Sunteți pe pagina 1din 22

Universitatea Ştefan cel Mare

Suceava

F. S. E. A. P.

Rolul managerului în economia de piaţă

realizator: Bălăoiu Gabriel – Constantin

specializarea Finanţe şi Bănci


anul I, grupa1
Argument

Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care


multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei,
contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a
problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni,
este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale abilitatea de a lucra cu
indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să
îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline
ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale,
lingvistică şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj
bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o
serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere
calitativ deciziile şi abilităţile.
Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice
sau economice care necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de
manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc.
Sociologul şi economistul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de
la conducerea despotică până la birocraţiile moderne. Organizaţiile, administrate iniţial de
către clasele favorizate, ai căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au
ajuns să fie conduse de un grup de oameni care se bazează pe competenţele lor în
rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul
secolului al XX-lea, ca birocraţii raţionale. Noţiunile referitoare la management au
început să se dezvolte şi au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900.
Perioada de tranziţie înseamnă revenirea, după aproape o jumătate de secol, de la
o economie în exclusivitate centralizată, la o economie liberă, concurenţială, în care piaţa
se reglează după cerere şi ofertă. Este o perioadă de schimbare în toate planurile vieţii
sociale, economice, culturale şi politice, în care persistă incertitudinile. În aceste condiţii,
factorul economic este cel mai afectat de aceste schimbări.
Astfel, atât la nivel macro cât şi microeconomic, rolul managementului
performant este esenţial în dezvoltarea pe toate planurile a firmelor. El poate răspunde
multor întrebări şi poate face faţa problemelor complexe cu care se confruntă firmele.
În toate ţările dezvoltate, managementul este situat pe acelaşi plan cu tehnica nouă care,
oricât de performanţă ar fi, eficienţa ei nu poate fi valorificata decât printr-un
management corespunzător. Astfel, managementul este un concept global care, deşi este
susţinut de ştiinţă, tehnologie, cultură, inteligenta, raţiune şi spirit, realitatea este prea
complexă pentru a putea fi tratată cu rigoare şi precizie ştiinţifică.
Lucrarea următoare va urmări să prezinte diferitele roluri şi funcţii ale
managementului modern, şi vom stabili că noţiunea de management desemnează atât
proceduri raţionale sistematice, cât şi abilitatea de a lucra cu indivizii şi cu grupurile.

2
Cap. 1 Managerii
1.2 Tipuri de manageri
Analiza evoluţiei mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite
structuri: un manager cu mai mulţi subordonaţi sau o echipã de manageri cu mai mulţi
subordonaţi. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei
evoluţii. De exemplu, în figura este ilustrat cazul unei organizaţii cu un manager şi mai
mulţi subordonaţi.

În acest caz, managerul îşi asumã toate funcţiile managementului. Dacã firma are succes,
managerul tinde sã-şi lãrgeascã gama de activitãţi şi sã obţinã mai multe pieţe de
desfacere. Munca sa devine atât de complexã, încât nu mai poate sã facã faţã singur.
Poate recurge la soluţia din figura de mai jos. în care încredinţeazã munca de supervizare
a subordonaţilor altor manageri de producţie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complexã atunci când existã, între manageri, relaţii şi
verticale şi orizontale. Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii, aşa
cum se aratã în schema din figura., existã trei categorii de manageri.

3
I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu
este el însuşi manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor,
manager, şef de secţie, maistru, şef birou etc.
Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-
proiectanţi, dupã felul activitãţii - producţie, marketing, finanţe sau cercetare-proiectare.
În cele mai multe cazuri, managerii plasaţi pe acest nivel sunt responsabili cu munca de
bazã a organizaţiei pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori.
Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relaţie directã cu subordonaţii lor, de abilitatea lor
depinzând munca cu aceştia. Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a
organizaţiei.

II. În majoritatea organizaţiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuţi sub numele de


manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaţii. Ei planificã,
organizeazã, comandã şi controleazã activitatea altor manageri, dar şi ei sunt subordonaţii
unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager
coordonând activitatea unei subunitãţi a organizaţiei.

III. La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele
firmei şi vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii organizaţii şi
rãspund în faţa proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca tuturor
subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei formeazã
conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari şi pe termen lung ale firmei, cum
ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãţi, penetrarea de noi pieţe etc.
Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã
managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã
acelaşi profil, astfel cã managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii).
În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate
cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.
Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al
specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager
de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al
specializãrii verticale a procesului managerial.Un manager poate fi pe primul nivel în
producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanţe.

4
Managerii, aflaţi pe niveluri ierarhice diferite sunt implicaţi diferit în funcţiile
managementului, fapt reprezentat grafic în următoarea figură:

1.2 Funcţiile managerului

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume:


planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Planificarea
Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de
luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru
atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor,
aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã
planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului
principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se
va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în
organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã
fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã
activitatea.

Organizarea
Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã
proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.
Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile
propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare.
În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii
şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã
care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi
asigurã aplicarea lui.

5
Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite
niveluri ierarhice, realizeazã:
- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;
- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;
- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în
structura organizaţionalã.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei
a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile
pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri
organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã
defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le
poatã face cât mai bine.

Comanda
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat
personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de
comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a
fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã
personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã
fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât
mai bine sarcinile.
Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de
comunicare în organizaţie.

Coordonarea
Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu
scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã,
financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel,
aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective,
plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

Controlul
În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este
conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclamã trei elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;
- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;
- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul
propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci
funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la
înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea
lor.

6
Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal
(staffing). Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a
structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui
post, include inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi.
Acum, aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de
managementul resurselor umane.
Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la
conducere.

1.3 Abilitãţile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta


principalele cãlitãţi pe care trebuie sã le îndeplineascã aceştia. Calitatea reprezintã
abilitatea de a îndeplini, în mod eficient şi eficace, o anumitã activitate. Calitãţile se
moştenesc, se învaţã şi se pot dezvolta. Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin
funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor
prezenta în continuare.
Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi
resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.
Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în
rezolvarea problemelor.
Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintã firma
producãtoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseşte cei mai buni specialişti în
domeniu. Firma şi i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai
înaltã tehnicã, prin organizarea unui micro- şi macroclimat corespunzãtor. Chiar
preşedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicinã, deci un specialist care
întruneşte calitãţile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calitãţile tehnice, de executant, în
domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt
apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.
Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în
rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã
relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru
aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din
mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este
influenţatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe
baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de
risc.
Un exemplu semnificativ îl reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric,
John Welch, care, dând dovadã de calitãţi deosebite de analist şi decident, în primii şapte
ani în Funcţia de conducere a reuşit sã aducã compania printre cele mai de succes din
domeniu.
Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi
ştiu sã foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã.

7
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat
cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru
dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitãţii managerului.
Confruntat cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat
pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute
pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea
deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând
decidentul sã-şi micşoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica
cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este
necesarã la orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere
reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi conducãtori.
Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã
gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã
complexitatea ei, în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi
contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în
planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste calitãţi se regãsesc în proporţii
diferite pe nivelurile managementului, aşa cum este ilustrat în figura.

1.4 Rolurile managerului


Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este
rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry
Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în
strânsã legãturã unele cu altele:
- roluri interpersonale;

8
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale
Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme,
cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când
managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii
anuale, a unor distincţii etc.).
Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor
(angajare, promovare, concediere).
Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De
exemplu, managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului
şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De
multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale
Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor.
Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane,
care îl ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât
ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".
Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor,
schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele
formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.
Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara
compartimentului sãu:
- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic
superior;
- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã
preblemã.

Roluri decizionale
Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a
informaţiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.
Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l
introduce în organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide
în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese
din starea stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc
intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru
obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.
Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine
primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente.

9
Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest
puţin în mai multe direcţii.Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic
dintre rolurile decizionale ale managerului.
Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã
ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã,
obiective clare şi orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final.

1.5 Etica managerului astãzi


,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de eticã. Ei exprimã o
judecatã pentru oamenii care au convingerea cã au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt
standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru cã valorile pe
care se bazeazã sunt diferite.
Problemele de eticã constituie adevãrate dileme manageriale pentru cã ele
reprezintã conflicte declanşate între performanţele economice ale firmei (venituri-costuri-
profit) şi performanţele sale sociale (formulate în termenii obligaţiilor personale, atât în
interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei). Natura acestor obligaţii poate fi, desigur,
deschisã spre mici interpretãri, dar cei mai mulţi dintre noi suntem de acord cã ele includ
elemente de protecţie a loialitãţii angajaţilor, de menţinere a competitivitãţii pieţelor, de
realizare a unor produse şi servicii utile şi sigure.
Din fericire, dilema managerialã se raporteazã la costurile acestor obligaţii, atât
pentru companie - evaluate de standarde financiare - cât şi pentru manageri - exprimate
prin controale financiare.
Este de presupus cã majoritatea factorilor de conducere din diverse companii
doresc sã aibã ca angajaţi persoane care au o concepţie clarã despre ceea ce este ,,corect",
,,cinstit" şi ,,onest". În acest fel se poate aştepta de la orice angajat ca el sã nu acţioneze în
detrimentul firmei, sã nu ofenseze pe alţii şi sã nu poatã face o reclamã proastã în mass-
media.
Felul în care, etica managerialã poate influenţa bunul mers al afacerilor într-o
companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trãit
experienţa tristã a transformãrii unei situaţii ,,de vis" într-un coşmar.
În 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piaţã un nou medicament
(ORAFLEX). Cercetãrile iniţiale au pus în evidenţã valoarea sa curativã deosebitã, o
tabletã pe zi atenuând sau chiar eliminând durerea provocatã de artritã. Campania de
publicitate pentru lansarea medicamentului susţinea chiar vindecarea totalã a bolii. Dupã
numai 320 de zile pe piaţa SUA 500.000 de persoane cumpãraserã medicamentul.
Acest început promiţãtor, care prognoza un succes de proporţii s-a transformat în
scurt timp într-o adevãratã tragedie. În Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale
aplicãrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv
complicaţii serioase pentru ficat şi rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vânzãrile,
rapoartele oficiale constatând cel puţin 3500 de cazuri grave şi 61 de decese. Astfel,
compania Lilly a fost obligatã sã opreascã vânzãrile pe toate pieţele şi în primul rând în
SUA.
Împotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciaţi,
problema cea mai complicatã fiind dovedirea vinovãţiei cercetãtorilor chimişti.

10
Din nefericire pentru Lilly justiţia a gãsit dovezi cã un înalt funcţionar din
Consiliul de Administraţie constatase în faza de pregãtire a lansãrii 25 de cazuri de
îmbolnãviri pe care, însã, nu le raportase oficialitãţilor americane din domeniu.
În 1983 s-a pronunţat prima sentinţã judecãtoreascã ce stabilea vina companiei, în
anii care au urmat despãgubirile ridicându-se la peste 6 milioane de dolari.
Iatã, aşadar, cum un caz aparent izolat de încãlcare a normelor elementare de eticã
managerialã şi chiar profesionalã a reuşit sã provoace o adevãratã avalanşã, cu rezultate
dezastruoase la nivelul întregii companii.
Managerii, în procesul luãrii deciziilor, trebuie sã se gândeascã la consecinţele pe
care acestea le vor avea asupra lor, a organizaţiei şi a societãţii. Ei pot lua o decizie
convenabilã pentru ei şi firma lor, dar total nepotrivitã pentru alte firme, pentru societate,
uneori cu efecte dezastruoase, aşa cum s-a arãtat anterior.
Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor cãlãuzitoare în
luarea deciziilor. În această figură .se prezintã un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obţinerea unui maxim de beneficii personale:


salariu, putere, prestigiu etc.
Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care sã aducã beneficii
altor persoane, organizaţii.
Între ele se gãseşte comportamentul care trebuie sã se bazeze pe respectarea
obligatorie a unor principii.
Egoismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este al unuia singur, cel ce
acţioneazã. Altruismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este social. Criteriile
pentru aceste linii etice erau consecinţele.
Spre diferenţã de ele, etica ce aderã la respectarea unor principii formale se
bazeazã pe ideea cã dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijinã pe principii şi nu pe
consecinţe.
Dar ideea cã acţiunile pot fi judecate numai dupã un principiu a fost de neacceptat
pentru mulţi, de aceea s-a preferat o abordare bazatã pe mai multe principii aranjate într-o
ordine de importanţã:
- interesul societãţii înaintea interesului organizaţiei;
- interesul organizaţiei înaintea intereselor salariaţilor.
De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului
prezentãrii adevãrului în orice implicare personalã sau a organizaţiei.

11
Dupã anii '80 rolul şi statutul eticii în afaceri a început sã creascã datoritã
costurilor mari pe care le provoacã acţiunile neetice.
Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilã, câteodatã sarcina este mai
uşoarã. Se ştie cã nu este etic sã falsifici rapoartele, sã primeşti mitã. Dar zilnic managerii
sunt confruntaţi cu întrebãri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obţinut?
preţul produsului este corect?
Deoarece etica afacerilor este deseori complexã, managerii diferã în punctele lor
de vedere referitor la acţiuni etice sau nu. Un concept interesant în dezbaterea eticii
manageriale, a eticii în general, îl constituie responsabilitatea socialã vãzutã pe trei
direcţii:
a) obligaţia socialã;
b) reacţia socialã;
c) receptarea socialã.

Obligaţia socialã

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere
al comportamentului sãu etic, produce profit numai în cadru legal. Datoritã faptului cã
sprijinã desfãşurarea afacerilor prin simplul fapt cã îngãduie desfãşurarea lor, ,,business"-
ul este obligat sã se achite faţã de societate printr-un profit obţinut legal. Or, organizaţia
are obligaţia socialã de a-şi folosi resursele în activitãţi menite sã creeze şi sã creascã
profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competiţie liberã, fãrã
înşelãciune şi fraudã.

Reacţia socialã
Aratã cã un comportament trebuie sã fie conform normelor, valorilor şi
performanţelor aşteptate. O firmã cu o minimã reacţie socialã presupune respectarea
normelor de costuri ecologice, de mediu şi sociale ale acţiunilor sale.
Când organizaţia are o puternicã reacţie socialã ea se implicã în rezolvarea unor probleme
ale societãţii (de exemplu, Green Peace), în unele situaţii chiar dacã aceastã rezolvare nu
intrã în direct în atribuţiile sale.

Receptarea socialã
În concordanţã cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ şi
prevenitor. Termenul de receptare socialã a apãrut în ultimii ani şi se referã la definirea
acţiunilor care exced obligatoriu şi reacţia socialã.
Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziţii într-o
publicaţie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societãţii şi acţiunilor întreprinse pentru
satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaţie existentã sau doritã.
Scopul fundamental al abordãrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt
înţelegerea sensurilor şi implicaţiilor responsabilitãţii sociale şi eticii, prin:
a) analizarea comportãrii firmei din acest punct de vedere;
b) schimbarea eticii în afaceri.

12
A rezultat cã atât deciziile cât şi acţiunile manageriale ale unei companii trebuie
judecate într-un context social, complex şi dinamic. Se deduce astfel cã înţelegerea
sensurilor de ,,responsabilitate socialã" şi ,,eticã" în afaceri presupune recunoaşterea
modificãrilor în funcţie de timp, loc şi circumstanţe.

Cap. 2 Studiu de caz: Dan Ostahie


Cum a ajuns de la importul de televizoare la mana a
doua la un grup cu afaceri de peste 450 mil. euro

Dan Ostahie, proprietarul celui mai mare retailer electroiT din Romania, a inceput
afacerile in 1991, imediat dupa terminarea facultatii, importand televizoare second
hand din Elvetia.

Pentru inceput i-au trebuit 10.000 de dolari, imprumutati de la banca si pentru


care a pus gaj casa parintilor, iar dupa aproape 19 ani detine un grup care ruleaza afaceri
in piata electrocasnicelor, creditelor de consum, real estate si retail de automobile.
Firmele din grupul Altex au inregistrat anul trecut vanzari de peste 450 de
milioane de euro, potrivit estimarilor Ziarului Financiar.Grupul, si in principal retailerul
Altex, au trecut in ultima jumatate de an prin transformari pentru adaptarea la mediul de
busines actual."Mai avem de terminat cu finisajele, dupa ce am reasezat compania. E
dificil sa iei un «mastodont» cu afaceri atat de mari si sa-l ajustezi", a spus Ostahie.
Primul mare pas in transformarea core-businessului Altex a fost luat la finalul
anului trecut si s-a concretizat in inchiderea magazinului emblema Media Galaxy Unirii,
urmata de relocarea sau redimensionarea unor alte unitati din tara si chiar transformarea
lor in magazine Altex. "In ianuarie 2009cand am scos din priza MG de la Unirea, a fost
soc pe piata. Pierdeam bani acolo. La vremea respectiva eram tentati sa ramanem in

13
magazinul Unirea cu Media Galaxy, dar contextul actual al pietei arata ca inchiderea a
fost decizia corecta", a spus Ostahie.

Business cerut de piaţă: televizoarele second hand


Businessul a fost derivat dintr-o afacere inceputa in familie, cu bani imprumutati
de la banca, si a fost bazat pe o piata care ducea o lipsa acuta de electronice si
electrocasnice, majoritatea de productie interna la acea vreme.
"Ideea nu trebuia sa vina din nicio parte. Asta era sportul national, iar televizoarele
reprezentau o nevoie. Televizoarele color nu existau, iar cele de la noi erau foarte
scumpe", a spus Ostahie.
El explica că în 1991 comerţul era înghetat, iar oferta era limitată. Pasul urmator a
fost o calatorie in Elvetia, unde a stabilit un parteneriat cu o firma specializata in buy-
back si recuperarea de televizoare.
Electrocasnicele erau colectate dupa sistemul aplicat si acum la noi in retelele
specializate, prin oferirea unui bonus la predarea aparatului vechi si achizitia unuia nou.
"Sunt oameni care inca au aceste televizoare si acum. Cred ca si la noi se vor naste
companii care vor colectata, le vor repara si le vor exporta. Trebuie sa intelegem ca in
doi sau trei ani Romania poate sa devina tara de export catre Nigeria. Nu inteleg de ce
Ministerul Mediului dezavueaza acest sistem de buy-back."
Primul import a constat intr-un tir de televizoare de la partenerul din Elvetia,
comercializate apoi prin consignatiile care vindeau atunci si haine si alte produse de uz
casnic. Procedeul a fost repetat vreme de mai mult de un an dupa care Ostahie a deschis
primul magazin doar pentru electrocasnice si a inceput importul efectiv, tot din Elvetia.
"Am adus tiruri intregi, cate unul pe luna parca, timp de un an, chiar doi, impreuna cu
cei din familie le reparam si le comercializam mai departe", a completat Ostahie.
De ce a functionat strategia second hand? "Oamenii isi schimbau televizoarele in Elvetia
si acest lucru a putut asigura succesul businessului nostru. Daca aduceai televizoare din
Belgia, erau mult mai utilizate decat cele din Germania, care erau mai utilizate decat
cele din
Elvetia."
Prin
intermedi
ul

14
furnizorului de televizoare a dezvoltat un parteneriat cu producatorul de electrocasnice
Rotel, dupa care a urmat si importul brandurilor internationale, precum Indesit sau
Whirlpool, care incepeau sa isi faca loc pe piata locala.
A urmat extinderea retelei de magazine, mai intai la nivel regional, odata cu cele
concurente. Primele au fost Mondo, preluata apoi de Cosmo, si Flanco, dupa care au
urmat Altex si Domo, care se numea la inceput Interexpo.

Un pas inapoi: 1996


Dupa ce compania ajunsese la mai mult de 60 de magazine, trecand de etapa de
retailer regional, au aparut primele piedici. Inflatia, devalorizarea monedei nationale si
dobanzile ce se dublau de la saptamana la saptamana.
"Eram cu Adrian Urda (directorul general al Altex - n.red.) in Africa de Sud intr-o
calatorie de afaceri in 1996. Ne-au sunat angajatii din Piatra-Neamt, pentru ca toti
inchideau magazinele, iar dobanzile erau de 140%. Le-am spus sa continue sa vanda", a
spus Ostahie.
Urmarind aceasta strategie cand restul magazinelor se inchideau, Altex a reusit sa
obtina capital pentru achitarea creditelor la banci si a redus pierderile cauzate de pastrarea
stocurilor.A urmat restructurarea care a presupus inchiderea a mai mult de jumatate din
cele 60 de magazine si concedierea personalului.Cresterea a fost reluata apoi prin
dezvoltarea retelei de magazine Altex pe suprafete de retail de marime medie.
Explozia vanzarilor si extinderea cea mai rapida a avut loc dupa 2002. Anul
urmator cifra de afaceri s-a triplat, iar in 2004 a aparut conceptul magazinelor de
suprafata mare, Media Galaxy, dupa modelul retelelor internationale precum Media
Markt sau Saturn.

Dezvoltarea grupului, afacerile adicente si restructurarea din criza


Ajutata de creditele de consum reteaua a trecut trei ani mai tarziu de afaceri de
300 de milioane. Grupul s-a extins intre timp. Ostahie a dezvoltat o companie de credite
de consum, Credex, in parteneriat cu Raiffeisen, si a cumparat si Cometex, compania care
gestioneaza acum toate proprietatile imobiliare ale grupului."Fiecare business are cate
un director. Mai este si Auto Moldova, divizia de automobile. Este un dealer (in Piatra-
Neamt - n.red.) Dacia si Renault cu o cota de piata de 60% in zona", a spus Ostahie.
In prezent compania se afla la finalul unui proces de restructurare care a presupus
transformarea unitatilor importante de retail. Incepand cu finalul anului trecut, Ostahie a
inchis magazinele care inca inregistrau pierderi, a redimensionat suprafetele care puteau
fi exploatate mai eficient sub alt format si a condensat organigrama companiei pentru a
polariza luarea deciziilor catre un numar mai redus de oameni.
"Era necesara concentrarea deciziei si reducerea costurilor. A fost nevoie din cauza
crizei. Nu inseamna ca este decizia buna si ca trebuie sa functioneze pentru totdeauna,
dar pentru moment era un rau necesar."

Model de business si evolutia pietei locale


"Ideea principala de business nu trebuie sa o schimbi. La metodele de lucru se
fac modificari, dar ideea in principiu ramane aceeasi. Acum ne-am asezat pe rau si
facem un pic de rafting. In piata este un tsunami care va dura cel putin trei ani", a spus
Ostahie.

15
Intre timp Altex urmareste strategia de dezvoltare prin deschiderea de spatii
comerciale de suprafata mare si mentinerea magazinelor Altex, care pentru moment au un
randament mai mare raportat la suprafata.
Comunicarea cu directorii care conduc companiile din grup are loc saptamanal
prin sedinte de consiliu in cadrul Altex si Cometex. Pentru divizia auto consultarea cu
managerul are loc lunar, in cadrul adunarii generale a actionarilor.
El spune ca cea mai mare implicare o are in cadrul Altex, acesta fiind businessul
principal si cel mai afectat in cadrul noii configuratii din piata. De altfel, scaderea
volumelor comercializate din industria de profil a fost recunoscuta de retailerii locali, iar
studiile de piata arata ca valoarea vanzarilor s-a redus cu circa 40% in primele luni din
an."Nu sunt adeptul sedintelor, iar cele organizate sunt mai mult informale. In general
antreprenorii nu fac parte din era Power Point, care apartin mai mult companiilor
corporatiste. Nu inseamna ca nu sunt necesare, dar noi am incercat sa simplificam
lucrurile."
De unde a adoptat modelul de business? Ostahie pune in ordine trei modalitati de
a invata acest lucru si opteaza pentru ultima. Prima este, simplu, mersul la scoala, urmata
de lectura de business si de dialogul constant cu liderii din domeniu."Daca am invatat
lucruri importante, le-am invatat stand de vorba cu liderii. Lideri confirmati ale unor
sectoare, cu valori pedagogice, de la care poti invata repede. Combinatia ideala sunt
liderii pedagogici si liderii de business. Discut cu ei si pot lua pulsul industriei de la
zona cea mai fierbinte", a declarat presedintele Altex.
El aminteste si de contactul cu liderii companiilor concurente sau partenere, dar si
contactul permanent cu realitatile pietei."Nu functioneaza din birou. In ultimele sase luni
bordul masinii mele a inregistrat kilometri mai multi decat anul trecut. Vanzatorii mei m-
au vazut de pana la de 3 ori mai mult, pentru ca am avut nevoie sa inteleg schimbarile."
Ca semne ale recesiunii, Ostahie indica evolutia consumului de bunuri de larg consum la
nivel national si identifica agricultura ca principalul sector care mentine potential de
crestere reala.

Proiecte in curs de dezvoltare


Ostahie spune ca principalele proiecte tin acum de eficientizarea investitiilor
pentru a putea sustine businessul, intr-o piata care continua sa-si reduca perspectivele de
revenire. In acest capitol el include reteaua de retail Altex, dar si investitia finalizata la
finalul anului trecut, centrul comercial Aurora Shopping Mall din Buzau.
"M-as gandi insa mai intai ca prima realizare la relatia dezvoltata cu copiii. Este pe
primul loc. Notez apoi si traversarea acestei perioade economice, care inseamna o proba
de maturitate, de consecventa si coerenta in business", spune Ostahie.
Pentru perioada curenta proiectul de dezvoltare pe plan extern, anuntat in cursul
anului trecut, a fost pus in asteptare, dar perspectivele raman pentru proiecte viitoare.
Presedintele Altex, arata ca prezenta si concentrarea pe piata din Romania a diminuat
pierderile, in comparatie cu expunerea care ar fi fost adusa de piete precum Ucraina si
Serbia.Potrivit aceluiasi model, experimentul cu magazinele de proximitate de mici
dimensiuni Digit'up va fi regandit si pentru a fi reintrodus in portofoliu.

16
Cine conduce afacerile Altex:
"Sunt cativa oameni. Fiecare cu plusurile si minusurile lui, cu valori complementare in
echipa. Au participat la deciziile care au construit Altex si si-au asumat raspunderea", a
spus Ostahie.In echipa de top management este inclus vicepresedintele companiei,
Mihaela Mitescu, care se afla in companie inca de la fondare, Adrian Urda, directorul
general, care s-a ocupat anterior de dezvoltarea la nivel national a retelei, si Manuela
Jivan, care conduce divizia de real estate a companiei, divizie care in 2007 a realizat un
profit de 6 milioane de euro.

Ce spune despre:
1. Cum a inceput afacerile
In 1991, dupa ce am terminat facultatea, am pornit businessul Altex, iar ideea nu trebuia
sa vina din nicio parte. asta era sportul national. Televizoarele la mana a doua reprezentau
o nevoie.
2. Piata locala de electrocasnice
Viata electrocasnicelor tine de mentenanta. Noi, din pacate, n-am reusit sa facem
penetrarea. De abia apoi am putea face cultura de produs. Noi suntem in prima etapa, in
care s-a cumparat haotic.
3. Deciziile de business
Daca am luat decizii, au fost coerente de-a lungul timpului. Am facut destule greseli, dar
au fost mici. N-am facut o greseala mare, aceea de a fi indiferenti in dezvoltare.
4. Cea mai grea perioada
In 1996 am inchis magazinele. Eram in Africa de Sud, iar vanzatorii nu stiau ce sa faca,
dobanzile erau de 140% in vremea aceea. Le-am spus sa continue sa vanda, iar apoi am
inchis jumatate din magazine.
5. Economia locala
Actualmente gasesc Romania intr-o situatie grea, dar ale carei solutii si vizibilitate pentru
business sunt mai clare decat in Ungaria sau Bulgaria. Vom sta mai bine ca ei.
6. Implicarea In conducerea Altex
In ultimele sase luni bordul masinii mele a inregistrat kilometri mai multi decat anul
trecut. Vanzatorii mei m-au vazut de pana la de 3 ori mai mult, pentru ca am avut nevoie
sa inteleg schimbarile.

Firmele din grup


Altex Romania S.R.L
Domeniu: retail de electronice si electrocasnice

• cifra de afaceri estimata la 330 de milioane de euro in 2008


• compania detine prima pozitie din piata locala de electroIT, cu 2.000 de angajati
• opereaza o retea de 75 de magazine si o suprafata de 100.000 de metri patrati

Cometex
Domeniu: real estate

• cifra de afaceri de 21,4 milioane de euro in 2007


• profit de 6 milioane de euro cu 30 de angajati

17
• a dezvoltat pentru Altex centrul comercial Aurora Shopping Mall din Buzau

Credex Finantari IFN


Domeniu: credite de consum

• afaceri de 71 de milioane de euro in 2007, in crestere cu


190%
• reteaua este formata din 85 de puncte de lucru
• 122.000 de credite acordate in 2007

Echipa de conducere
Adrian Urda
Functie: director general al Altex
Varsta: 39 de ani
Anul in care s-a angajat: 1993
Prima functie detinuta: director magazin Altex Craiova
Studii: Facultatea de Tehnologie a Constructiilor de Masini,
Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi, Iasi
Scurt CV
Urda face parte din echipa de start-up a Altex in compania infiintata cu 18 ani in urma si
a detinut functii cheie in dezvoltarea retelei de retail. De la preluarea volanului Altex,
Urda a reusit sa mentina un ritm de crestere de peste 30% al afacerilor, peste piata, Altex
inregistrand vanzari de circa 330 mil. euro in 2008.
Mihaela Mitescu
Varsta: 45 de ani
Anul in care s-a angajat: 1995
Prima functie detinuta: director contabil
Studii: Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iasi
Scurt CV
Mitescu, la fel ca si directorul general Adrian Urda, se afla in
structura Altex din primii ani de activitate, iar prima functie
detinuta a fost cea de director contabil. A urmat functia de
director financiar, iar de anul trecut a devenit vicepresedinte al
companiei, participand direct, alaturi de actionarul direct
al grupului Dan Ostahie, la trasarea deciziilor de
dezvoltare a Altex.
Manuela Jivan
Varsta: 44 de ani
Anul in care s-a angajat: 1997
Prima functie detinuta: director coordonator Bucuresti
Studii: Academia de Studii Economice Bucuresti, Cibernetica
Scurt CV
Jivan lucreaza in cadrul grupului Altex de mai mult de un deceniu, ocupandu-se de
dezvoltarea retailerului in capitala si de divizia de real estate. Anterior a lucrat in
cadrul Astral Corporation. Din 1997 a preluat atributiile implicate de divizia de
retail a Altex, iar de mai mult de un an, dupa plecarea Gabrielei Bodron de la

18
conducerea Cometex, a preluat compania care dezvolta centrele comerciale planuite de
Dan Ostahie.

Concluzii

Capacitatea de a conduce bine un business vine în acelaşi timp din construcţia interioară
dar şi din lucruri învăţate în timp. Ultima parte depinde exclusiv de dorinţa fiecărui
manager de a îşi îmbunătăţii stilul de conducere, aceştia fiind câţiva paşi care pot fi
aplicaţi rând pe rând pentru un management de succes.
1. Selectează cei mai buni oameni. Ca manager, rezultatele tale vor fi influenţate de cei
care fac parte din echipa pe care o conduci. Cu cât membrii echipei vor fi mai buni, cu
atât echipa va avea rezultate mai bune, iar datoria unui manager bun este în primul rând
de a construi cea mai bună echipă.
2. Fii un factor motivator. Acţiunile se întreprind numai pentru consecinţele pe care le
vor avea. Câteodată este vorba de urmările neplăcute care pot avea loc dacă acţiunile nu
sunt întreprinse, dar cu toate acestea, marea majoritate a acţiunilor sunt realizate având o
motivaţie pozitivă în spatele lor.
Aceeaşi situaţie se întâlneşte şi la locul de muncă. Angajaţii vor da tot ce este mai bun în
ei pentru un salariu mai bun sau pentru prestigiu. Alteori, îşi vor îndeplini doar sarcinile
bine stabilite, şi de multe ori fără a încerca să fie mai buni, fiindcă doresc să îşi ia salariul
fără să depună un efort considerabil.
Oricare din aceste două situaţii sunt datorate managerului. În primul rând, selecţia îi
aparţine, iar în al doilea rând, elementele de motivare a angajaţilor sunt în mâinile sale. O
bună cunoaştere a angajaţilor şi a motivaţiilor acestora poate duce la rezultate mai bune
ale echipei.
3. Construieşte o echipă. Selecţia a fost realizată, fiecare membru al echipei are o
calificare înalta şi toţi ştiu exact ce trebuie să facă. Aici intervine rolul managerului care
trebuie să facă o echipă dintr-o mulţime practic de angajaţi foarte buni.
4. Fii un lider, nu doar un manager. Echipa este deja formată din cei mai buni oameni,
motivarea fiecăruia a fost făcută şi totuşi parcă lipseşte ceva. Motivarea echipei este
lipsită de sens fără o direcţie, un ţel care merită şi trebuie atins şi care îi va face pe
membrii echipei să fie mai buni.
5. Îmbunătăţeşte-ţi comunicarea. Explicarea obiectivelor sau motivarea angajaţilor nu
pot fi realizate fără o comunicare excepţională, care poate fi îmbunătăţită prin cursuri de
specialitate în cazul în care aceasta nu este dintre cele mai bune. De asemenea, întocmirea
unui plan de comunicare este recomandată.
6. Gestionează bine fondurile. O companie trebuie să fie profitabilă. Chiar dacă nu
conduci finanţele întregii companii, gestionarea eficientă a fondurilor şi a cheltuielilor
departamentului pe car îl conduci va avea efecte pozitive asupra întregului business.

19
7. Fii şi un manager al timpului. Una din cele mai mari dorinţe ale unui manager este să
aibă mai mult timp. Cu cât vei gestiona mai bine timpul, atât al tău cât şi al celorlalţi, va
creşte şi eficientă ta şi a echipei.
8. Încearcă să fii mai bun. Nu acordă atenţie membrilor echipei până în momentul în
care să uiţi de propria persoană. Sigur există câteva lucruri de îmbunătăţit şi la tine, iar
aflarea acestora şi apoi a modalităţilor prin care poţi să le îmbunătăţeşti te va face un
manager mai bun.
9. Practica etica managementului. Situaţiile celor întâlnite în cazul Enron pot fi repetate
şi la un nivel mai mic. Iar urmările vor fi cu siguranţă aceleaşi.
10. Ia o pauză. Eficienta scade direct proporţional cu acumularea stresului. Toleranţa
scade, îţi pierzi firea mai des şi în curând o să ajungi un şef pe care toată lumea îl va
evita. Acestea sunt doar câteva din semnele că o pauză este necesară. Astfel îţi vei
reîncărca bateriile pentru o nouă perioadă intensă.

20
Bibliografie

• Harrington, H. J., Harrington, J.S. - Management total în firma secolului XXI, Ed.
Teora, Bucureşti, 2000
• Cornescu, V., Mihăilescu I. - Management organizaţional, All Back, 2003
• Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
• www.financiarul.ro
• www.dialybussines.ro
• Nicolescu, O.; Verboncu, I., Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1998

21
Cuprins

Universitatea Ştefan cel Mare .............................................................................................1


Argument.............................................................................................................................2
Cap. 1 Managerii..................................................................................................................3
1.2Tipuri de manageri .....................................................................................................3
1.2 Funcţiile managerului ..............................................................................................5
Planificarea ................................................................................................................5
Organizarea ................................................................................................................5
Comanda ....................................................................................................................6
Coordonarea ...............................................................................................................6
Controlul ....................................................................................................................6
1.3 Abilitãţile managerului .............................................................................................7
1.4 Rolurile managerului ................................................................................................8
Rolurile interpersonale ...............................................................................................9
Rolurile informaţionale ..............................................................................................9
Roluri decizionale ......................................................................................................9
1.5 Etica managerului astãzi .........................................................................................10
Obligaţia socialã .......................................................................................................12
Reacţia socialã .........................................................................................................12
Receptarea socialã ....................................................................................................12
Cap. 2 Studiu de caz: Dan Ostahie.....................................................................................13
Cum a ajuns de la importul de televizoare la mana a doua la un grup cu afaceri de peste
450 mil. euro......................................................................................................................13
Business cerut de piaţă: televizoarele second hand.......................................................14
Un pas inapoi: 1996.......................................................................................................15
Dezvoltarea grupului, afacerile adicente si restructurarea din criza..............................15
Model de business si evolutia pietei locale....................................................................15
Proiecte in curs de dezvoltare........................................................................................16
Cine conduce afacerile Altex:........................................................................................17
Ce spune despre:............................................................................................................17
Concluzii............................................................................................................................19
Bibliografie........................................................................................................................21
Cuprins...............................................................................................................................22

22