CAPITOLUL 1.

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. MELIS" S.R.L. 1.1.

Istoric, profil, structură organizatorică

S.C. "Elis" S.R.L. este o firmă românească cu capital integral

românesc. Societatea a fost înfiinţată în anul 1991 şi înregistrată la Registrul
Comerţului din judeţul Alba, cod fiscal R5039370. S.C. "Elis" S.R.L. are
sediul în localitatea Petreşti, Str. Zorilor, Nr.l, judeţul Alba, cu spaţii de
depozitare şi producţie.
Obiectul de activitate al societăţii îl constituie producerea,
comercializarea şi montarea dalelor de pavaj.
Scopul societăţii este acela de a oferi produse şi servicii pe piaţa
materialelor de construcţii pentru amenajări, pavaje, printr-un sistem eficient
de motivare şi satisfacere a clienţilor, printr-un marketing modern şi adaptat
cerinţelor pieţei.
La început producerea dalelor se făcea cu utilaje artizanale de mică
productivitate. In strategia de dezvoltare societatea şi-a propus modernizarea
procesului de fabricaţie, creşterea producţiei, optimizarea consumurilor
specifice de materii prime şi materiale astfel încât să se obţină o calitate
competitivă a produselor. Pornind de la această strategie, în perioada 1995-
1997 societatea achiziţionează următoarele: linie de producţie dale de pavaj,
motostivuitoare, electrostivuitor, silozuri pentru depozitarea cimentului,
dozator de ciment şi o autobasculantă.
In anul 1998, datorita creşterii cererii, s-a achiziţionat a doua linie de
producţie dale de pavaj, un ifron, un autotractor cu semiremorcă şi o
semiremorcă pentru transportul cimentului în vrac. Tot în acelaşi an se începe
construcţia unei hale de producţie, cu suprafaţă mai mare, ale cărei lucrări se
finalizează în anul 1999.
In anul 2001 societatea achiziţionează o fabrică de betoane cu amestec
forţat, import Italia şi o instalaţie automată de fabricat dale de pavaj prin
vibropresare, produsă de firma „MASA" din Germania.
Datorită creşterii solicitărilor pentru dale de pavaj societatea va construi
în anul 2003 o noua hală de producţie şi va importa încă o instalaţie de
producere, iar în anul 2005 firma va construi şi o clădire de birouri în
apropierea halei.
Trecând prin toate fazele pieţei autohtone, compania a ajuns de la o
producţie de doar 17mp/zi până la 1500mp/zi cât produce astăzi, cu distribuţie
pe întreg teritoriul ţării (fig.l). O asemenea evoluţie a însemnat continuă
tehnologizare, perfecţionarea proceselor de lucru, diversificarea produselor şi
serviciilor, precum şi creşterea numărului de angajaţi la peste o sută.

Figura nr. 1 Judeţele în care S.C. Elis S.R.L a distribuit dale

de pavaj

Compania oferă clienţilor posibilitatea alegerii produselor dorite dintr-o

gamă variată de forme şi culori. Dalele şi bordurile comercializate asigură
exploatarea oricărui tip de spaţiu, cu trafic redus sau ridicat, cu valoare
estetică sau funcţională, cu necesităţi şi destinaţii variate. Pentru a completa
gama de dale şi borduri compania oferă şi alte produse ca: rigole, trepte,
stâlpi, tuburi de fântână sau garduri de beton. Pentru realizarea acestora
specialiştii firmei se îngrijesc de procurarea cimentului şi a celor mai bune
sorturi. Procesul tehnologic presupune încărcarea acestora în silozuri speciale
de unde staţia de prelucrare îşi preia singură cantităţile necesare cantităţile
necesare şi le introduce într-un malaxor unde se prepară betonul. Betonul gata
preparat se distribuie pe benzi în silozurile maşinilor de dale. Aici betonul
cade în matriţe unde dalele sunt obţinute prin vibropresare. Pentru realizarea
modelelor colorate se folosesc oxizi de fier. Produsele astfel obţinute se
depozitează timp de 20 de zile până când betonul ajunge Ia maturitate. Dalele
au proprietăţi în funcţie de destinaţie. Astfel, pentru trafic uşor de maşini până
la 5 tone se pot folosi dale de 6 cm grosime, iar pentru un trafic mai greu cu
maşini până la 20 de tone sunt recomandate dale de 8 cm grosime.
In prezent societatea deţine utilaje performante pentru obţinerea unor
pavaje de înaltă calitate, asigurând şi punerea lor în operă cu ajutorul
personalului care are la bază o calificare înaltă şi experienţă bogată. La cerere
societatea poate asigura distribuţia produselor cu mijloace de transport
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C.TLIS" S.R.L.

specializate. De asemenea, societatea asigură şi servicii de consultanţă, acestea

presupunând în primul rând oferirea celor mai fiabile soluţii în funcţie de
parametrii de destinaţie şi utilitate ai terenului. în acest sens sunt recomandate
dale de forme şi grosimi corespunzătoare diferitelor tipuri de teren, de trafic
sau de solicitare. Recomandările privesc totodată fundaţia necesară, mai solidă
sau superficială, în funcţie de teren şi trafic, tipuri de borduri, spaţii de
îmbinare etc. Consultanţa înseamnă mai mult decât recomandări tehnice,
oferindu-se soluţii de montare care adaugă valoare estetică amenajărilor
solicitate.
Toate aceste dotări şi servicii vin în întâmpinarea cerinţelor
beneficiarilor şi ajută la o servire promptă a clienţilor.

S.C. Elis S.R.L. consideră că cea mai importantă resursă a sa sunt

oamenii, drept pentru care grija faţă de aceştia este în continuă creştere. A
administra eficient o afacere şi a face ca fiecare dintre salariaţi să se simtă parte
a unei singure familii constituie provocarea de fiecare zi a companiei.
La baza succesului S.C. Elis S.R.L. stă ambiţia. Altfel spus Elis
reprezintă suma ambiţiilor sale: ambiţia de a produce eficient într-un mediu
din ce în ce mai concurenţial, ambiţia de a deţine cea mai pregătită şi
motivată forţă de muncă şi ambiţia de a fi etalonul de profesionalism al
companiilor româneşti
Şansele reuşitei în afaceri, de către societate sunt considerabil sporite şi
în acelaşi timp, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată
scopului fixat, concordată cu natura şi amploarea activităţii desfăşurate, cu
posibilitatea adaptării la mediu.
Organizarea, funcţie importantă a managementului, este procesul de
identificare şi structurare a resurselor umane, fizice şi financiare în forma cea
mai adecvată atingerii scopului propus.
Organizaţia poate fi abordată sub două aspecte : unul formal şi altul
informai . Termenul de organizaţie în sens formal şi informai a fost utilizat
pentru prima oară de către CJ. Barnard. Ce doreşte să fie şi să facă organizaţia
rezultă din aspectul ei formal. Modul în care realizează ceea ce îşi propune
depinde de aspectul informai, mai exact de uşurinţa şi precizia cu care circulă
informaţia de la nivele ierarhice superioare până la baza structurală a
societăţii. Acestea sunt reflectate de structura organizatorică sau mai analitic,
de elemente ca: organigrame, unităţi de muncă, descrieri ale posturilor şi
funcţiilor liniei de autoritate.
Aspectul informai al organizaţiei este de o mare importanţă, îndeosebi
pentru manageri. El constă în interacţiunile sociale şi personale din cadrul
organizaţiei. Organizarea informală a firmei este alcătuită din: grupuri
informale, legături informale între salariaţi, autoritatea informală, atitudinile

1 Ceauşu, F. - Enciclopedie managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1999.

 iTm^m.1 ^^».VIL<I*ma-u. i m «^jktf ^m^gw%*«—*»<«h.i-^^-4tm v j.Ti.m i u X~J/~%. k}»V^# Jli.LiI.O~ ' i3*J\.*JLj«

şi sistemele de valori. Funcţionarea organizării informale, dar şi apariţia sa

este generată de o serie de factori: interese şi preocupări comune,
nemulţumirea resimţită în comun faţă de superiori, aspiraţii diferite funcţii.
Atributele conducerii sunt eforturi de gândire şi acţiune raţională,
specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de descifrare
a evenimentelor viitoare de pregătire şi organizare a mijloacelor existente, de
cunoaştere şi influenţare a oamenilor, în scopul realizării unităţii de acţiune în
vederea dinamizării proceselor din întreprindere, în funcţie de obiectivele
urmărite.1 Procesul de conducere al S.C. Elis S.R.L. se bazează pe următoarele
atribute:
- atributul de prevedere se realizează printr-un ansamblu de eforturi de
gândire şi acţiune ale conducerii, metode efectuate, în scopul de a detecta
problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a
pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea (reglarea) secţiunii pe măsura
realizării ei. Acţiunile integrate în atributul de prevedere pot fi grupate în două
categorii: predicţie şi decizie.
- atributul de organizare - un cadru organizatoric eficient se realizează prin
următoarele elemente :
- structura de organizare funcţională de producţie şi concepţie
- sistemul informaţional
*
- sistemul de relaţii cu mediul
- sistemul de distribuire a autorităţii (delegarea de autoritate)
- atributul de control-evaluare constă în verificarea permanentă şi completă
a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu programele fixate,
în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste programe şi indicarea
măsurilor corective ce se impun pentru înlăturarea lor. Controlul este strâns
legat de decizie, corectând decizia anterioară şi pregătind pe cele următoare.
Se verifică astfel eficacitatea modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a
deciziilor, se constată succesele tehnico-productive şi economico-financiare şi
se sesizează la timp neajunsurile apărute.
îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul
întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor
funcţiunilor sale, bineînţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de
dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.
In concordanţă cu teoria managementului S.C. Elis S.R.L. are ca şi
funcţiuni următoarele:
5. cercetare-dezvoltare;
6. comercială;
7. producţie;
8. financiar-contabilă;

^ Ceuşu, F. - Enciclopedie managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1999 Pop Ioan S. - Bazele
managementului, Universitatea Creştina „Dimitrie Cantemir", Cluj Napoca, 1997
 E) personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul
activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în
noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.^
Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a
firmei la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de
necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii.
Un obiectiv important al întreprinderii, dar specific în primul rând
acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi
de energie.
între principalele activităţi pot fi enumerate:
9. cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea
progresului tehnic
10.investiţii şi construcţii
11.organizarea producţiei şi a muncii
Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază,
auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul
fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul
întreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie
raţiunea funcţionării întreprinderii; de aceea există tendinţa identificării acestei
funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere
la obiectivul de bază al întreprinderii.
Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al
ponderii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în
principal, următoarele activităţi:
a) fabricaţia sau exploatarea
12.controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi
subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al
produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor
prevăzute în documentaţia tehnică;
13.întreţinerea şi repararea utilajelor
d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna
desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul
ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor,
serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. Această funcţiune
cuprinde trei activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod
complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării
neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie;

8
 b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor,
precum şi încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de
producţie în sfera circulaţiei;
c) marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea
necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre
satisfacerea acestor necesităţi.
Funcţiunea fînanciar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin
care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor
financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie
valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii.
între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:
14.activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea
raţională a mijloacelor financiare necesare firmei;
15.activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în
expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.
Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în
cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi
dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la
planificarea, recrutarea, selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi
protecţia personalului. In manifestarea acestei funcţiuni, conducerea S.C. Elis
S.R.L. trebuie să asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de
realizat, având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun
colectivitatea din unitatea economică.
X 1

In prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au

fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea
diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
întreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de
desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare al
funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul lor, la
asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea
manifestării lor.
Având la bază aceste funcţiuni se realizează forma de organizare a
firmei de tip ierarhic şi de stat major. Acest tip de organizare întruneşte
avantajele a două tipuri care i-au precedat existenţa: organizarea funcţională şi
organizarea ierarhică.
Organizarea ierarhică2 presupune transmiterea autorităţii de sus în jos,
in linie directă. Fluxul autorităţii se poate reprezenta printr-o linie neîntreruptă

5/lQQfi°a8ă'Categoria de ^tiune a întreprinderii în teoria şi practica organizării, Revista Economică nr.

Nicolescu, O., Verboncu, F. - management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

r^T^^Ti^rarîa angajat. Fiecare departament situat la acelaşi nivel â
autoritate reprezintă o unitate completă, independentă şi autonomă.
Contactele dintre departamente se stabilesc prin intermediul conducătorului
t hnic fiecare maistru fiind responsabil pentru totalitatea activităţilor din
CPa Avantaje: delimitarea cu precizie a autorităţii şi responsabilităţii
ermite stabilirea cu precizie a îndeplinirii sau neândeplinirii sarcinilor;
disciplina şi controlul se asigură uşor datorită simplităţii sistemului de
organizare ierarhică; se elimină în mare măsură birocraţia.
Dezavantaje: eficienţa scăzută a activităţii din cauza lipsei de
specializare a maiştrilor, cărora li se pretinde o gamă prea largă de activităţi şi
o atenţie personală specială pentru supravegherea angajaţilor; lipsa maistrului
dezorganizează activitatea datorită responsabilităţilor sale prea largi şi
complexe; se pune accent prea mare pe calificarea şi cunoştinţele angajaţilor.
Organizarea funcţională repartizează activităţile de conducere astfel
încât între fiecare şef să aibă de îndeplinit un număr minim posibil de funcţii,
fiind astfel în măsură să devină specialist în domeniul în domeniul său.
Avantaje: specializarea creează condiţii pentru eficienţă sporită a
conducerii; oamenii cu aptitudini pentru supravegherea procesului muncii
sunt uşor de instruit pentru anumite sarcini restrânse; angajaţii beneficiază de
asistenţă specializată şi calificată.
Dezavantaje: disciplina, controlul şi coordonarea sunt greu de realizat;
sferele autorităţii au tendinţa să se suprapună şi se ajunge la neînţelegeri, în
dauna procesului de muncă; greutăţile în localizarea şi stabilirea
responsabilităţilor pentru rezultate slabe duc la scăderea moralului.
Organizarea ierarhic-funcţională de stat major, forma de organizare a S.C.
Elis S.R.L. combină cele mai bune caracteristici ale celor două tipuri de
organizare, care nu mai există nicăieri în stare „pură". Valoarea acestei forme
de organizare constă în faptul că menţine controlul prin delegarea precisă a
autorităţii, păstrând indivizibilă responsabilitatea şi, în acelaşi timp, realizează
operaţională prin specializare.
Principiul responsabilităţii indivizibile este menţinut pe baza fluxului
direct al autorităţii de sus în jos. Fiecare supraveghetor ierarhic controlează
direct omul subordonat şi este răspunzător pentru activităţile de producţie
respective. Totuşi, el nu îndeplineşte aceleaşi sarcini ca şi în cazul formei de
organizare ierarhică. Compartimentele funcţionale şi funcţiile de stat major
iconaucerea personalului, contabilitate, întreţinere, programarea producţiei,
controlul) sunt organizate în aşa fel încât pot să acţioneze pe linia ierarhică a
setV "i °at !î Pnn întreaSa structură organizatorică. Specialiştii din cadrul ierarh" ~
nU • dispoziîU direct angajaţilor. Astfel, persoanele cu funcţie „ ^!Cf *? autontate şi
erv
responsabilitate pentru executarea operaţiunilor, iar
1116 dePartamentale, funcţionale acordă asistenţă tehnică specializată,
^^^^^T^^Tltruct^ interna a fiecărui serviciu departamental este, totuşi
de regulă, elaborata pe baza ierarhica^
P ^ctura organizatorică poate fi considerată ca fund scheletul
«nanismului care este întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fund
dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care
dispune într-o anumită etapă.
Structura organizatorică este definita ca fiind ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa
fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor
Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte:
structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau
operaţională.
Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se
regăsesc elementele primare şi anume: postul, funcţia, compartimentul,
nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui
membru al întreprinderii.
Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite
sarcini şi atribuţii. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite
sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii.
Examinate după natura componentelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,
posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de
conducere şi posturi sau funcţii de execuţie.
c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un
număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod
permanent anumite activităţi precis determinate.
După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot
- de comandă;
- de stat major;
- de execuţie.
activtoSTPW*rî1' * comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfăşoară în întreprindere
elementek!?nfWe"ft'/ * *** "•*» Uşoară activităţi de pregătire a de™dă
^ Pr°CeSUlui de luare a deciziilor de către compartimentul
Practică?dSorZte dlTCUţie desf8ş0ară »
compartimentele ***
de comandă.
de transpunere în oecizmor luate de
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C'ELIS" S.R.L.

Fiecare compartiment de comandă poate fi la rândul său compartiment

de execuţie în raport de nivelul ierarhic la care se raportează şi invers.
' După modul de exercitare a autorităţii, compartimentele pot fi ierarhice
si funcţionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra
activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice
inferioare. De exemplu, contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei,
dar are autoritate asupra activităţii economico-fmanciare ce se desfăşoară în
acea secţie. •. . .
d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesiva ţaţa de organul
superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente
situate pe aceeaşi linie ierarhică. De exemplu, la S.C. Elis S.R.L. , directorul
economic, directorul general, reprezentantul de vânzări şi şeful de montaj sunt
situaţi pe acelaşi nivel ierarhic, după administratorul societăţii. Din
organigrama S.C. Elis S.R.L. rezultă următoarea distribuţie (anexa nr.l):
Nivelul I - ocupat de administrator
Nivelul II - se regăsesc: directorul economic, directorul general, reprezentantul
de vânzări şi şeful de montaj, toţi fiind subordonaţi administratorului
Nivelul III - pe acest nivel se regăsesc şefii de secţii, şefii de birouri
Nivelul IV - acest nivel este ocupat de şefii de ateliere şi depozite.

1.2. Firma S.C. Elis S.R.L. ca sistem şi subsistemul resurselor umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor

din structura organizaţiei cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea
necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea,
salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea, precum şi activităţi cu
caracter social.
Analiza firmei ca sistem1 pune în evidenţă funcţia de personal şi
subsistemul resurselor umane, precum şi relaţiile acestuia cu toate celelalte
subsisteme (figura nr.2).
Realizarea obiectivelor este condiţionată de existenţa unui echilibru
intre performanţele şi cerinţele subsistemelor tehnice, pe de o parte, şi
performanţele şi caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă
parte. Z
Studuri relaţiilor pe care le implică existenţa subsistemului resurselor
umane are în vedere relaţiile dintre subsistemul resurselor şi celelalte
subsisteme (a) şi relaţiile din cadrul subsistemului resurselor umane (b). «**
t T
1 escrîerea relaţ"lor de tipul (a) exprimă cerinţele subsistemelor tehnice
2^e-Cate^,SUbsistemul resurselor um*ne (descrierea posturilor) şi eiermina modul de
răspuns optim (maximă compatibilitate) a factorului
Mihuleac,Emil- Bazele managementului, Bucureşti, 1993
 ^^TT^cţie). Relaţiile de tip (b) se definesc, in plan Lanizatoric în cadrul
relaţiilor structurate ierarhic (vertical) şi de colaborare fs^ucturate
orizontal).Aceste relaţii sunt specifice subsistemului resurselor umane prin
comunicare, motivare, dezvoltarea camerelor, conducerea conflictelor şi altele,
în măsură să stimuleze comportamentul participativ al factorului uman în
procesul muncii.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele
caracteristici proprii:
- Caracteristici dimensionale, care includ mărimea sau extmderea
subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de
calificare, structura aptitudinală, structura atitudianlă şi costul pentru
construcţia iniţială a subsistemului;
- Caracteristici funcţionale, care vizează productivitatea, fiabilitatea,
calitatea, fluctuaţia şi gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile
pentru funcţiunea, întreţinerea şi dezvoltarea sistemului).

Etapele realizării subsistemului resurselor umane

La proiectarea firmei, o problemă fundamentală constă în a asigura
condiţiile pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere că
aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea
orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanţei celorlalte
subsisteme din componenţa firmei.
Plecându-se de la profilul şi structura de producţie a firmei,
managementul resurselor umane se orientează către plasarea omului în sistem,
astfel încât să fie optim utilizat. Managementul resurselor umane vizează
deopotrivă cerinţele factorului uman, determinate de caracteristicile psihologice,
cât şi cerinţele generate de producţie, de posibilităţile tehnice şi tehnologice.
Funcţia de personal cuprinde toate activităţile orientate spre foctorul uman
având drept obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea
optimă, întreţinerea corespunzătoare în funcţiune şi dezvoltarea subsistemului
resurselor umane.
Conceperea sistemului este strâns legată de obiectivele firmei şi se
bazează pe colaborare strategică, din perspectiva generalizării resurselor
umane, constând în: analiza sarcinilor de producţie; determinarea
tehnologiilor; identificarea cerinţelor I orientate către performanţele
individuale; stabilirea sistemelor tehnice; determinarea modului de operare a
subsistemelor.
Proiectarea sistemului - plecând de la concepţia şi principiile care vor
gnyenia subsistemul resurselor umane, proiectarea sistemului constă în:
7ZT^ Sarc"u!or «iale (Pnn descrierea şi analiza posturilor); gruparea
2fr ^sternului în substructuri automate şi subsistemul om-maş.nă;
caSvf ^T 01 de muncă Pentru operaţiuni normale; determinarea cantitativa şi
calitativă a subsistemului resurselor umane; determinarea
 Activitatea de informatică şi comunicaţii a S.C. Elis S.R.L. se
desfăşoară prin: 1. RTC sucursala Alba Iulia cu atribuţii privind:
- proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea şi implementarea de
produse informatice
- mentenanţă şi asistenţă tehnică pentru produsele proprii sau prelucrate
- gestionează şi dezvoltă reţeaua de calculatoare a S.C. Elis S.R.L.
furnizând servicii specifice (e-mail, fttp, web)
- instalează, depanează şi execută up-gradarea echipamentelor din
dotarea societăţii
- elaborează studii şi proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea
corespunzătoare a sediului S.C. Elis S.R.L., pregătirea personalului din
informatică şi a personalului utilizator.
16.Servicii proprii de informatică
17.Resurse:
- servere (Bull Express, IBM-AS400, SUN, COMPAQ)
- calculatoare PC
- imprimante, scanere, digitizoare, alte periferice
- routere, modemuri, bridge-uri, hub-uri şi alte echipamente necesare
conectării calculatoarelor în reţea.
4. Aplicaţii informatice:
- producţie
- transport şi montare
- geologie
- financiar-contabilitate - costuri
- resurse umane şi salarizare
- prognoză, planificare şi urmărirea indicatorilor specifici
- aprovizionare - desfacere - stocuri.
Determinarea eficientei economice a unui sistem informaţional modern
9 9

este dificilă datorită faptului că efectul imediat este greu de stabilit, iar efectul
pozitiv se concretizează atât în creşterea calităţii informaţiei, cât şi a calităţii
procesului decizional.
Sistemul informaţional economic este baza sistemului managerial cu un
impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii şi eficienţei economice,
având drept scop prelucrarea informaţiilor existente în vederea satisfacerii
unor obiective stabilite de conducerea firmei. Un sistem informaţional
economic bine organizat trebuie să cuprindă în indicatori cât mai multe
caracteristici, toate laturile activităţii unui agent economic.
MBMM^HB
 3.se efectuează înscriereacandidamw" A—===~= ^—^—_____________
Viorel, Pasca Gheorghe şi Voica Iuliana a°eŞtla flind în număr de 3: Stanciu 4.se
stabilesc criteriile după care se va f
mai importantă; criteriile pot fi oricât de ^ ec*ia; această etapă este cea
fie independente; aceste criterii treb^mer°ase' dar obligatoriu trebuie să
candidaţilor, pentru ca în curriculum \hL T^*** j* fle comunicate
criterii; dacă nu se va face acest lucru atanri 1 "T^ datd°r cerute de
va colecta datele necesare mod^S^c^^^^ * S!2
date de concurenţi, se va verifica SffiSfi 5 â "" *"* *"
5.în acest caz s-au ales pentru departajare următoarele criterii-
- vârstă;
- vechimea în serviciu;
- vechimea în specialitate;
- vechimea în unitatea respectivă;
- studiile de specialitate sau aprofundate;
- situaţia familială (căsătorit, copii);
- situaţia materială (casă, maşină proprie etc);
- distanţa de la locuinţă la sediul societăţii;
- vicii (fără, afemeiat, beţiv, chiulangiu etc);
- pretenţii de la unitate.
Toate aceste date privesc numai persoana care candidează. Nu se ţine
seama de rude, de familie etc. Lista nu este limitată.
6. se întocmeşte tabelul decizional: Tabelul nr. 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vârsta Ve- Ve- Studii Situaţie Situa- Distanţa Vicii Solici-
(ani) Vechime ţie de tări
chime A
chime famili-
A
in
A
ală mate- locuinţă
in ser- m
rială
viciu spe- unitate
cialitate

35 10 6 0 Studii Necăsătorit Casă, 1 km Fără Min.500

economice Căsătorit, 2 maşină euro
~lo Superioare copii
Casă, lkm Fără Min.
7 7 0

Necăsătorită Casă 1 km Fără

0 0 0
 ANEXE

Anexa
1
ORGANIGRAMA S.C. ELIS S.R.L.
 W2> Vlăsceanu, M. ^n^h^wT" . —====—^ ^^^^^^^^^™
Bucureşti, 1993; lh °l0gla OI ^^^7^^^^-^^
23. *** - Legea nr 13/1991 nr: • A
oficial al României", partea?, SSTTXi ?*"** de "■■"* •**"*«*
în '.Monitorul oficial al RomE^wXstoî * munca' rePublicată
25. *** - Legea privind contrsrtni A„ ' '
României, nr.244/I, nr. 244,13 09J9937 '
gement Moni torul oficial al
RLMei,"nr1S\5i?n0,99if1' ^ sindicate1^ Monitorul oficial al 2002?* " RCViSta

"TribUna E«>nomică"> Bucureşti, colectia pe anii 2000-

S02T* " Peri°diCUl "AdeVăml Economic"' MM colecţia pe anii 1995-
18. www.elis.ro

19. www.markmedia.ro
20. www.academiaonline.ro
21. www.resurseumane.ro
22. www.hr-romania.ro

23. www.afacereamea.ro
35.www.cariereonJine.ro
36. www.totalschool.ro
37.www.resursepro.com
24. www.e-resurseumane.ro

25. www.ghid
^______________________ . Tabelul nr. f ţ»^.
■fipyl I Domeniul Obiective *——-222

diag- I
nostic -

" ' 8 - zzzEradui de "ca;r^=3

9. este o întreprindere energofagâ?
10. care sunt limitele şi nivelul poluării? are carart
strategic pentru economia naţionali?

II. Situaţia juridică 11. statutul şi regulamentul de organizare şi funcţiona

26.legalitatea mijloacelor fixe închiriate, date cu chiriei
sau în locaţie de gestiune; I
27.situaţia juridică a terenului;
28.situaţia juridică a concesiunilor;
29.este sau nu societatea asigurată contra riscurilor
(calamităţi naturale, furt etc);
30.organismele colective de lucru sunt constituite
conform legii;
17. care este întinderea juridică a litigiilor şi arbitrajelor,
g
III. Starea şi perspectivele 18. domeniul este în recesiune, stagnare sau dezvoltare?
domeniului în care firma 19. care este rolul domeniului în restructurarea
o îşi desfăşoară activitatea economiei naţionale?
° 20. domeniul este mare consumator de energie?
o I 21. ce rol are domeniul în generarea şi promovarea
w progresului tehnic?
« 22. domeniul are un rol important în satisfacerea cerem
° de consum a populaţiei?
B 23. care este dependenţa domeniului faţă de import şi
« resursele deficitare?
24. contribuţia domeniului la realizarea exportata, este
mare sau mică? ) ■ ■ ' ■ _________
■ £ '.:„
IV. Starea potenţialului 25. exista deficit sau surplus de personal?
31.personalul are calificarea necesara
32.personalul este -at ătoare?
33.structura personalului este core p>
34.cazurile de indisciplina sunt frecvente
întâmplătoare?
35.cunieste^ "ST
V. Surea potenţiajului 31. -^J^JS~*
tehnic 5i tehnolog. 32. «^nJtoare?
33 care este gradul de uzura? ^ _J
, ^
o
36.care este nivelul tehnic şi tehnologic?
37.care este flexibilitatea utilajelor?
38.există posibilităţi de modernizare a utilajelor?
39.cum sunt utilizate maşinile fi capacităţile de produ<
VI. Starea potenţialului 40.care este adevărata piaţă a produselor întreprinderii?
comercial 41.dimensiunea pieţii este mare, mijlocie sau mică?
42.tendinţa pieţei este de creştere, stagnare sau
descreştere?
43.care este poziţia produselor întreprinderii pe
segmentele de piaţă?
44.poziţia produselor pe segmente de piaţă se
consolidează sau se depreciază?
45.are firma beneficiari strategici şi tradiţionali?
46.care este dispersia beneficiarilor?
47.care sunt principalii concurenţi şi ce potenţial au

6 are este nivelul preţurilor în raport cu

o 48 concurenţa?
e
49 ilitatea produselor în raport cu concurenţa;
o 50 alitatca service-ului practicat;
o 51 tetele externe sunt accesibile pentru produsele
57 firmei?
eţeaua de distribuţie este adecvată?
Jxistă surse de aprovizionare cu materii
prime?
o 48.care este concentrarea şi dispersia furnizorilor?
<a
49.materiile prime utilizate de firmă sunt
deficitare?
50.există înlocuitori pentru materiile prime?
VII. Starea potenţialului de 51.baza materială este asigurată?
cercetare-dezvoltare 52.baza informaţională este cea corespunzătoare?
53.care este ponderea costurilor cu cercetarea
-dezvoltarea în costurile totale?
54.calitatea organizării activităţii de
cercetare-dezvoltare;
55.ponderea personalului din cercetare-dezvoltare în
total personal?
56.numărul de brevete, invenţii şi inovaţii şi tendinţa
acestora;
57.ponderea produselor noi în concepţie proprie?
58.ponderea produselor modernizate asimilate;
59.ponderea tehnologiilor noi în concepţie proprie;
60.ponderea tehnologiilor modernizate asimilate;
61.eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare.
62.care sunt factorii ce au influenţat pozitiv sau negativ eficienta?
 I diag- I ________________

f-~3 " "" 68. care este profitabilitatea capitalului propriu? ""
69. care este tendinţa profitabilităţii capitalului oro I
fi 70. care este profitabilitatea capitalului total?
e______________ 71. care este tendinţa profitabilităţii capitalului total?
0 VIII. Managementul şi 72. personalitatea managerului? "
JJ organizarea 73. coeziunea echipei de conducere?
74. calitatea organigramei?
.2 75 Sradul de acoperire a posturilor cu personal calificat1)

~ 76. relaţiile cu sindicatul?

o 77. atitudinea faţă de privatizare?
e 78. gradul de organizare a producţiei, gradul de organi
m zare a muncii şi gradul de organizare a conducerii?
79. eficienţa echipei de conducere?
Q | 80- elaborarea şi urmărirea planului de afaceri?
63.întreprinderea îşi plăteşte la timp datoriile curente?
64.care este capacitatea de plată rapidă şi foarte rapidă?
65.care este capacitatea de plată a datoriilor pe termen u
mediu şi lung?
66.care este gradul de acoperire a datoriilor?
o 85. care este ponderea activelor circulante în total active?
e 86. care este ponderea stocurilor în activele circulante?
67.care este ponderea stocurilor de produse finite în —
stocuri?
68.care este tendinţa ponderii mijloacelor circulante?
""* dar a
stocurilor?
* 89. care este ponderea capitalului propriu în capitalului
permanent? dar tendinţa acestei ponderi?
Z 90. care este tendinţa lichidităţii? dar a solvabilităţii?
o 91. există fondul de rulment necesar pentru desfăşurarea
normali a activităţii?
« 92. care este evoluţia trezoreriei/
93. în cât timp îşi plăteşte firma furnizorii?
Q 94. în cât timp îşi încasează întreprinderea facturile.
69.care este viteza de rotaţie a stocurilor?
70.care este rentabilitatea financiară a »WP^ '
; ~___________________97. rentabilitatea este în creştere, stagnare sau descreşte^
~^ 98. întreprinderea are elaborată ^^^^f^ncipii
3| 99. grupurile de muncă sunt constituite după principi
gZ ştiinţifice?
c 5. 100. personalul este motivat?
.2 •= 101. care sunt condiţiile de lucru?
Q| 102. care este gradul de poluare? _____________I
■■—.....................——A—I.H.H................................................. .!■■■!» —I-I ■■■■- .1 ■ ■■................■ ".II—.M I! ■. M. '» ' '■"
 Tabelul nr. 1 (continuări
C )nif*ctiv#*

71.care este poziţia pe piaţă a întreprinderii?

72.care este puterea de negociere a întreprinderii?
73.care este puterea inovatoare a întreprinderii?
74.care este poziţia întreprinderii în raport cu
concurenţa din punct de vedere al eficienţei?
75.performanţele şi dezvoltarea managerilor în rapo
cu concurenţa?
76.performanţele şi atitudinile salariaţilor în raport |
concurenţa?
77.responsabilitatea publică a întreprinderii?
78.există un plan strategic elaborat? acesta este di fui
şi însuşit de cei responsabili?
IU. planul strategic este detaliat până la nivelul
unităţilor strategice de business?
79.misiunea firmei este formulată clar?
80.este evaluată poziţia concurenţială ale întreprinder
81.sunt cunoscute avantajele concurenţiale ale
întreprinderii?
82.obiectivele strategice sunt formulate clar? sunt e
în concordanţă cu potenţialul întreprinderii?
83.opţiunile strategice sunt bine fundamentale?
84.există o concordanţă între strategiile promovate j
întreprinderi şi cele adecvate obiectivelor propuşi
85.se efectuează controlul aplicării strategiilor.

86.sunt evidenţiate punctele tari şi slabe?

120. la ce riscuri este supusă întreprinderea?

1.2. PERSPECTIVE DE
ABORDARE A
DIAGNOSTICULUI
ÎNTREPRINDERII
 nostic
J>_________1 | ' " " .1
87.care este poziţia pe piaţa a întreprinderii?
I
88.care este puterea de negociereîntreprind
a . '"*
89.care este puterea inovatoareîntreprinderii''
a o
J06. care este poziţia întreprinderii în raport cu

TL concurenţa din punct de vedere al efirimt,..?

v 10/. performan ţ ele şi dezvoltarea managerilor la raport
~ cu concurenta?
108, performantele ai atitudinile diiniiiL, ,*« „. _,
_ «u»uuinnc salariaţilor tn raport cu
W Vrana*» UI v 111 «i
M
109. responsabilitatea publiciîntreprinderii?
a
~ 110. exiş ti un plan strategic elaborat? acesta este difuzat
I
o si Insuştt de cei responsabili?
*•■* filmul v t f i l ^ î » i r * ă»m»m Aă*tmtim» ■kl.I I „ —:._________i. i
' * ' P«*nui strategic este detaliat pani la nivelul
M imitaţilor strategice de business?
° 112. misiunea firmei cMc formulată clar-
^ III. este evalua
ţi poziţia concurent ia lă ale întreprinderii
« 114. sunt cunoscute avantajele concurcnţialc ale

a .i n , r e p r , n''d cym strategice

, 90.obiectivele ?4 1
sunt formulate clar? sunt ele tn
concordanţi ca potenţialul întreprinderii?
91.opţiunile strategice anat bine fundamentale?
promovate uc
întreprinderi şt cele adecvate obiectivelor propuse. 118. se
efectucazi controlul aplicării strategiilor.

.8 119. sunt evidenţiate punctele tari şi slabe?

f&^% ________ 120. la ce riscuri este supu
şi întreprinderea?
^nT,aHI,l,"IMa,,nMa*anin,>*l<IIMIMM|M«aH^
CONCLUZII

92.Dacă 5 < 25, întreprinderea se găseşte în stare critică (faliment iminent)

93.Dacă 45 > 5 > 25 întreprinderea se găseşte în zona "atenţie probleme".
Perspectivele sunt nesigure fiind posibilă atât redresare cât şi
falimentare
94.Dacă 75 > 5 > 45 starea întreprinderii este bună existând toate pre-
misele pentru o dezvoltare viitoare profitabilă
95.Dacă $ > 75 întreprinderea este viabilă în medii concurenţiale foarte
puternice
96.în atenţia analistului trebuie să stea criteriile deplasate spre stânga.
97.Criteriile care au coeficienţi de importanţă mari trebuie urmărite cu atenţie
deoarece o deplasare a lor spre stânga agravează starea întreprinderii
io CONCLUZIE: Deşi întreprinderea dispune de o poziţie strategică bună nu
^ valorifică acest avantaj. Nu este preocupată de folosirea metodelor moderne pentru
I planificarea strategică cu identificarea avantajelor concurenţiale şi alegerea
opţiunilor strategice adecvate.
 Trebuie trecut de la modul economic de gândire la modul socialambiental
de gândire (figura nr. 50). In acest de-al doilea caz trebuie acceptate unele
axiome:
- business-urile nu sunt exact numai instrumente economice. Activităţile lor
au semnificative aspecte sociale; profitul singur nu prezintă unicul
indicator al performanţei sociale ci trebuie acceptaţi indicatori specifici,
de natură socială.
- multe întreprinderi antrenează resurse naturale şi umane enorme şi, ca
atare, ele ar trebui să fie canalizate în activităţi înrudite cu bunăstarea
socială.
Tabelul nr. 47
Tehnocentrică Ecocentrică
Extrema "Cornului Acomodantă Comunitaristă Profund ecologică
abundenţei**
1. Poziţie în 1. Poziţie în 1. Poziţie în l. Poziţie extremă
favoarea exploa- favoarea conser- favoarea prezer- în favoarea
tării resurselor şi vării resurselor şi vării resurselor; prezervării;
orientată către a gestionării 2. Sunt invocate 2. Un sistem
creşterea econo- raţionale; restricţiile economic care să
mică; 2. Se remarcă macroambientale utilizeze la
2. Etica creşterii faptul că, nu este pentru creşterea minimum
economice în posibilă substi- economică în resursele (bazat
termeni de tuţia la infinit a relaţie cu limitele pe dezindustria-
3. Maximizarea resurselor, dar fizice sociale; lizare şi o
PUBr creşterea econo- 3. Pentru sustema- agricultură care
4. Ipostaza că mică "susteni- bilitatea dezvol- utilizează
mecanismele de bilă" constituie o tării este necesar substanţele
piaţă liberă sau alternativă un sistem organice);
planificarea realizabilă dacă socio-economic 3. Acceptarea
(conform ideolo- sunt respectate descentralizat; bioeticii (deci o
giei politice unele reguli de 4. Valoarea instru- gândire etică
dominantă) gestiune a mentală dar şi netradiţională,
împreuna cu
A u

resurselor (de valoare intrinsecă care atribuie

inovaţia tehno- exemplu, pentru a naturii (natura drepturi sau
logică asigură resursele regene- are valoare interese morale
posibilitatea
rabile o gestiune independentă de la speciile vii
infinite, ceea ce în termeni de utilizarea pe care diferite de om)
este în măsură să produs "suste- i-o dau oamenii) 4. Valoare intrin-
reducă raritatea nibil**; secă a naturii
i resurselor pe 4. Valoarea instru-
termen lung; mentală a naturii
5. Valoarea instru-
mentală a naturii
(în sensul de
valoare atribuită
de oameni)

- 233 -
CAPITOLUL 6.

DIAGNOSTICUL SOCIAL ŞI ECOLOGIC AL

ÎNTREPRINDERII

p-«i în nrezent aspectele economice şi financiare au avut un rol hotărâtor , ii în

general în analizele făcute, neglijându-se aspectele " Ti^i^c^d^ în mod eronat
că natura, în complexitatea ei, IZ^ ;bS—eze orice factori perturbatori, rară a fi
afectatăprea mult. Cercetările ecologice ne arată clar că o serie de factori au dus
mediul intr-o stare de dezechilibru care greu mai poate fi controlată. De aceea, se
impune o reevaluare a tuturor problemelor economice din perspectiva socialului
şi ecologicului, acordarea unei mai mari atenţii dezvoltării paradigmei
ambientaliste.
David W. Pearce şi R. Kerry Turner, doi economişti consacraţi în studiul
interrrelaţiilor dezvoltare economică - mediu ambiant au identificat patru opinii
fundamentale în cadrul paradigmei ambientale1, potrivit tabelului nr. 47.
Economia mediului este, într-un anume sens, o reacţie la paradigma tradiţio-
nală a creşterii economice, care rămâne optimistă vis-a-vis de teza "rarităţii ricar-
diene" pe motivul că tehnologia şi procesele de compensare pe piaţă vor contra-
balansa această limită naturală. în opoziţie cu aceasta, ecocentrişti susţin că o
creştere pe termen lung este nerealizabilă propunând teza "creşterii zero" şi
orientarea spre comunităţi bioeconomice bazate pe o agricultură organică.
Desigur, amândouă punctele de vedere mi se par extremiste, ca întotdeauna
adevărul se află pe undeva pe la mijloc. Din punct de vedere conceptual, trebuie
sublimat că dezvoltarea economică durabilă nu este posibilă iară acceptarea unor
restricţii ambientale:

iWÎ^SrXnSSpafectează fi,ncriile
mediu,ui 4flsă
- rata ^SlSţ^Ş^^ * k « * "* - 4 - «■*
cel puttotoSui u^ăriflor6; S ^^ substituirea curselor neregenerabile,
lucru este un 'Cepm'vLra"^6 m°del **"*$ ("U "nUl ,iniar) ÎD CaK 0riCe
' D* Pearce. Economic* of Natural o
De"votr ™* WheUheaf. 1989 (du^Tr ""x 5f Emi«»»™'«, Hemel Hempstead, ^voltare intre
doua moduri de gândtre e, TnbUna Econ°""<* «r. 50/1994 p. 39;

gândire, economic şi ambientalist).

Analiza Mediului extern_______________ «7

în acest sens, mediul extern firmei trebuie cunoscut în detaliu.

Analiza PEST presupune analiza mediului extern firmei prin prisma
a patru categorii de factori de influenţă.
Aceste elemente, sau factori de influenţă, sunt clasificate pe baza
naturii influenţei specifice exercitate asupra organizaţiei în următoarele
categorii, constituite ca medii specifice:
a Factorii Politico-legaii, ce formează mediulpolitico-legal o
Factorii Economici, ce formează mediul economic a Factorii
Socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural a Factorii
Tehnologici, ce formează mediul tehnologic

în cadrul analizei PEST, firma este considerată a fi un element

component al unui sistem - mediul extern.
în figura 2.4 se prezintă influenţa celor patru categorii de factori
externi asupra activităţii firmei, precum şi asupra modului de formulare şi
implementare a strategiei organizaţiei.