1

Definirea managementului ca activitate profesionala, stiinta si arta

Managementul, într-o accepţiune largă, macrosocială, se prezintă ca un proces complex
în care omul, în poziţia de manager instituţional, tinde să dea directive, ordine şi să controleze
diferitele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale în vederea realizării anumitor
scopuri şi obiective, îndeplinirea cărora vizează binele societăţii în ansamblu.
 Definiţii clasice: În cartea sa Shop Management(1903), Friederick W. Taylor defineşte
managementul astfel: "A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să
realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină". În contextul începuturilor
managementului ştiinţific, definiţia lui Taylor, într-o traducere liberă, poate primi următoarea
reformulare: "Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi cât mai
ieftin".
În cartea Administration industrielle et générale(1916), Henri Fayol menţionează că "a
administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla". Definiţia managementului la care recurge Fayol sugerează mişcarea, dinamismul şi
caracterul acţional al acestei activităţi.
 Definiţii moderne : Având în vedere caracterul complex al managementului, au apărut
numeroase şi variate definiţii care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literatura de
specialitate dominante sunt definiţiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de
management american s-a impus, fiind creată o filosofie managerială, o modalitate dinamică
şi creativă de a privi şi rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros
definite, vizând preponderent amplificarea capacităţii concurenţiale şi maximizarea profitului.
În Encyclopedia of Management (1963) la New York, managementul este definit de
Heyel Karl astfel: "o disciplină distinctă şi determinată, care conduce la rezolvarea unor
obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material".
Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu "persoanele de
conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "şef". "Principala şi
poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice
pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite", iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă
în "obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior". Octave
Gelinier în Fonctions et taches de direction générale consideră că "managementul
desemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efort conştient, metodic
şi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare".
Managementul – artă şi ştiinţă. Managementul este considerat şi artă şi ştiinţă.
Privind istoric majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost socotite la început arte. O artă este
ceva practicat de către o persoană, pe baza priceperilor aplicative pentru a ajunge la
rezultatul dorit. Pe măsură ce vremea a trecut, artele s-au transformat în ştiinţe; talentului,
intuiţiei, li s-au substituit treptat reguli fixe şi tehnici bine elaborate. La început conducerea
era empirică. Conducătorii îşi însuşeau priceperea de a conduce în procesul exercitării
funcţiei. Cu cât acumulau o experienţă mai bogată, cu atât dovedeau şi o iscusinţă mai mare
în conducere. Aceşti conducători se bazau pe intuiţie, experienţă, bun simţ. Istoria este plină
de exemple de persoane care au atins succesul managerial fără o instruire formală. Toţi
managerii de succes au o capacitate specială de a învăţa rapid din experienţă, ei nu numai că
participă la evenimentele zilei, ci analizează situaţiile importante, formulează teorii personale
şi le utilizează când iau decizii. Au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul unei
combinaţii a experienţei, practicii şi judecăţii, astfel ca să se ajungă în situaţia de a stăpâni
"arta" managementului. Deci, ca artă, managementul este legat de calităţile conducătorului şi
înseamnă transpunerea principiilor şi metodelor de conducere în mod creator la condiţiile
concrete în care funcţionează întreprinderea. Dar, se poate spune că, artele nu au fost
niciodată aplicate fără reguli. Regulile nu ajung pentru ca o artă să devină o ştiinţă,
necesitând: un domeniu propriu, metode, legi specifice. Deci dacă managementul constituie
un subiect special, care se desprinde de economie, de administraţie sau drept, dacă are
metode care se diferenţiază de alte ştiinţe şi dacă ajunge la concluzii, legi, principii sau reguli
deosebite, atunci are dreptul să se numească ştiinţă.
Disciplina managementului aplică cunoştinţele altor ştiinţe cum ar fi ştiinţele
comportamentale, cele sociale, ingineria şi matematica. În general, putem spune că
managementul, ca ştiinţă, realizează următoarele:
− Pune la dispoziţia managerilor o cale de gândire sistematică asupra comportamentelor
oamenilor, utilizează metode ştiinţifice pentru a examina experienţele de munca, şi oferă o
 2

abordare logică, care ajută la rezolvarea problemelor reale la locul de muncă al

managerului;
− Oferă managerilor un "vocabular" de termeni şi concepte ce permit ca experienţa de
muncă să fie discutată, analizată şi transmisă clar. Toate activităţile organizate se bazează
pe vocabular, iar domeniu managementului furnizează vocabularul necesar practicilor
manageriale.
− Furnizează managerilor "tehnici" de rezolvare a multor probleme ce apar la locul de
muncă, în mod obişnuit. În spatele actualelor cunoştinţe de management există o teorie
închegată, capabilă de aplicaţia în practică, ceea ce conferă managementului o adevărată
valoare personală.
Deci, ca ştiinţă, managementul soluţionează aspectul teoretic al actului de conducere şi
fundamentează folosirea optimă a potenţialului uman, material şi financiar. Deci,
managementul este o artă veche, utilizată de la prima comunitate umană ale cărei reguli s-au
perfecţionat şi au devenit transmisibile, şi care în ultimele decenii şi-a formulat pretenţia la
titlul de ştiinţă.
Managementul este o functie profesionala a apărut odată cu constituirea grupurilor
pentru realizarea în comun a unor obiective. Iniţial, aceasta se bazează pe intuiţie, experienţă,
rutină şi calităţile personale ale conducătorilor. P/u acest proces o persoană, sau un grup de
persoane stabileşte şi coordonează activitatea altor persoane în vederea realizării anumitor
obiective. O definiţie simplă şi intuitivă a managementului în acest sens este: „a şti exact ce
vrei să faci cu oamenii şi apoi să vezi ce au făcut, acest ceva urmând a fi cel mai bine şi cît
mai ieftin făcut”. Managementul ca activitate profesionala sau practica cuprinde
previziunea (prognozare, planificarea şi programarea), organizarea, coordonarea, adoptarea
deciziilor, evaluarea şi controlul tuturor resurselor (umane, financiare, tehnico – materiale,
informaţia, timpul) pentru a atinge scopuri cît mai eficace şi eficiente

1. Notiuni de baza in management : sistem, entropie, organizatie, structura,

infrastructura, manager.
Sistem se numeşte o entitate de părţi componente care se numesc subsisteme care la fel
pot fi divizate treptat pînă la elemente primare între care există legături reciproce, esenţiale,
care creează efectul sistemic, efectul sinergetic sau de energenţă.
Proprietăţile sistemului: - sis. Tinde să se păstreze; - dacă asupra unui element a
subsistemului se exercită presiune, atunci legăturile dintre elemente se modificăsau sis. Se
distruge. - sistemul are structură .
Se cunosc sist. Inchise (conditional) şi sist deschise.
Orice sist. Are structura. Structura - relaţiile dintre părtile unui ansamblu. Cea mai mica
particica a ansamblului, care in continuare nu se devizeaza in cadrul analizei se numeste
element. 2 elemt care au scop comun, si daca aceste elemente s/t oamenii, atunci structura
se numeste org. Daca scopul org e/e profitul,atunci organizatia se numeste comerciala.
Elementele structurii se devizează:
- elementul principal, care în mare măsură realizează scopul sistemului.
- infrastructură, care asigură condiţii generale de existenţă a sistemului, infrastrutura
determină graniţele sistemului.
Infrastructura în orice sistem se poate evidenţia sub elemente principale, care conform
misiunii realizează scopul sistemului. Infrastructura sau substructura se numeşte
structura sistemelor care asigură condiţiile generale de funcţionare a elementului pricipal. În
teoria sistemelor s–a convenit de a diviza infrastructura în trei părţi: infrastructura productivă,
socială, instituţională.
Infrastructura sociala se numesc toate org institutiile, firmele, obiectele care deservesc forta
umana, omul (gradinita de copii, camine, teatre, magazine, scoli, etc.)
Infrastructuri de productie se numesc elementele care creaza conditii si deservesc productia
(electricitate, transport, constr., etc.)
Infrastructura institutionala s/t elementele sist care creaza conditii generale de organizare si
conducere. In sist de constructii acestea s/t institutii de proiectari, cercetari, de conducere
generala.
Entropie - un fenomen universal general, care influenteaza toate tipurile de sist. Esenta
entropiei e/e tendinta spre haos-distrugere, transformare, nivelare, echilibrare, etc.
Managementul e/e indreptat impotriva entropiei. Organizaţie – se numeşte 2 sau mai multe
persoane ce au scop comun în atingerea unui obiectiv. Dacă scopul este business, iar scopul
 3

businessului sunt banii, atunci, organizaţia este comercială. Manager – conform art. 14 a
legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi se stipulează că managerul este persoana care
prin statut îndeplineşte funcţia de conducere. Distingem următoarele categorii de manageri
situaţi pe scară ierarhică: Managerii de top (sau strategici), M funcţionali (de grup), M
operaţionali.
Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are în subordine
cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor specifice postului pe care îl ocupă.
Managementul este procesul prin care activităţile se fac eficiente şi eficace cu şi prin alţi
oameni.

2. Functiile managementului. Caracteristica generala

Deşi problema numărului şi denumirii acestor funcţii este încă în dezbaterea
specialiştilor, în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele
funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Previziunea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea
obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se
stabileşte cu ce resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele organizaţiei, cât de
aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce
acţiuni corective se impun în cazul abaterilor de la ţelurile propuse.
2. Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor
şi acţiunilor de coordonare efectivă a resurselor către Previ
manager.Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în ziun
Orga
departamente funcţionale şi alocarea resurselor pe Con e
nizar
departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri trol
sau persoane, sunt activităţi care aparţin funcţiei manageriale de
e
Antr
Coord
organizare. enar
onare
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se e
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi a
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existenţa unei
comunicări adecvate la toate nivelele organizaţionale.
3. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat
(influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare
factorii care îi motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Se impune adecvarea
motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată
a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.
4. Controlul implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor
organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă acţiuni corective
în cazul abaterilor faţă de standarde.
5. Conducerea (antrenarea şi coordonarea) reprezintă funcţia care implică utilizarea
influenţei conducătorului pentru atragerea, motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor
pentru realizarea obiectivelor propuse
Toate aceste funcţii implică elaborarea deciziei şi comunicarea sau schimbul de informaţii.
6. Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raţiune a prezenţei
managerilor în cadrul organizaţiei. Ea necesită raţionamentul logic de identificare şi de
alegere a acţiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaţiei.
7. Comunicarea este procesul prin care se receptează şi transmit informaţii care
condiţionează elaborarea deciziei.
3. Previziunea si organizarea ca functii ale managementului
Funcţia de previziune (prevedere, planificare) . În concepţia lui H. Fayol, a planifica, a
prevedea semnifică: a stabili efectiv un program de acţiune, a pregăti viitorul, considerând
prevederea, cel puţin o parte principală a managementului. Funcţia de previziune constă în
ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective
ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi mijloacele de bază necesare realizării
lor.
 4

Previziunea sau prevederea răspunde deci la întrebările: “ce trebuie şi ce poate fi

realizat în cadrul firmei?”, în condiţiile şi concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea
se bazează pe analiza atentă şi profundă a următoarelor elemente:
A) resurse disponibile; b) rezultatele activităţii trecute; c) situaţia actuală; d) scopurile
activităţii. Ca urmare a acestei analize, managementul poate identifica problemele principale,
elabora soluţii experimentale şi proiecta activitatea firmei într-un viitor previzibil. Ca
obiective ale previziunii putem reţine:
a) Stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate; b) precizarea şi repartizarea
programelor de activităţi pentru fiecare secţie, sector, atelier, compartiment al firmei; c)
conceperea politicii de orientare şi coordonare; d) prevederea problemelor şi adoptarea
măsurilor colective; e) conturarea şi aplicarea sistemului de control economic şi
administrativ.
Elementele esenţiale ale previziunii şi programării pentru realizarea obiectivelor firmei
sunt următoarele:
a) Anticiparea climatului organizaţional, precum şi a viitoarelor condiţii locale, naţionale şi
internaţionale în care urmează să funcţioneze firma;
b) Identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică analiza principalelor tendinţe, a ipotezelor
de lucru şi a probabilităţii lor, precum şi fundamentarea ipotezelor;
c) Instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) în scopul analizării realizărilor
confruntate cu previziunile; revederea programelor de la o perioadă la alta;
d) Folosirea resurselor individuale ale salariaţilor, asigurarea participării active a acestora la
obţinerea rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor şi obiectivelor fixate de
către manager.
Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendinţe, obiective, politici, programe,
bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea şi dezvoltarea etc.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, în
trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10
ani, au un caracter operativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, pot fi normative sau
exploratorii, si se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu
valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.
Planurile, în care se finisează cea mai mare parte a produselor de previziune, se referă, de
regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planurile
firmei sau întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi
principalele resurse aferente.
Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza activităţilor încorporate. A treia
modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Specific este
orizontul redus, cel mai adesea, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Fireşte, programele sunt
foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de
certitudine. De regulă, programele cuprind previziuni referitoare la activităţile de fabricaţie şi
aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii de
muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb, ş.a.
Funcţia de organizare. Resursă principală a dezvoltării, funcţia de organizare este
definită de specialişti în mod diferit. Astfel, H. Fayol, o rezuma la a constitui organismul
material şi social al unei organizaţii, sistem, etc., limitând-o deci la aprovizionarea firmei cu
tot ce-I este necesar pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, resurse financiare,
personal. Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini, lucrări, etc.), precum şi gruparea acestora
pe costuri, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea personalului, corespunzător
anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea utilizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor prevăzute.
Prin funcţia de organizare se definesc activităţile ce trebuie realizate de fiecare verigă
din întreprindere şi relaţia dintre aceste verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie realizate în
condiţii economice cât mai avantajoase. Organizarea implică:
A) determinarea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor planificate; b) gruparea
activităţilor într-o anumită structură logică;
C) repartizarea grupurilor de activităţi pe funcţii şi oameni. Deci, funcţia de organizare
răspunde la întrebarea: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul îl
 5

constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale,

informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în
ansamblul său.
Organizarea operează cu: scheme de sarcini şi funcţiuni; descrierea posturilor,
standardele de randament; evaluarea posturilor; exigenţă de calitate; sisteme de
salarizare; relaţii interne; utilizarea salariaţilor şi a timpului de muncă. În cadrul
organizării delimităm două substructuri principale. Mai întâi organizarea de ansamblu al
firmei, concretizată în stabilirea structurilor organizatorice şi a sistemului informaţional.
Această parte o funcţiei de organizare este exercitată de managementul superior al firmei,
condiţionând sensibil eficienţa progresului de management în ansamblul său. A doua
categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale firmei:
cercetare-dezvoltare, producţia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a
funcţiei de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului
mediu şi inferior, dată fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de
execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat. De
remarcat, în firma modernă, că organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Tendinţa în
firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă, urmărind
diminuarea dimensiunilor aparatelor manageriale.

4. Coordonarea, comanda, controlul ca functii ale managementului

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizează
deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul preveziunilor si
sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea e/e o organizare in
dinamica a carei necesitate rezulta, in principal, din :
- Dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de reflectat in planuri
si in sistemul organizatoric ,
- Complexitatea, diversitatea si partial ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei,
ce reclama un ,,feed-back’’ operativ, permanent, de natura sa asigure corectarea adecvata
a deciziilor si a actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace e/e esentiala existenta unei comunicari adecvate la
toate nivelurile managementului. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex
de factori ce reflecta atit calitatea managementului ca : -realismul obiectivelor,- nivelul de
pregatire a cadrelor de conducere, - stilul de management etc., cit si executantilor: - nivelul
lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, - interesul fata de solutionarea problemelor
implicate,- receptivitatea la nou etc. Din analizele efectuate a rezultat ca coordonarea
imbraca doua forme :
- Bilaterala, care se deruleaza intre un sef si un subordonat, ce asigura preintimpinarea
filtrajului si distorsiunii. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp,in special din
partea cadrelor de conducere,
- Multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai multi
subordonati, folosita pe scara larga, indeosebi, in cadrul sedintelor in conditiile
intreprinderii moderne, ponderea coordonarii multilaterale de tip participativ.
Coordonarea e/e functia managementului mai putin formalizata ce depinde intr-o masura
decisiva de latura umana a potentialului cadrelor de conducere, ale carei efecte, deficil de
evaluat sint conditionate strins de continutul celorlalte functii ale managementului. Realizarea
coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor societatii comerciale si regiei
autonome o pronuntata suplete, flexebilitate, adaptibilitate si creativitate, caracteristici
esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. Comanda ca funcţie a
managementului Comanda (decizia), defineşte ansamblul proceselor prin care se schimbă
natura şi conţinutul resurselor firmei, contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi
urmăreşte realizarea optimului economico-social al acesteia. Decizia are un puternic caracter
operaţional prin implicarea profundă şi cît mai eficientă a personalului (de execuţie şi de
conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. Accentul, în cadrul acestei funcţii, cade pe
motivarea personalului şi pe a decide ce trebuie făcut printr-un proces participativ de
management. Procesul motivării personalului trebuie să întrunească simultan mai multe
caracteristici:
A) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale,
pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni ai unitatii
economice.
 6

B) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
C) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie
cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.
Necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se
poată manifesta la nivel maxim. Singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de
autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul şi rezultatele muncii depuse, de
recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a personalităţii salariaţilor respectivi.
Decizia (comanda), în funcţie de nivelul la care se exercită, reprezintă intervenţia conştientă a
leaderului, intervenţie ce fundamentează evoluţia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei
înseamnă, de fapt, procesul sau activitatea de selecţionare, funcţie de anumite criterii, a unui
mod de acţiune ce aparţine mulţimii alternativelor posibile. Ca acţiuni operaţionale, procesul
decizional constă în: — analiza problemei de rezolvat; — dezvoltarea de soluţii (variante); —
analiza soluţiilor (variantelor); — selectarea, funcţie de scopul propus, a soluţiei (variantei) cu
cel mai înalt grad de utilitate; —implementarea (punerea în aplicare a soluţiei, variantei,
selectate); — analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate. Întregul proces decizional trebuie
să aibă în vedere următorii factori esenţiali:
• Timp - O decizie poate avea succes, de regulă numai dacă a fost luată şi pusă în aplicare
într-un anumit interval de timp sau la un anumit moment. Deciziile trebuie luate şi puse în
practică în chiar momentul (intervalul de timp) în care probabilitatea obţinerii succesului este
maximă. • Politici; • Raţionamente - Procesul decizional — pentru o corectă fundamentare
şi desfăşurare presupune din partea decidenţilor un înalt grad de obiectivitate, dar mai ales
luciditatea raţionamentelor, care să excludă pe cît posibil subiectivismul în luarea deciziilor. •
Natura situaţiei; • Risc - Dificultatea realizării actului decizional creşte considerabil în
condiţiile desfăşurării sale în condiţii de risc şi incertitudine. De regulă, managerii de top sînt
cei ce se confruntă cel mai adesea cu acest gen de decizii. • Stilul de conducere - Atât
etapa luării deciziei, cît la punerea ei în practică, sînt puternic influenţate de stilul de
conducere al decidentului.
Funcţia de control. Într-un sens mai larg, controlul este unul dintre funcţiile de bază
ale conducerii şi înseamnă posibilitatea acesteia de a ţine sub supraveghere evenimentele, de
a le stăpâni şi nu a fi dominată de ele; controlul cuprinde toate laturile managementului.
Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării
abaterilor pozitive.
Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, a modului
de îndeplinire a sarcinilor, înregistrarea fenomenelor de dezechilibru, abaterile devenind astfel
un instrument esenţial cu care se menţine dinamica echilibrării activităţii firmei, ceea ce
contribuie la integrarea acţiunilor individuale în efortul general al întreprinderii. În felul acesta,
controlul contribuie la dirijarea activităţilor în vederea celor propuse de manager, sesizând
neajunsurile şi determinând măsuri de prevenire a lor, care înseamnă măsuri eficiente de
îmbunătăţire a activităţii. Deci, rolul controlului este să măsoare sau să evalueze întâi
obiectivele, apoi rezultatele, folosind pentru aceasta tehnici, mijloace şi instrumente
adecvate, verificând imparţial nivelurile atinse. În procesul managerial, controlul se află,
de regulă, după decizie sau comandă, mai exact îndată sau odată cu transmiterea dispoziţiilor
elaborate în vederea îndeplinirii acestora, făcând legătura între faza de pregătire şi cea de
desfăşurare a acţiunii. Din acest motiv, operaţionalizarea deciziilor devine obiectul major al
controlului, îmbunătăţind experienţa managerilor; alt obiectiv este asigurarea respectării şi
apărării intereselor firmei, determinând dezvoltarea întreprinderii.
În calitate de funcţie a managementului, procesele de control-evaluare implică patru
faze:
- Măsurarea realizărilor;
- Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
- Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative.
 7

Pentru a fi eficienta este necesar ca exercitarea funcţiei de control să se facă continuu,

nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului (an, trimestru, lună,
etc.). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
prevăzute, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive
pentru competitivitatea rezultatelor. De asemenea, funcţia de control trebuie să aibă într-o
măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor, iar dacă
acestea s-au produs, şi un caracter corectiv. În firma modernă, controlul-evaluarea de tip
constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relaţiilor cauză-efect, cu
un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni manageriale eficace. Economia de piaţă
impune o reevaluare a exercitării controlului, care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără
să-şi piardă însă din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienţă,
efectelor propagate ale deciziilor şi acţiunilor managementului agentului economic.

5. Functiile antreprenoriatului. Carecteristica generala

În cadrul firmelor, funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă
de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în următoarele situaţii :
- potenţială sau virtuală, atunci cînd din anumite raţiuni ce ţin de asigurarea unei efecienţe
atît în firma cît şi la nivelul sist. Din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită
perioadă;
- integrată, cînd unele activităţi specifice sînt desfăşurate în cadrul firmei, iar altele- se
desfăşoară la un nivel erarhic superior;
- reală şi efectivă, cînd ansamblul activităţilor specifice acesteea se desfăşoară în cadrul
firmei respective.
Realizarea obiectelor stabilite p/n o perioadă în cadrul firmei depinde de manifestarea
în strînsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale evident cu intensităţi diferite în funcţie
de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectelor stabilite.
Aproape unamim recunoscute ca funcţiuni ale unei firme sînt următoarele: cercetare-
dezvoltare; producţie; comercială; financiar - contabilă; personal., marketing.
1.Funcţia de cercetare - dezvoltare e/e reprezentată de ansamblul activităţilor care se
desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectelor din domeniul producerii de noi idei
şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia, importanţa a acestei
funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmei la noile descoperiri ale ştiinţei şi
tehnicii. O firmă în cadrul căreia funcţia de cercetare - dezvoltare nu se manifestă e/e sortită
stagnării. Între principalele activităţi ale acestei funcţii pot fi enumerate: a)cercetare
ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic, b)investiţii şi construcţii,
c)organizarea producţiei şi a muncii. Un obiectiv important al firmei specific acestei funcţii e/e
economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare etc.
2.Funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin
care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor elaborării lucrărilor, prestării
serviciilor în cadrul firmei. Funcţia de producţie cuprinde în principal următoarele activităţi:
a)fabricaţia sau exploatarea, b)controlul tehnic de calitate, c)întreţinerea şi repararea
utilajelor, d)producţia auxiliară. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţia de producţie
reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă astfel
că în mod eronat, unii conducători îşi concentreză întreaga atenţie asupra producţiei, a
obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă.
3.Funcţia comercială cuprinde activităţile menite să concureze la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant, în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază
al unităţii. Această funcţie cuprinde trei activităţi principale: a)aprovizionarea tehnico-
materială, b)desfacerea trecerea produselor din starea producţiei în starea circulaţiei,
c)marketingul, avînd drept scop srearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în
vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.
4.Funcţia financiar – contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează
obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresia valorii a fenomenelor economice în cadrul unităţii. Între
activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a)activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi
folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei; b)activitatea contabilă care
divizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul
firmei.
 8

5.Funcţia de personal. Funcţia de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în

cadrul firmei p/n realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului
uman necesar. Principalele activităţi cuprinse în funcţiune de personal se referă la
planificarea, recrutarea, selecţia, încadrarea, formarea, perfecţionarea, motivarea,
promovarea, retribuirea şi protecţia personalului.
6. Funcţia de Marketing ca activitate cuprinde studierea pieţei; studierea produselor şi
cerinţelor consumatorilor, orientarea producţiei la cerinţele consumatorilor; studierea
preţurilor la producţia concurenţilor, analiza formării preţurilor la întreprindere, elaborarea
politicii de preţ; promovare ce include publicitate, canale de distribuţie, expoziţii, târguri şi
sponsorizări.
6. Scoala clasica de management. F. Taylor, H. Fayoli
Şcoala clasică. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la începutul
secolului XX. Începuturile managementului ştiinţific sunt rezultatul intensificării preocupărilor
privind utilizarea metodei ştiinţifice în analiza şi interpretarea proceselor economice concrete.
Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în cadrul gândirii clasice
cu privire la managementul ştiinţific, managementul administrativ şi managementul
birocratic. Această etapă este reprezentată de şcoala clasică universală.
 Managementul ştiinţific A fost elaborat în Statele Unite de către inginerul
Friederick W. Taylor (1856-1915), iar lucrările sale Conducerea atelierului (1903) şi Principiile
şi metodele managementului ştiinţific (1911) sunt considerate lucrări de referinţă în domeniul
managerial. Printre meritele lui Friederick Taylor, considerat părintele conducerii ştiinţifice, se
pot evidenţia următoarele:
- A introdus ideea de conducere eficientă, susţinând că principalul obiectiv al conducerii
trebuie să fie asigurarea "maximei prosperităţi" atât pentru patron, cât şi pentru salariaţii
săi. Pentru aceasta, el recomandă sisteme de organizare ştiinţifică a întreprinderilor la
baza cărora a pus patru principii fundamentale: 1. Dezvoltarea muncii umane şi
perfecţionarea ei prin ştiinţă; 2. Selectarea, instruirea şi perfecţionarea lucrătorilor; 3.
Dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare între lucrători şi între aceştia şi conducere; 4.
Împărţirea sarcinilor între muncitori şi conducerea executivă în proporţii egale;
– S-a consacrat ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii muncii;
– A accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei;
– A arătat că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar
că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrătorilor.
Prin aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost
criticat pentru exploatarea lucrătorilor. Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la
dezvoltarea managementului ştiinţific se pot aminti Henry Ford care a realizat banda de
montaj din industria automobilelor demonstrând practic avantajele diviziunii muncii şi a
specializării, Frank (1868-1924) şi Lillian (1878-1972) Gilbreth care au stabilit metode de
măsurarea muncii, s-au preocupat de studiul mişcărilor omului în procesul muncii şi au sprijinit
dezvoltarea managementului ştiinţific, considerând că studiile ştiinţifice de management
trebuie să se concentreze atât pe analiză, cât şi pe sinteză şi Henry L. Gantt, asociat al lui
Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-eşalonare şi control a
activităţilor concretizată într-un instrument util numit "graficul Gantt".
 Managementul administrativ A apărut şi s-a dezvoltat în Franţa simultan cu
managementul ştiinţific în Statele Unite. Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925),
care, sintetizând lunga experienţă de inginer, a formulat o serie de principii şi funcţiuni care
izvorăsc dintr-o fină analiză a sistemului productiv.
Cartea sa de bază Managementul general şi industrial apărută în Franţa în 1916 şi care
reprezintă un compendiu de concepţii practice, prezentate ca o teorie generală a
managementului, pune în evidenţă contribuţiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea
managementului ca ştiinţă şi anume:
A. A identificat cele 5 funcţii de bază ale managementului: Prevederea ; - Organizarea; -
Comanda; - Coordonarea; - Controlul;
B. A definit cele 6 funcţiuni de bază ale unei întreprinderi: Funcţia de producţie; - Funcţia
comercială; - Funcţia financiară; - Funcţia de securitate (protecţia bunurilor şi a
persoanelor); - Funcţia contabilă; - Funcţia administrativă;
C. A pus bazele principiilor generale ale administraţiei (conducerii) aplicabile oricărui sistem
de producţie, definind 14 astfel de principii:
 9

1. Diviziunea muncii, având ca obiectiv obţinerea unei productivităţi ridicate în condiţii

calitative superioare, se realizează prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce
şi la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată şi în cadrul
departamentelor cu activităţi funcţionale şi logistice.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirea
responsabilităţilor manageriale şi se obţine în urma experienţei acumulate şi a felului în
care a fost condusă colectivitatea.
3. Disciplina, absolut esenţială pentru obţinerea rezultatelor scontate, iar calitatea disciplinei
depinde în totalitate de conducător.
4. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primeşte ordine de la un singur superior.
5. Unitatea de conducere. Activităţile similare dintr-o organizaţie trebuie grupate sub
conducerea unei singur şef.
6. Subordonarea interesului particular faţă de cel general. Obiectivele instituţiei trebuie să fie
plasate înaintea intereselor personale.
7. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativă şi să rezide ca o
consecinţă a înţelegerii dintre angajat şi instituţie.
8. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind să se concentreze la nivelurile superioare ale
instituţiei.
9. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfăşoară de la vârful instituţiei spre nivelele
subordonate. De asemenea, comunicarea orizontală este necesară pentru o serie de
acţiuni în colaborare.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale şi sociale pentru toţi participanţii la proces.
11. Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit şi egal în relaţiile cu toţi
subordonaţii.
12. Stabilitatea personalului. Salariaţii cu vechi stadii trebuiesc protejaţi, fluctuaţia de
personal aducând prejudicii firmei.
13. Iniţiativa. Subordonaţii trebuie stimulaţi şi încurajaţi în a iniţia activităţi profitabile
pentru firmă.
14. Spiritul de echipă. Armonia, spiritul de echipă trebuie întreţinut permanent de către
conducător.

7. Scoala relatiilor umane. E. Mayo si Mc.Gregor

Începuturile schimbării concepţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei se
leagă de cercetările întreprinse de un grup de specialişti de la Universitatea Harvard, sub
conducerea lui Elton Mayo.
În 1920 s-a început un experiment care urmărea să descopere efectele iluminatului
asupra productivităţii muncii. Primele rezultate au fost cel puţin „curioase” întrucât grupul
cercetat şi grupul „martor” au obţinut creşterea productivităţii muncii pe măsura creşterii
intensităţii luminii. Însă, productivitatea muncii a continuat să crească şi când intensitatea
luminii a scăzut până la nivelul la care nu se mai putea lucra. Concluzia a fost că nu mediul
fizic al muncii, în speţă iluminatul, este factorul determinant al creşterii productivităţii muncii.
O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii 1927 – 1932, împreună cu F.
Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrau în
camere separate şi în condiţii diferite, a încercat să găsească răspuns la întrebări de genul:
- sunt necesare pauzele de odihnă? - salariaţii evită oboseala? - este necesară
scurtarea zilei de muncă? - care este atitudinea muncitorilor faţă de muncă şi faţă de
companie? - de ce scade producţia după amiază? - care este efectul schimbării
echipamentelor?
Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri.
Explicaţia nu se putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri
rămâneau neschimbate. Concluzia a fost că productivitatea muncii a crescut prin faptul că
membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lanţ” emoţional, o mândrie a grupului care la rândul
său a influenţat performanţele în muncă. Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate
denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievând lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul
informal de muncă, mediul social al lucrătorilor au influenţă mai mare asupra performanţelor
 10

decât comanda şefului, astfel încât, dacă managerii oferă angajaţilor un sens al demnităţii şi
aprecierii, grupul informal poate deveni o forţă productivă pozitivă.
Continuând preocupările lui Mayo şi Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat
la rândul său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi
lucrători: comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea
performanţelor; crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la
luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi
experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager.
Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El
a publicat, în 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a
întreprinderii”), în care a susţinut necesitatea cunoaşterii tipului predominant al angajaţilor
pentru găsirea celor mai potrivite structurii şi forme de management.
În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte
concepţiile existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în
„teoria X” (clasică) şi „teoria Y” (modernă).
Prezumţiile „teoriei X” sunt:
- Fiinţa umană medie e predispusă la delăsare; - pentru depunerea unui anumit efort
această fiinţă medie trebuie constrânsă, ameninţată, pedepsită; - omul mediu evită
răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.
„Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor
umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă
ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată.
Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:
- Efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă şi
distracţie, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar,
fără constrângeri;
- Individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze; - prin recompense
proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a angajaţilor în
desfăşurarea activităţii; - în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi; -
potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile
actuale.
William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al
cercetărilor proprii asupra unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de
caracteristici specifice firmelor americane şi japoneze. Aceste caracteristici mixate dau
conţinut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie conduşi muncitorii din
organizaţiile industriale mari, pentru creşterea eficienţei şi productivităţii muncii.
Principiile „teoriei Z” sunt următoarele:
- Accentul pe elaborarea prin consens a deciziei; - înclinaţia spre angajarea pe termen lung;
- relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere;
- Accentul pe responsabilitate individuală; - evaluarea performanţei şi promovarea au un
anumit grad de incertitudine;
- Crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie; - iararhii „plate” ( cu
puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă; - folosirea controlului implicit, informal
etc.

8. Miscarea cantitativa. Logistica

Scoala cantitativa numita si management science pune accentul pe abordarea
cantitativa sau matematica a problemelor managementului. Ea isi are radacinile in cercetarile
operationale din timpul celui de-al doilea razboi mondial, efectuate de echipe constituite cu
scopul de a solutiona probleme complexe si de inalta tehnologie si care, apoi, au intrat in
practica managementului unor mari intreprinderi. Folosirea analizei statistice, a programarii
 11

lineare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a productiei, sunt citeva

excemple ale introducerii managementului cantitativ.
A)Contributii: - propun folosirea folosirea aparatului matematic in activitatile formalizabile
(probleme de transporturi, gestiune a stocurilor, procesul decizional) ; -ofera posibilitatea
decedentilor de a folosi metode si tehnici cantitative in faza de pregatire a variantelor
decizionale ; - propun folosirea echipelor multidisciplinare ( economisti, ingineri,
matematicieni) in rezolvarea problemelor de conducere.
B) Critici: - simplificarea excesiva a realitatii prin incadrarea in tiparele pe care le
presupune metodele cantitative ; -limitarea cercetarii la etapa de pregatire a variantelor
decizionale.
Logistica inseamna “sa ai obiectul potrivit, la locul potrivit, in momentul potrivit”, procesul
care asigura un flux coerent si neintrerupt al produselor si serviciilor de la furnizorii
organizatiei, tinand cont de procesele din interiorul organizatiei, pana la clientii finali. Procesul
de logistica se ocupa de operatiuni si resurse din domeniile: - aprovozionare; - achizitii; -
stocuri; - depozite; - transport; - servicii clienti; etc. Noţiunea de logistică (economia
materialelor) cuprinde toţi paşii unui proces de fabricaţie. Cuprinde toate activităţile de
punere in armonie a spaţiului şi timpului cu bunurile si persoanele inclusiv gruparea lor.
Mai concret, logistica se defineşte prin planificare integrată, organizare, impozitare si
control a tuturor cursurilor de mărfuri si materiale impreună cu cursurile de informaţii legate
de acestea incepând de la livratori prin etapele creării de valori (ex. Producţie şi/sau etape de
distribuţie) până la livrarea produselor catre clienţi, inclusiv a eliminării deşeurilor şi a
reciclării.
O definiţie posibilă a noţiunii de logistică este aplicarea celor 6 P: Cantitatea potrivită a
bunurilor potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivită, la costurile potrivite, la
locul potrivit. Des mai apare si al 7-lea P cu informatiile potrivite tuturor participanţilor. In
special in producţia "just in time" prelucrarea de informaţii joaca un rol foarte important.

9. Puterea si autoritatea. Sursele puterii

Alături de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de influenţare, constituie o
sursă de bază ce poate determina funcţionarea eficientă a unei organizaţii. Puterea reprezintă
calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face ca un alt individ sau grup
de indivizi, să realizeze ceea ce ei nu ar fi făcut, din proprie iniţiativă. Puterea este definită în
funcţie de cele 6 surse ale puterii : 1. Puterea legală; 2. Puterea de expert (de specialist); 3.
Respectul; 4.Puterea charismatică (harul); 5. Puterea coercitivă (de sancţionare, de
constrângere); 6. Puterea de recompensare.
A) puterea legală, ca sursă de putere - reprezintă puterea care provine dintr-o poziţie de
manager într-o organizaţie şi din autoritatea corespunzătoare acelei funcţii. Subordonaţii
acceptă acest tip de sursă de putere ca putere legală;
B) puterea de expert (de specialist), ca sursă de putere - reprezintă puterea care rezultă din
cunoştinţe de specialitate sau din aptitudini sau îndemânări specifice privind performanţele de la
un anumit loc de muncă. Puterea de expert sporeşte puterea unui individ având ca baza
informaţia, specializarea şi experienţa pe care o posedă.
C) respectul, ca sursă de puterea - derivă din deţinerea de informaţii sau din specializare.
Exemple: un manager care ştie să trateze cu un client important, dar excentric; un om de
ştiinţă capabil să realizeze o străpungere tehnologică; o secretara care ştie să se descurce în
iţele birocraţiei, etc.
D) puterea charismatică (harul), ca sursă de putere - este mai abstractă, spre deosebire de
cele prezentate anterior, care sunt relativ concrete şi bazate pe faţete obiective ale vieţii
organizaţionale. Puterea charismatică este bazată pe admiraţie, sau identificare, imitaţie sau
charismă. Unele persoane, adepţi ai liderului, pot reacţiona favorabil din cauză că ei se
identifică cu liderul, acesta având însuşiri, calităţi de bază sau atitudini asemănătoare cu
aceste persoane. Alţi adepţi ai liderului îl imită pe acesta prin îmbrăcăminte şi comportament.
Charisma (harul) este calitatea unei persoane capabilă să influenţeze sau să inspire un
număr mare de oameni. Aceasta inspiră loialitate şi entuziasm;
E) puterea coercitivă (de sancţionare, de constrângere), ca sursă de putere – conferă
conducătorului dreptul de a pedepsi sau de a recomanda pedeapsa. Conducătorii au această
putere, ca factor de corecţie, astfel ei au dreptul să concedieze, să sancţioneze, să critice
sau să reţină o parte din salariul subalternului care nu dă satisfacţie la locul de muncă.
F) puterea de recompensare, ca sursă de putere - este opusul puterii coercitive, şi dă acea
 12

putere conducătorului de a răsplăti acel subordonat care dă rezultate deosebite la locul lui de
muncă. Conducătorul are posibilitatea de a-i creşte salariul, de a-i acorda prime sau bonificaţii
sau chiar de a-i promova pe o treapta ierarhică superioară.
Unele cărţi de specialitate ne indică chiar o a şasea sursă de putere, informaţia ca sursă de
putere. Informaţia ca sursă de putere reprezintă abilitatea de a controla accesul la informaţii
importante privind organizaţia, privind membrii acesteia, privind mediul exterior, etc. Cu cât
managerul urcă pe scara ierarhică, cu atât accesul său la informaţii este mai mare. Cu cât este
mai mare abilitatea liderului de a restrânge accesul sau de a determina cum vor fi difuzate
informaţiile, cu atât va fi mai mare puterea sa în respectiva organizaţie.
Autoritatea reprezintă cumularea drepturilor formale, a îndatoririlor şi a
responsabilităţilor asociate poziţiei de manager. Autoritatea, care presupune dreptul de a
dispune anumite acţiuni, este puterea legitimă recunoscută de toţi Sursele acestei puteri sunt
bazate pe norme, proceduri, tradiţii şi stabilesc limitele în care un individ are dreptul să
dispună.

10. Miscarea sistemica

Precedata de peste doua decenii de preocupari si cautari sustinute in domenii din care
imprumuta, de fapt, o serie de concepte de baza ca : - biologia (L. Von Bertalanffy),
cibernetica (N. Wiener, R. Ashby), teoria informatiei ( C.Shannon), miscarea sistemica
cunoaste o spectaculoasa afirmare la mijlocul deceniului al saptelea prin lucrarile lui R.
Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, J. Forrester, E. G. Ludin si altii. Considerata astazi de
numerosi specialisti ca o adevarata metastiinta sau ca o noua atitudine in stiinta, abordarea
sistemica s-a impus rapid si a cistigat un larg interes prin caracteristicile sale principale care
constau in:
- conceptia noua de tratare a fenomenelor si proceselor cercetare intr-o viziune integratoare
a partilor componente;
- capacitatea de a permite evidenţierea calitatilor integrative pe care le poseda un sistem si
care nu sint proprii nici uneia dintre componentele ( subsisteme) acestuia luate separat; -
operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu si unitar
- capacitatea de-a evidentia legaturile existente intre sisteme foarte diferite ca amploare si
complexitate, pe baza efectuarii analizei in mod etajat,la niveluri suprapuse de agregare a
acestor sisteme;
- orientarea cu precadere spre perfectionarea mijloacelor de cunoastere a sistemelor,
enuntarea principiilor si regulilor privind comportamentul acestora raminind pe plan secundar;
- tratarea preocuparilor de perspectiva a sistemelor analizate, surprinse in esenta organizarii
si functionarii lor, care sint logico-matematice in domeniul managementului. Miscarea
sistemica are urmatoarele trasaturi:
1.realizeaza sinteza conceptiilor scolilor si miscarilor care au precedat-o si, in special de la
care preia o serie de elemente pe care le trateaza in viziunea integratoare ce ii este proprie:
de la miscarea cantitativa; 2.rigurozitatea limbajului matematic si perspectivele utilizarii
informaticii: de la scoala sistemelor sociale; 3.esenta procesului decisional si fundamentele
pregatirii deciziilor, de la scoala empirica; 4.abordarea intreprinderii in ansamblu,ideea
efectelor directe si implicit, ale actiunilor desfasurate intr-un subsistem asupra celorlalte
subsisteme componente ale intreprinderii; 5.incearca cu succes interferarea cu alte stiinte
sau discipline: macroeconomia, economia intreprinderii, cercetarea operationala, informatica,
etc., propunind o abordare multi disciplinara, mai realista si mai eficace; 6.abordeaza
intreprinderea ca un ansamblu unitar atit pe planul configuratiei sale structurale, cit, mai ales,
al mecanismului complex al functionarii sale; 7.foloseste limbajele matematic, cybernetic si
informatic ca forme concise si comode de exprimare cuantificata a elementelor din cadrul
sistemului intreprindere,ca instrumente de lucru;
8.introduce concepte noi corespunzatoare trasaturilor definitorii ale organizatiilor moderne-
dinamismul, adaptibilitatea, flexibilitatea, autoreglarea. 9.concepte pe care le
operationalizeaza in modele complexe programatice de tipul celor de dinamica industriala;
10.propune o metodologie specifica de abordare sistemica, care este inductiv-deductiva, in
sensul ca, pornind de la obiectivele intreprinderii ca sistem, determina cerintele acestuia fata
de diferitele sale componente pe care apoi le integreaza in structura ansamblului. 11. Pornind
de la obiectivele întreprinderii, ca sistem, determină cerinţele acesteia faţă de diferitele sale
componente pe care apoi le integrează în structura ansamblu.
În concluzie, şcoala sistemică, un reper important în evoluţia ştiinţei managementului şi
 13

specifica epocii contemporane aduce prin abordarea întreprinderii într-o manieră

multidisciplinară integratoare, într-o viziune complexă şi previzională, o contribuţie majoră în
tratarea problematicii conducerii ştiinţifice.
11. Reingineering. Restructurarea intreprinderilor in RM.
Reengineering-gîndirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri în
vederea obţinerii unor înbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor cum ar fi: costul,
calitatea,viteza. Adepţii Reengineering. Sunt M.Hamuier şi I.Champy. Ei oferă o viziune nouă
asupra modului în catre trebuie să fie organizate şi conduse într. Prin care sa se obţină
reducerea chelt. Economice,deservirea cît mai înaltă a clienţilor,accelerarea şi flexibilitatea
operaţiilor de execuţie.Termenul Reingeneering a fost introdus de Hamuier. Ideile lui sînt:
1) identificarea şi abandonarea regulilor învechite pe care se bazează operaţiile în afaceri în
prezent. 2) reinventarea firmelor, dar nu modificarea sau îmbunătăţirea activităţii. 3)
utilizarea tehnologiei informatice moderne. 4) reducerea timpului de muncă,a termenului de
prelucrare a informaţiilor(regula 20/80: în 20% de timp cheltuit se obţin 80 % de rezultate şi
invers). 5) ridicarea producţiei nu pe principiul mecanizării şi automatizării ci prin
eliminare;firmele trebuie să execute numai acele servicii ce sînt necesare clientului. 6)
inventarea abordărilor noi referitoare la structura proceselor.
Reingeneering - înseamnă abandonarea ipotezelor lui A. Smith în ceea ce priveşte divizarea
muncii. În schimbul acestora e necesară aplicarea noilor modele în organizarea muncii. O
persoană calificată cu acces la informaţii on-line poate prelucra 90% din munca trecută
anterior de la un specialist la altul. În Reingeneering. Salariile de bază sînt staţionare
cerecetate cu indexările pentru inflaţii. Recompensele pentru performanţe deosebite se iau
sub formă de prime dar nu creşteri de salarii. Remunerarea nu se efectuează în raport cu
nivelele ierarhice, dar conform contribuţiei şi performanţei obţinute. Managerii supuşi la
Reingeneering. Deţin puternice abilităţi interpersonale. Reingeneering stabilişte ce anume
trebuie să facă o firmă şi apoi cum trebuie să procedeze.
Există trei tipuri de întreprinderi care abordează R.: 1. Firme care se confruntă cu mari
dificultăţi, 2. Firme încă nu se confruntă cu dificultăţi dar a cărori conducere anticipează
apariţia acestor dificultăţi majore, 3. Firmele nu disting dificultăţi nici în prezent nici în viitor
dar managerul lor este agresiv.
Sporirea capacităţii firmei de a răspunde cererilor clienţilor şi de a spori pe această bază
forţa competitivă pe piaţă, precum şi a realiza cu succes modificarea este doar cel mai
principal argument pentru a iniţia reproiectarea întreprinderilor autohtone sănătoase. În
condiţiile unor dificultăţi financiare majore acest sistem nu este recomandat. Pentru firmele
din Republica Moldova reengineering-ul este un sistem absolut nou şi dacă va fi implementat
la un nivel competent, el va asigura rezultate spectaculoase pe termen lung. Instrumentarul
managerial aplicat este destinat optimizării şi profesionalizării procesului de conducere, prin
utilizarea rezervelor factorilor interni. Alegerea adecvată şi aplicarea cu succes a sistemelor
manageriale poate fi o sursă sigură de consolidare şi sporire a eficienţei şi competitivităţii
firmelor autohtone.
12. Notiunea de antreprenoriat. Drepturile si obligatiunile antreprenorilor.
Antreprenoriatul reprezintă activitatea de fabricare a producţiei, executare a lucrărilor
şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent,
din proprie iniţiativă, în numele lor, pe risc propriu şi sub răspunderea lor patrimonială cu
scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venit. Antreprenor poate fi: orice cetăţean al
RM care nu este îngrădit în drepturi, în modul stabilit de legea RM cu privire la antreprenoriat
şi întreprindere şi de alte acte legislative; orice cetăţean străin sau apatrid, în conformitate cu
legislaţia în vigoare; un grup de cetăţeni sau de apatrizi (un grup de parteneri )din care se
constituie antreprenorul colectiv; orice persoană judiciară sau fizică în conformitate cu
scopurile sale principale şi cu legislaţia. Forma organizatorico-juridică a activităţii de
antreprenoriat este întreprinderea. Ea constituie un agent economic cu firmă proprie
înfiinţată de antreprenor în modul stabilit de legislaţie Antreprenoriatul se desfăşoară în urma
schimbului bani-marfă, bani-bani, marfă-marfă. În afacere ambele părţi trebuie să fie
satisfăcute.
Drepturile antreprenorului. Antreprenorul, în conformitate cu legislaţia în vigoare,
are dreptul:
- să practice, sub firmă proprie, activitate de antreprenoriat prin înfiinţarea, procurarea sau
reorganizarea întreprinderii; - să procure (să atragă) de la alte persoane juridice şi
 14

persoane fizice bunuri şi drepturi patrimoniale în scopul practicării activităţii de

antreprenoriat; - să participe cu patrimoniul său la activitatea altor agenţi economici;
- să utilizeze, în cadrul activităţii sale, orice resurse, inclusiv naturale, informative şi
intelectuale; - să-şi stabilească, în mod independent, genurile de activitate, să-şi formeze
programul de producţie, să-şi aleagă furnizorii şi beneficiarii producţiei fabricate - să
stabilească, preţurile şi tarifele la producţia fabricată; - să stabilească, în mod
independent, preţurile şi tarifele la producţia fabricată (lucrările şi serviciile prestate) în
baza contractelor încheiate; - să deschidă conturi la bancă în scopul efectuării tuturor
genurilor de operaţiuni de decontare, creditare, încasare etc.; - să angajeze lucrători pe bază
de contract (acord) şi în alte condiţii şi să concedieze lucrătorii încadraţi; - să stabilească,
în mod independent, formele, cuantumul retribuirii muncii şi alte tipuri de venituri ale
persoanelor angajate;
- să fie agent al relaţiilor economice externe; - să fie agent al relaţiilor economice externe, în
modul stabilit pentru întreprinderile - persoană juridică. - să efectueze operaţiuni valutare;
- să dispună liber de beneficiul (venitul) obţinut de pe urma activităţii de antreprenoriat, care
rămîne după achitarea impozitelor şi a altor plăţi obligatorii; - să beneficieze de orice venit
personal;
- să se folosească de serviciile sistemului asistenţei sociale de stat al asigurării medicale şi
sociale; - să atace în instanţa judecătorească competentă acţiunile autorităţilor ale
administraţiei publice şi ale altor organe care îi lezează drepturile sau interesele legitime.
Obligaţiile antreprenorului. Antreprenorul în conformitate cu legislaţia în vigoare, este
obligat:
- să respecte regulile de comportament pe piaţă în condiţiile concurenţei libere, drepturile
şi interesele legitime ale consumatorilor să asigure calitatea cuvenită a mărfurilor fabricate
(a lucrărilor şi serviciilor prestate);
- să obţină licenţe pentru genurile de activitate care se desfăşoară în bază de licenţă; - să
obţină, după caz, licenţe de stat pentru genul de activitate;
- să încheie contracte (acorduri) de muncă cu cetăţenii pe care îi angajează la lucru, după caz,
şi contracte colective cu sindicatele care reprezintă interesele colectivelor de muncă.
- să se achite cu bugetul, cu lucrătorii angajaţi, cu creditorii, precum şi de alte obligaţii; - să
remunereze lucrătorii angajaţi la un nivel care să nu fie inferior salariului minim stabilit
pe republică;
- să asigure în conformitate cu contractele (acordurile) de muncă încheiate, crearea unor
condiţii normale de muncă, respectarea tehnicii securităţii, normelor de producţie şi
sanitare, ale securităţii antiincendiare, precum şi protecţia mediului înconjurător; - să
efectueze asigurarea socială şi alte tipuri de asigurare obligatorie a lucrătorilor angajaţi;
- să păstreze, conform termenelor stabilite, documentele create în procesul activităţii sale,
iar în caz de încetare a activităţii, să transmită în arhiva de stat documentele ce fac parte
din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova şi documentele privind personalul scriptic.
Contractul dintre titularul patrimoniului şi managerului-şef de întreprindere determină
drepturile şi obligaţiile reciproce ale părţilor inclusiv limitarea drepturilor de folosinţă şi de
dispoziţie asupra patrimoniului şi de desfăşurare a unor genuri de activitate, relaţiile lor
reciproce de ordin financiar, răspunderea pentru neexecutarea sau executarea
nesatisfăcătoare a obligaţiilor asumate, precum şi termenul valabităţii, condiţiile de
modificare a contractului. În contract pot fi incluse şi alte prevederi care nu contravin
legislaţiei în vigoare .
Managerul-şef de întreprindere poartă răspundere materială pentru obligaţiile
întreprinderii pe care o conduce, precum şi pentru neexecutarea sau executarea
nesatisfăcătoare a obligaţiilor stipulate în contract.
Contractul poate să prevadă răspunderea managerului-şef de întreprindere pentru obligaţiile
respective cu întreg patrimoniul său, exepţie făcînd acele bunuri care, în conformitate cu
legislaţia în vigoare, nu fac obiectul urmăririi. Titularul patrimoniului şi orice terţă persoană nu
are dreptul să se implice în activitatea managarului-şef de întreprindere în decursul temenului
de valabilitate a contractului, cu exepţia cazurilor prevăzute de contract sau de legislaţia în
vigoare.
 15

13. Mediul ambiant al firmei in RM. Factorii macroeconomici. Factorii

microeconomici.
Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acesta şi firma
moldovenească, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de
maximă importanţă, la a cărei rezolvare managementul ştiinţific are un rol decisiv. Aceasta cu
atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce
influenţează firma este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu
concurenţial din ce în ce mai dur.
Cunoaşterea în detaliu de către firmele de stat, private şi mixte prin organismele lor de
management, a caracteristicilor şi mutaţiilor intervenite în mediul ambiant este foarte
necesară în actuala etapă dacă avem în vedere cel puţin următoarele elemente:
- Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a
satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de către
întreprinderea respectivă. - Integrarea armonioasă a acesteia în mezosistem, macrosistem
şi mondosistem implică o raportare permanentă la trebuinţele umane, aflate într-o
continuă creştere şi diversificare, iar îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor sale
economico-sociale nu este posibilă fără cunoaşterea şi valorificarea, pe un plan superior, a
factorilor de mediu. Pe această bază se asigură, de altfel, şi elaborarea de strategii şi
politici de firmă realiste cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică.
Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care firma are nevoie
pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă fără luarea în considerare a factorilor de
mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea
unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea
de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale
mediului ambiant.
Mediul ambiant al unităţii economice poate fi definit ca piaţa internă şi externă în cadrul
căreia întreprinderile îşi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc., colaborează
între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiţie în funcţie de natura proprietăţii asupra
factorilor de producţie şi de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice.
Piaţa dată (mediul ambiant) se delimitează în: organizată şi planificată, liberă sau
concurenţială, mixtă.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influienţe asupra firmei, prin intermediul
unui complex de factori a căror cunoaştere facilitează înţelegerea mecanismului de
funcţionare a acesteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.
Mediul antreprenoriatului este caracterizat de mai mulţi factori care influienţează
businessul. Aceşti factori pot fi clasificaţi din mai multe puncte de vedere şi la diferite niveluri
ierarhice economice. Convenţional ei se clasifică la nivel macro şi micro. La nivel macro
aceşti factori sunt:
1)Factorul politic şi economic. În ultimii ani RM a obţinut o oarecare stabilitate politică. Dar
totusi este o regiune de conflict care pe termen lung poate influienţa atragerea investiţiilor
străine serioase. Factorul ec-ic se caracterizează prin capacitatea de plată a consumatorilor,
nivelul şomajului, dobînda bancară, impozite.
2)Factorul tehnologic caracterizează nivelul tehnologiilor pe teritoriul dat mai ales, a celor
informaţionale în construcţii a materialelor noi, mai durabile şi costisitoare. (după nr de
calculatoare la 1000 de locuitori RM este pe ultimul loc în Europa).
3)Factorul geofizic şi natural se caracterizează de relief, ape, rîuri, păduri, bonitatea
solului, condiţii climaterice, infrastructură, drumuri, poduri, căi ferate, porturi maritime şi aero.
4)Legislaţia cu privire la antreprenoriat are neajunsul că se modifică prea des, şi nu se
respectă clauza că dacă businessul are de perdut de pe urma modificării noilor legi atunci
funcţionează legea veche. Alt neajuns este că legile sunt elaborate de diferiţi subiecţi şi uneori
contravin. Foarte multe legi sînt doar pe hîrtie, nu există cultura în masă de respect al legilor.
5) Factorul socio-cultural este caracterizat de cultură, religie, tradiţii, atitudine faţă de
muncă în teritoriul dat. Aceşti factori au o influienţă directă sau indirectă asupra firmei şi au o
semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
6) Factorul demografic care include totalitatea elementelor demografice ce acţionează
direct sau indirect asupra firmei.Putem enumera principalii factori de acest gen: nr. Populaţiei,
structura socio profesională a acesteia, ponderea populaţuiei ocupate, populaţia activă.
 16

Factorii microeconomici
Micromediul este totalitatea factorilor ce influienţează firma din interiorul ei. Micromediul în
business se caracterizează de factorii care pot fi controlaţi într-o măsură oarecare de ag ec
prin intermediul încheierii contractelor, negocierilor. Spre deosebire de macromediul care nu
poate fi controlat de firmă, micromediul poate fi parţial controlat. O firmă are nemijlocit
următoarele relaţii:
1.furnizorii; 2.instituţii de învăţămînt; 3.agenţii de transport; 4.bănci; 5.firme de
consultanţă juridică, economică, tehnică, de audit; 6.firme de proiectare şi cercetări; 7.firme
ce prestează servicii comunale; 8.organizaţii de control; 9.inspecţii de stat.
Ştiind influienţa factorilor asupra întreprinderii putem organiza activitatea întreprinderii astfel
încît să obţinem rezultate financiare maxime cu eforturi minime.

14. Formele organizatorico-juridice ale antreprenorului. Caracteristica generala.

Firme-persoane fizice, firme-persoane juridice. Diferentele intre ele.
Ampla şi complexa dezvoltare ce caracterizează evoluţia societăţilor omeneşti în ultimul secol
se reflectă şi în apariţia unui număr de întreprinderi, care prezintă o extremă varietate de
însuşiri economice, tehnice, umane, juridice si care se clasifica:
1) După gradul de răspundere patrimonială – întreprinderi persoane fizice şi juridice;
2) după forma de proprietate – întreprinderile publice (de stat, municipale), private, mixte;
3) după ramura de activitate - întreprinderi industriale, agrare, de transport etc.;
4) după volumul de afaceri – întreprinderi medii, mici, mari;
5) după forma de asociere – S.A., S.R.L., cooperative etc.
În Republica Moldova în conformitate cu Legea «Cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi”, activitatea de antreprenoriat poate fi practicată sub următoarele
forme organizatorice şi juridice:Intreprindere Individuala(II), Soc în comandită,
Soc în nume colectiv, societatea în comandită, SRL, SA, cooperativa de
producţie, întreprindere de arendă, într de stat şi municipală.
ÎI este într ce aparţine cetăţeanului cu drept de proprietate privată sau familiei acestuia
cu drept de proprietate comună. Patrimoniul ÎI se bazează pe bunurile lui şi alte surse care nu
sunt interzise de legislaţie. Averea ÎI nu este separată de averea cetăţeanului. În raporturile
juridice ÎI are statut de pers fizică. Membrii familiei cetăţeanului ce a fondat ÎI poartă
răspundere solidară. Fondatorul poartă tăspundere nelimitată. Avantaje: uşor de fondat şi
înregistrat, nu eşti obligat să duci contabilitate sofisticată, fondatorul este şi manager, deseori
şi executant şi în acest sens are libertate deplină, poate să activeze un nr nelimitat de
persoane angajate, deoarece este persoană fizică poate să pună în gaj averea personală, la
înregistrare nu se cere capital statutar. Dezavantaje: răspundere nelimitată, adică riscul de
pierde în afaceri totul, cu toate că legislaţia afirmă că firmele persoane fizice au aceleaşi
drepturi ca şi firmele pers jur, în realitate prioritate au pers jur.
Societatea în nume colectiv reprezintă o întreprindere fondată de două sau mai
multe pers jur şi/sau fizice care şi-au asociat bunurile cu scopul desfăşurării activităţii de
antreprenoriat în baza contractului de constituire încheiat de aceştia. Are statut de persoană
fizică. În practică SNC se fondează preponderent de pers fizice. Toţi asociaţii poartă
răspundere solidară nelimitată cu întreg patrimoniul lor pentru respectarea obligaţiilor
societăţii.
Societatea în comandită reprezintă o întreprindere fondată de 2 sau mai multe persoane
fizice şi/sau juridice care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi
de antreprenoriat sub aceeaşi firmă în baza contractului de constituire încheiat de aceştia. Soc
în com are în componenţa sa cel puţin un comanditat şi un comanditar. Comanditaţii portă
răspundere solidară nelimitată, comanditarii-în limita capitalului depus la fondarea într.
 17

Avantaje: -se încearcă de a îmbina răspunderea limitată cu cea nelimitată, pot întemeia într
persoane care nu au capital de stat, avere, dar au idei, perspicacitate, iniţiativă.
SA şi SRL reprezintă într fondate de 2 sau mai multe pers fiz sau jur care şi-au asociat
bunurile în scopul desfăşurării activităţii de antreprenoriat sub aceeaşi firmă în baza
contractului de constituire şi a statutului. Prin modificarea legii 1167 din 1997 SA şi SRL poate
fi fondată şi de o singură persoană sau juridică. SRL şi SA pot fi de tip închis sau deschis. Cele
de tip închis nr lim a acţionarilor este de 50. Aceasta nu se referă la societăţile agricole.
Capitalul social al SRL , SA este divizat în cote părţi şi doc care certifică drepturile asociaţiilor
asupra proprietăţii, în SA este acţiunea, iar în SRL –adeverinţa cotei de participare. SRL, SA s/t
pers jur şi poartă răspundere materială în limitele averii întreprinderii, acţionarul poartă
răspundere în lim capitalului depus.
Coperativa de producţie –asocierea a trei şi mai multe pers fizice şi/sau juridice în scopul
desfăşurării unei activităţi de antreprenoriat sub aceeaşi firmă. CP a fost prima formă org-jur,
care a permis cetăţenilor să întemeieze firme în paralel cu într de stat. Cea mai mare
dezvoltare CP a avut în anii 1990-1995. Şi în prezent se deschid CP, dar comparativ cu SRL şi
SA mai puţine. E/e pers juridică, dar face excepţie prin modul de urmărire a responsabilităţilor
materiale. Dacă celelalte toate pers jur răspund în faţa creditorilor cu averea într, referitor la
CP în lee este scris că dacă aceste averi nu acoperă toate datoriile, atunci responsabilitatetea
se răsfrînge şi asupra averii personale. Avantaje: e/e per jur, expetientă bogată de activitate
în diferite ramuri, mai ales agricultura şi comerţul. Dez: răspundere nelimitată, probleme cu
acumularea capitalului.
Într de stat şi municipală se fondează de agenşii ec specifici după cum sunt statul
(guvernul) şi APL. Între de stat se fondează prin hot guv, îar cele municipale prin hot organelor
administrativ teritoriale. Astfel de într se dotează cu bunuri materiale, care aparţin
fondatorilor. Ele s/t pers jur şi activează în baza statutului. Avantaje: posibilitatea de a utiliza
încăperi şi alte fonduri fixe, mijloace circulante care aparţin statului. Dezavantaje:
conducerea de stat cu toate consecinţele negative din aceasta, într străine preferă alte forme
org-jur.
Întreprinderile independente din punct de vedere juridic sunt considerate conexe în cazul în
care:
A) una dintre întreprinderi participă la completarea capitalului social sau a patrimoniului altei
întreprinderi;
B) întreprinderile au obligaţii reciproce legalizate prin contractul de antreprenoriat comun, ce
conduc la stabilirea unor relaţii financiar-economice, de producţie şi comerciale stabile;
C) întreprinderile se subordonează organelor comune de administrare, special create. Toate
întreprinderile conexe sunt uniuni, ce se subîmpart în concerne, asociaţii, consorţii, în funcţie
de caracterul dependenţei reciproce a întreprinderilor conexe.
Diferenţe intre firme Pers Fizice si Pers Jur :1.răspundere patrimonială. 2.documentaţia
de înregistrare (pers fiz nu au statut ca doc de înregistrare). 3. PF nu sunt obligate să ducă
contabilitatea şi de aici diferenţa de impozitare. 4. Persoanele jur au avantaje în activitatea
economica internaţională.

15. Infiinantarea si inregistrarea S.A. si S.R.L.

SA reprezintă întreprinderea ce aparţine la două sau mai multe persoane juridice şi/sau
persoane fizice, care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de
antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza contractului de constituire şi a statutului sau
declaraţia de constituire. SA este societatea comercială al cărei capital social este în întregime
împărţit în acţiuni. SA poate fi de tip închis sau de tip deschis. Societatea deschisă este în
drept să plaseze public şi să vîndă public acţiunile sale şi alte hîrtii de valoare unui cerc
nelimitat de persoane. Numărul acţionarilor societăţii deschise nu este limitat. Societatea este
închisă dacă acţionarii ei sau societatea însăşi au drept de preemiţiune asupra acţiunilor
înstrăinate de acţionarii acestei societăţi. Societatea închisă nu este în drept să plaseze public
acţiunile sale şi alte hîrtii de valoare sau să le propună, în alt mod, unui cerc nelimitat de pers.
Pentru achiziţionare. Numărul acţionarilor societăţii închise, împreună cu acţionarii
reprezentaţi prin deţinătorii nominali de acţiuni, nu poate fi mai mare de 50, cu excepţia
societăţii agricole. SA este persoană juridică şi răspunde pentru obligaţiile sale cu întreg
patrimoniul ce îi aparţine cu drept de proprietate.
 18

Înfiinţarea întreprinderii se face după următoarele etape: 1. Adunarea generală a fondatorilor

– unde se discută: denumirea firmei, asociaţii, capitalul statutar, cotele asociaţilor, sediul,
termenul de funcţionare a întreprinderii, modul de lichidare a întreprinderii, genurile de
activitate, personalul de conducere. 2. Verificarea şi rezervarea denumirii firmei se face peste
40 zile fără plată. Verificarea denumirii firmei la centrul naţional de terminologie. 3 .
Pregătirea documentelor de constituire şi înregistrare copia procesului verbal a şedinţei de
constituire, cererea p/u înregistrare, decizia de fondare, contractul de constituire, statutul,
legalizarea ştampilei. 4. Deschiderea contului provizoriu bancar. 5. Achitarea taxei de
înregistrare (3 salarii minime). 6. Achitarea taxei de timbru – 0,5% din capitalul statutar. 7.
Prezentarea documentelor la Camera Înregistrării de Stat a Ministerului Justiţiei. 8. Peste 15
zile ridicarea certificatului provizoriu de înregistrare. 9. Înregistrarea întrepr. În Organul Fiscal
şi statistic. 10. Obţinerea certificatului permanent. 11. Deschiderea contului de decontări,
legalizarea semnăturii managerului şi a contabilului şef la notariat, confecţionarea ştampilei,
procurarea formularelor contabile.
Pentru înregistrarea de Stat a societăţii pe acţiuni sînt necesare următoarele documente de
constituire:
1.Cerere tip se prezintă la Camera Înregistrării de Stat. Pe lîngă informaţia generală despre
întreprindere, în cerere se indică tipul societăţii pe acţiuni.
2.Declaraţia de constituire. În cazul cînd SA se fondează de o singură persoană se întocmeşte
declaraţia de constituire cu datele fondatorului şi a întreprinderii lagalizată notarial.
3.Contract de societate stabileşte condiţiile activităţii comune a fondatorilor în vederea
înfiinţării societăţii. El se semnează de toţi fondatorii şi este documentul de bază pînă la
aprobarea statutului. Contractul de societate se legalizează notarial. Din data înregistrării
societăţii pe acţiuni contractul de societate îşi pierde valabilitatea.
4.Procesul verbal al adunării generale a acţionarilor privind constituirea SA.
5.Statutul SA va cuprinde: - denumirea întreagă şi cea prescurtată a SA, tipul şi sediul ei;
-scopul, obiectul de activitate şi durata societăţii; - mărimea capitalului social; - clasele şi nr
de acţiuni autorizate spre plasare şi plasate; - drtepturile şi obligaţiile acţionarilor; - modul şi
termenele de pregbătire şi ţinere a adunării generale a acţionarilor; - modul de emitere a
acţiunilor autorizate spre plasare; - modul de înstrăinare a acţiunilor; - modul şi termenele de
plată a devidendelor şi de acoperire a pierderilor; - temeiurile şi modul de schimbare a tipului
societăţii, de reorganizare sau lichidare a ei, potrivit adunării generale a acţionarilor.
6.Lista acţionarilor conţine numele, prenumele fondatorilor, nr de acţiuni, valoarea
lor,semnăturile fondatorilor. 7. Dovada sediului întreprinderii. 8.Bonul de achitare a plăţii
pentru întreprindere.
9.Fişa cu rezultatul controlului denumirii (extras din Registrul Comercial de Stat) cu
confirmarea plăţii (50% din salariul minim stabilit pe republică).
10. Rezervarea şi obţinerea anteriorităţii firmei(denumirii). 11.Aprobarea denumirii la Centrul
Naţional de Termenologie.
12. Trei fişe de înregistrare a întreprinderii îndeplinite la Direcţia teritorială de statistică. În
timpul procedurii de înregistrare, întreprinderea primeşte actele în baza cărora Direcţia
teritorială de statistică îi atribuie codurile corespunzătoare.
13.Atribuirea codului fiscal. În timpul procedurii de înregistrare persoana responsabilă de
pregătirea documentelor constitutive prezintă fişa de înregistrare a întreprinderii de la
cameraînregistrării de Stat la Inspectoratul fiscal teritorial p/u atribuirea codului fiscal.
14.Alte documente prevăzuite de legislaţia în vigoare.
SRL reprezintă întreprinderea ce aparţine la două sau mai multe persoane juridice şi/sau
persoane fizice, care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de
antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza contractului de constituire şi a statutului sau
declaraţia de constituire. SRL este persoană juridică şi poartă răspundere pentru obligaţiile
asumate cu întreg patrimoniul său. Capitalul social al societăţii este divizat în cote subscrise
ale asociaţilor. Drept document ce confirmă dreptul asociaţilor asupra cotelor subscrise este
adeverinţa cotei de participaţie. În SRL capitalul social se formează prin depunerea sumelor
băneşti în numerar, a patrimoniului mobil şi imobil, exprimat în formă bănească. Mărimea
minimă a capitalului social al SRL este de trei sute salarii minime stabilite de legislaţia în
vigoare la momentul înregistrării societăţii.La momentul înregistrării societăţii suma
depunerilor băneşti a asociaţilor transferată la contul provizoriu al societăţii trebuie să fie de
cel puţin 40% din mărimea capitalului social, fapt ce se confirmă prin documentele bancare
respective. Restul sumei, de asemenea şi depunerile băneşti vor fi transferate societăţii în
 19

mărimea şi termenii stabiliţi de contractul de constituire a societăţii, dar nu mai tîrziu de un an

de la data înregistrării societăţii.
Înfiinţarea întreprinderii se face după următoarele etape: 1. Adunarea generală a fondatorilor
– unde se discută: denumirea firmei, asociaţii, capitalul statutar, cotele asociaţilor, sediul,
termenul de funcţionare a întreprinderii, modul de lichidare a întreprinderii, genurile de
activitate, personalul de conducere. 2. Verificarea şi rezervarea denumirii firmei se face peste
40 zile fără plată. Verificarea denumirii firmei la centrul naţional de terminologie. 3 .
Pregătirea documentelor de constituire şi înregistrare copia procesului verbal a şedinţei de
constituire, cererea p/u înregistrare, decizia de fondare, contractul de constituire, statutul,
legalizarea ştampilei. 4. Deschiderea contului provizoriu bancar. 5. Achitarea taxei de
înregistrare (3 salarii minime). 6. Achitarea taxei de timbru – 0,5% din capitalul statutar. 7.
Prezentarea documentelor la Camera Înregistrării de Stat a Ministerului Justiţiei. 8. Peste 15
zile ridicarea certificatului provizoriu de înregistrare. 9. Înregistrarea întrepr. În Organul Fiscal
şi statistic. 10. Obţinerea certificatului permanent. 11. Deschiderea contului de decontări,
legalizarea semnăturii managerului şi a contabilului şef la notariat, confecţionarea ştampilei,
procurarea formularelor contabile.
Documentele de înregistrare:
1.Cerere tip Cererea privind înregistrarea societăţii cu răspundere limitată este semnată de
către fondatori şi prezentată la Camera Înregistrării de Stat. În cerere sînt indicate
documentele de constituire necesare pentru înregistrare, informaţia generală despre
întreprindere şi activităţile de bază.
2.Contractul de constituire al SRL (legalizat notarial) şi Declaraţia cu privire la constituire.
Contractul de constituire se perfectează în formă scrisă şi se semnează de toţi fondatorii.
Semnăturile fondatorilor cu calitate de persoană fizică să fie legalizate notarial. Contractul de
constituire poate fi modificat numai cu acordul tuturor membrilor societăţii. Societatea cu
răspundere limitată poate fi creată şi de un singur fondator. În cazul dat în loc de Contract de
constituire şi statut fondatorul va prezenta Declaraţia cu privire la constituirea întreprinderii.
3.Procesul – verbal al adunării fondatorilor privind constituirea SRL. Pentru fondarea societăţii
cu răspundere limitată este necesar de organizat prima adunare generală, la care v-a fi
aprobat statutul şi alese organele de conducere a societăţii. La Adunarea generală se
întocmeşte procesul verbal unde sînt arătate: ordinea de zi şi rezultatele alegerilor. Procesul
verbal se perfectează numai în cazul cînd, societatea este creată de către două sau mai multe
PF şi PJ.
4.Statutul Societăţii cu Răspundere Limitată. Statutul SRL este analizat, discutat şi aprobat de
către prima adunare generală a fondatorilor. Statutul societăţii cu răspundere limitată trebuie
să conţină următoarele clauze: firma şi adresa societăţii; scopurile societăţii şi sferele ei de
activitate; mărimea cotelor de participare ale participanţilor societăţii; mărimea depunerilor
suplimentare la cotele de participare ale participanţilor, modul şi căile de achitare a lor;
obligaţiile reciproce ale participanţilor privind executarea de servicii suplimentare; mărimea
fondulul social, modul de majorare şi reducere a acestuia, precum şi de formare a fondului de
rezervă (de asigurare); etc.
În statut pot fi stipulate şi alte clauze ce nu contravin legislaţiei Republicii Moldova.
5.Dovada sediului întreprinderii (contract de arendă, proprietate). La înfiinţarea întreprinderii
în documentele de constituire se indică sediul întreprinderii. Prin sediul întreprinderii se
subînţelege locul permanent unde se află organul de conducere al întreprinderii. Ca dovadă a
sediului întreprinderii fondatorul prezintă: Contractul de arendă sau adeverinţa de proprietate.
6.Bonul de achitare a plăţii pentru înregistrare. Pentru înregistrarea de stat a societăţii cu
răspundere limitată fondatorii plătesc 3 salarii minime.
7.Rezervarea şi obţinerea anteriorităţii firmei (denumirii).
8.Documentul bancar ce confirmă depunerea a 40% din mărimea capitalului social pe cont
provizoriu.
Înainte de prezentarea materialelor sus numite la Camera Înregistrării de Stat, trebuie să
deschideţi un cont bancar provizoriu unde se depune 40% din mărimea capitalului social.
Drept confirmare este documentul bancar care trebuie să-l prezentaţi.
9.Aprobarea denumirii de firmă la Centrul Naţional de Terminologie. Denumirea de firmă –
este denumirea specială, deplină sau prescurtată a subiectului economic, care î-l deosebeşte
de alţi agenţi economici, ce exercită activitatea de antreprenoriat.
10.Trei fişe de înregistrare a întreprinderii, îndeplinite la Direcţia teritorială de statistică.
 20

11.Atribuirea codului fiscal. În timpul procedurii de înregistrare persoana responsabilă de

pregătirea documentelor constitutive prezintă fişa de înregistrare a întreprinderii de la camera
Înregistrării de Stat la Inspectoratul fiscal raional pentru atribuirea codului fiscal.
12.Paşapoartele (Buletinele). 13.Alte documente prevăzute de legislaţia în vigoare.

16. Micul business: rolul, problemele, perspectiva dezvoltarii, sustinerea de catre

stat a micului business in RM.
Micul business reprezintă activitatea de întreprinzător, desfăşurata de
microîntreprinderi şi de întreprinderi mici. În calitate de criterii de raportare a agenţilor micului
business la microîntreprinderi şi întreprinderi mici servesc numărul mediu anual de salariaţi şi
suma anuala a vânzărilor nete ale întreprinderii. Se considera microîntreprindere -
întreprinderea al cărei număr mediu anual de salariaţi nu depăşeşte 9 persoane, iar suma
anuala a vânzărilor nete este de până la 3 milioane lei. Se considera întreprindere mica -
întreprinderea al cărei număr mediu anual de salariaţi este cuprins intre 10 a 50 de persoane
inclusiv, iar suma anuala a vânzărilor nete este de până la 10 milioane lei.
Legea Republicii Moldova "Cu privire la susţinerea şi protecţia micului business"
clasează la întreprinderile mici subiecţii economici cu un număr de la 25 până la 75 lucrători,
iar la cele mărunte - pe cei cu 1 - 19 lucrători, exceptând întreprinderile care deţin o poziţie
dominantă pe piaţa internă de mărfuri, precum şi întreprinderile create pe baza de cote-părţi,
dacă suma totală a cotelor depuse de fondatori nu se referă la agenţii micului business şi
depăşeşte în capitalul lor statutar 35%.
Susţinerea de către stat a micului business în Moldova include:
- asistenţa economico-financiară sub formă de credite preferenţiale şi subvenţii, facilităţi
vamale, de asigurare şi amortizare accelerată; - asistenţa tehnico-materială în cazul fabricării
producţiei pentru necesităţile statului; - acordarea ajutorului la desfacerea produselor pe baze
contractuale, pentru livrarea lor în contul necesităţilor de stat; - ajutorul organizatoric, inclusiv
procedura de înregistrare, pregătirea şi perfecţionarea cadrelor, inclusiv în străinătate,
deservirea informaţională şi consultativă.
Obiectele micului business se înregistrează la Camera înregistrării de stat de pe lângă
Ministerul Justiţiei, pe baza fişei de înregistrare, conform modelului stabilit, pe care
antreprenorul o prezintă personal sau o expediază prin poştă.
Agenţii micului business, care practică activitatea de producţie sau prestează servicii
sociale pentru populaţie, sunt scutiţi de impozitul pe profitul (venitul) obţinut de la practicarea
acestor genuri de activitate pe un termen de 2-5 ani în sferele prioritare şi de 1-3 ani - în cazul
celorlalte întreprinderi, la care 50% din încasări se formează din contul realizării mărfurilor
(lucrărilor, serviciilor) de fabricaţie proprie. Scutirea de impozit se legalizează în calitate de
credit fiscal.
În Republica Moldova activează Fondul de susţinere a antreprenoriatului şi dezvoltare a
micului business - o organizaţie necomercială de stat, ce acordă asistenţă financiară
businessului mic şi mediu privat, în primul rând, în sferele de producere şi prelucrare a
produselor agricole, preparatelor medicale, tehnicii medicale, alimentaţiei pentru copii,
mărfurilor pentru copii şi categoriile uşor vulnerabile ale populaţiei, mărfurilor pentru export,
tarei şi ambalajelor corespunzătoare standardelor mondiale, precum şi în sfera construcţiei
 21

obiectelor cu destinaţie locativă, industrială şi socială. Pentru realizarea a 100-150 proiecte,

au fost alocate credite ale fondului, care finanţează până la 80% din valoarea proiectului. În
aceste scopuri s-a pus la dispoziţie un credit de la Banca Naţională în valoare de 5 mil. Lei (1,2
mil. Dolari) cu dobânda de 10% anual şi termenul de 10 ani. În afară de aceasta, se oferă
garanţii băncilor comerciale pentru creditare; se acordă susţinere la încheierea contractelor
internaţionale; se stimulează întreprinderile mici specializate în efectuarea lucrărilor cu
caracter ştiinţific de investigare, întreprinderile care aplică tehnologii noi; se desfăşoară
munca de pregătire şi instruire a cadrelor pentru structurile antreprenoriale etc.
Începând cu anul 1997, sunt susţinute pe baze de concurs, proiectele ce prevăd
producerea, reconstrucţia, modernizarea tehnologiilor şi utilajului de conservare a energiei,
corespunzătoare standardelor mondiale şi europene, crearea întreprinderilor capabile să
producă mărfuri competitive. Astfel a învins proiectul investiţional al firmei "Suprem" S.R.L.
(Criuleni) de producere a sucului din mere, gutui, struguri soiul "Granua". Pentru realizarea lui
au fost alocate mijloace în sumă totală de 500 mii lei.
Centrul balcanic de cooperare a întreprinderilor mici şi medii (or. Bucureşti), al cărui
membru este şi Fondul din Moldova, creează un institut financiar unic pentru susţinerea
micului business în regiune.
Programele naţionale de susţinere de către stat a micului business se aproba de Guvern si
constituie un complex de masuri orientate spre realizarea politicii statului in domeniul
dezvoltării micului business. Programele locale de susţinere a micului business se aproba de
autorităţile administraţiei publice locale si se finanţează de la bugetele locale si din alte surse
ce nu contravin legislaţiei. In scopul creării unui climat favorabil pentru dezvoltarea
întreprinderilor din sectorul micului business, sporirii ponderii acestuia in dezvoltarea
economiei naţionale si soluţionării problemelor sociale a for elaborat Programul de stat de
susţinerea micului business pentru anii 2002-2005.
17. Managerul ca negociator. Concept de negociere. Principii.
NEGOCIEREA reprezintă orice formă de confruntare nearmată,prin care 2 sau mai multe
părţi,cu interese şi poziţii contradictorii,dar complementare, urmăresc să ajungă la un
aranjament reciproc avantajos,ai cărui termen nu se cunoaşte de la bun început. Se cunosc
mai multe feluri de negocieri în afaceri,ca:vînzare-cumpărare,de parteneriat,de înceiere a
acordurilor,de concesiune,de franciaizing s.a.Mai există negocieri politice interne(între
partide,ramurile puterii) şi negocier,politice externe (diplomaţi). Există negocieri între
patronat şi sindicate şi multe alte feluri de negocieri.
Condiţiile negocierilor:1.existenţa intereselor complementare-între care s-a determinat oferte
şi cereri acceptat în principiu; 2.existenţa dorinţei şi a interesului părţilor în obţinerea unui
acord p-u care nu sînt gata la concesie; 3.lipsa unor autorităţi care să impună părţilor condiţii
peste voinţa acestora.
Principiile negocierilor: 1.avantaj reciproc-în cadrul negocierilor părţile îşi asumă ajustarea
pretenţiilor şi revizuie obiectivele iniţiale.Cu toate acestea părţile urmăresc avantaje
preponderente; 2.principiul psihologic reciprocităţii-care spune că dacă cineva dă sau ia
ceva,at.partenerul va resimţi automat dorinţa de a da sau de a lua altceva în schimb,chiar
dacă nu se dă ceva în schimb,în mod efectiv rămînem cu sentimentul de datorare,ad.că va
trebui să dăm ceva; 3. Moralitatea şi legalitatea-atribuie nu doar la etica afacerii,dar şi la
comunicarea internaţională. De la începutul negocierilor înţeleg despre baza normative
legală.În prezent se utilizează INCOTEMPS-1990.

18. Conceptul de decizie manageriala. Model decizional normativ strategic.

Decizia constituie un element esenţial al managementului. E/e produsul activităţii de
producere, este instrumentul specific de exprimare a managementului. De fapt decizia
calitativă şi implementată vorbeşte despre nivelul calităţii conducerii. Decizia se numeşte
cursul de acţiune ales pentru atingerea unui sau a mai multor obiective.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune, din mai multe
posibile, în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influienţează activitatea şi/sau
comportamentul cel puţin unei alte persoane decît decidentul.
Decizia are două forme:
1.Act decizional - se numeşte decizia adoptată în condiţii de o complexitate redusă şi într-
un interval de timp scurt. Acestea sunt deciziile curente de o importanţă redusă.
 22

2.Proces decizional - ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă,

aplică şi evaluiază decizia managerială. Procesul decizional derulat în anumite stuaţii
cuprinde următoarele elemente:
-Factorul decizional. Decidentul poate fi un manager sau un organism de conducere care
în virtutea sarcinilor competenţilor şi responsabilităţilor adoptă decizia în situaţia respectivă.
-Mediul ambiant decizional constă din elemente endogene şi exogene care formează
situaţia decizională. Mediul ambiant decizional are o evoluţie contradictorie: pe de o parte el
se îmbunătăţeşte adică înlesneşte adoptarea deciziilor, iar pe de altă parte se complică.
Ov. Nicolescu determină 3 situaţii decizionale:
1.Certitudine - are o probabilitate maximă de realizarea obiectivelor. Variabilele sunt
controlabile şi au o evoluţie cunoscută.
2.Incertitudine - probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra modului de
realizare există dubii serioase. Variabilele sunt multe şi nu toate sunt controlabile. Evoluţia lor
este cunoscută doar aproximativ.
3.Risc-obiectiv posibil de realizat cu o probabilitate apreciabilă, dar există mare
nesiguranţă în modalităţile de realizare. Vriabilele sunt multe inclusiv necontrolabile şi
evoluţia unora imposibil de apreciat.
Abordările decizionale majore se referă cu precădere la modelul strategic, anume la acest
nivel deciziile sunt complexe cu o mulţime de variabile şi o perioadă apreciabilă la timp.
Abordările procesului decizional pot fi: -descriptive, -normative.
Abordările descriptive spun că deciziile se adoptă aşa cum s-au mai adoptat cu puţină
cunoaştere a teoriei, dar cu cunoaşterea unor noţiuni de conducere. Abordările normative
evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizîndu-se în modelele normative.
Pe baza structurii procesului de luare a deciziei se formează un model al procesului
decizional strategic care evidenţiază o serie de elemente cheie ale unui proces raţional de
decidere strategic, adaptatat la condiţiile societăţilor comerciale după cum urmează:
A)Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace
sau dezvoltarea activităţilor firmelor. Întotdeauna există sub o formă sau alta, o situaţie stimul
care, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, poate fi reprezentată de privatizare,
restructurare, blocaj financiar, scăderea Cifrei de Afaceri, angajarea unui nou manager
general.
B)Calitatea muncii factorului uman este esenţială p/u eficacitatea şi eficienţa deciziilor luate.
Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condiţiile micro şi macroec-ce date, aşa
cum le percepe, între centrul de luare a deciziei şi fiecare etapă a procesului decizional
stabileşte orelaţie bilaterală, nemijlocită.
C)În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care
intervin în problema dată.
D)Influienţa factorilor de mediu decizional se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare
a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de
influienţare a cursului decizional este indicată în model prin linii pnctate. Se evidenţiază din
nou importanţa factorului uman în luarea deciziei, influienţa sa considerabilă asupra
eficacităţii societăţii comerciale sau regiei autonome.
E)În ultimele două etape ale procesului decizional, influenţa mediului decizional se manifestă
în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi
de eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror
evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi
incertitudine, în acelaşi timp, aplicarea deciziei influienţează asupra mediului în mod direct,
prin modificarea unora din caracteristicile componentelor sale.
F) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în
societăţile comerciale. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare p/u
urmatoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecăreia şi a înlăturării lor în ansamblu. Astfel
procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănţuire organică a elementelor şi
fazelor implicate.
G)În sfîrşit, modelul sugerează interdependenţele care există între diferite decizii, indicînd că
evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza unor viitoare
decizii, în practica activităţilor întreprinderilor situaţiile stimul pot apărea şi în celelalte etape,
concretizîndu-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine
închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze
 23

componente, precum şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii,
utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor şi
specialiştilor. La baza multora dintre aplicaţiile cunoscutelor tehnici de învăţare activă,
specifice managementului modern – cazul, simularea şi jocul managerial –se află diversele
modele decizionale. O dată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de
management ce poate fi întrebuinţat de manager în luarea unor decizii de mare însemnătate
pentru eficienţa societăţii comerciale şi regiei autonome.

19. Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional. Cerinte de rationalizare

privind decizia.
Procesul de perfecţionare a sistemului decizional ca o componentă a managementului firmei
presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape:
1.Prezentatea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaşterea ansamblului de
decizii fundamentale de cadrele de conducere ale firmei într-o anumită perioadă.1.1
elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul firmei la diferite niveluri erarhice într-o perioadă
dată. 1.2 Elaborarea p/u decidente de grup a fişei componentelor. 1.3 Precizarea atribuţiilor
cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice. 1.4 Gruparea deciziilor elaborate la
fiecare nivel ierarhic.
2. Analiza sistemului decizional al firmei care are ca scop evidenţierea punctelor forte şi
punctelor slabe, în domeniul elaborării şi fundamentării deciziilor. Această etapă presupune:
2.1 analiza corespondenţei între componenta organului de conducere participativ din punctul
de vedere a naturii şi nivelului de pregătire, cît şi de decizii elaborate. 2.2 Analiza
corespondenţei între ponderea atribuţiilor managerilor de diferite nivele ierarhice pe funcţiuni,
funcţii şi domenii şi ponderea deciziilor elaborate în diferite domenii, funcţiuni şi funcţii. 2.3
Analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalizare a deciziilor. 2.4 Analiza
etapelor procesului decizional strategic se impune pentru deciziile strategice şi tactice. 2.5
Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenţei metodelor folosite
p/u elaborarea deciziilor prin diferite grupe.
3.Perfecţionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la punctele forte şi slabe ale
sistemului, precum şi de la cauzele care le-au generat, evidenţiate în etapa anterioară se vor
elabora o serie de măsuri de perfecţionare. 3.1 Elaborarea măsurilor de perfecţionare a
sistemului decizional. 3.2 Implimentarea măsurilor propuse vizează o serie de lucrări privind:
- modificări ale structurii ale organelor de conducere participativă; - schimbări ale unor cadre
de conducere (manageri); - recomandări pentru o serie de cadre de conducere; - prezentarea
modului de parcurgere a etapelor procesului decizional; - exemplificarea modului de utilizare a
unor metode, tehnici şi instrumente decizionale; - punerea în funcţiune a unor aplicaţii
informatice p/u fundamentarea deciziilor.
4.Stabilirea efectelor ec-ce ale măsurilor de perfecţionare propuse care pot fi grupate în:
-efecte comensurabile şi - efecte necomensurabile.
Parcurgerea acestor etape de raţionalizare a sistemului decizional a unei firme prezintă o
serie de particularităţi în funcţie de specificul activităţii firmei, de nivelul de pregătire al
managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului.
În general decizia de management trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe de
raţionalizare:
1.Să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu relaţiile din cadrul
organizaţiei, pe baza unui instrumentar ştiinţific, care să înlăture practicismul, improvizaţia,
rutina, voluntarismul.
2.Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerui în ale cărui sarcini este
înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare
fundamentării respectivei decizii. Respectarea acestei cerinţe ca o condiţie a asigurării unei
calităţi superioare a deciziei, reprezintă tendinţa de apropiere, pînă la suprapunere dacă este
posibil.
3.Să fie clară, concisă şi necontradictorie ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se
precizeze, fără posibilitate de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii,
obiective, consecinţe), astfel încît toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să
înţeleagă la fel situaţia decizională respectivă.
 24

4.Să fie oportună adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare.

Această cerinţă se bazează pe ideea că este perefrată o decizie bună luată la momentul
potrivit, unei decizii foarte bune luată cu întîrziere. Respectarea acestei cerinţe se impune tot
mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi a creşterii complexităţii situaţiilor
decizionale din cadrul organizaţiilor.
5. Să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit la un anumit efort dat.
Eficienţa constituind criteriul de apreciere a activităţii de management, iar decizia
reprezentînd esenţa acestuia, este firesc să fie apreciată orice decizie prin prisma efectelor
care se obţin prin implementarea ei.
6.Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales
a implementării. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării trebuie să se
cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare, exacutantul, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare. Uneori
se impune şi precizarea unor elemente de natură economică, cum ar fi fondurile necesare,
sursele de finanţare.
Aceste cerinţe de raţionalizare se urmăresc a fi respectate în toate procesele decizionale, dar
aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se respectă.

20. Definirea si componentele sistemului informational.

Definire: Exercitarea funcţiei de organizare a managementului la nivel superior se
materializează nu numai în organizarea structurală, ci şi în cea informaţională. În organizaţie,
şi nu numai, puterea înseamnă din ce în ce mai mult cunoaştere, iar aceasta presupune
informaţie: din ce în ce mai multa, mai diversa, în timp mai scurt. Delimitată în principiu strict
teoretic de celelalte elemente care asigură funcţionarea şi funcţionalitatea firmei, organizarea
informaţională a promovat un limbaj specific concretizat în conceptele de bază pe care le-a
pus în circulaţie: sistemul informaţional, date, informaţii, canale şi fluxuri informaţionale,
proceduri şi mijloace de prelucrare a datelor şi informaţiilor.
Sistemul informaţional este definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi
fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la fundamentarea stabilirea şi realizarea sistemului de obiective al organizaţiei.
Caracterul integrator al acestei definiţii se păstrează chiar în condiţiile unei sfere de
cuprindere mai limitate în comparaţie cu ansamblul organizaţiei. În cadrul sistemului
informaţional global pot fi identificate componente ale acestuia, care funcţionează ca sisteme
relativ independente servind diferite activităţi – aprovizionare, stocuri, resurse umane –
aspecte cantitative şi calitative ale activităţii de ansamblu calitate, costuri, preţuri.
Componente: Construcţia şi funcţionarea sistemului informaţional presupune existenţa unor
componente cu caracter general, indiferent de specificul organizaţiei.
Data este descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care privesc
mediul intern sau extern al organizaţiei. Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate
astfel:
- Reprezintă componenta elementară a sistemului informaţional; - Se obţine direct din
mediu, în urma procesului de constatare sau comensurare desfăşurat ca urmare a observaţiei
sau măsurării cu anumite aparate (număr de kilograme, tone produse obţinute la un loc de
muncă); - Operaţiile la care pot fi supuse sunt: selectarea, înregistrarea şi/sau
reînregistrarea;
 25

- Pot fi semnificative sau nu pentru cei care le procesează. Simpla descriere a unui proces,
fenomen, acţiuni fără analiza, comparare cu anumite standarde nu poate transmite nici un
mesaj operatorului.
Informaţia se defineşte ca ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere
privind organizaţia şi mediul ei, şi care îi oferă elemente de noutate necesare îndeplinirii
obiectivelor individuale. Informaţiile se caracterizează prin următoarele trăsături: - Provin
din prelucrarea datelor cu operaţii simple (calcule, trieri, stocări) sau complexe, folosind
modele şi algoritmi matematici; - Dobândesc un conţinut semnificativ pentru cel care le
prelucrează şi le receptează mesajul; -După recepţionarea mesajului, informaţiile,
nemaiprezentând elementul de noutate, se transformă în date care sunt stocate în vederea
unor prelucrări ulterioare. Numărul ridicat şi varietatea informaţiilor care circulă într-o
organizaţie implică necesitatea grupării lor în vederea facilitării, departajării şi utilizării lor.

21. Circuitele, fluxurile si procedurile informationale. Mijloace de tratare a

informatiilor.
Pentru ca informatiile sa poata fi folosite in procesele decizionale si de executie, ele trebuie sa
ajunga la destinatari prin circuitul informational.Circuitul informational este constituit din
traiectul parcurs de date, informatii si decizii.Parametrii caracterizanti:
- Configuratia traiectului parcurs – liniara, zig-zag, ondulatorie; - lungimea traseului :
determina viteza de trasare a datelor
Fluxul informational este alcatuit din totalitatea datelor, informatiilor si deciziilor
referitoare la una sau mai multe activitati specifice vehiculate pe trasee prestabilite pe
anumiti suporti informationali, cu o anumita viteza si frecventa. Daca circuitul informational
poate fi asemuit cu traseul parcurs de o masina pe o sosea, fluxul international poate fi
asemuit cu totalitatea autovehiculelor care se deplaseaza pe acel traseu, pe mai multe benzi
de circulatie. Caracteristici:
- viteza de deplasare : depinde de densitatea si configuratia circuitelor informationale si de
numarul punctelor de prelucrare;
- continutul : depinde de modul de grupare a datelor, informatiilor si deciziilor pe anumiti
suporti informationali;
- frecventa; - forma sau configuratia : determinata de numarul si modul de plasare a
punctelor de emisie si receptie si de directia de vehiculare.
Caracteristic organizatiei moderne este marea varietate de circuite si fluxuri informationale.
Aceasta se clasifica dupa anumite criterii: 1. Dupa directia de vehiculare: - verticale –
orizontale; - oblice; 2. Dupa continut:- omogene; - eteogene;
3. Dupa frecventa: - permanente; - temporare; - periodice; - ocazional
Proceduri informationale: Reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitatile de culetere, inregistrare, trasmitere, prelucrare si arhivare a informatiilor cuprinse
in anumite circuite si fuxuri informationale, precum si operatiile ce trebuiesc efectuate,
succesiunea lor, suportii, formulele, modelele si mijloacele de tratare a informatiilor.Suportii
informationali pot fi: hartia, cartelele, benzile de hartie, benzile magnetice, discurile
magnetice.La baza procedurilor se afla instructiuni, algoritmi de calcul, modele prin care
datele sunt prelucrate si transformate in informatiile cerute de anumite activitati.
Unitatea metodologica a tratarii informationale este asigurata de formalitatea ridicata care
presupune accentuarea informatizarii procedurilor informationale prin valorificarea
posibilitatilor date de tehnica electronica de calcul. Procedurile informationale sunt foarte
dinamice si au un caracter operational.
Mijloace de tratare a informatiilor Exista 3 tipuri de mijloace de tratare a informatiei: 1.
Manuale (maşini de scris, de calcul, instrumente clasice); 2. Mecanizate
(minicalculatoarele); 3. Automatizate (calculatoare, reţele de calculatoare etc.).
In acest sens utilizarea tehnicii automate de prelucrare a informaţiei urmăreşte obiective
imediate şi de perspectivă in vederea optimizării proceselor fizice şi sociale. Problema in
gestionarea informaţiei, este găsirea de soluţii pentru documentele care incă vor rămane in
uz, deoarece folosirea suportului de hartie, in toate fazele prin care trebuie să treacă un
document, devine o activitate din ce in ce mai anevoioasă şi mai costisitoare. Mai mult,
transmiterea informaţiei dintr-un loc in altul presupune formatarea documentelor tradiţionale
cu facilităţi grafice, precum şi mixarea imagine-text, activitate ce necesită un timp de
prelucrare.
 26

22. Rationalizarea sistemului informational. Deficiente majore in sistemul

informational.
Raţionalizarea sist.informaţional - este procesul de analiză critică şi reproectare pe baza unor
principii şi norme raţionle a sist. Informaţional al managementului sau a componentelor
acestuia, în vederea creşterii funcţionalităţii sale şi amplificării eficienţei firmei. Raţionalizarea
sist. Informaţional duce la creşterea eficienţii intregii activităţia firmei, dar nu întotdeauna prin
reducerea costurilor de funcţionare a sist. Informaţional. Rationalizarea SI se petrece în
următoarele etape:
1. Definirea ariei şi cerinţelor studiului de raţionalizare a sist. Informaţional. In această etapă
preliminară se contureză sfera atribuţiilor sau activităţilor ce vor fi realizate, stabilinduse tema
studiului de raţionalizare. Stabilirea problemelor care trebuie rezolvate prin raţionalizarea sist.
Informaţional are la bază conexiunea cază-efect şi porneste de la cauzele care au generat
declanşarea studiului. Pe baza problemelor idintificate se trece la formularea obiectivelor
studiului.
2. Analiza sist. Informaţional existent. Această etapă are drept scop cunoaşterea temeinică a
sist.informaţional existent,în vederea punerii în evidenţă a părţilor slabe ale acestuia şi
aprecierea gradului în care dificienţele afectează desfăşurarea normală a activităţilor de
conducere şi de execuţie.În cadrul primei faze, prezenterea funcţionării sist. Informaţional
existent, se culeg informaţii generale privind sist., obiectivele firmei şi structura organizatorică
a acesteia, precum şi datele specifice, referitor la sist. Informaţional al activităţilor analizate.
Faza cea mai importantă a acestei etape este analiza critică a sist.informaţional existent în
raport cu obiectivele generale ale firmei şi cele derivate privind activităţile studiate, precum şi
deciziile adoptate în domeniul realizat. Faza de analiză critică continua cu analiza de detaliu a
informaţiilor din documente, care trebue să se bazeze şi pe cunoaşterea calităţilor ce trebuie
să le posede informaţia.Ca ultimă fază a etapei de analiză a sist. Existent se menţionează
definitivarea obiectelor studiului.
3. Formularea scopurilor specifice p/u sist. Informaţional în coreleţie cu dezvoltarea ulterioară
a unităţii conomice respective.Această etapă,deşi nespecificată destinct în multe lucrări de
specialitate, nici cel puţin ca fază, se profilează din ce în ce mai mult ca foarte necesară
pentru raţionalizarea sist. Informaţional. Dacă raţionalizarea nu se face printr-un studiu
realizat într-o abordare sistemică şi previzională, modificările ulterioare impun reproiectarea
parţială sau integrală a sistemului informaţional.
4. Raţionalizarea propriu-zisă a sist. Informaţional. Această etapă cuprinde patru faze
importante, a căror amploare este maximă în cazul în care se întroduc sisteme automate de
prelucrare a datelor. Prima fază constă în construirea soluţiilor p-n realizarea noului sistem
informaţional, se proectează în aşa fel în cît sa se ţină cont de gradul de integrare
tehnologică organizatorică ce se propune a se atinge în viitor. Aceasta presupune conceperea
noului sist. Inform. Capabil săs satisfacă cerinţele maximale. În faza a doua are loc
defenitivarea conceptului general a sist. Inform. Raţionalizat. Pornind de la schema generală
de structură elaborată în etapa anterioară—variantă p/n soluţia finală—se precizează
elementele componente şi restricţiile dintre acestea, cu detalierea celor nou întroduse. În faza
a treia se trece la proiectarea modificărilor sist. Inform. Pe baza modalităţilor şi elementelor
de raţionalizare de ansamblu stabilite în prima fază se precizează raţionalizările elementelor
sist.informaţional privind: situaţiile informaţionale noi, modificate, desfiinţate; fluxurile
informationale reduse, lungite, cu traiectorie modificată; procedurile informaţionale noi sau
înbunătăţite; mijloacele de tratare a informaţiilor, eliminate sau noi întroduse. Ultima fază a
acestei etape constă în operaţionalizarea modificărilor sist. Informaţional şi implică realizarea
raţionalizarilor proiectate.P-n sist. Informatic, o bună parte a cestei faze constă în elaborarea,
testarea şi/sau experimentarea programelor şi modelelor, a pachetelor de programe
aplicative. 5. Utilizarea experimentală şi implimentarea sist. Inform. Raţionalizat. Folosirea
expirimentală este necesară în deosebi în cazul unei raţionalizări de amploare, fie cînd se
întroduc mijloacele automate de prelucrare a datelor sau cînd raţionalizarea determină
modificări substanţiale în sist. Inform. .P/n o derulare adecvată a acestei etape se recomandă
elaborarea programului şi stabilirea condiţiilor de experimentare şi implimentare, se prevede
stabilizarea şi implicarea factorilor de decizie, instruirea personalului în vederea cunoaşterii
cerinţelor sistemului îmbunătăţit, punerea în funcţiune a mijloacelor tehnice impuse de noul
sistem. După avizarea rezultatelor obţinute la utilizarea experimentară-de către canducere de
nivel superior a firmei se trece la implimentarea sistemului raţionalizat, pe baza noului
program cu eşalonarea acţiunilor.
 27

Studiile efectuate în cadrul unităţilor economice au relevat că se manifestă unele

deficienţe majore în funcţionarea sist. Inform. Microeconomic, care generează, la rîndul lor,
disfuncţionalităţi în celelalte componente a sist. De management, calitatea
necorespunzătoare a deciziilor ş.a.; deficienţe ca distorsiunea, filtrajul, redundanţa şi
supraîncarcarea canalelor informaţionale au devenit deja clasice. Distorsiunea constă în
modificarea parţială, întîmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul şi transmiterii de
la emiţător la receptor. Poate fi determinată de: - manipularea necorespunzătoare a
suporturilor de informaţii în procesul transmiterii lor către beneficiari; - diferenţe dintre
prigătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor; - utilizarea de mijloace
necorespunzătoare p-n înregistrarea şi transmiterea informaţiilor. Filtrajul constă în
modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia pe parcursul
înregistrării transmiterii şi prelucrării acesteia- a unor persoane interesate ca beneficiarul să
primească un mes schimbat. Redundanţa este reprezentată atit de existenţa unui număr
mai mare de informaţii decît sînt strict necesare p/n realizarea unui anumit scop, cit si de
înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii. Această situaţie se
datorează absenţei coordonării sau unei coordonări defectuoase a unor segmente ale sist.de
management. Supraîncarcarea canalelor de comunicaţii este acea situaţie în care volumul
informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmitere
informaţionată a acestora. Această supraîncarcare se datorează caracterului piramidal al sist.
Informaţional, nedimensionării judicioase a fluxurilor informaţionale şi redundanţelor existente
în cadrul sist.informaţional. Suplimentar celor evidentiate anterior, menţionăm, de asemenea,
ca o deficienţă a sist. Informatice - elaborarea unor situaţii informaţionale voluminoase,care
include toate elementele unei anumite categorii de resurse, fără o selectare a celor ce
interesează de fapt. Este necesar să se adopte, atunci cind este posibil, modalitatea
conducerii prin excepţie aceasta determinînd şi o simplificare substanţială a sist. Informaţional
sau diminuarea fluxurilor infirmaţionale. Absenţa primirii unor informaţii de către cadrele de
conducere, trebuie să se concluzioneze în faptul că totul decurge în condiţii normale.
23. Functiunile marketingului. Caracteristica generala.
Potrivit mccarthy functiile universale ale marketigului sunt cele de cumparare, vanzare,
transport, depozitare, standardizare, dozare si sortare, financiara, asumarea riscului si
informarea pietei. Profesorul dr. C.Florescu reuseste sa stabileasca functiile generale, comune:
A) Investigarea pietei, a nevoilor de consum: - studierea pietei asigura fundamentarea
tuturor deciziilor de marketing. Obtinerea de catre orice intreprinazator de informatii
referitoare la pietele prezente sau la cele potentiale, la ansmablul nevoilor de consum, la
motivarea acestora, la comportamentul consumatorului.
B) Conectarea dinamica a intreprinderii la mediul economico-social firmele urmeaza
sa aiba viziune asupra activitatii lor orientate din exterior catre interior. Intreprizatorii trebiue
sa aiba un rol active in fructificarea oportunitatilor, urmarind chiar sa influenteze mediul prin
contracararea sau stimularea unor tendinte in evolutia acestuia.
C) Satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum, este finalitatea
demersului oricarei intreprinderi, care urmareste ca activitatea sa aiba o recunoastere sociala
de facto, sa asigure concordanta intre oferta sa si nevoile carora le sunt destinate. Aceasta
functie presupune nu o atitudine de subordonare mecanica, ci un rol activ in legatura cu
exigentele clientilor, in sensul educarii gusturilor si preferintelor acestora, orientarii cererii de
consum in concordanta cu interesele generale ale societatii.
D) Maximizarea eficientei economice(a profitului) este un corelar al tuturor eforturilor de
marketing depuse de orice intreprindere, scopul activitatii sale in conditiile economice de
piata. Ultimile doua functii se conditioneaza reciproc, adica ne se obtine profit fara
satisfacerea cerintelor purtatorilor cererii. Prima functie functia premisa punct de plecare al
inmtergului demers de marketing pentru orientarea activitatii de ansmablu a intreprinderii. A
doua functie functia de mijloc indica caile de atingere a obiectivelor urmarite asiguarea
realizarii celor doua functii obiectiv satisfacerea in conditii superioare a cerintelor si
maximizarea profitului. Functia de marketing rol integrator in raport cu celelalte functii ale
intreprinderilor se realizeaza printr-un nou compartiment, specializat, constituit in cadrul
structurii organizatorice a intreprinedrii.

24. Organizarea structurala a firmei (concept, importanta si componenta).

Organizarea formala si informala.
 28

Organizarea structurii formale din cadrul organizaţiilor contemporane este atributul

echipei manageriale de vârf. Organizarea structurală are menirea de a integra într-un
ansamblu unitar elementele umane care compun atât subsistemul managerial cât şi pe cel
operaţional al organizaţiei. Crearea şi perfecţionarea structurii organizatorice este rezultatul
gândirii şi acţiunii specifice funcţiei de organizare. Prin intermediul exercitării acesteia se
realizează determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor necesare realizării scopurilor
propuse, printr-o folosire raţională a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale
ale organizaţiei. Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi
compartimentelor organizaţiei, modul în care acestea sunt distribuite în spaţiu şi timp într-o
configuraţie coerentă şi ansamblul relaţiilor stabilite între ele în vederea îndeplinirii în cele mai
bune condiţii a obiectivelor economice, ecologice şi sociale. Scopul fundamental al structurii
organizatorice este de a asigura realizarea obiectivelor globale (generale) ale organizaţiei,
înţelegând prin aceasta, ţeluri, deziderate, situaţii viitoare dorite, ce definesc scopul unic spre
care este orientată întreaga activitate. Atît la nivelul structurii de conducere, cît şi la ceea de
producţie se regăsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste
componente sînt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea erarhică
şi nivelul erarhic.
A. Postul e/e alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui compartiment al firmei. Obiectivul
postului este realizarea scopului, ţelului final al firmei. P/n realizarea obiectivelor, titularului de
post îi sînt conferite sarcini şi atribuţii. Competenţa organizaţională sau autoritatea formală
e/e o altă componenţă a postului care exprimă limitele în cadrul carora titularii de posturi au
dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectvelor individuale şi respectiv, exercitării
atribuţiilor. În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea formală poate fi: erarhică,
funcţională. În afara autorităţii formale titularii postului trebue să dispună şi de competenţa
sau autoritatea profisională. Responsabilitatea e/e oblgaţia de a îndepline anumite sarcini sau
atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce îi revin fiecărui post.
B. Funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Analizate după natura
componenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturilor, respectiv si funcţiile pot fi grupate
în: posturi - funcţii de conducere, si posturi - funcţii de execuţii.
C. Compartimentele s/t componente rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii cu
conţinut similar şi/sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care
desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip
(tehnice, economice, juridice, social-umane), precum şi un ansamblu de metode şi tehnici
adecvate amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de
conducere. Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor
derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor se obţin produse sau părţi din
produsele ce constituie obiectul fabricaţiei. Compartimentele funcţionale contribuie la
stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea
superioară şi medie a firmei.
D. Relaţiile organizatorice s/t alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii instituite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice se pot diviza în funcţie de
conţinutul lor în: -relaţiile de autoritate,în această categorie se includ: relaţii ierarhice, relaţii
funcţionale, relaţii de stat major; -relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe
acelaşi nivel ierarhic dar în compartimente diferite, datorită realizării în comun a unor acţiuni
complexe; - relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în
efectuarea controlului: -relaţiile de reprezentare se stabilesc între manageri de nivel superior
ai firmei şi reprezentanţii unor organizaţii profisionale.
E.Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale în aceiaşi distanţă faţă de managementul de vîrf al firmei. Factorii de influenţă
asupra numărului de niveluri ierarhice sînt dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a
atribuţiilor, complexitatea producţiei,competenţa managerilor care influenţează invers
proporţional numărul nivelurilor ierarhice.
F. Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere; constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor. Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile: -pe verticala structurii
organizatorice crescînd către nivelurile inferioare; -pe orizontală aplicînduse pe măsura
trecerii de la compartimantele în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică,
 29

economică de mare complexitate, către compartimentele cu activităţi operaţionale, cu

caracter rutinier.
Organizarea formală e/e oganizarea stabilită de statutul firmei, ordine, dispoziţie şi
instrucţiuni.
Elementul component al sistemului de management, subsistemul organizatoric este format
prin reuniunea elementelor proprii organizării formale şi celei informale. Reprezentînd
structura oficială a oricărei organizaţii, organizarea formală trebuie analizată din două puncte
de vedere: PROCESUALA şi STRUCTURALĂ. Din PERSPECTIVA PROCESUALĂ, conţinutul
organizării formale îţi găseşte expresia în: funcţii, activităţi, atribuţii, sarcini indiferent de
natura activităţii unei organizaţii, funcţiile ei constituie şi obiecte de activitate, criterii de
stabilire şi organizare ale principalelor compartimente funcţionale ale unei organizaţii.
Conform unei opinii a majorităţii specialiştilor, funcţiile organizaţiei sunt:
1. Cercetare-dezvoltare - grupează totalitatea activităţilor prin care se proiectează,
elaborează şi realizează progresul tehnic, tehnologic, organizatoric şi economic la unei
firme.
2. Operativă (de producţie) - grupează totalitatea activităţilor legate de fluxul material,
deci a activităţilor prin care se transformă resursele primare, materiale în produse finite şi
a celor prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare.
3. Financiar-contabilă - grupează activităţile de asigurare, utilizare şi control-evaluare a
resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de producţie
4. Resurse umane (personal) - grupează toate activităţile legate de resurssele umane,
începînd cu recrutarea şi pînă la pensionarea personalului organizaţiei.
5. Comercială (marketing) - grupează toate activităţile prin care se asigură resursele
materiale necesare sistemului de producţie: aprovizionarea; desfacerea şi marketingul.
Din PERSPECTIVA STRUCTURALĂ, organizarea formală reprezintă ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încît să ofere optimul în atingerea obiectivelor
stabilite, cît şi a documentelor de exprimare a acestei organizări. Din acest punct de vedere,
organizarea formala îşi găseşte expresia în: componentele structurii organizatorice si în
documentele de exprimare a structurii organizatorice. Componentele structurii organizatorice:
-Postul -Funcţia - Compartimentul-Nivelul ierarhic (organizatoric) –relaţii organizatorice;-
Organigrama,-Regulamentul de organizare şi funcţionare;-Fişa postului.
Organizarea informală sau neformală a firmei poate fi definită ca ansamblul formaţiunilor
şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan şi natural între
componenţii săi. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de
factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi
calificării, vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă
grupa informală, care poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un scop comun. Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor uneigrupe,
obligatoriu p/u componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei. În cadrul grupei
informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul neformal al oricărui individ în
cadrul grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe care
un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi,
datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei şi know-howul pe care le posedă. Între
grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul
relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi
influeenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai
multe tipuri de legături informale:
1. Legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de
la prima pînă la ultima persoană;
2. Legături margaretă, în care o persoană foarte activă – în fapt conducătorul grupului
informal – comunică cu fiecare dintre membrii săi;
3. Legături necoerente, întîlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile circulă
între membrii grupului potrivit teoriri probabilităţii;
4. Legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane
selectate, care, la rîndul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi.
Ultimul tip de legături informale e/e predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale
alcătuite din personalul managerial al societăţii comerciale sau regiei de stat. Legăturile dintre
diferitele grupe informale, care compun personalul firmei, se caracterizează prin cooperare,
 30

fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că
grupele şi relaţiile informale contribuie în desfăşurarea unor activitaţi eficiente.

25. Clasificarea structurilor organizatorice. Modalitati de prezentare a structurilor

organizatorice. MS – man. Sup.
ML – man.
Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de Liniar
îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi Ex - executant
operaţionale a permis specialiştilor identificarea a următoare tipuri principale de
structuri organizatorice:
1. Structura de tip ierarhic (liniară) este utilizată îndeosebi în întreprinderile MS
mici private şi în cooperative.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: - formată din
personal subordonat nemijlocit managerului firmei; - alcătuită dintr-un număr ML ML
redus de compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare, de regulă,
principalelor activităţi; - managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită Ex Ex
în exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să posede cunoştinţe
în toate domeniile. Avantaje: - relaţiile bine evidenţiate între funcţii şi ML-
subdiviziuni; - responsabilitatea bine evidenţiată; - reacţia operativă a manager
compartimentelor la indicaţiile directe ale managerilor de la nivele superioare; liniar
Limite: - lipsa verigilor care se va ocupa de planificarea strategică; - tendinţa spre
tărăgănare şi strămutare a responsabilităţii când are loc rezolvarea problemelor de mai multe
subdiviziuni; - supraîncărcarea managerilor de nivel superior; - dependenţa înaltă a
rezultatelor activităţii întreprinderii de la calificarea, calităţile personale şi profesionale ale
top-managerului.
M 2. Structura org. De tip stat-major (funcţională).
S
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: -
M
M M FC
este alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi
P C funcţionale; - managerul nu mai trebuie să fie „universal"
C-
pregătit, beneficiind de asistenţa compartimentelor Ex-
Ex Ex Ex Ex funcţionale; - executanţii primesc decizii şi executant
. . . . răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
Ex compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple
Ex
.
.
subordonări; În această structură este încălcat principiul de
conducere unică şi este îngreuiată cooperare. Ea practic nu
se utilizează.
3. Structura organizatorică de tip ierarhic-funcţional, utilizată mai ales în societăţile
comerciale şi regiile de stat, precum şi în întreprinderile private mijlocii şi mari. Principalele
caracteristici ale acestei structuri sunt: - reprezintă o îmbinare a precedentelor două
tipuri; - alcătuită atât din comportamente operaţionale, cât şi funcţionale; - executanţii
primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se
principiul unităţii de decizie şi acţiune; - se foloseşte, în firmele de dimensiune mare şi
mijlocie. Avantaje: - studierea mai amănunţită decât în structura liniară a chestiunilor
strategice; - se descongestionează managerii de top; - posibilitatea implicării consultanţilor şi
experţilor externi; Limite: - distribuirea nu chiar precisă a responsabilităţilor, deoarece
persoanele care pregătesc decizii nu participă în realizarea lor;
Structura liniară poate servi structura intermediară la trecerea de la liniară la celelalte
structuri mai avansate şi eficiente. În realitate sunt cunoscute diferite structuri organizatorice
mai complexe care îmbină mai multe caracteristici: structura de tip organic, de tip „diviziuni”
(filiale), de tip „brigadă” (cros-funcţională), matricială etc. Cunoaşterea şi analiza structurii
organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate p/u descrierea sa.
 31

Organigrama este cel mai frecvent mod de reprezentare a structurii organizatorice. Ea se

execută în baza unor simboluri şi reguli specifice. Se deosebesc organigrame generale şi
parţiale. Organigrama generală reprezintă întreaga organizaţie, firmă sau întreprindere iar cea
parţială doar un compartiment al acestora. Organigramele parţiale şi generale se pot construi
în mai multe feluri. Cea mai frecvent întîlnită e/e organigrama piramidală, ordonată de sus în
jos. În partea superioară sunt trecute organele şi posturile manageriale de nivel superior,
dimensiunea competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuîndu-se pe
măsură ce se apropie de baza piramidei. Sunt de asemenea larg răspîndite în ţările dezvoltate
organigramele ordonate de la stînga la dreapta. Potrivit unor opinii, principalele avantaje ale
acestui tip de organigramă sunt: a. Respectă sensul normal de citire de la stînga la dreapta;
b. Ilustrează clar componenţa nivelurilor ierarhice; c. Scoate în evidenţă zonele în care
subdiviziunile organizatorice scapă controlul ierarhic; d. E/e compactă şi de construcţie
relativ simplă.
Alături de precedentele două feluri de organigrame se mai utilizează şi organigramele
circulare. In vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă
în vedere următoarele reguli:
1.mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate; 2.plasarea pe planşă a căsuţelor şi
liniilor t/e să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate; 3.p/u fiecare
compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului, din care manageri
şi cadre de execuţie; 4.este indicată întocmirea unei legende cu semnificarea simbolurilor
utilizate; 5.formatul suportului informaţional utilizat p/u desenarea organigramei trebuie să
fie suficient de mare p/u a asigura a prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a
firmei; 6.nu se exprimă decît componentele principale ale organizării structurale a firmei.
O reprezentare mai detailată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare şi funcţionare. Regulamentul de organizare şi funcţionare trebui
să includă, cu prioritate, următoarele elemente: în prima parte a regulamentului se înserează
date privind baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau de stat (statutul,
contractul de societate etc.) Şi o succintă prezentare a obiectului sau de activitate. În
continuare, se include organigrama generală a unităţii, dacă nivelul de complexitate o
reclamă, organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale, se
realizează, totodată, o prezentare detailată a principalelor caracteristici organizaţionale,
obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale managementului de nivel
superior. O atenţie deosebită se impune prezentării organizmelor de management
participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată
prezentării în detaliu a compartimentelor unităţii, a funcţiilor şi posturilor incorporate de
fiecare dintre ele. Regulamentul de organizare şi funcţionare, ca şi organigrama de altfel, se
elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea
managementului superior al firmei.
26. Concept de sisteme, metode si tehnici de management.
În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de
sistemul conducător p/u rezolvarea problemelor ce decurg din funcţiile pe care la exercită şi
prin care pune în mişcare ansamblul activităţilor dezvoltate de sistemul condus, în vederea
stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii. Metoda de management reprezintă un
ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente, care indică maniera în care se
desfăşoară anumite funcţii ale conducerii, asigurînd, totodată, rezolvarea concretă a
problemelor ce decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizarea obiectivelor
întreprinderii. Metoda se asociază de obicei, cu tehnici, procedee şi instrumente.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente
prin care se soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile conducerii si reprezintă
mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi a regulilor unei metode. Sistemul
de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile
informaţionale decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în
cadrul sistemului. Sistemele de management vizează, de regulă, procesul de conducere în
ansamblul său sau un grup de funcţii ale conducerii. În sens strict, sistemele, metodele şi
tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de conducători p/u a previziona
activitatea în domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acţiunile
acestora, a-i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a controla activitatea
colaboratorilor şi a regla activităţile menţinînd echilibrul firmei. În sens larg, sistemele,
 32

metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţilor concrete folosite de conducători

şi executanţi din aparatul de conducere p/u soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile
conducerii prin care se pun în mişcare activităţile componente ale funcţiunilor întreprinderilor.
În activitatea de management a unei firme e/e necesar să se folosească o mulţime de
sisteme, metode şi tehnici, întrucît personalul din aparatul de conducere trebuie să
soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare problemă rezolvîndu-se printr-o metodă sau
tehnică specifică. În situaţia în care conducerea foloseşte o gamă restrînsă de metode şi
tehnici, eficienţa activităţii se va diminua considerabil, întrucît unele probleme vor fi rezolvate
corespunzător, prin sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice, iar altele vor fi soluţionate
neadecvat, prin metode empirice.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente – principii,
reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale, etc – prin intermediul
cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai
mari părţi al funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru
principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute sunt:
•Managementul prin obiective;
•Managementul prin proiecte;
•Managementul prin excepţie;
•Managementul prin produs;
• Managementul prin prin bugete;
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management mai ales în ceea
ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate.
Folosirea unor metode şi tehnici ştiinţifice în domeniul previziunii, permite desprinderea
tendinţelor ce se vor manifesta în viitor şi elaborarea pe această bază a unor planuri bine
fundamentate.
Subsistemul metode şi tehnici de management este format din ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor folosite în conducerea unei
întreprinderi implicate în subsistemele prezentate anterior.
Având un puternic caracter matodologico-experimental,
subsistemul dat contribuia sensibil la sporirea eficienţei fiecărui
proces de conducere. Delimitarea acestor sisteme ale
conducerii, ce vor fi prezentate ulterior detaliat, este de natură
să ajute înţelegerea în mai bune condiţii a mecanismelor prin
intermediul cărora se asigură exercitarea funcţiilor conducerii
şi modalităţile de acţiune mai raţionale în vederea creşterii
competitivităţii.

27. Management prin obiective si exceptii.

 33

Managementul prin obiective ( MPO) Definiţie: MPO poate fi definit ca un sistem de

management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor,
care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi/sau
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Este cel mai frecvent sistem de
conducere folosit. La baza conceperii MPO se află premisa că eficacitatea unei firme depinde
de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o legătură
strânsă între obiective – rezultate – recompense/sancţiuni.
Un riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale:
– instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare până la nivelul
executanţilor;
– participarea întregului personal, a fiecărui component al firmei la stabilirea obiectivelor în a
căror realizare este nemijlocit implicat;
– individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în
special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a
sistemului financiar;
– instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
– corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv
obţinute etc.;
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat
pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor
cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
M.P.O. cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei întreprinderi. De aici rezultă
deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere, Ca urmare, M.P.O.
are o structură complexă, alcătuită din şase componente.
Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice şi individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă şi
operaţională, facilitând astfel realizarea lor, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în
planul sau programul firmei, pe baza integrării eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărui
component al ei.
Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală
a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi, evident, pentru ansamblul
întreprinderii. In cadrul programelor se cuprind de o manieră foarte precisă resursele umane,
materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea
acţiunilor necesare în acest scop.
Corelarul programelor de acţiuni îl reprezintă calendarele de termene. Pentru a asigura o
sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru
obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.
Fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O. îl reprezintă bugetele elaborate pentru
fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru
firmă în ansamblul său.
Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de management, cât
şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă acestui aspect o reprezintă
repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora nu este o operaţie
mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici ţinând cont de
caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale proceselor de muncă implicate.
Ultima componentă majoră a M:P:O: o reprezintă instrucţiunile de respectat în
implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile trebuie
să reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei firme.
Managementul prin excepţie (SCE)
Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi comunicarea
situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în
cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea se desfăşoară normal. Se
caracterizează prin următoarele:
-informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenţelor decizionale
stabilite fiecărui nivel ierarhic, fiind reţinute deci la nivelul ce are competenţa de a lua
deciziile necesare;
-cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice
mai înalte; - la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducătorii sunt
 34

împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior; - reclamă
un sistem de informaţii bine pus la punct.
Etapele necesare aplicării SCE:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare desfăşurării activităţilor la
diferite nivele ierarhice de conducere.
2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor,
normelor etc. Şi nivelul abaterilor la care conducătorul declanşează luarea de decizii
corective. Aceste toleranţe şi abateri se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de
referinţă, fapt reflectat în grafice care reprezintă limitele de alertă pentru fiecare funcţie de
conducere.
3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate. 4. Luarea deciziilor de corecţie.
Avantaje: - simplificarea sistemului informaţional prin trierea informaţiilor în raport cu
nivelurile de conducere cărora le sunt adresate; - economisirea timpului de lucru al
cadrelor de conducere – se ocupă doar de problemele stabilite ca fiind excepţii pentru
nivelul ierarhic imediat inferior; - accentuarea utilizării delegărilor de autoritate.
Dezavantaje - imposibilitatea aplicării în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte
dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizează aceste activităţi de la o
perioadă scurtă la alta;
- Există riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor; - toleranţele stabilite riscă să
se deprecieze rapid.

28. Managementul de proiect, de produs si participativ.

Managementul prin proiecte (MPP ). În mod firesc, definirea managementului prin
proiecte (M.P.P.) implică stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin
proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter
inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o eficienţă ridicată. M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management
cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării
unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică
aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează M.P.P. depind sensibil de
o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de
realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în
subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea managerului
de proiect etc. Reflectarea multiplei condiţionări a organizării M.P.P. o reprezintă variatele
modalităţi organizatorice adoptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale,
acestea se pot diviza în trei categorii:
A. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală - acesta se caracterizează
prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane,
care asigură întreaga muncă de coordonare. B. Management pe bază de proiecte cu stat
major - presupune dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de
această problemă. C. Management pe bază de proiect mixt reprezintă, evident, o îmbinare a
precedentelor tipuri de M.P.P., acumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi
dezavantajele acestora.
Când întreprinderea are o gamă largă de produse şi accentul este pus pe funcţii se poate
scapa din vedere un anumit produs care p/u piaţă este foarte important. De aceea a apărut
necesitatea concentrării activităţilor nu pe funcţii ci pe produse. Conceperea sistemului de
Management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul
revoluţiei tehnico-stiinţifice şi intensificării concurenţii pe piaţă, al dependenţei din ce în ce
mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi
comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate. Mppr ca sistem de
management de sine stătător are o istorie de circa două decenii în decursul căreia s-au
conturat mai multe variante de proiectare şi implementare a sa. Conceperea acestui sistem
este un rezultat al procesului de reînnoire a produselor în urma revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi
intensificării concurenţei pe piaţă. Metodologia de realizare a mppr :
 35

1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau grupei de

produse ce formează obiectul managementului pe produs.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recrutează din
rândul specialiştilor cu experienţă în domeniul respectiv, de vârstă medie, cu calităţi şi
aptitudini care să garanteze indeplinirea complexului de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi implicate. Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialişti pe lângă
managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate, caz în care se
precizează şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi
comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Strategia parţială pe produs
trebuie organic integrată în strategia globală a organizaţiei, concretizată în programul de
activitate pe termen lung şi mediu.
4. Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a unor modificări de
natură structural-organizatorică, decizională şi metodologică în compartimentele de producţie
implicate.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se recomandă ca întotdeauna
evaluarea să se facă vis-à-vis de curba de viaţă astfel încât produsul fabricat să se afle într-o
fază rentabilă din punct de vedere economic. Dacă produsul intră în faza de declin, trebuie
asigurată din timp înlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei: - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de
producţie, ca urmare a elaborării strategiilor concrete de fabricaţie şi promovare a produselor;
- aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătăţiri pe planul ordinii, disciplinei,
responsabilităţii etc.; - specializarea accentuată a conducătorilor de produs; - urmărirea mai
eficientă a întregii activităţi economice, din punct de vedere al profiturilor obţinute; -
orientarea permanentă a producţiei către piaţă.
Dezavantajele (limitele) metodei: - posibilitatea de apariţie a conflictelor de competenţă, ca
urmare a alterării principiului unităţii de comandă, datorită dificultăţii asigurării unei autonomii
suficiente a managementului pe produs.
Managementul participativ consta în exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă
variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie
centrală. Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management el este o
stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial, şi accentuarea acestei
dimensiuni a managementului se reflectă în:
– Implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante
decizii pentru prezentul, şi mai ales, viitorul firmei; – Crearea de condiţii organizatorice care
să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a componenţelor firmei la derularea
proceselor decizionale; – Amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care
dispune firma;
– Intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
Evoluţia firmei spre managementul participativ are o determinare obiectivă în profundele
informări ce s-au produs în factorii ce condiţionează caracteristicile şi modalităţile de
manifestare a proceselor de management. Între acestea semnăm:
– dezvoltarea proprietăţii a obiectului acestuia;
– creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei şi
componentelor sale;
– multiplicarea şi verificarea influenţilor exercitate de mediul ambiant naţional şi
internaţional ce reclamă forme de reacţii rapide, deci de anvergură, cu impact nemijlocit
asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale firmei;
29. Metode de management. Diagnosticarea.
Pe lângă metodele generale de manag, exista metode si tehnici specifici cum ar fi:metoda
diagnosticarii, sedinta, metode de stimulare a creativitatii personalului, brainstorming,
sinectica ,matricea descoperirilor, metoda Delbecq, metoda Delphi. Acest grup de metode si
tehnici se folosete p/u realizarea cit mai eficienta a unor probleme specifice diferitelor functii
ale conducerii.
Metoda diagnosticarii în manag intreprinderii indeplineste aqcelasi rol pe care il are si
medicina. Diagnosticarea poate fi abordata din 2 puncte de vedre. Mai intii ca faza a muncii
managerului in exercitarea sarcinilor de control evaluare ce-i revin. In al 2 rind diagnosticarea
poate fi utilizata de catre un grup de manageri si specialisti p/u diagnosticarea unei
 36

problematici mai complexe ca o metoda de sine statatoare. Diagnosticarea poate fi definita

ca aceea metoda folosita in management pe baza constiturii unei echipe multi - disciplinare,
din manageri si executanti,al carui continut principal consta in determinarea punctelor forte si
respectiv slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata
in recomandari cu caracter colectiv sau de dezvoltare. Asa cum se poate desprinde si din
definitia de mai sus diagnosticarea prezinta 3 caracteristici principale :
1.) Esenta aplicarii ei consta in analiza cauzei efect; 2.) Specific metodei diagnosticarii este si
caracterul sau participativ;
3.) Finalizarea diagnosticarii n recomandari. In cadrul firmelor se folosete o gama larga de
diagnostice. Acestea se disting in functie de sfera de cuprindere in general si specializate.
Diagnosticile generale au drept obiectiv ansamblul activitatilor societatii comerciale sau a
regiei autonome. Diagnosticile specializate cele mai fregvente se refera la o activitate, un
compartiment sau o problema din cadrul firmei, diagnosticile se mai clasifica in functie de
fazele componente de derulare a lor in timp in: directe sau monofazice si in plurifazice sau in
cascada. Diag monofazice directe cele mai uzuale se rezuma la o singura faza in cadrul careia
se examineaza o singura activitate, subactivitate sau problema. Diag plurifazice au drept
caracteristici principale investigarea succesiva a cel putin activitati, tinind cont de relatiile
cauza-efect dintre acestea. P/u utilizarea corecta a metodei diag este obligatorii parcurgerea
mai multor etape:
- stabilirea domeniului de investigatii. Principalele pericole care t/b evitate sint
supradimensionare domeniului supus diagnosticarii sau subdimensionarea lui.
- Documentarea preliminara in cadrul careia se culege ansamblul de informatii cu caracter
economic, ethnic, managerial privind domeniul investigatiilor
- Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Punctele slabe se
stabilesc in raport de prevederile planurilor de normele de consum,calitate,etc. Prevederile
STAS -lor, de situatia din alte firme din tara si strainatate, de realizarile perioadei anterioare
de cerintele stiintei manag sau altor stiinte
- Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
- Formularea recomandarilor, calitatea recomandarilor a diagnosticului depinde de masura in
care acestea sunt concentrate asupra cauzei ce determina punctele slabe si forte.
Avantajele ale folosirii sistematice a metodei diagnosticarii in conditiile tranzitiei la economia
de piata sint:asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale
firmei; printimpina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor ce le
genereaza intr-o faza incipienta ,aplica rapid potentialul societatii comerciale sau regiei
autonome prin actionarea asupra cauzelor generatoare de puncte forte;asigura baza
informationala absolut necesara adoptarii unor decizii strategice si tactice curente si eficace.
Limitele metodei daca pot fi numite astfel rezida efortul apreciabil pe care il implca utilizarea
sa.
Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere in primul rind este o
importanta tehnica de management in al 2 rind este o modalitate principala de rationalizare a
subsistemului informational microeconomic. Prin inermediul tabloului de bord se asigura o
informare competa, rapida si operativa a conducatorilor ,cercetarile proprii cit si opiniile
exprimate de numerosi specialisti ne-au condos la definirea tabloului de bord ca fiind un
ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita referitoare la
principalele rezultate ale activitatilor firmei sau unora dintre ele si la factorii principali ce
conditioneaza derularea lor eficace si eficienta. Volumul si structura inform prezentate
diferentiaza tablourile de bord in 2 categorii:
A)Tablouri de bord restrinse cu un vulum mic strins de informatii zilnice
B)Tablouri de bord complexe destinate unei informari mai ample.
Functii: de avertizare; evaluare - diagnosticare; de elimenare a aspectelor negative si de
generalizare a elementelor positive. Realizarea acestor functii implica conceperea si utilizarea
unor forme de prezentare adecvate, capabile sa redea sugestiv si eficace informatiile
insertate,sa permita desprinderea de concluzii si pe baza lor sa asigure adoptarea deciziilor ce
se impun. Avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord:
A) amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia
decidentului a unor informatii operative relevante
B) rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor si mecanismelor participative de
manag
C) sporirea responsabilitatii managerului p/u activitatea desfasurata
 37

D) abordarea informatiilor referitoare la activitaile de manag,intr-o viziune sistemica implicita

creearea de conditii favorabile p/u o functionalitate ridicata a ansamblului firmei
E) asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportarilor catre diverse organisme
F) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui coloctiv salariati la
obtinerea rezultatelor economico-financiere ale firmei.
Tabloul de bord prezinta anumite dezavantaje generale de; - inregistrarea repetata a unor
informatii; - volumul – uneori mare; - de munca solicitat de completarea situatiilor reclamate
de tabloul de bord ; - costul relativ ridicat a tabloului de bord.

30. Sedinta. Reguli de organizare si desfasurare. Delegarea. Organizarea delegarii.

Şedinţa Este cea mai frecvent utilizată metodă de management, dar din păcate este
adesea tratată superficial, nefiind considerată ca o metodă a managementului ştiinţific.
Definiţie. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional. Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere
a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi
ai organizaţiei. Calitatea şedinţei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind
nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării. După conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii:
- De informare; - decizionale; - de armonizare; - de explorare şi - eterogene
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerilor şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic (săptămânal,
decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi, a anumitor
decizii. Conţinutul lor constă în principal în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
Şedinţele de armonizare au drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a
componenţilor unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate.
Au un caracter operativ, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării
unor obiective, programe etc., caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Aceste şedinţe sunt destinate amplificării creativităţii, formând
de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica,
Delbecq etc.
Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind
organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai
utilizate.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătirea,
deschiderea, desfăşurarea şi finalizarea, iar pe parcursul fiecărei etape trebuie respectate
anumite reguli.
Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un
complex de decizii şi acţiuni necesare desfăşurării sale eficiente; din acestea menţionăm:
- Stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcină ce trebuie să revină managerului ce
organizează şedinţa. Se consideră optimă abordarea unei singure probleme, iar în cazul
organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;
- Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate şi în măsura în
care este posibil, formularea trebuie să fie incitantă, să stârnească interesul celor vizaţi;
- Desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pentru sedinta;
- Stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la şedinţă;
- Elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se informaţiile ce sunt
strict necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, propuneri concrete
etc., fiind trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
- În cadrul şedinţelor ocazionale, este necesară consultarea persoanelor implicate pentru
stabilirea din timp a datei şi locului desfăşurării şedinţei;
- În cazul şedinţelor periodice, este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore;
- Stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei trebuie să se facă în funcţie de
obiectivele urmărite; mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote, să
existe aparatură audio-video etc.;
 38

- Desemnarea persoanei ce se ocupă cu înregistrarea discuţiilor şedinţei şi cu anunţarea din

timp a datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
In vederea atingerii in cit mai bune conditii a obiectivelor urmarite se recomanda managerilor
din societati comerciala si regii autonome sa aiba in vedere respectarea mai multor cerinte
sau reguli ce pot fi grupate in 3 categorii principale:
Faza Reguli
sedinţei
1. - Deschiderea la ora comunicată în prealabil; - formularea clară a obiectivelor
Deschider şedinţei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; - folosirea unui limbaj atractiv; -
ea limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
şedinţei
2. - Sublinierea contribuţiei în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât să
Derulare stimuleze participarea activă şi substanţială a participanţilor; - calmarea
a spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau
şedinţei preîntâmpina momentele de tensiune; - intervenţia promptă, pentru stoparea
peroraţiilor inutile pentru problemele abordate, a divagaţiilor de la subiect etc.;
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrată în durata stabilită,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
3. - Limitarea duratei şedinţei şa 1 – 1,5 ore, aşa cum indică majoritatea
Închider specialiştilor. Intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi
ea să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate,
şedinţei facilitând reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei managerului
faţă de acestea;
- Elementele deosebit de importante este recomandabil, aşa cum se
procedează în multe firme din ţările dezvoltate, să fie transmise şi în scris
participanţilor, cel mai târziu a doua zi.

Delegarea
Definiţie. Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de resposabilitatea
corespunzătoare.
Delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul organizatoric şi reprezintă, de fapt, o
deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic
superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea de-a
face cu o descentralizare. Caracteristici:
- Se utilizează în exercitarea procesului de management; - implică de regulă o perioadă
scurtă, precizată de obicei; - este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de
încărcare cu sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi;
- Are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuţie de manager; -
determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de anvergură
redusă;
- Nu modifică structura organizatorică ci doar funcţional afectează într-o mică măsură modul
de exercitare a posturilor implicate; - implică sarcini ce nu au caracter decizional sau
implică decizii curente (de importanţă relativ redusă); - determină modificări de detaliu în
unele segmente ale sistemului informaţional, referindu-se în special la schimbarea
temporară a beneficiarului unor informaţii;
- Nu modifică instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorită
implicării altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- Însărcinarea; - atribuirea competenţei formale; - încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcină ce-i
revine de drept prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective
de celelalte, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate
şi a criteriilor de apreciere a lor.
 39

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de

acţiune, necesare realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, este necesar ca
autoritatea formală să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării
pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată, în funcţie de obţinute fiind recompensat sau sancţionat.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este secţionarea corespunzătoare
a dilemei încredere-control. Orice amplificare a controlului exercitat de un manager
diminuează încrederea percepută de subordonat, iar sporirea încrederii pe care o are
managerul în subordonatul său este însoţita de o diminuare a controlului.O delegare eficientă
presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul.Pentru o utilizare eficientă a
delegării, este necesar sa se respecte un set de reguli:a) sa nu se delege realizarea de sarcini
de importanţă majoră, b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate;c) crearea unei ambianţe favorabile delegării,d) definirea cât mai
riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt
realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obţinute.în final, conducătorul evaluează
rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci când situaţia o reclamă
realmente Principalele limite ale utilizăm metodei delegăhi sunt posibilitatea de diminuare a
responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate ţi neexecutarea întocmai a sarcinilor
datorită înlocuirii temporare a managerului cu un executant.

31. Conceptul de manager. Cunostinte, calitati si aptitudini. Tipuri de manageri

si stiluri manageriale.
Manager – conform at. 14 a „Legii cu privire la antreprenoriat şi întreprindere” e/e persoana
care prin statutul , prin doc-le oficiale îndeplineşte funcţia de conducere . În general se
constată două abordări principale. O primă abordare include în categoria managerilor nu
numai cadrele de conducere propriu zisă, dar şi personalul de specialitate. O a două tendinţă
include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale,
adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de
conducere si influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. Managerii
exercită în mod permanent, integral sau parţial funcţii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi evaluare, referitor la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii
trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor
componenţilor firmei ca: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de
 40

conducere, sănătatea, caracterul cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui

domeniu. Managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psio-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generale
etc şi aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă ş.a.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor a talentului şi pregătirii
managerilor, indiferent de nivelul ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a conturat o
nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni este că presupune o formaţie de
bază de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de
preferinţă în domeniul condus la care se adaugă ulterior cel mai adesea după ce s-a exercitat
o anumită perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în domeniul
managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ.
Modul de a concepe si realiza procesele si relaţiile manageriale , acţiunile si
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă intr-o anumita măsura.
Principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului
managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţilor acordate acestora,
potenţialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate ,cultura
firmei , intensitatea si conţinutul influentei organizaţiei sindicale s.a. Rezultanta factorilor
menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi implicit a mai multor stiluri
manageriale. Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calităţile cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere
ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi
relaţiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
Francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul oportunistul,
utopistul, modernist. Profesorul american Keith Davis deosebeşte 4 tipuri de cadre de
conducere: autocrat, custodia, sportiv şi colegial, iar profesorul polonez Starosciak – 2 tipuri:
autocrat şi democrat. În funcţie de:
A) abordarea bidimensională (Blake şi Mouton),: Abordarea bidimensională delimitează
5 tipuri şi stiluri manageriale: - interes minim pentru producţie şi oameni ; - interes redus
pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile umane. - interes ridicat
pentru producţie şi destul de slab pentru oameni; - stil echilibrat, cu o atenţie de intensitate
medie pentru producţie şi oameni; - managerul viitorului, managerul ideal care pune accent
deosebit atât pe derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă cât şi pe rezolvarea
problemelor oamenilor, ale subordonaţilor:
Abordarea bidimensională delimitează 5 tipuri de manageri :
1. Manageri incompetenţi- ne mulţumeşte pe toată lumea; - absenţa unei strategii realiste; -
lipsa de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri; - neadaptarea la schimbările la mediul
ambiant;- uşor coruptibil
2. Manageri populişti - lipsa unui management strategic; - prioritatea acordată rezolvării unor
pretenţii; - tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei
o impune;
3. Manageri autoritari - acordă o atenţie deosebită restructurării; - managerul are o bogată
experienţă anterioară şi personalitatea solidă; - este foarte competent profesional; - dă
dovadă de corectitudine, exigenţa, seriozitate faţă de salariaţi; - dezinteres pentru
problemele sociale; - urmăreşte maximizarea profitului;
4. Manageri participativi-reformatori - consideră că poate fi realizată restructurarea din mers,
cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este
în interesul lor, - stil inovator, creator; - curaj în asumarea riscului; - disponibilitate pentru
comunicare; - flexibilitatea în situaţia de criză sau conflict de muncă; - strategi clare;
5. Manageri conciliatori - compromis între cele 2 tendinţe considerate contrarii; - realizează
performanţe medii în ambele situaţii;- strategii de supravieţuire şi de conducere abilă de
pe o zi pe alta; - abilitatea în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele,
după care este mai dur cu aceştia;
B)abordarea tridimensională (W. Reddin ) ia în considerare 3 caracteristici ale valorii
unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi
preocuparea pentru randament.Tipurile de manager şi stilurile de management: negativ,
birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bună voinţă, oscilant, realizator. Deosebim în
perioada actuală – ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale, de abilitatea de a
 41

dirija oameni – 3 tipuri de manageri: participativ, participativ autoritar, autoritar. Managerii de

tip participativ se caracterizează printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului
cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus. Managerul autoritar – se
caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare. Managerul
participativ-autoritar –constă într-o combinare în proporţii egale a caracteristicilor proprii
tipurilor precedente. În întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul autoritar.
Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi
fricos. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă nu alt ceva
decât manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile
cu subordonaţii, şefii şi colegii. Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de
management în ceea ce acesta are esenţial.

32. Reguli de comportare a managerilor cu subalternii.

O caracteristică esenţială a relaţiilor manageriale constă în manifestarea lor prin intermediul
relaţiilor interpersonale. De fapt, munca managerială este în esenţa sa munca cu oamenii, de
aici şi locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în ansamblul proceselor manageriale.
Desfăşurarea cu maximum de eficacitate implică din partea carelor de conducere o serie de
calităţi, cunoştinţe şi comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a înţelege natura
umană, sesizarea simţămintelor subordonaţilor, ai elementelor care-i motivează, aptitudinea
de a comunica eficace, recunoaşterea inevitabilităţii erorilor umane, abordarea participativă a
problemelor, entuziasm şi energie contagioasă subalternilor. Concomitent, şi subordonaţii
trebuie să întrunească anumite calităţi, cunoştinţe, aptitudini profesionale dar şi psihologice.
Pentru ca un grup de salariaţi să constituie realmente o echipă, trebuie asigurată unitatea de
obiective şi acţiune a componenţilor. Pentru a asigura ca fiecare grup de salariaţi să devină o
echipă, pentru a crea o atmosferă proprie muncii eficiente este necesar ca respectivii
manageri să-şi fundamenteze munca pe baza mai multor reguli. Reguli de comportare a
managerilor în raport cu subordonaţii: 1. Să trateze pe alţii aşa cum ai vrea să fii tratat; 2. Să
respecţi personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa; 3 să iei oamenii aşa cum sunt şi nu
aşa cum ar trebui să fie, să nu aştepţi de la ei imposibilul; 4. Personalul, preocupările şi
aspiraţiile lui se cunosc cel mai tare prin contacte directe cât mai eficiente; 5. Să tratezi în
mod diferenţiat fiecare persoană; 6. Să nu predici ci să dai exemplu personal; 7. Să fii
imparţial; 8. Să fii sever în ceea ce priveşte principiile în privinţa formei; 9. Să respecţi
întotdeauna cuvântul dat; 10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările
ce vor afecta situaţia sa în cadrul firmei; 11. Să acţionezi continua pentru dezvoltarea
spiritului de colaborare; 12. Să utilizezi competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact; 13.
Zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificate; 14. Comunicarea şi aplicarea
sancţiunilor trebuie efectuată cu tact; 15. Când se produc dificultăţi sau insuccese datorită
colaboratorilor, managerul trebuie să depisteze ,ai întâi partea sa de vină; 16. Recunoaşterea
calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor performanţe alee subordonaţilor prezintă
un pronunţat caracter stimulator în procesul muncii este necesar să accentuam în mod special
asupra a 2 aspecte – motivarea şi controlul personalul – foarte strâns legat între ele. După
cum evidenţiază diverse studii, atât un control exagerat, cât şi un control insuficient sunt
neavenite. Rensis Likert evidenţiază că un control mai larg este asociat cu productivitatea
sporită. Abordarea relaţiilor cu personalul subordonat prin prisma regulilor menţionate,
asigurând o motivare şi un control adecvat, se concretizează în instituirea unei ambianţe de
lucru sănătoase propice realizării sarcinilor, dezvoltării creativităţii, a personalităţii fiecărui
salariat. Implicaţiile majore ale caracteristicilor raporturile manager subordonat necesită pe
lângă o pregătire adecvată a managerilor şi aportul psihologilor şi sociologilor.

33. Performanta, capacitate, motivare.

Performanţa se numeşte productivitatea sau rezultatele muncii. Această productivitate a
productivităţii legată de motivarea personalului şi nu de randamentul maşinilor sau aspectelor
organizatorice este actuală nu numai în RM dar şi în SUA, unde un angajat mediu lucrează
aproximativ 75% din capacitatea sa, unii lucrează 20-30% din capacitatea sa şi nu-ţi pierd
locul de muncă. La baza performanţei stă: 1. Abilitate (să ştii ce şi cum să faci); 2. Motivare
(cu ce să facă, din ce să facă); 3. Resurse (să fii motivat, să vrei sa faci); Performanţă este
produsul dintre următorii 3 factori: abilitate, motivare şi resurse. Managerul trebuie să ştie a
depista cauzele performanţei slabe. Abilitate = aptitudini (din născare) * (cunoştinţe +
deprinderi + experienţă). Managerul trebuie să ştie să comunice cu subordonatul ca să afle
 42

personalitatea lui, nevoile lui, să ştie ce stă la baza motivării lui, să nu uite că unele nevoi se
satisfac doar prin comunicare. Angajatul numai prin comunicare poate afla ce se aşteaptă de
la el. Nu toţi managerii pot să-i mărească salariul, dar toţi managerii se vor folosi de
comunicare ca de un instrument preţios. Modele de motivare: 1. Ca stare internă (individul are
anumite nevoi, percepţii care trebuie satisfăcute) teoriile care se bazează pe acest model se
numesc teorii conceptuale. 2. Modelul raţional – se bazează pe stilurile de conducere, pe
condiţionări de comportament, în fond adepţii acestui model sunt de acord că rădăcinile
motivării se află în starea internă a individului, dar accent se pune pe procese de percepţie,
de gândire a individului, de aici şi denumirea teoriei procesuale. 3. Modelul pehaviarist la bază
se află recompensele şi sarcinile.

34. Teorii motivationale legate de starea interna a individului. Taylor, Mayo,

Maslow.
Taylor este fondatorul managementului ştiinţific administrativ, formulează o serie de principii
ale motivaţiei în muncă:
- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa corect instrucţiunile. Aplicarea
acestui principiu a condus la raţionalizarea muncii prin standardizare prin eliminarea
mişcărilor inutile
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanţe ridicate.
- salarizarea corespunzătoare, care a declanşat preocupările asupra procesului complex al
motivaţiei.
El concentrează soluţionarea creşterii eficienţei în două mari direcţii: uniformizarea muncii
prin standardizare şi folosirea banilor ca stimulent Conform acestei concepţii dorinţa de a
avea bani stimulează în uniform oamenii şi reprezintă singura explicaţie a muncii. El propune
folosirea unor prime de randament prin care erau recompensaţi cei care executau mai multe
produse faţă de norma fixată. Dar cei ce nu realizau normele erau pedepsiţi prin
avertismente, concediere. Acest model motivaţional este acceptat şi aplicat de lumea
industrială americană cu rezultate bune.
E. Mayo este cel solicitat să rezolve nemulţumirile salariale ale unei întreprinderi. Cercetând
cauzele acestor nemulţumiri el ajunge la concluzia că acestea provin din caracterul monoton
al muncii şi din pauzele neraţionale. Soluţia oferită de el a fost adoptarea schemei propuse de
muncitori pentru pauzele de muncă. El îşi extinde cercetările în psihologia industrială
ajungând la concluzia că banii pot fi un stimulent doar în combinaţia cu stimulente de altă
natură. El a identificat factorii relaţionali care satisfac o trebuinţă esenţială a omului.
Concepţia lui şi a şcolii sociologice aduce o relaxare a tensiunilor o îmbunătăţire a calităţii
climatului de muncă. Acest compartiment numit motivaţie nu este altceva decât aplicarea
unui principiu de reglare pentru restabilirea stării de echilibru. Cunoaştem două mari categorii
motivaţionale: centrate pe studiul nevoilor, şi centrate pe studiul comportamentelor.
Teoria cu privire la nevoile oamenilor a fost dezvoltată de A. Maslow care a produs o ierarhie
a nevoilor devenită celebră în care acestea se inspiră pornind de la ordin inferior:
- fiziologice şi de securitate şi conţinând cu cele sociale de stimă şi autoactualizare. Teoria
se bazează pe următoarele supoziţii esenţiale:
 43

- oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi cerinţele lor sunt determinate de cele ce au

- numai nevoile nesatisfăcute pot influenţa comportamentul individului, cele satisfăcute ne
mai având această influenţă.
- O nevoie odată satisfăcută apare imediat nevoia de ordin superior care se cerea fi
satisfăcută.
Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizează prin următoarele:
- nevoile fiziologice de hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte, sex. Această categorie de nevoi
este dominantă când toate categoriile menţionate sunt nesatisfăcute.
- Nevoile de securitate, de siguranţă locului de muncă, de protecţia contra vătămărilor fizice,
crizelor sau dezastrelor economice, altor pericole potenţiale.
- Nevoile sociale, de integrare în grup, acceptarea de către acestea afecţiune, prietenie,
simţul aparenţei la o comunicare.
- Nevoile de stimă acestea cuprind atât conştiinţa valorii şi importanţii proprii în raporturile
cu celelalte persoane (autostima) cât şi stima reală manifestată de celelalte persoane.
- Nevoile de autoactualizare constituie treapta supremă a nevoilor umane, satisfacerea
acestor nevoi semnificând crearea condiţiilor necesare fiecărui individ de aşi valorifica integral
potenţialul de aşi manifesta plenar talentul şi capabilitatea.
Maslow subliniază că „majoritatea membrilor societăţii noastre, care sunt obişnuiţi, sunt
comitent parţial satisfăcuţi în nevoile lor de bază şi parţial nesatisfăcuţi în toate aceste nevoi”.
Aceasta reprezintă un aspect de importanţă particulară în motivarea salariaţilor în sensul că
managerul trebuie să cunoască faptul că nevoile menţionate au o dinamică specifică fiecărei
persoane că salariatul este animat simultan de numeroase nevoi satisfăcute în diferite
proporţii.

35. Managerul ca negociator. Concept de negociere. Principii. Tipuri de

negociere.
NEGOCIERE-orice firmă de confruntare nearmată,prin care 2 sau mai multe părţi,cu interese
şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc
avantajos,ai cărui termen nu se cunoaşte de la bun început.
Se cunosc mai multe feluri de negocieri în afaceri,ca:vînzare-cumpărare,de parteneriat,de
înceiere a acordurilor,de concesiune,de franciaizing s.a.Mai există negocieri politice
interne(între partide,ramurile puterii) şi negocier,politice externe(diplomaţi).Există negocieri
între patronat şi sindicate şi multe alte feluri de negocieri.
Condiţiile negocierilor:1.existenţa intereselor complementare-între care s-a determinat oferte
şi cereri acceptat în principiu;2.existenţa dorinţei şi a interesului părţilor în obţinerea unui
acord p-u care nu sînt gata la concesie;3.lipsa unor autorităţi caresă impună părţilor condiţii
peste voinţa acestora.
Principiile negocierilor:1.avantaj reciproc-în cadrul negocierilor părţile îşi asumă ajustarea
pretenţiilor şi revizuie obiectivele iniţiale.Cu toate acestea părţile urmăresc avantaje
 44

preponderente;2.principiul psihologic reciprocităţii-care spune că dacă cineva dă sau ia

ceva,at.partenerul va resimţi automat dorinţa de a da sau de a lua altceva în schimb,chiar
dacă nu se dă ceva în schimb,în mod efectiv rămînem cu sentimentul de datorare,ad.că va
trebui să dăm ceva;3.moralitatea şi legalitatea-atribuie nu doar la etica afacerii,dar şi la
comunicarea internaţională.Acest context trebuie să ne obţină de la folosirea abuzivă a
tehnicii care scapă controlul conştient partenerilor(hipnoza,drog,alcool).
În ce priveşte tipurile de negociere, clasele în care pot fi grupate acestea sînt date de
următoarele criterii de structură: obiectul supus negocierii, actorii negocierii, interesele
părţilor, mediul de negociere, modul de finalizare a negocierii. Trebuie avertizat de la bun
început că deşi se vorbeşte despre tipuri de negocieri, orice negociere poate fi caracterizată
ca îndeplinind criteriile mai multor clasificări, deoarece orice proces de negociere poate fi
privit din puncte de vedere diferite, care îi sînt toate proprii.
După obiectul supus negocierii. Clasificarea după obiectul care stîrneşte interesele părţilor
ce se angajează în negociere este una dintre cele mai importante.
Negocieri economice. Negocierile economice sînt cele mai frecvent întîlnite în practică.
Interesele cu privire la calitatea de proprietar sau de beneficiar, respectiv deţinerea de
bunuri sau intrarea în posesia lor, sînt cele care dau consistenţă mobilului negocierii
economice. Obiectul supus negocierii în acest caz poate fi un bun material, un bun
spiritual sau un serviciu. În urma negocierilor economice, părţile interesate recurg la
un dublu schimb: una dintre ele oferă bunul sau serviciu, cealaltă oferă
contravaloarea. Contravaloarea bunului oferit poate consta în bani sau în alte bunuri
ori servicii. Negocierile economice se pot încheia cu acorduri scrise sau fără acorduri
scrise.
Negocieri de drept. Negocierile de drept sînt cele în care obiectul negocierii îl reprezintă
drepturile sau obligaţiile cu privire la status-uri, competenţe, abilităţi, activităţi. În
negocierile de acest tip se stabilesc înţelegeri cu privire la justeţea intereselor
manifestate de părţile în cauză, justeţe ce se apreciază întotdeauna în funcţie de nişte
liste de criterii sau în funcţie de reguli cutumiare. Obiectul unor astfel de negocieri
constă în egală măsură şi în atribuirea de funcţii anumitor roluri; în stabilirea relaţiilor
dintre diferite funcţii din compunerea unor grupuri, organizaţii instituţii; în stabilirea
privilegiilor, înlesnirilor, drepturilor, responsabilităţilor sau sarcinilor ce se asociază
acestor roluri sau status-uri.
Negocieri politice. Numim negociere politică orice negociere de putere, indiferent de
domeniul şi nivelul la care apare puterea ca obiect supus negocierii. Obiectul supus
negocierii este expresia nemijlocită a de interesele de putere manifestate de
persoane, interese care pot apărea în cele mai variate structuri sociale: familii, grupuri
de prieteni, asociaţii de interese, partide politice propriu-zise. Negocierea politică are
drept scop obţinerea, menţinerea şi exploatarea puterii pe care o are o astfel de
structură socială de către persoanele (părţile) care o dispută. Rezultatul acestui
proces este apariţia puterii politice, care apare în două ipostaze: guvernarea şi
opoziţia la guvernare.
Negocieri informaţionale. Negocierile informaţionale se mai numesc şi negocieri de sens.
Obiectul supus negocierii în astfel de procese sînt informaţiile, indiferent sub ce formă
se prezintă ele: baze de date, cunoştinţe ştiinţifice, ştiri etc.
Negocierile informaţionale reprezintă unele dintre cele mai importante subiecte de negociere
în lumea contemporană şi în acelaşi timp pot face parte separată din înţelegeri care au alt
subiect. Negocierile informative se pot încheia cu acorduri scrise, dar ele nu garantează
raportul dintre persoanele ce le deţin şi informaţiile ca atare, adică nu garantează că persoana
poate reactualiza şi poate reproduce sensul sau informaţia respectivă, ci faptul că persoana în
cauză este o virtuală sursă de informaţii sau de sens. După interesele părţilor :
Negocieri cu interese divergente.Negocierile în care interesele manifestate de părţi sînt
divergente reprezintă cazul obişnuit al procesului. Ele implică o finalitate în care se produce
schimbul de bunuri şi valori, în care se conferă sau se recunoaşte status numai unei părţi din
cele care emit pretenţii, în care se delegă autoritate şi dreptul de a gestiona voinţe.
Negocieri cu interese convergente. Natura convergentă a intereselor manifestate de părţi în
raport cu un obiect supus negocierii determină o coordonare tacită în a părţilor în cadrul
procesului. În astfel de situaţii, negociatorii vor ajunge la soluţii optime şi comune fără a avea
nevoie de instrucţiuni precise în acest sens.
 45

Negocieri cu interese manageriale. Obiectul supus negocierii, în cazul negocierilor

manageriale, este misiunea grupului, organizaţiei, instituţiei. Specific acestui tip de negocieri
e faptul că nici una dintre părţile implicate nu îşi poate revendica obiectul negociat, acesta
rămînînd pe mai departe mediului de negociere, ca un scop final ce se aşteaptă a fi atins.
Stiluri de negociere. Cînd este vorba de a rezolva o problemă, fiecare persoană o face
într-un fel anume, într-o manieră proprie, care, de cele mai multe ori, îl caracterizează. Modul
general de angajare în comunicare impune şi modalitatea în care cel în cauză se angajează
într-o dezbatere sau într-o negociere. De regulă, în procesele de negociere pot fi identificate
următoarele stiluri, care se bazează pe patru atitudini principale: colaborarea, compromisul,
concilierea, autoritatea, evitarea.

36. Conceptul de management imobiliar sau de administrare a imobilului.

Asupra sistemului de admin a imob infl diversi factori ce pot fi : interni (orientati spre
pastrarea sist in stare functionala) si externi(influenteaza prin necesitatea de perfectionare a
structurii admin). O eficienta mai mare o au sistemele de admin ce implica legaturi puternice
si numeroase intre elementele ei. Admin imob trebuie sa combine si sa prevada influenta
acestor fact pt obtinerea unor rezultate pozitive. Princip. Obiective a MI pot fi catalogate dupa
urmat criterii: - obiective financiare, - ob. De consumator; - ob. Sociale. MI este un proces
durabil, complex ce implica procese de planificare, decizionale si de comunicare. Princip etape
a MI sunt: 1 .analiza si definirea problemei, 2. Cautarea solutiilor alternative; 3. Evaluarea si
primirea deciziilor; 4. Impliment variantei optimale; 5. Exploatare si administr. Planificarea in
acest proces ocupa un rol esential. Etapele componente ale caruia sunt elaborarea planului
initial detaliat, indeplinirea si controlul asupra lui. In dep de calitatea activitatilor din etapa de
planificare dep in mod direct succesul intregului complex de sarcini ale managerului in
domeniul imobiliar.
37. Zonarea teritoriului oraşelor.
Teritoriul orasului poate fi conceput ca o sistema complexa ce suporta influenta diferitori
factori. Concomitent, orasul este conceput ca un sistem organizat, planificat. Pe parcursul
evolutiei sp urban se formeaza anumite hotare ce delimiteaza anumite zone a orasului,
acestea sunt urmatoarele : 1. Zone industriale ; 2.zone de recreatie ; 3. Zone locative ; 4.
Zone comerciale ; 5. Zone pt oficii si centre de business. Existenta acestor zone este
inevitabila, importanta fiind doar corecta amplasare si delimitare a lor in scopuri de
planificare. Existenta zonelor functionale este legata de proc de evolutiesi trebuie sa poarte
un caracter de planificare in conformitate cu principiile de dezvoltare si urbanistice ale
orasului. Necesitatile actuale ale econ de piata dicteaza dezv permanenta a ter noi. In
practica, orasele sunt in permanenta dezvoltare, fapt ce duce la extinderea lor. Insa pt orase
cu o indelungata dezv este dificila delimitarea zonelor functionale pt ca struct econ este
diversa iar zonele sunt combinate intre ele. Deoarece zonarea repr in principiu fragmentarea
orasului in dif zone, criteriile de delimitare treb sa fie speciale, conform principiilor de baza a
delimitarii in spatiu, se tine cont de caract terenului, reliefului. De importanta primordiala
sunt criteriile de zonare a orasului care trebuie sa tina cont de caract orasului ca structura
spatiala : oricare punct de pe ter orasului treb sa corespunda cerintelor de acces, trebuie de
tinut cont de amplasarea corecta a dif institutii publice, nr lor si accesul la ele, treb de mai
tinut cont de intensitatea vizitarii anumitor zone.
38. Politica urbană, obiective şi instrumente.
Obiectivul principal al politicii urbane este dezvoltarea durabilza a zonelor urbane, pt aceasta
admin publica locala elab si implimenteaza politici urbane. Principalele instrumente prin care
se atinge dezv sp urban pot fi urmatoarele :
A)instrum de planificare( sint strins legate si conectate cu elaborarea planurilor strategice si
implimentarea lor, planif modului de util a terenurilor si altor elem ce necesita planificare
detaliata) ; b)instrum de piata (totalitatea masurilor unde mecanismul de piata joaca un rol
central) ; c) instr legate de taxare ( diverse taxe funciare pt util pamintului si transferul de dr
asupra lui) ;
d)instr financiare (instrum ce fac posibil procesul de dezv din pct de vedere financiar, includ
subsidii din partea statului, ajutoare financiare etc) ; e) instr de support (sunt legate de
abilitatile aut publice locale de a sustine procesul dezv infrastructurii urbane); f)alte instrum
legale (sunt totalitatea legilor, actelor normative, ce prevad intr-un oarecare mod util
terenurilor, vinderea lor, taxarea)
39. Etapele ciclului de viaţă a pieţii imobilului şi a bunului imobil.
 46

La fel ca si pt alte directii economice pt piata de imob ciclul de viata are aceleasi caracteristici
de baza. Specialistii din domeniul man imob trebuie sa reactioneze adecvat la schimbarile
pietii, iar deciziile adoptate treb sa fie realizabile si sa tine cont de etapa ciclului de viata atit a
pietii imob cit si a bi. Ciclului de viata a PI ii sunt specifice aceleasi cresteri si descresteri
prezentate in urmatoarea schema(schema). Etapele ciclului de viata a pietii imob sunt: 1. De
descrestere(declin); 2. De consum; 3. Constructiilor noi; 4. De saturare; Tinind cont de faptul
k bi are aspecte similare cu celelalte bunuri economice, ciclul de viata este similar cu a altor
bunuri economice, ins are si specificul sau. Din momentul fundamentarii tehnico-econ, pina la
mom uzurii morale sau fizice, bi parcurge 3 etape de baza:Etapele ciclului de viata a BI sunt: 1
. De constructie( faza pre-invest si investitionala) 2 . Exploat BI pina la recuperarea
investitiilor; Exploatarea ulterioara a BI, investitii ulterioare
40. Conceptele bunului imobil: bun economic, marfă şi sursă de venit.
Not de Economie subintelege procesul de productie a bunurilor economice in contextul limitei
de resurse, in aceasta categorie de bunuri intra si bunurile imobile. Pt orice individ este
specifica nevoia de satisfacere a diverselor sale necesitati. Unele din necesit de baza sunt cele
materiale, fara de care existenta inndividului este de neconceput. Satisfacerea ac tip de
necesit poate fi realizata prin util dif bunuri, bi este unul din necesit de baza a unui individ, util
caruia duce spre satisfacerea lor. Caracteristicile economice de baza a imob sunt: 1. Orice bun
este considerat ca un activ material; 2. Bunul acesta poate fi tranzactionat si exploatat pt a
primi beneficii ulterioare. Deseori cind ne referim la bi de obicei il concepem ca marfa. Analiza
B.I. ca marfa poate fi conceputa prin examinarea caract dublu al satisfacerii necesitatilor
legate de BI cum ar fi: - Prin procurarea dr de proprietate asupra imobilului, - prin procurarea
serviciilor locative pe piata imob. BI exista sun 2 forme: - marfa : obiectul imobilului; - marfa :
serviciu. Caract dublu al imob are un aspect specific : posibilitatea delimitarii in spatiu a
obiectului d eproprietate. In cazul unui bloc locativ, aceasta posibilitate lipseste, pt ca
elementele despartitoare ale unei propr sunt elem desp si pt alta proprietate, si in complex
sunt elem componenete ale blocului. Caracterul de delimit in spatiu puate fi analizat doar in
conmtextul unei proprietati individuale. In cazul unei proprietati individuale BI poate exista
sub 3 forme: 1 . Imobil –obiect, 2. Dr asupra imob; 3. Servicii.
BI ca sursa de venit trebuie analizat prin prisma urmatoarelor principii: 1. Nu totate BI sint sau
pot fi o sursa de venit; 2. Este diferenta intre venituld e la imobil si venitul de la implicarea BI
in anumite procese de producere. Conceptul dat implica utilizarea tehnicilor moderne de
analiza econ-financiara a proiectelor investitionale si aplicarea expertizelor de audit in timplu
exploatarii. Expertiza econ a unui bi treb conceputa ca parte componenta a activit de
antreprenoriat. Putem afirma ca in practica exista cazuri de combinare a conceptelor bi-sursa
de venit. De ex:
41. Planificarea strategică şi planificarea modurilor de utilizare a terenurilor
Pl strategica – planificarea unui sir de activitati pt o directa dezvoltare in viitor. PS servesc ca
baza pt solutionarea probl stringente, de asemenea important este includerea in acest proces
a aspectelor politicii urbane de dezvoltare a terenului si infrastructurii. Avantajele in ac caz
sunt stimularea eficientei utilizarii instrumentelor politicii urbane in procesul de dezv urbana.
Activitatile de planificare mai sunt incluse si in planurile urbanistice generale, care insa, au un
grad mult mai mic de detaliere, insa ele sunt strins legate intre ele, iar obiectivele planurilor
generale pot fi atinse doar prin implimentarea planurilor strategice. Astfel, planificarea
modului de utilizare a terenurilor are avantaje evidente. Se poate acorda un curs prestabilit
dezv infrastructurii, pot fi reglate preturile la terenurile disponibile, se poate efectua o baza pt
dezv politicii urbane si poate fi verificata fezabilitatea ei.
42. Restricţii privind dezvoltarea spaţiului urban
Interdictiile pot fi gasite in majoritatea documentelor privind inaugurarea constructiilor noi.
Restrictiile pot fi temporare sau permanente . Avantaje: 1. Posibilitatea utilizarii principiilor de
baza a politicii de dezv a terenurilor; 2 . Influenta asupra preturilor la terenuri intro directie
dorita. Dezavantaje: - stoparea initiativei private sau intirzierea dezv directe in societate; -
limitarea terenurilor disponibile, iar in consecinta, cresterea preturilor la terenuri.
43. Procese de reproducere în domeniul imobiliar. Reproducerea BI poate fi efectuata pe
urmatoarele cai:
1. Constructii noi – sunt destinate compensarii UF si morale a fondurilor vechi si este
principala metoda de reprod ladgita a fondului locativ. Reprod FL este un proc neintrerupt
de furnizare a fondurilor noi, proc de reprod inculde: demolarea constructiilor vechi,
construirea celor noi, modernizarea si rep capitala a fondului deja existent.
 47

2. Reconstructii - prezinta o forma a reprod fondurilor prin calea schimbarii elem

constructive, a sistemei tehnice ingineresti tinind cont de scopul utilizarii imobilului.
3. Modernizare – este o forma simpla de reproducere a fondurilor fixe ce include un
complex de masuri analogice cazului de reconstructie cu exceptia caracteristicilor de
planificare a spatiuluisi modului de utilizare a imobilului.
4. Reparatii capitale – consta in schimbul sau restaurarea unor parti aparte, constructii,
utilaj, din cauza uzurii fizicesau morale, si mai poate include lucrari de amenajare a
teritoriului adiacent. Reparatia capitala poate fi: Complexa si selectiva. Pt preintimpinarea
uzurii se efectueaza reparatia curenta ce poate fi: de profilactica; si neprevazuta.
44. Fazele proiectului investiţional în domeniul imobiliar.Not de proiect subintelege un
sir de activitati de planificare. In domeniul teoriei imobilului sub def de proiect se
subintelege un sir de masuri interdependente cu obiective bine definite destinate rezolvarii
problemelor legate de producerea fondurilor fixe. PI in domeniul imobiliar decurge in
urmat faze:
1. Faza pre-investitionala (cercetarea preliminara a fezabilitatii proiectului:info generala,
analiza pietii, coceptele proiectului);
2. Faza investitionala include: - etapa de planificare(elaborarea unei str generale a
proiectului); - etapa de implimentare (indeplinirea lucrarilor pt realizarea proiectului); -
etapa de finalizare(include lucrari d etestare, reglare, exploatare);
3. Faza de exploatare : transmiterea BI proprietarului, administrarea lui;
4. Faza de lichidare: terminarea sau schimbarea ciclului de viata a proiectului.
45. Managementul proiectului investiţional în domeniul imobiliar. Not de proiect
subintelege un sir de activitati de planificare. In domeniul teoriei imobilului sub def de
proiect se subintelege un sir de masuri interdependente cu obiective bine definite
destinate rezolvarii problemelor legate de producerea fondurilor fixe. Proiectele pot fi
clasificate dupa urmatoarele criterii:
1. Dupa tipul proiectului: economic; social; tehnic; organizational; mixt;
2. Dupa clasa proiectului: monoproiect; megaproiect; multiproiect;
3. Dupa dutata proiectului: mica (pina la 3ani); madie (3-5 ani); lunga (mai mult de 5 ani);
4. Dupa directii: inovational; investitional; de cercetare stiintifica; de instruire; mixt;
Monoproiect: pr invest, social sau de alt tip ce are surse precizate din timp, duratade timp
precizate si alte caracteristici;
Megaproiect:program c einclude o multime de proiecte intercalate dar care au un scop final
comun;
Proiect inovational: acel proiect obiectivul caruia este elab si impliment tehnologiilor noi,
know-haow, etc. conceptul de proiect inovational este legat in primul rind de termenul d
einvestitii (alocare resurselor econ pe termen lung pt primirea ulterioara a beneficiilor pe
viitor). Sunt prevazute urmat tipuri de investitii: reale(in capitalul firmei); financiare (hirtii de
valoare); in active nemateriale. Bazele man cu PI sunt un complex de factori ai med estern,
intern , avantaje si restricctii ale proceselor de administrare, directia man proiectului nsi
ciclului de viata a lui. In proc de repreoducere a fondului locativ, man PI are loc la toate
procesele., atunci cind ca investitor este viitorul proprietar a complexului locativ. Cumparat
final este investitorul ce face alocari pe termen lung a resurselor in imobil. Categoriile
principale de investitori in imob locativ sunt : intrep de producere; pers fizice; statul;
municipalitatile; companii de constructii; agentii de imobil.

46. Analizele proiectului investiţional în domeniul imobiliar

Obiectivele analizelor PI. Orice proiect se analizeaza din pct de vedere economic si financiar.
Aspectul economic include evaluarea situatiei financiare a partenerilor proiectului, a genurilor
 48

de activitate si directia PI. Aspectul financiar presupune calculul si eval fluxurilor de numerar,
infl riscurilor asupra indicatorilor economico-financiari. Analiza tehnico-economica se efect in
baza conceptului ales a PI pt prmirea deciziei de initiere a proiectului. Principalul scop al
analizei proiectului este det valorii lui. Estimarea valorii trebuie efectuata pina la
implimentarea PI si a situatie de dupa impliment PI.
Analiza PI include urmatoarele elemente: tehnic, organizational, comercial, social, ecologic,
financiar; economic.
1. Analiza tehnica - presup eval posibilit tehnice de realizare a PI, se elab graficul
lucrarilorpt PI si documentatia de deviz;
2. Analiza organizationala – det struct organizationale implicate in proiect, scopurile si
cerintele PI, se analizeaza metode si modele de admin a PI, coord rel in cadrul PI;
3. Analiza comerciala:are scopul de a evalua invest din pct de vedere a utilizatorului si
include asa aspecte ca: analiza amplasarii si capacitatea pietii; prognoza cererii; niv de
elasticitate a produsului fata de schimbarile d epret; corespunderea la diverse norme si
standarte, elab unei strategii de marketing optimale
4. Analiza sociala – cerceteaza caracteristicile demografice si sociale a populatiei ce cade
sub infl PI; scopul este dedt infl asupra populatiei, gasirea variantei optime pt populatie si
sustinerea din partea ei;
5. Analiza ecologica: det marimea daunelor potentiale cauzate d eproiect asupra mediului
are ca scop elab unui plan de diminuare sau neutralizare a daunelor posibile;
6. Analiza financiara: se determina: rentabilitatea financiara a PI, necesitatea de finantare;
situatia financiara a particip la PI;
7. Analiza economica :calculeaza eficienta proiectului atit pt investitor cit si pt societate in
general, se tine cont de: cheltuieli externe suportate de proiect si venituri suplimentare;
Pt alegerea variantei optime a PI investitorii au nevoie de indicatori economico-financiari ce
pot fi util in una din metodele de det a variantei optime de PI cum ar fi Metoda Valorii Nete
Prezente sau normei interne de rentabilitate.

47. Managementul imobiliar în procesul de construcţii: Participanţii la procesul de

construcţii., procesul de construcţii în sectorul privat.
MI este in primul rind legat de util BI in claitate d emarfa, sursa de venit, bun economic s au
social. In realitate admin Bi se afla sub infl intersectiei intereselor proprietarului BI si a
utilizatorului acestuia.
Participantii la proc de constructii – elem principale a struct oricarui proiect, ei asigura
realizarea lui. Componenta si repartizarea f-iilor variaza in functie de complexitatea
proiectului, insa de regula exista anumiti participanti ce nu se schimba:
1. Beneficiar – va utiliza rezultatele PI, uneori poate fi si proprietarul;
2. Investitorul – pers ce effect invet de lunga durata intr-un PI; deseori investitotul este si
proprietarul final a ceea ce se construieste, aloca resursele sale in proiect, scopul sau –
maximizarea profiturilor pe baza invest realizate;
3. Asociatia locativa, condominiu – o forma de management cu portofoliul de imobil
specific locativ, are urmat elem specifice: nu este o org comerciala; scopul principal
este prestarea aserv locative; coord si admin fondul locativ; se ocupa cu dezv fondului
locativ; isi coord activitatea cu APL;
4. Organizatii de proiectare : org c eefect lucrari de cercetare pt partea tehnica a
proiectului;
5. Antreprenorul general – organizatie de constructie ce efect lucrari de realizare api,
poate angaja subantreprenori;
6. Managerul proiectului – persoana careia iau fost delegate responsabilitatile de admin a
PI, el coord si planifica activitatile tututror participantilor la proiect pe parcursul ciclului
de viata a PI;
Procesul de constructii in sectorul privat :
a) Initiativa – deseori initiatorii PI sunt agentiile imobiliare, statul, sau municipalitatea;
b) Procurarea terenului – ampas terenului poate fi cheia succcesului PI;
c) Planificarea activitatilor – proc de planificare poate fi impartit in 4 etape : 1.cercetari
preinvestitionale (include cercetarea pietii, se pun bazele tehnico-econ ale planului
general; 2. Elab planurilor arhitectonice si de constructii; 3.planificarea financiara – se
det schema de finantarea a proiectului;4. Oferta investitionala – rezultatul procesului de
planificare.
 49

d) Finantarea proiectului - elab planului financiar detaliat, det schemei de finantare;

e) Implimentarea – este necesara alegerea antreprenorului general, de obicei prin
desfasurarea unui tender, principalele etape sunt: formarea unui comitet al tenderului;
publicitatea; elab documentatiei de tender; cercetarea preliminara a pretendentilor;
oferte din parte pretendentilor; cercetarea si expertiza ofertelor; evaluarea finala;
incheierea contractului;
f) Darea in arenda;
g) Vinzarea;
h) Management si exploatare;

49. Caracteristica noilor forme de organizare a managementului imobiliar:

activitate de rieltor, development şi fiduciară (trust).
Activitatea de develop. E o activitate ce asigura legaturi eficiente de gospodarire intre
participantii procesului investitional si este maximal orientata
spre”rezultat”.Elaborarea,organizarea finantarii si realizarea proiectelor de dezvoltare a
imob.se efectuiaza de catre un nou participant pe piata imobiliara numit development care
asigura crearea,gestiunea si vinzarea BI in termeni prestabiliti si in limitele bugetului
fixat.Prioritatile developmentului fata de formele traditionale de organizare a activitatii
investitionale sunt:
1.responsabilitatea deplina fata de rezultatele finale a activitatii investition.
2.imbunatatirea rezultatelor financiare a activitatii din contul micsorarii riscurilor
financiare,economice,precum si trecerea de la abordarea costurilor la utilizarea bugetelor de
proiect.
3.asigurarea calitatii inalte a lucrarilor din contul sporirilor profisionalizmului lucratorilor prin
instruirea obligatorie in ce privesc metodele moderne de gestiune si tehnologiile noi de
constructii,precum si aplicarea celor mai moderne sisteme de management al calitatii.
4.gestiunea reala a costurilor constructiei se efectuiaza in baza unui sistem modern de
evidenta.
5.aplicarea sistemului de concurs p/u determinarea participantilor in procesul de constructie.
Notiunea de development in sens larg se utilizeaza p/u definirea activitatii ce presupune
modificari calitative ale obiectului si asigura sporirea valorii acestuia.La baza developm.se afla
investitiile definite ca mijloace banesti,hirtii de valoare,tehnologii,masini si alta proprietate
sau drepturi,inclusiv intelectuale investite in obiectele activitatii antreprenoriale cu scopul
capatarii profitului si atingerea unui efect economic si social pozitiv.Developerul este un
antreprenor ce capata profit in urma crearii obiectelor imobiliare,fiind in calitate de autorul
ideii proiectului,cumparatorul drepturilor p/u terenul de pamint sub constructie,organizator al
proiectarii proiectului,in calitate de antreprenor general,angajator al beneficiatului,brokerilor
p/u realizarea obiectului creat si managerilor imobiliari,singur finanseaza sau atrage
mijloacele financiare.Scopul general al intreprinderii de developm.consta in organizarea si
gestiunea realizarii proiectelor investition.pe pietele imobiliare p/u sporirea veniturilor si
dezvoltarea intreprinderii.Acest scop presupune solutionarea sarcinii de baza,adica asigurarea
activitatii investitionale a intreprinderii pe baza crearii imaginii stabile a unui partener sigur de
clasa superioara,asigurarea prioritatilor concurentiale in toate directiile si delimitarea stricta a
responsabilitatii participantilor si managerilor.In corespundere cu experienta mondiala
structura si functiile companiei de developm.trebuie sa corespunda urmatoarelor principii:
1.toate functiile de gestiune a proiectelor investitionale sunt concentrate in cadrul
intreprinderii pina la darea in exploatare. 2.examinarea si analiza detaliata a etapei
initiale,preinvestitionale a proiectului
3.conducerea eficienta si coordonarea proiectelor pe parcursul intregului ciclu; 4.existenta
sistemului de management a calitatii certificat la nivel international; 5.un sistem adaptabil de
finantare a proiectelor.
 50

Compania fiduciara este o întreprindere sau o persoana juridica ce exercita functii de

administrare a hirtiilor de valoare,actiuni,bonuri patrimoniale si altor forme de investitii.De
asemenea administreaza bunuri ce au fost privatizate in urma procesului de privatizare ca
complexe patrimoniale unice.P/u a activa compania trebuie sa obtina licenta in acest
domeniu.Proprietate fiduciara sunt relatile de drept ce apar ca rezultat al incheierii
contractului de instituire a trustului intre fondatorul trustului si compania fiduciara in folosul
beneficiarului.Beneficiar al trustului e persoana fizica sau jurid in folosul caruia se incheie
contractul de instituire a trustului.Fondatorul trustului e pers fizica sau jurid ce transmite cu
titlu de proprietate bunurile ce-i apartin in administrarea comp fiduciare cu scopul de a
beneficia personal de veniturile ce vor fi obtinute sau de a transmite aceste venituri unei terte
persoane numite beneficiar.
Rieltor(este un intermediar pe piata imobiliara care are functia de a identifica cumparatorul
care doreste sa achizitioneze o proprietate imobiliara care apartine clientului vinzator sau
vinzatorul caruia ii apartine proprietatea pentru efectuarea tranzactiei cu bunul imobil
usureaza procesul efectuarii tranzactiei).

50. Sistemul organizaţiilor de stat, ce sunt implicate în evaluarea imobilului

Timp îndelungat statul a fost cel mai mare proprietar al b.i. Odată cu trecerea la econ.
De piaţă, cu apariţia pieţei b.i., rolul statului în domeniul evaluării b.i. S-a schimbat.
Actualmente, funcţiile statului şi ale autorităţilor adm. Publice constau în asigurarea condiţiilor
de formare şi funcţionare a pieţei b.i. Şi a tuturor componentelor ei, inclusiv a pieţei serviciilor
de evaluare.
Sist. Organiz. De stat antrenate, direct sau indirect, în activitatea de evaluare sunt
prezentate in schema, fiecare dintre acestea având rolul său pe piaţa b.i. Şi a serviciilor de

evaluare au un ţel comun: asigurarea condiţiilor normale ale pieţelor menţionate.

 51

Parlamentul, organul legislativ suprem, examinează şi adoptă legi, concepţii, hotărâri, care
reflectă strategia statului şi măsurile practice privind form. Şi dezv. Relaţ. De piaţă în RM,
crearea infrastructurii pieţei b.i., inclusiv formarea pieţei civilizate a serv. De eval.
Guvernul, organul executiv suprem, examinează şi aprobă acte normative şi conceptuale,
care contribuie la aplicarea mai eficientă a actelor legislative. Trăsătura distinctivă a
hotărârilor guvernamentale este orientarea practică a documentelor adoptate. De ex. Conf.
Legii cadastrului RM, Guv. Îndeplineşte urm. Sarcini: a)ia măsuri pentru punerea în aplicare a
legii menţionate; b)exercită controlul asupra Consiliului interdepartamental pentru
coordonarea activităţilor în domeniul cadastrului naţional; c)determină modul de formare a
b.i.; d)asigură informarea populaţiei privind întreg procesul de creare a cadastrului;
e)întreprinde alte masuri în vederea creării cadastrului b.i. Ministerul Economiei si
comertului este organul central de stat autorizat să promoveze politica unică de stat în
domeniul economiei şi reformelor, să coordoneze dezv. Economică a ţării; să stabilească
tarifele pentru serviciile de evaluare prestate de organizaţiile de stat.Toate proiectele de
evaluare trebuie obligatoriu autorizate de minist.de economie. Departamentul de Stat
pentru Privatizare al Republicii Moldova, fondat în 1991. Ca organ cu împuterniciri
exclusive în problemele ocrotirii intereselor patrimoniale ale statului şi realizării Programului
de stat de privatizare, Departamentul avea urm. Sarcini principale: 1)elaborarea programului
de stat de privatizare, organizarea şi controlul realizării acestui program;2)ţinerea evidenţei
mijloacelor provenite de la privatizare; 3)controlul asupra respectării intereselor patrimoniale
ale RM. Ministerul Finanţelor promovează o politică unică de stat în domeniul impozitării,
este răspunzător de crearea unui cadru juridic corespunzător privind impunerea fiscală.
Ministerul dat a elaborat Codul Fiscal al RM. O subdiviziune structurală a ministerului este
Inspectoratul Fiscal Principal de Stat cu reţeaua teritorială a inspectoratelor fiscale.
Anume aceste organizaţii sînt interesate nemijlocit în obţinerea unei informaţii complete şi
exacte despre val. Impozabilă a b.i., despre orice modificări care au loc cu b.i., despre
schimbarea valorii acestora. IFT sînt beneficiarii principali a info. Despre val. Impozabilă a
tuturor tipurilor de b.i. Ministerul de constructii si dezvoltare regionala promovează o
politică de implementare a unei baze normative noi în construcţii, a noilor realizări ale ştiinţei
şi tehnicii în organizaţiile de construcţii. Normativele cheltuielilor pentru efectuarea lucrărilor
de construcţie şi montaj, elaborate de acest minister, informaţia despre valoarea diferitelor
materiale de construcţie servesc drept bază pentru efectuarea evaluării prin metoda
costurilor,elaboreaza reguli de intocmire a devizelor, indicatii pt det. UF.Evaluatorii utilizează
această bază normativă şi pentru determinarea valorii construcţiilor nefinisate.
Ministerul Agriculturii este responsabil de formarea şi dezvoltarea relaţiilor de piaţă în
agricultură, de asigurarea infrastructurii acestei pieţe, de acordarea asistenţei juridice,
metodice şi informative lucrătorilor din agricultură pe linia formării relaţiilor de piaţă.
Agenţia Relaţii Funciare şi Cadastru asigură realizarea politicii statului în domeniul
administrării fondului funciar şi reglementarea relaţiilor funciare, cadastrului, geodeziei,
cartografiei, topografiei şi a cercetărilor inginereşti. Agenţia contribuie la dezvoltarea pieţei
b.i., este răspunzătoare de crearea cadrului juridic şi metodologic pentru lucrările de evaluare
a b.i. Din anul 2006 a fost formata Intreprinderea de stat’’cadastru’’cu filialele ei, OCT – ce
înregistrează b.i. Şi drepturile asupra lor, ţin Registrul b.i., întocmesc dosarele cadastrale
pentru toate b.i. Ce se află în sfera lor de activitate, oferă servicii de inventariere şi evaluare a
b.i. Este foarte importantă relaţia dintre Serviciul fiscal de stat şi sistemul OCT-lor, primul fiind
beneficiarul informaţiei şi a serviciilor de evaluare a b.i. În scop de impozitare oferite de OCT.
Academia de stiinte.Din cadrul ei face parte AGEPI care reglementează activitatea în
domeniul evaluării proprietăţii intelectuale. AGEPI este responsabilă de atestarea evaluatorilor
obiectelor de proprietate intelectuală. Deşi obiectele evaluării – b.i., maşinile şi mecanismele,
şi activele nemateriale, se deosebesc între ele, la determinarea VP a oricărui tip de
proprietate se folosesc principii şi metode similare, se aplică aceleaşi metode de evaluare.
Dea ceea, AGEPI lucrează cu alte ministere şi departamente pt crearea unui cadru normativ şi
informaţional unic al pieţei. Camera de licentiere la se ocupă cu eliberarea, prelungirea,
reperfectarea, suspendarea, retragerea licenţelor firmelor care efectuează servicii de
evaluare.
51. Sistemul organelor cadastrale– sarcini şi funcţii de bază. Rolul in dezvoltarea
evaluarii BI.
Conform “Legii Cadastrului Bunurilor Imobile”, nr. 1543-XIII din 25.02.98, sistemul organelor
cadastralea RM este compus din:
 52

A) Agentia Relatii Funciare si Cadastru;

B) Întreprinderea Specializată în Cadastru cu filialele sale (oficiile cadastrale teritoriale
amplasate în centrele raionale, în municipii si în orasele Ceadîr-Lunga si Vulcănesti);
ARFC este organ al administraţiei publice centrale, care asigură realizarea politicii
statului în domeniul administrării fondului funciar şi reglementării relaţiilor funciare,
cadastrului, geodeziei, cartografiei, topografiei şi prospecţiunilor tehnice. Agenţia a fost
înfiinţată în 1995, ca Agenţie Naţională pentru Geodezie, Cartografie şi Cadastru. Mai târziu îi
este atribuită denumirea de Agenţia Naţională Cadastru, Resurse Funciare şi Geodezie şi,
după reorganizarea ei în anul 2001, ea a căpătat actuala denumire.
Agentia Relatii funciare si Cadastru , conform legii cadastrului BI are indeplineste
urmatoarele sarcini:
1. asigură promovarea unei politici unice în domeniul creării si tinerii cadastrului, dezvoltării
retelei geodezice teritoriul RM;
2. organizează si controlează activitatea Întreprinderii Specializate în Cadastru, inclusiv a
Filialelor acesteia, a altor organizatii subordonate, aprobă actele de constituire a lor;
3. coordonează la nivel interdepartamental activitătile legate de crearea si tinerea
Cadastrului;
4. prezintă Guvernului propuneri privind perfectionarea legislatiei ce reglementează Lucrările
de organizare a teritoriului, administrarea resurselor funciare si schimbul de informatii
Cadastrale;
5. exercită alte atributii privind tinerea cadastrului, inclusiv angajamentele internationale Ale
Republicii Moldova în domeniu.
În domeniul evaluării bunurilor imobiliare, Agenţia: 1)reglementează activitatea în
domeniul evaluării bunurilor imobiliare; 2)elaborează acte normative ce reglementează
organizarea şi dezvoltarea activităţii de evaluare; 3)creează baza metodologică pentru
evaluarea b.i., inclusiv în scopul impozitării; 4)elaborează şi aprobă instrucţiuni şi indicaţii
metodice privind evaluarea b.i.; 5)asigură crearea şi ţinerea bazei de date privind preţurile
tranzacţiilor curente cu b.i.; 6)asigura crearea şi ţinerea Registrului de estimare a b.i.;
7)elaborează şi aplică o metodologie unică în cadrul inventarierii tehnice; 8)participă la
elaborarea, în comun cu asociaţiile obşteşti ale evaluatorilor, a standardelor naţionale de
evaluare; 9)organizează procesul de instruire a cadrelor în domeniul evaluării b.i., inclusiv în
scopul impozitării.
Întreprinderea Specializată în Cadastru: Întreprinderea de Stat „Cadastru” a fost creată
la data de 01.04.2006 prin fuzionarea oficiilor cadastrale teritoriale, avînd ca fondator Agenţia
Relaţii Funciare şi Cadastru. Întreprinderea de Stat „Cadastru” are drept scop crearea şi
ţinerea cadastrului bunurilor imobile, altor sisteme informaţionale şi registre de domeniu,
executarea lucrărilor cadastrale şi celor de evaluare a bunurilor imobile, administrarea bazei
de date centrale a cadastrului bunurilor imobile. În prezent, IS „Cadastru” dispune de o reţea
de 39 de filiale amplasate în majoritatea localităţilor urbane. Filialele IS Cadastru – OCT – au
fost înfiinţate în anul 1998, în baza reorganizării birourilor teritoriale de inventariere tehnică.
OCT este o întreprindere de stat, înfiinţată pe un termen nelimitat pentru asigurarea unei
politici unice de stat în domeniul gestiunii cadastrului naţional al bunurilor imobile şi efectuării
lucrărilor în vederea formării obiectelor şi proprietarilor de b.i. începînd cu inventarierea
tehnică primară şi evaluarea (reevaluarea) bunurilor imobiliare pînă la înregistrarea de stat şi
monitoringul din teritoriile arendate.
Conform Legii cadastrului IS Cadastru : 1. proiectează si dezvoltă sistemul informational al
cadastrului; 2. acumulează, sistematizează si păstrează informatia cadastrală; 3.
organizează furnizarea informatiei cadastrale, stabileste structura acesteia si modul ei de
Furnizare; 4.organizează procesul de ridicare continuă a calificării personalului întreprinderii;
5. stabileste schema miscării fluxului de informatii cadastrale si modul de prelucrare a
Acestora, asigură securitatea păstrării si transmiterii datelor prin retea, prezintă propuneri
privind perfectionarea sistemului de păstrare a bazei de date; 6. detine si administrează
banca centrală de date a cadastrului; 7. proiectează si efectuează legătura dintre forma
electronică a documentatiei cadastrale si cea a altor registre de stat; 8. furnizează informatia
cadastrală sistematizată autorităTilor administraTiei publice, altor persoane juridice, precum si
persoanelor fizice; 9. Tine, în modul stabilit de Guvern, sistemul informaTional automatizat
"Registrul de stat al unitătilor administrativ-teritoriale si al străzilor din localitătile de pe
teritoriul Republicii Moldova"; 10. elaborează instructiuni referitoare la modul de Tinere a
documentaTiei cadastrale, la modul de furnizare a informaTiei cadastrale, la evaluarea
 53

bunurilor imobile în scopul impozitării; 11. Tine, în modul stabilit de Guvern, sistemul
informaTional automatizat "Registrul obiectelor de infrastructură inginerească"; 12.
înaintează cereri în instanTa de judecată pentru radierea sau corectarea înscrierii gresite din
registrul bunurilor imobile; 13. exercită alte activităti conform legii.
Filialele Întreprinderii Specializate în Cadastru (oficiile cadastrale teritoriale amplasate
în centrele raionale, în municipii si în orasele Ceadîr-Lunga si Vulcănesti): a) efectuează
lucrările cadastrale si monitoringul bunurilor imobile; b) întocmesc si actualizează planul
cadastral si planul geometric; c) întocmesc dosarul cadastral al fiecărui bun imobil si alte
documente necesare tinerii cadastrului; d) efectuează înregistrarea de stat a bunurilor imobile
si a drepturilor asupra acestora în registrul bunurilor imobile; e) transmit datele registrului
bunurilor imobile în banca centrală de date a cadastrului; f) furnizează, în modul stabilit,
persoanelor fizice si juridice, autoritătilor publice informatia cadastrală privind bunurile
imobile si drepturile asupra lor; g) asigură păstrarea în integritate a documentatiei cadastrale
si arhivarea ei; h) efectuează expertiza bunului imobil, la cererea instantei de judecată, a altor
organe de drept; i) exercită alte activităti conform legii.
Agentia si Întreprinderea Specializată în Cadastru, inclusiv filialele sale, sînt independente de
orice proprietar de bun imobil si se supun numai legii. Crearea si tinerea cadastrului bunurilor
imobile intră în competenta exclusivă a oficiului cadastral teritorial, care, la rîndul său, nu este
în drept să exercite activităti ce nu tin de competenta sa.

52. Organizatiile obstesti ale evaluatorilor. Camera nationala de Imobil – scopul

crearii, sarcini de baza.
Conform Legii RM Privind Asociatiile Obstesti Nr.837 din 17.05.96 asociaţia obştească este o
formaţiune benevolă, de sine stătătoare, autogestionară, constituită prin libera manifestare a
voinţei cetăţenilor asociaţi pe baza comunităţii de interese profesionale şi/sau de altă natură,
în vederea real izării în comun a drepturilor civile, economice, sociale şi culturale, care nu are
drept scop obţinerea profitului. Scopurile şi sarcinile asociaţiei obşteşti sînt stabilite de
statutul, regulamentul acesteia, de alte acte denumite în continuare statut, înregistrate în
modul stabilit.
Există două tipuri de asociaţii obşteşti: asociaţii social-utile (au ca domeniu de
activitate sferele de activitate cu caracter obştesc) şi asociaţiile de avantaj reciproc care sint
create pentru satisfacerea intereselor particulare, corporative ale membrilor.
Asociatiile obstesti ale evaluatorilor au luat fiinta in RM pe la mijlocul anilor 90, cind a aparut
necesitatea asocierii participantilor la piata imobiliara si apararii intereselor profesionale.
Conform Legii cu Privire la Activitatea de Evaluare nr. 989 din 18.04.2002, asociaţiile obşteşti
ale evaluatorilor sînt persoane juridice care indeplinesc urmatoarele functii:
a) creează condiţii pentru activitatea profesională a membrilor asociaţiei participînd la
elaborarea actelor normative privind activitatea de evaluare;
b) asigură instruirea profesională a membrilor asociaţiei, organizarea cursurilor de
perfecţionare profesională a evaluatorilor;
c) elaborează codul deontologic al membrilor asociaţiei şi supraveghează respectarea lui;
d) optimizează metodologia evaluării, organizează activitatea de cercetări ştiinţifice în
domeniul evaluării;
e) cooperează cu instituţiile de învăţămînt superior de stat şi private care pregătesc specialişti
în domeniul evaluării;
f) organizează şi desfăşoară seminare, conferinţe, congrese ale evaluatorilor, popularizează
cunoştinţele în domeniul evaluării;
g) colaborează cu asociaţiile obşteşti ale evaluatorilor din alte ţări;
h) participă la formarea şi dezvoltarea pieţei serviciilor de evaluare;
i) apără drepturile subiecţilor evaluării şi reprezintă interesele acestora pe piaţa serviciilor de
evaluare, colaborînd cu autorităţi şi participînd în activitatea Camerei de licenţiere şi a
comisiei de atestare;
j) exercită controlul asupra calităţii serviciilor de evaluare, prestate de membrii asociaţiei;
k) recenzează, la solicitarea persoanelor fizice şi juridice, rapoarte de evaluare care trebuie să
corespundă standardelor profesionale de evaluare;
l) efectuează expertiza independentă a activităţii de evaluare.
 54

Camera Naţională de Imobil din R.M. (CNI-RM) este o asociaţie benevolă non-profit non-
guvernamentală a persoanelor fizice şi juridice, care contribuie la dezvoltarea activităţii de
evaluare şi a domeniilor înrudite pe baza comunităţii de interese a membrilor ei. Asociaţia
participanţilor profesionişti la piaţa imobiliară şi Asociaţia Republicană a Evaluatorilor sa unit
la 25 noiembrie 1999 formînd „Camera Naţională de Imobil din RM” care este membru asociat
al tegova. Scopurile principale ale constituirii Camerei de Imobil sunt: contribuirea la formarea
şi dezvoltarea pieţei imobiliare şi a pieţei serviciilor de evaluare în Moldova; apărarea
intereselor şi drepturilor participanţilor profesionişti la piaţa imobiliară.
Sarcinile concrete care stau în faţa Camerei Naţionale de Imobil din R.M. sunt
pregătirea, finanţarea şi difuzarea literaturii de specialitate şi ştiinţifice în problemele
funcţionării pieţei imobiliare, publicarea materialelor didactice şi metodice, organizarea şi
desfăşurarea conferinţelor, seminarelor în problemele evaluării, formării pieţei imobiliare,
politicii formării preţurilor. După forma de organizare juridică, Camera de Imobil este o
organizaţie obştească, bazată pe principiile participării benevole, independenţei, activităţii
non-profit. Membri ai Camerei Naţionale de Imobil pot fi cetăţeni ai R.M. şi cetăţeni ai
altor ţări care au permis de reşedinţă permanentă în Moldova, indiferent de rasă, confesiune,
sex şi convingeri politice. In Camera de Imobil există patru grupe de membri: membri
plini; membri asociaţi; membri de onoare; membri corporativi. În conformitate cu
statutul Camerei de Imobil, dacă peste 25% din parteneri sau peste 50% din lucrătorii firmei
sunt membri plini ai Camerei, atunci firma respectivă este în drept să înainteze cerere pentru
a deveni membru corporativ al Camerei. Activitatea acestei firme nu trebuie să contravină
statutului, regulilor de conduită şi activităţii profesionale a Camerei de Imobil. Nici un membru
al Camerei nu are dreptul să treacă dintr-o categorie de membri în alta dacă nu a plătit
cotizaţiile şi nu a îndeplinit toate obligaţiile legate de categoria din care face parte în prezent.

53. Standardele Europene de Evaluare: Istoria creării, structura, conţinutul de bază

Pe măsura constituirii şi dezvoltării activităţii de evaluare a devenit tot mai evidentă
necesitatea stabilirii principiilor de bază şi a metodelor de evaluare, a regulilor de formalizare
a relaţiilor dintre evaluator şi client, dintre evaluator şi parteneri. Grupul TEGoVA a fuzionat cu
EUROVAL la 4 mai 1977 şi a devenit tegova (Grupul European al Asociaţiilor Evaluatorilor).
Tegova include în sine 38 de organizaţii a evaluatorilor din 26 ţări şi reprezintă aproximativ
500 mii de profesionali. Este o asociaţie infiinţată în conformitate cu legislaţia Belgiei.
Obiectivul principal al tegova este de a armoniza standardele şi practica evaluării
pentru adoptare atît în Uniunea Eropeană cît şi pe pieţele în curs de dezvoltare a Europei
Centrale şi de Est. Punctul de pornire a primei şi celei dea doua ediţii a Standardelor
Europene de Evaluare („Ghidul albastru”) a fost proiectul iniţial şi forma finală a celei de+a
patra directive a Consiliului Europei din 25 iulie 1978. Această directivă a stabilit regulile de
evaluare a activelor corporale.
Standardele europene constituie un reper, care stabileşte un nivel minim admisibil de calitate
a evaluării, în baza căruia evaluatorii trebuie să evaluieze bunurile imobiliare. La rîndul lor,
beneficiarii serviciilor de evaluare obţin baza pentru măsurarea aşteptărilor lor rezonabile în
ceea ce priveşte competenţa evaluatorului, precum şi respectarea standardelor profesionale
şi etice.Important este faptul că standardele europene au un caracter de recomandaţii pentru
membrii organizaţiei şi reprezintă cea mai bună experienţă, elaborată pentru a fi inclusă în
actele normative corespunzătoare ale Uniunii Europene.Standardele Europene de evaluare, în
 55

utlima lor redacţie au fost adoptate în anul 2009. Standartele Europene de Evaluare editia
2009 sunt alcatuite din 2 parti.
Partea 1 “Standardele Europene de Evaluare” este constituita din 5 standarde:
1. EVS 1 – Valoarea de piata;
2. EVS 2 – Evaluarea bazata pe alte tipuri de valori;
3. EVS 3 – Calificarea evaluatorului;
4. EVS 4 – Procesul de evaluare;
5. EVS 5 – Raportul de evaluare.
Partea 2 “Aplicatiile Europene de Evaluare” este constituita din 5 capitole:
1. EVA 1 – Evaluarea pentru raportul financiar;
2. EVA 2 – Evaluarea in scop de imprumut;
3. EVA 3 – Evaluarea proprietatilor in scopul securitatii;
4. EVA 4 – Evaluarea in scopul asigurarii;
5. EVA 5 – Aplicatia pentru stabilirea valorii de investitie pentru investitorii individuali.
Cartea mai contine un Glosar cu notiuni de baza si Lista Tarilor Membre TEGoVA.
Standardele Europene de Evaluare includ şi 13 regulamente metodice cu următoarele
teme:Reg.1. Factorii speciali care afectează valoarea.Reg.2. Evaluarea proprietăţilor
speciale.Reg.3. Evaluarea maşinilor şi echipamentelor. Reg. 4. Evaluarea activelor destinate
pentru dezvoltare (investiţii).Reg.5. Evaluarea proprietăţilor agricole (evaluarea terenurilor cu
destinaţie agricolă, a clădirilor agricole, a plantaţiilor multianuale).Reg. 6. Evaluarea
obiectivelor istorice (valoarea financiară şi culturală a clădirilor istorice; subiecţii
evaluării).Reg. 7. Evaluarea afacerii. Reg. 8. Evaluarea activelor necorporale
(nemateriale)..Reg.9. Evaluarea pentru indicii proprietăţii imobiliare; examinează necesitatea
în ce priveşte indicii; cerinţele faţă de eficienţa indicilor; dezvoltarea şi comparabilitatca
indicilor. Reg. 10. Evaluarea internaţională..Reg. 11. Evaluarea întreprinderilor mixte şi a
societăţilor cu răspundere limitată. Tratează tipurile de întreprinderi mixte; cerinţele în ceea
ce priveşte experienţa şi calificarea evaluatorului.Reg. 12. Repartizarea valorii între teren şi
clădiri. Reg. 13. Particularităţile legislaţiei şi practica de evaluare în diferite ţări.

54. Informatia necesara evaluarii bunurilor imobile. Situatia existenta si problemele

formarii bazelor informationale pentru evaluarea imobilului.
Succesul oricărei afaceri în condiţiile dezvoltării relaţiilor de piaţă într-o mare măsură este
determinat de calitatea informaţiei în baza căreia se iau decizii, se elaborează proiecte şi
recomandări. Un rol deosebit de important îi revine informaţiei la efectuarea evaluării, când
obiectul acesteia este privit în interacţiune cu factorii ce influenţează asupra valorii.
Colectarea şi analiza informaţiei despre obiectul evaluării, situaţia de moment şi tendinţele de
dezvoltare a pieţei imobiliare, a diferitelor date cu caracter economic, demografic, ecologic şi
 56

a altei informaţii constituie obiectul unei atenţii deosebite din partea specialiştilor evaluatori,
dar şi un obiect aparte al afacerii.
Informaţia este cea mai valoroasă resursă a pieţei, ea determină calitatea serviciilor de
evaluare, conformitatea rezultatelor evaluării. Pentru efectuarea rapidă şi eficientă a evaluării
este necesară o informaţie diversă, caracterizată prin integralitate, veridicitate, oportunitate,
cantitate suficientă. Principalele surse de informaţie care pot fi utilizate de evaluator sunt:
- legislaţia Republicii Moldova; - datele cadastrului bunurilor imobiliare;
- datele statistice publicate oficial, datele mass-media privind conjunctura pieţei, rezultatele
licitaţiilor, etc.;
- materialele ştiinţifice care conţin date privind topografia, clima, fertilitatea solului, noile
materiale şi elemente de construcţie, etc.;
- documentaţia de proiect şi deviz; - normele şi normativele de deviz; -experienţa personală
a evaluatorului, competenţa şi intuiţia sa; - datele despre tranzacţiile cu bunuri imobiliare
obţinute de la alţi evaluatori, brokeri, notari; - alte surse.
Sursele de informaţie trebuie să fie sigure. Evaluatorul trebuie să aibă o atitudine critică faţă
de informaţia obţinută, îndeosebi faţă de informaţia publicată în mass-media. Toată informaţia
necesară pentru evaluare se împarte în două grupe: informaţia generală şi informaţia
specială. Informaţia generală cuprinde informaţia cu caracter general economic şi social,
care exercită o influenţă egală asupra tuturor obiectelor pieţei imobiliare. Informaţia specială
caracterizează un bun imobiliar concret, informaţia necesară pentru evaluarea şi sursele de
obţinere a acesteia.
După sursele de obţinere, informaţia se împarte în primară şi secundară. Informaţia
primară este informaţia internă care caracterizează bunul imobiliar evaluat. Sursa acestei
informaţii este inspectarea şi expertiza tehnică a obiectului, dosarele cadastrale; planurile
cadastrale, hărţile de bonitate a terenurilor, planurile de organizare a teritoriului. Informaţia
secundară sau externă este informaţie prelucrată, prezentată sub formă de articole de
analiză, prognoze, informaţie privind dezvoltarea pieţei imobiliare, factorii economici, sociali,
politici, demografici, ecologici. Surse de informaţie externă sunt îndrumarele de specialitate,
publicaţiile periodice, informaţia de la specialiştii pieţei imobiliare, colaborarea profesională,
participarea la conferinţe, expoziţii, etc.
Cantitatea de informaţie necesară depinde de metoda aplicată la efectuarea evaluării, de
scopul evaluării, precum şi de tipul bunului imobiliar.
Pentru determinarea valorii de reconstituire a bunului imobiliar poate fi întocmit un
deviz în baza documentaţiei de proiect, listei cu volumul de lucrări, a unei largi baze
informaţionale, normative şi de proiect. De asemenea este necesar să fie cunoscută
tehnologia de construcţie, preţurile la materialele de construcţie şi de finisare. Pentru
determinarea valorii iniţiale a bunului imobiliar sunt utilizate, de asemenea, Culegerile
indicilor comasaţi ai valorii de reconstituire a clădirilor şi construcţiilor pentru
reevaluarea fondurilor fixe, elaborate de institutele de proiectări ale ministerelor şi
departamentelor şi aprobate de Gosstroi al URSS în perioada 1969-1971 sau Indicatorii
comasaţi ai costului construcţiei, elaboraţi de institutele de proiectări ale ministerelor şi
departamentelor, care au trecut expertiza, fiind coordonate cu Gosstroi al URSS.
Alte surse valoroase de informatie pentru evaluatori pot fi: - propria bază de date a
evaluatorului sau a întreprinderii de evaluare;
- informaţia privind preturile de vânzare-cumpărare publicată în INTERNET, mass-media,
publicaţiile periodice de specialitate.
Colectarea datelor de piaţă este efectuată în scopul obţinerii informaţiei necesare
pentru elaborarea sau actualizarea modelului de evaluare. Datele privind preţurile de vânzare
şi plăţile de arendă pot fi obţinute din contractele de vânzare-cumpărare şi contractele de
arendă înregistrate la OCT. Drept surse de informaţie pot fi autorităţile administraţiei publice
locale, agenţii imobiliarei, întreprinderile de evaluare. Pentru acumularea datelor de piaţă
oficiile cadastrale trebuie să menţină o bază de date a tranzacţiilor imobiliare, care va conţine:
- informaţia referitoare la tranzacţie: preţul şi data tranzacţiei; - datele de identificare a
bunului imobiliar (nr. Cadastral, adresa sau locul amplasării); - caracteristicile tehnice,
funcţionale şi economice ale Bl la data tranzacţiei. Colectarea datelor de piaţă este un proces
continuu necesar pentru a asigura monitorizarea calităţii modelelor de evaluare şi
actualizarea lor.
In prezent in RM inca nu a fost creat un spatiu unic informational pt determinarea
valorii b.i. Cimpul informational a fost impartit in diferite segmente pe care le stapinesc
 57

diferite organizatii de stat si intreprinderi private de evaluare. Organizatiile de stat antrenate

in activitatea de evaluare poseda o informatioe ampla, permanent actualizata cu privire la b.i.
OCT creaza si actualieaza permanent dosare de inventariere tehnica a b.i. Noul sistem de
inregistrare masiva a b.i. si a drepturilor asupra lor permite Oct sa acumuleze date juridice
despre fiecare b.i. Intreprinderea de Stat “cadastru” elibereaza “extras” di Registrul B.I., care
de asemenea constituie o informatie importanta in procesul evaluarii b.i. organizatiile de stat
dispun de asemenea de planurile cadastrale, planurile de organizarea tertoriului cu ajutorul
carora se determina caracteristicile amplasarii b.i. Firmele de evaluare isi creaza propriile
baze de date privind b.i. evaluate, caracteristicile si preturile lor, date foarte veridice.
Problema este ca fiecare firma creaza baza proprie ce constituie un secret comercial. Avind in
vedere dificultatea crearii bazei unice de date privind piata b.i. cel mai indicat ar fi crearea in
viitor a unor agentii de informatii specializate, ce ar furniza informatia participantilor existenti
si potentiali la piata imobiliara.

55. Evaluatorul – cerinţele de calificare, categoriile evaluatorilor, drepturile şi

obligaţiile (conform legislaţiei R.M. şi Standardelor Europene de evaluare)
Dezvoltarea pieţii imobiliare în Republica Moldova în mare măsură depinde de
elaborarea şi implementarea în practică a unui sistem de evaluare a BI. Acest sistem are
nevoie de specialişti profesionişti cum ar fi profesia de evaluator.
Evaluarea BI este o activitate profesională complexă ce necesită din partea
evaluatorului un complex întreg de cunoştinţe şi deprinderi. Conform Legii cu Privire la
Activitatea de evaluare nr. 989 din 18.04.2002: evaluator – este o persoană fizică cu o
reputaţie bună, cu studii superioare corespunzătoare, titular al certificatului de calificare al
evaluatorului, care posedă o experienţă de muncă suficientă în domeniul evaluării, un înalt
nivel profesional şi competenţa necesară pentru desfăşurarea activităţii de evaluare. Dupa
cum sa mentionat mai sus, uun evaluator este persoana fizica – titular al certificatului de
calificare. Conform aceleiasi legi : certificat de calificare - document eliberat de comisia de
atestare, prin care se confirmă că titularul lui posedă cunoştinţele necesare pentru
desfăşurarea activităţii de evaluare.
Conform Standartelor Europene de Evaluare evaluatorul calificat , responsabil pentru
efectuarea evaluării trebuie să fie specialist cu o bună reputaţie, care poate demonstra că:
- a obţinut o diplomă universitară sau postuniversitară adecvată, de la o instituţie de
învăţămint superior recunoscută, are cel puţin 2 ani de experienţă după absolvire şi poate
demonstra că şi-a menţinut şi sporit cunoştinţele sale profesionale printr-un program relevant
de pregătire continuă;
- are suficiente cunoştinţe şi experienţă locală în evaluarea activelor corporale aflate în zona
respectivă, sau a declarat insuficienţa sa de expirienţă profesională clientului, înainte de
acceptarea lucrării, şi că a obţinut asistenţă de la persoane competente şi cunoscătoare; -
acolo unde cere legislaţia naţională, evaluatorul este membru al unui corp profesional
recunoscut şi acreditat;
- a încheiat contract de asigurare a responsabilităţii sale profesionale în legătură cu
răspunderea asumată pt fiecare lucrare.
Conform EVS şi IVS evaluatorul poate avea statutul de evaluator intern, independent sau
extern.
Evaluator independent – este un evaluator extern care nu are un interes financiar semnificativ
în compania client sau vice versa, nici direct nici indirect – prin asociaţi, coadministratori sau
rude apropiate. El nu trebuie să aiba în ultimele 24 de luni şi nici în prezent o relaţie pecuniară
(bănească, financiară) cu clientul, decît plata pentru lucrarea de evaluare. Evaluator intern –
poate fi administrator, director sau funcţionar, dacă este calificat corespunzător şi dacă nu are
un interes financiar sau politic semnificativ, definit astfel: - ca proprietate personală sau
familiară, fie printr-o corporaţie sau printr-un holding în proporţie de 5% sau cu o asemenea
sumă cu care ar putea fi influenţată obiectivitatea evaluatorului; - ca remunerare legată de
rezultatele evaluării; - ca funcţie în cadrul cadrul unei autorităţi publice, ceea ce ar putea
conduce la apariţia unor conflicte cu o terţă persoană.
Evaluatorul extern – este un evaluator care, pe de o parte, este distinct de evaluatorul intern,
iar pe de de altă parte, el nu corespunde, după una sau mai multe din condiţiile sus-
enumerate, calităţii de evaluator independent. Evaluatorul extern este o persoană care nu are
 58

un interes material sau de altă natură semnificativ în compania clietului, sau legat de
proprietatea analizată de alţi evaluatori. Evaluatorul se ocupă cu determinarea valorii de
piaţă a diferitor bunuri imobiliare şi deţin licenţe speciale la acest tip de activitate. Ei se
specializează de regulă după tipurile de imobil (locativ, comercial şi industrial). Deasemenea
evaluatorii se deosebesc şi după tipurile de lucrări efectuatede ei: - evaluator-accesor –
evaluează imobilul în scop de impozitare; - evaluator-appraiser – pentru necesităţile pieţii
imobiliare.
Drepturile şi obligaţiile (conform legislaţiei R.M. ) În conformitate cu Legea Republicii
Moldova cu privire la activitatea de evaluare evaluatorul este în drept: să planifice de sine
stătător efectuarea lucrărilor de evaluare conform legislatiei şi contractului de prestare a
serviciilor de evaluare; - să determine metodele de evaluare conform standardelor nationale
de evaluare; - să aibă acces la documentaţia beneficiarului, necesară pentru efectuarea
evaluarii, cu exceptia datelor ce constituie secret commercial; - să inspecteze obiectul
evaluarii; - să solicite administratiei intreprinderii de evaluare antrenarea in evaluare a altor
evaluatori si specialisti; - să fie membru al asociatiilor obstesti ale evaluatorilor si sa participe
la activitatea acestora; - să participe la sedintele comisiei de atestare privind retragerea
certificatului sau de calificare; - să conteste actiunile autoritatilor administratiei publice
centrale si locale privind evaluarea obiectelor, deciziile comisiei de atestare sau ale organului
care a eliberat certificatul de calificare in instanta contenciosului adminstrativ.
Evaluatorul este în drept să refuze, in conditiile prevăzute de legislatie, efectuarea evaluarii
in cazul in care beneficiarul:
- A incălcat clauzele contractului de evaluare; - nu a prezentat actele necesare pentru
evaluare; - nu a asigurat posibilitatea inspectarii obiectului evaluarii; - a intervenit in
actiunile evaluatorului pentru a influenta asupra rezultatelor evaluarii.
Evaluatorul nu este în drept să stabilească valoarea obiectului supus evaluării în cazul în
care este: proprietar al obiectului evaluării; - fondator,acţionar persoană cu funcţie de
răspundere a persoanei juridice,titular de drepturi patrimoniale asupra obiectului evaluării; -
beneficiar al serviciilor de evaluare; - rudă sau soţul uneia dintre persoanele menţionate mai
sus.
Evaluatorul este obligat:
-să efectueze evaluarea îin conformitate cu cerinţtele legislatiei, cu Standardele Nationale de
Evaluare şi cu contractul de prestare a serviciilor de evaluare;
-să informeze beneficiarul despre imposibilitatea efectuarii evaluarii atunci cind apar
circumstante ce impiedica efectuarea lucrarii, de exemplu,cind beneficiarul prezinta acte care
contin date incomplete sau eronate, cind intervine in actiunile evaluatorului. - -să efectueze
evaluarea în mod conştiincios: să identifice şi să determine corect obiectul evaluării,să
stabilească scopul evaluării şi presupusa aplicare a rezultatelor evaluării,să ia în considerare
toţi factorii esenţiali ce influenţează asupra valorii estimative,să întocmească un raport de
evaluare obiectiv şi argumentat;
-să asigure confidenţialitatea informaţiilor furnizate de beneficiar,conform legislaţiei.
Evaluatorul trebuie să respecte cerintele codului etic si regulile de conduită stabilite de
organizaţia profesională a evaluatorilor, care interzic efectuarea evaluarii in cazul aparitiei
unor dubii in ce priveste independenta evaluatorului. În cazul în care clientul nu este multumit
de rezultatele evaluarii facute de agentul intermediar, el poate apela la serviciile evaluatorului
pentru a-si verifica indoielile. O altă obligatie a evaluatorului este sa efectueze evaluarea in
mod constiincios. În cadrul Codului Etic European se examinează normele de conduită ale
evaluatorului în relaţiile cu clienţii,colegii,asociaţiile membre ale tegova.
Relaţiile cu colegii : Evaluatorul nu va critica neintemeiat practica profesională a colegilor
săi.Dacă evaluatorului i se solicită opinia despre o lucrare indeplinită de un coleg, el trebuie sa
şi-o exprime cinstit,obiectiv fără a-şi manifesta superioritate asupra colegului său. Fiecare
evaluator trebuie să contribuie la dezvoltarea profesiei,ajutînd instituţiile de
învăţămint,participind la publicarea diferitelor articole si culegeri in problemele evaluarii. E
necesar să se asigure o înţelegere deplină a standardelor de evaluare şi de către evaluatori ,si
de catre clienti.
Relaţiile cu clienţii : Evaluatorul va respecta confidenţialitatea informaţiei clientului sau
terţilor.Dacă în procesul de îndeplinire a lucrării la comanda clientului apar circumstanţe în
care interesele evaluatorului vin în contradictie cu interesele clientului,evaluatorul are
obligatia de a duce la timp lucrul acesta la cunostinta clientului . Plata muncii evaluatorului nu
trebuie să depindă de obiectul evaluat. Evaluatorul nu se va angaja sau nu se va implica în
 59

nici o ocupaţie sau afacere, care ar afecta reputaţia lui profesională ,reputatia tegova’’.
Evaluatorul va respecta confidenţialitatea informaţiei clientului sau terţilor.

56. Reglementarea juridică a activităţii de evaluare (situaţia curentă şi de

perspectivă)
În prezent, baza juridică care ar reglementa activitatea de evaluare a bunurilor
imobiliare, procesul de evaluare şi activitatea evaluatorului este abia în curs de constituire. In
trecut, actele normative tratau concepţia valorii doar din punct de vedere al costurilor in
dependenţă de parametrii cantitativi. Preţului normativ îi revenea şi îi revine un rol
predominant la încheierea tranzacţiilor cu bunurile proprietate de stat şi nu numai.
Tranzacţiile cu bunurile imobiliare proprietate privată se realizează la preţuri de piaţă, însă
noţiunea de „valoare de piaţă” a fost definită în legislaţie abia în anul 2002.
În decursul ultimilor ani au fost întreprinse numeroase măsuri pentru modificarea
legislaţiei în vigoare şi anume în codul funciar, legea cu privire la proprietate, legea cu privire
 60

la cadastru B.I., legea cu privire la preţul normativ şi modul de vânzare-cumpărare a

pământului şi legea cu privire la gaj şi alte acte normative.
Cea mai mare influenţă asupra dezvoltării activităţii de evaluare în RM a avut-o Legea
cu privire la activitatea de evaluare. Legea cuprinde cadrul juridic, organizaţional şi
metodologic de desfăşurare a activităţii de evaluare. Se dau noţiunile de bază ale activităţii de
evaluare, tipuri şi scopurile evaluării ş.a. De asemenea, legea stabileşte drepturile, obligaţiile,
răspunderea evaluatorilor şi a întreprinderilor de evaluare, condiţiile ce limitează activitatea
de evaluare. Intr-un capitol aparte se examinează temeiul pentru efectuarea evaluării,
cerinţele faţă de raportul de evaluare.
Punctul de plecare în concepţia legii este ideea independenţei evaluatorului - titular al
unui certificat de calificare, având experienţă de muncă în domeniul evaluării, un înalt nivel
profesional şi competenţa necesară. Evaluatorul desfăşoară activitatea de evaluare numai în
cadrul unei întreprinderi de evaluare având licenţa corespunzătoare.
Alte acte normative care reglementează în prezent activitatea de evaluare sint:
programul de măsuri privind implementarea noului sistem de evaluare a bunurilor imobile în
scopul impozitării, regulamentul provizoriu privind evaluarea bunurilor imobile, regulamentul
cu privire la atestarea evaluatorilor, regulamentul cu privire la evaluarea bunurilor imobile în
scopul impozitării, regulamentul cu privire la evaluarea obiectelor de proprietate intelectuală.
În cadrul evaluării prin metoda costului, specialiştii utilizează şi Culegerile indicilor
comasaţi (1997) pentru determinarea valorii de reconstituire a construcţiilor. În cadrul
evaluării masive, un rol important îl are Titlul VI al Codului Fiscal al Republicii Moldova. Aici se
conţin informaţii cu privire la baza impozabilă, cotele de impozit. O lacună în cadrul juridic al
activităţii de evaluare este inexistenţa Standardelor Naţionale de Evaluare. Pînă la aprobarea
acestora, întreprinderile de evaluare efectuează evaluarea bunurilor imobile în conformitate
cu regulamentul provizoriu privind evaluarea bunurilor imobile, aprobat de Guvernul R.M.
Acest regulament este elaborat în corespundere cu Legea cu privire la activitatea de evaluare
şi are ca scop stabilirea procedurii de determinare a valorii bunurilor imobile, indiferent de
tipul acestora şi forma de proprietate asupra lor. Există, însă, unele acte normative care
reglementează activitatea de evaluare numai a anumitor tipuri de bunuri imobiliare.
De exemplu legea cu privire la preţul normativ şi modul de vânzare-cumpărare a
pământului include instrucţiunile aprobate de Ministerul Finanţelor despre modul de calculare
a valorii B.I. în scopurile vânzării-cumpărării, moştenirii, dăruirii şi ipotecării terenurilor. Există
o instrucţie specială privind modul de determinare a valorii B.I în scopul impozitării.
Instrucţiunile au fost aprobate în 1997, „preţul normativ” rămâne un atribut obligatoriu al
tranzacţiilor imobiliare în cazul proprietăţii publice. În cazul proprietăţii private tranzacţiile pot
fi efectuate la preţul de piaţă cu toate ca aceasta noţiune nu e clar determinată în legislaţie.
In ce priveste evolutia de perspectiva a Cadrului juridic a activitatii de evaluare, important
este dezvoltarea si definitivarea Standardelor Nationale de evaluare, ce vor reflecta cea mai
buna practiva de evaluare, elaborarea metodologiilor de evaluare a plantatiilor multianuale,
dat fiind faptul ca RM este o tara agricola acest fapt este unul important ce necesita atentie
deosebita.
 61

57. Cadrul metodologic al activităţii de evaluare (situaţia curentă şi de perspectivă)

La etapa actuală există acte normative care reprezintă implementarea statului în
procesul de formare a valorii B.I. Aceste acte normative se bazează pe principiul determinării
valorii în baza costului pentru reconstrucţie (în cazul construcţiilor şi clădirilor), fie în baza
gradului de bonitate a pământului (în cazul terenurilor). Totodată pentru satisfacerea
cerinţelor pieţei, atât băncile comerciale cît şi companiile private care activează în domeniul
evaluării au elaborat metodologii individuale de evaluare a B.I. care se bazează pe principiile
pieţei şi prevăd aplicarea metodelor de piaţă de estimare a valorii.
Se cunosc două tipuri de evaluare a bunurilor imobile: evaluarea masivă şi cea individuală.
Evaluarea masivă reprezintă procesul de evaluare a unui grup de bunuri imobile cu
caracteristici similare , la o dată concretă, cu aplicarea procedurilor standard de evaluare si a
analizei statistice. Evaluarea masiva se face in baza hotaririi Nr. 1303 din 24.11.2004 despre
aprobarea Regulamentului cu privire la evaluarea bunurilor imobile în scopul impozitării, a
Titlului VI a Codului Fiscal si a Legii pentru punerea in aplicare a Titlului VI a Codului Fiscal.
Evaluarea individuală este procesul de estimare a valorii unui obiect concret al evaluării, la
o dată concretă, ţinîndu-se cont de toţi factorii care influenţează asupra valorii. Evaluarea
individuala este realizata in baza Regulamentului Provizoriu privind Evaluarea Bunurilor
Imobile. In prezent sunt preponderent utilizate metode de piata pentru estimarea valorii b.i.,
insa mai sunt utilizate, pe o scara mai ingusta si metode vechi adica evaluarea normativa.
Evaluarea normativa se aplica in baza legii privind preţul normativ şi modul de vînzare-
cumpărare a pămîntului Nr.1308-XIII din 25.07.97.
Legea se aplică în cazurile:
a) vînzării-cumpărării terenurilor, inclusiv a terenurilor aferente obiectivelor privatizate sau
care se privatizează, a terenurilor aferente obiectivelor private, precum şi a terenurilor
aferente construcţiilor nefinalizate;
b) includerii valorii terenurilor proprietate publică aferente obiectivelor şi construcţiilor
nefinalizate specificate la lit.a) în capitalul social al acestora, la decizia adunării generale a
acţionarilor (fondatorilor) şi cu acordul proprietarului de teren, în calitate de cotă de
participare a acestuia în patrimoniul obiectivului sau al construcţiei;
c) excluderii terenurilor din categoriile de terenuri cu destinaţie agricolă şi ale fondului silvic,
precum şi din circuitul agricol, şi atribuirii lor la alte categorii de terenuri; d) înstrăinării
forţate a terenurilor; e) relaţiilor de arendă. Metode normative se mai utilizeaza pt stabilirea
valorii terenurilor aferente obiectelor privatizate si pentru determinarea valorii b.i. nelocative.
Metodele de piata utilizate pt evaluarea individuala sunt urmatoarele:
1.Metoda vânzărilor comparabile - Pentru bunurile imobiliare aflate regiunile unde piaţa
imobiliară este dezvoltată, aceasta este metoda care reflectă cel mai corect situaţia pieţei.
Această metodă este utilizată de către într/rile noi de evaluare, dar necesită crearea unei baze
de date privind vânzările curente de B.I., ceea ce implică mari cheltuieli de timp pentru
alegerea obiectelor comparabile. Calitatea informaţiei este determinată de experienţa
companiei şi cota pieţei imobiliare ce o deţine.
2.Metoda costului – această metodă se utilizează în toate cazurile de evaluare a B.I. de
către evaluatorii întreprinderilor de stat, indiferent de scopul evaluării. Metoda costului
aplicată în R.M. e foarte diferită de metoda costului cunoscută în occident. Valoarea
terenurilor şi a construcţiilor se determină separat. La evaluarea terenurilor se determină
valoarea normativă a terenului. La evaluarea clădirilor şi construcţiilor este determinată
valoare de reconstituire, ţinându-se cont de gradul uzurii. Totodată sînt ignorate uzura
funcţională şi externă a clădirilor, nu se ţine seama de valoarea de înlocuire a bunului evaluat
cu un alt bun similar după calităţile sale de consum. Nu se i-au în consideraţie cheltuielile de
marketing şi alte cheltuieli caracteristice B.I. nou construite. Ca rezultat există o mare
diferenţă dintre costurile reale pentru construcţii şi valoarea nominativă determinată după
metoda costului.
3.Metoda venitului – în R.M. aplicrea metodei este destul de problematică, are multe
limitări, cum ar fi: 1.instabilitatea economică, în special instabilitatea pieţei capitalului, o
cauză care se explică prin modificările dese şi esenţiale a ratei de depozit şi ratelor dobânzii
 62

pentru mijloacelor împrumutate, 2. Instabilitatea politicii economice de stat şi situaţia

economică externă care nu oferă proprietarului imobilului o garanţie a obţinerii veniturilor
stabile. Un alt factor nu mai puţin important este nivelul teoretic slab al majorităţii
specialiştilor evaluatori. Ca urmare a celor mai sus enumerate, metoda venitului se aplică
destul de rar şi numai de către întreprinderile private de evaluare, în care lucrează specialişti
de înaltă calificare, care au făcut cursuri de pregătire profesională. Dar şi în acest caz, metoda
venitului utilizată la evaluarea proprietăţilor comerciale sau industriale tip se aplică în mod
diferit din lipsa unei metodologii unice de efectuare a evaluării. Din aceleaşi cauze metoda
venitului, ca cea mai complexă dintre toate metodele utilizate în evaluare, nu este deloc
aplicată de către evaluatorii publici.

58. Licenţierea şi atestarea în domeniul de evaluare a bunurilor imobile

Licenţierea este forma principală a reglementării de stat a activităţii de evaluare. Licenţa
serveşte drept o garanţie a calităţii serviciilor de evaluare. Licenţierea este o măsură
temporară care reflectă atenţia statului faţă de calitatea lucrărilor de evaluare.
În ţările dezvoltate, activitatea de evaluarea bunurilor imobiliare, tradiţional nu se
reglementează de stat. Nivelul înalt al serviciilor de evaluare este garantat de standardele de
evaluare, elaborate de organizaţiile obşteşti ale evaluatorilor. În RM licenţierea serviciilor de
evaluare se efectuiază conform Legii cu privire la licenţierea unor genuri de activitate Nr.451-
XV din 30 iulie 2001. Legea reflectă cerinţele faţă de licenţiere, regulile de eliberare şi
retragere a licenţei, organele responsabile de licenţiere etc. Conform acestei legi, licenţierii
este supusă numai activitatea de evaluare a bunurilor imobiliare. Celelalte tipuri de activităţi,
cum ar fi evaluarea proprietăţii intelectuale, maşinilor, mijloacelor de transport, evaluarea
businessului etc se efectuiază fără licenţă.
Autoritatea care efectuiază licenţierea este Camera de Licenţiere, care are statut de persoană
juridică. Solicitant de licenţă poate fi orice persoană fizică sau juridică, înregistrată în modul
stabilit în RM în calitate de întreprindere sau organizaţie, indiferent de tipul de proprietate şi
forma juridică de organizare, precum şi persoană fizică ce poate practica unele genuri de
activitate supuse licenţierii în temeiul unor acte legislative, care a prezentat autorităţii de
licenţiere cererea şi actele necesare pentru obţinerea licenţei. Licenţa pentru practicarea
activităţii de evaluare se eliberează pe cinci ani.
Condiţiile de licenţiere a activităţii de evaluare a bunurilor imobiliare reprezintă totalitatea
cerinţelor şi a condiţiilor stabilite, a căror respectare este obligatorie pentru solicitantul
titularului de licenţă la desfăşurarea genului de activitate de evaluare a bunurilor imobiliare.
Cond. De licenţiere privind desfăşurarea activităţii de evaluare a bunurilor imobiliare sunt
următ.:
1.desfăşurarea activităţii de evaluare în conformitate cu legislaţia şi actele normative în
vigoare;
2.îndeplinirea obligaţiilor faţă de autorităţile fiscale;
3.specialiştii întreprinderii trebuie să-şi confirme nivelul cunoştinţelor lor;
4.întreprinderea de evaluare trebuie să angajeze în calitate de evaluator doar specialişti cu
certificat de calificare.
Aşadar,una din condiţiile obligatorii de licenţiere a întrprinderii de evaluare este prezenţa în
componenţa întrprinderii a specialiştilor-evaluatori calificaţi, care posedă certificatul
corespunzător.
 63

Conform Legii RM cu privire la activitatea de evaluare, evaluatorul poate fi persoană fizică cu

o reputaţie bună, cu studii superioare corespunzătoare, avînd certificat de calificare,
suficientă experienţă de muncă, nivelul profesional şi competenţă necesară în domeniul
evaluării. Pentru aceasta a fost introdusă atestarea de stat a evaluatorilor de bunuri
imobiliare. Ideea principală a atestării de stat este asigurarea unui nivel minim al calităţii
cunoştinţelor teoretice şi al drepturilor practice ale evaluatorilor de bunuri imobiliare.
Conform Art.15 al Legii cu privire la activitatea de evaluare, atestarea de stat a evaluatorulor
bunurilor imobile este o condiţie obligatorie care permite de a asigura piaţa serviciilor de
evaluare cu specialişti calificaţi. Pînă nu demult, cerinţele faţă de evaluatori, la obţinerea
licenţei, erau mai mult formale. Se înaintau anumite cerinţe faţă de nivelul instruirii, faţă de
experienţa de muncă, dar nu se analiza activitatea practică a evaluatorului, nu se determinau
cunoştinţele şi profesionalismul acestuia. Ca rezultat, pe piaţa serviciilor de evaluare din RM
beneficiarul potenţia putea să întîlnească evaluatori ale căror cunoştinţe şi profesionalism
variau într-un diapazon enorm. Deci, sistemul atestării de stat este orientatspre menţinerea
pe piaţă a standardelor înalte ale calităţii serviciilor de evaluare.
Atestarea evaluatorilor de bunuri imobiliare este efectuată de ASRFC şi de către Agenţia de
Stat pentru Protecţia Proprietăţii Individuale. În scopul creării sistemului de atestare a
evaluatorilor, aceste organizaţii formează comisii de atestare, aprobă regulamentele
comisiilor şi programele pentru desfăşurarea examenelor de calificare.
ASRFC eliberează, în baza comisiei de atestare, certificatul de calificare persoanei care
corespunde următoarelor cerinţe:
1.are studii superioare în evaluare, studii superioare ec-ce sau studii superioare tehnice şi o
pregătire profesională adecvată;
2.are experienţă de muncă de cel puţin un an în calitate de evaluator practic sau stagiar;
3.nu are antecedente penale nestinse;
4.a susţinut examenul de calificare.
Examenul de calificare constă din două părţi:
- partea teoretică (proba scrisă ) care reprezintă examinarea cunoştinţelor teoretice;
- apărarea rapoartelor de evaluare.
Certificatul de calificare reprezinta un act de stricta evidenta in care se indica:autoritatea care
emite cerificatul,numarul si data eliberarii certificatului,numele si prenumele
titularului,termenul de valabilit. A certificatului.Certificatul este semnat de directorul general
al Agentiei si se autentifica prin aplicarea stampilei acesteia.Pentru serviciile prestate de
comisie si eliberarea certificatelor de calificare se incaseaza o plata unica de 180 lei. Plata
poate fi achitata atit de solicitant cit si de intreprinderea de evaluare in cadrul careia
activeaza evaluatorul si se vireaza la contul extrabugetar al Agentiei, deschis la unitatea
teritoriala a trezoreriei de stat.Sumele acumulate se utilizeaza pentru urmatoarele scopuri: 50
la suta se vireaza in bugetul de stat,la contul trezoreriei de stat si 50 la suta se utilizeaza
pentru organizarea activitatii Comisiei de atestare.Certificatul de calificare va fi eliberat
specialistului in termen de 15 zile din data luarii deciziei corespunzatoare de catre Comisia de
atestare.Certificatul se acorda pe termen de 5 ani. Comisia de atestare are dreptul de a lua
decizie asupra respingerii cererilor de eliberare a certificatului de calificare şi de retragere a
lor. Cererea de eliberare a certificatului de calificare este respinsă dacă nu sunt prezentate
toate actele, sau acestea conţin date eronate sau false.La expirarea termenului de valabilitate
a certificatului de calificare,pentru prelungirea acestuia evaluatorul este supus rexaminarii.

59. Etica profesională a evaluatorului(conform legislaţiei RM, standardelor

Europene şi Internaţionale de evaluare)
Etica este una din cele mai vechi discipline teoretice, al cărei obiect de studiu este
morala. Pentru a desemna conceptul de morală, Aristotel a introdus termenul de “etică”.
Etica profesională examinează normele de conduită a specialistului, cerinţele pe care le
înaintează societatea faţă de stilul lui de lucru, caracterul comunicării cu oamenii, aspectul
social. În practica lor profesională, evaluatorii trebuie să respecte normele morale general
acceptate şi să se conducă de următoarele principii ale eticii profesionale: independenţă,
onestitate, competenţă profesională, confidenţialitatea informaţiei, comportament.
Profesional. Documentele care cuprind principiile eticii profesionale a evaluatorilor sânt
codurile eticii profesionale, regulile practicii de evaluare elaborate de asociaţiile profesionale
ale evaluatorilor. Pentru a controla respectarea normelor etice şi a regulilor de conduită
 64

profesională a evaluatorilor, în asociaţiile obşteşti ale evaluatorilor se înfiinţează comisii şi

comitete pentru etică.
In Republica Moldova nu există o definiţie unică pt noţiunea de "etica evaluatorului". Pentru
explicarea acestei noţiuni, vom folosi definiţia eticii evaluatorului utilizată în Rusia: "Etica
evaluatorului este totalitatea regulilor etice şi normelor de conduită în efectuarea procedurii
de evaluare a bunurilor". De-a lungul întregii istorii a formării evaluării ca gen independent de
activitate au existat o multitudine de norme şi reguli de conduităinsa o atenţie mare acordă
eticii evaluatorului ediţiile noi ale Standardelor Europene şi Internaţionale de evaluare (EVS-
2000 şi IVS-2001).
În Standardele Internaţionale de Evaluare-2001 este inclus Codul de conduită al
evaluatorilor, care tratează următoarele aspecte: stabilirea obiectivelor Codului de conduită;
noţiunile de bază; condiţiile restrictive, noţiunea de „evaluator”: etica evaluării; competenţa;
deschiderea; raportul de evaluare.
Codul de conduită nu are putere juridică formală şi poate fi considerat doar ca o completare la
regulile şi prevederile organizaţiilor profesionale naţionale care controlează calitatea lucrului
evaluatorilor. În secţiunea "noţiuni de bază" sânt definite noţiunile principale ale activităţii de
evaluare, sânt enumerate cerinţele faţă de evaluator, specificul activităţii evaluatorilor interni,
externi şi independenţi. Tot în această secţiune se dă esenţa condiţiilor limitative, ipotezelor şi
presupunerilor evaluatorilor. O secţiune aparte a Codului de conduită este consacrată noţiunii
de „etică”. Etica evaluatorului este prezentată ca totalitatea cerinţelor de bază ce se
înaintează faţă de evaluator: onestitate; conduită în cazurile de apariţie a conflictelor de
interese: confidenţialitatea informaţiei; echitabilitate si nepărtinire. Următoarea secţiune a
Codului de conduită examinează competenţa – comportarea evaluatorului la primirea unei
misiuni de evaluare; condiţiile de recurgere la asistenţă externă, cerinţele de efectuare a unei
evaluări eficiente şi minuţioase. În finalul Codului se examinează cerinţele de expunere clară,
exactă a informaţiei privind evaluarea efectuată, precum şi faţă de întocmirea raportului de
evaluare. În felul acesta, Codul de conduită tratează etica în sensul larg şi în sensul restrâns al
cuvântului.
Codul Etic European este una din anexele la EVS-2000. In ediţiile anterioare ale standardelor
el se numea Codul de Conduită European. Codul Etic a fost elaborat de Grupul European al
Asociaţiilor Evaluatorilor în conformitate cu statutul şi obiectivele acestei organizaţii şi este
unul din criteriile de bază ale activităţii de evaluare, adoptat de toate asociaţiile profesionale
europene. Codul Etic nu are o autoritate oficială legală, ci este doar un complement la
reglementările, normele legale şi la practica corectă a evaluatorilor din diferite ţări europene,
în majoritatea asociaţiilor profesionale din Europa el fiind adoptat ca bază pentru elaborarea
codurilor naţionale de conduită profesională a evaluatorilor. În cadrul Codului Etic European se
examinează în mare măsură normele de conduită ale evaluatorului în relaţiile cu clienţii,
colegii, asociaţiile membre ale tegova:
A)Relaţiile cu clienţii : Dacă în procesul de îndeplinire a lucrării la comanda clientului apar
circumstanţe în care interesele evaluatorului vin în contradicţie cu interesele clientului,
evaluatorul are obligaţia de a aduce la timp lucrul acesta la cunoştinţa clientului. Plata muncii
evaluatorului nu trebuie să depindă de obiectul evaluat. Evaluatorul nu se va implica în nici o
ocupaţie sau afacere care ar afecta reputaţia lui profesională. Evaluatorul va respecta
confidenţialitatea informaţiei clientului sau terţilor.
B)Relaţiile cu colegii : Evaluatorul nu va critica neîntemeiat practica profesională a colegilor
săi. Dacă evaluatorului i se solicită opinia despre o lucrare îndeplinită de un coleg, el trebuie
să şi-o exprime cinstit, obiectiv, fără a-şi manifesta superioritate asupra colegului său. Fiecare
evaluator trebuie să contribuie la dezvoltarea profesiei, ajutând instituţiile de învăţământ,
participând la publicarea diferitelor articole şi culegeri în problemele evaluării. E necesar ca
evaluatorul să colaboreze cu colegii său, să le acorde asistenţă, să le împărtăşească
informaţia despre dezvoltarea pieţei.
C)Relaţiile dintre asociaţiile membre ale tegova: Asociaţiile profesionale naţionale membre ale
tegova trebuie să-şi construiască relaţiile reciproce pe principiile profesionalismului, ajutorului
reciproc şi colaborării în scopul dezvoltării şi apărării standardelor tegova în ţările lor.
O secţiune aparte a Codului Etic European este dedicat cerinţelor faţă de competenţa
evaluatorului. Aceste cerinţe sânt:
- studierea permanentă a situaţiei de pe piaţa imobiliară şi a modificărilor în legislaţie; -
evaluatorul trebuie să aibă o viziune obiectivă asupra cunoştinţelor şi nivelului său de
calificare. În cazul în care evaluatorul este conştient că nu are suficiente cunoştinţe pentru
 65

îndeplinirea lucrării, el este obligat să-l prevină pe client şi pe conducătorul întreprinderii de

evaluare.
- Evaluatorul are dreptul ceară consultaţii de la specialişti calificaţi în anumite domenii de
activitate; - evaluatorul trebuie să cerceteze toţi factorii relevanţi legaţi de obiectul evaluării,
pentru a obţine rezultate corecte ale evaluării.- Fiecare evaluator este dator ca pe întreg
parcursul activităţii sale practice să-şi ridice anual nivelul profesional.
Normele etice şi regulile activităţii de evaluare mai sus examinate reprezintă cea mai
bună practică internaţională ce s-a constituit de-a lungul unei perioade îndelungate de timp.
Aceste norme şi reglementări sânt recomandate cu insistenţă spre a fi aplicate de către toate
asociaţiile profesionale de evaluatori care sânt membri ai tegova sau IVSC. Fiecare organizaţie
obştească a evaluatorilor, urmând standardele de evaluare, trebuie să elaboreze un cod etic
sau reguli de comportare profesională pentru membrii săi.
Regulile de conduită pentru membrii Asociaţiei Republicane a Experţilor Profesionali în
Evaluări (AREPE) au fost elaborate în 1998, înainte de intrarea acestei asociaţii în tegova.
Regulile de conduită cuprind câteva secţiuni: principiile de bază; prestarea serviciilor de
evaluare; confidenţialitatea; plata muncii evaluatorilor; semnătura evaluatorului; utilizarea
denumirii asociaţiei; publicitatea; asigurarea profesională. Conform Regulilor de conduită,
fiecare membru al asociaţiei este dator să informeze Consiliul directorilor despre orice
încălcare a statutului şi a regulilor de conduită pe care a comis-o. Membrii asociaţiei sânt
datori să renunţe la efectuarea unei lucrări de evaluare dacă ea depăşeşte competenţa lor.
Efectuând evaluarea, membrii asociaţiei trebuie să fie neutri: să nu ia partea nimănui în
conflictul de interese, să informeze la timp conducerea asociaţiei despre serviciile prestate,
pentru asigurarea evidenţei şi calităţii executării lor.
În secţiunea „prestarea serviciilor de evaluare” sânt expuse regulile de conduită a
evaluatorului în procesul de acordare a serviciilor: să nu admită implicarea clientului în
activitatea sa; să ţină seama de toată informaţia disponibilă, să nu ascundă informaţia; să
efectueze obligatoriu inspectarea obiectului evaluat; să facă o prezentare clară şi neambiguă
a rezultatelor evaluării. Raportul de evaluare trebuie să fie detaliat şi necontradictoriu;
informaţia privind evaluarea trebuie prezentată în scris; toate rapoartele privind îndeplinirea
lucrărilor de evaluare urmează a fi păstrate timp de cinci ani.
În secţiunea „confidenţialitate” se arată că membrii asociaţiei nu au dreptul să divulge unor
terţe persoane conţinutul raportului de evaluare. Plata muncii evaluatorului va fi stabilită pe
baza timpului de lucru cheltuit la îndeplinirea lucrării, a cheltuielilor curente legate de
evaluare, prin comparare cu plata pentru efectuarea unor lucrari similare.Beneficiarul trebuie
să cunoască suma urmând a fi plătită ca onorariu evaluatorului înainte de încheierea
contractului de evaluare. Evaluatorul are obligaţia să semneze raportul de evaluare pe care l-a
întocmit.
 66

60. Politica de produs. Elaborarea produselor noi

În general, activitatea de M are la bază 4 piloni: produsul, pretul, plasamentul si promovarea
care luati împreună formează mixul de marketing sau politica celor 4 P. Existenţa unei firme
se justifică, din punct de vedere economic, numai în măsura în care produce şi pune la
dispoziţia pieţei produse şi servicii destinate satisfacerii nevoilor consumatorilor. În mod
normal, un produs reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui cumpărător în procesul de
schimb. Un produs poate fi orice lucru oferit pe piaţă, capabil de a fi remarcat,achiziţionat şi
utilizat sau consumat. El poate fi o idee, un serviciu, un bun sau orice combinaţie dintre
acestea luate la un loc. Orice produs poate fi structurat pe 3 niveluri: 1. Produs lărgit (livrare,
instalare, gatanţie); 2. Produs propriu zis (calitate,stil,marcă); 3. Produs de bază (avantajul
sau serviciul de bază). Orice produs are un set de atribute ce-l fac unic, original şi datorită
cărora consumatorul îl alege din mulţimea produselor similare. Principalele atribute sunt
considerate următoarele:
A) calitatea produsului- prin această caracteristică firmele încearcă să promoveze imaginea,
să capete încrederea consumatorului şi să cucerească un sector cît mai mare a pieţei
B) garanţiile- prin această caracteristică producătorii oferă garanţii în scopul atragerii unui nr.
Cît mai mare de consumatori.
C) dessign-ul – prin el orice produs poate deveni mult mai atractiv, poate să fie unic şi original,
deosebindu-se de majoritatea produselor similare.
D) ambalajul- îndeplineşte atît funcţia de protecţie cît şi funcţia de promovare a produsului.
E) marca comercială- orice produs realizat pe piaţă are marcă comercială care-i conferă
caracteristici individuale acestuia. Marca comercială se recomandă a fi scurtă, originală, uşor
de citit şi de memorizat.
Înnoirea permanentă a sortimentului de produse constituie cea mai importantă direcţie a
politicii de marketing de produs. Majoritatea firmerlor, elaborînd şi comercializînd produse noi,
îmbunătăţesc poziţiile lor competitive pe piaţă şi imaginea lor.
Odată cu diversificarea nevoilor consumatorilor, a tehnologiei moderne şi a
concurenţei,crearea de produse noi devine vitală pentru orice firmă; firma trebuie să ştie cum
să gestioneze produsul pe tot parcursul ciclului de viaţă - de la creare şi până la declin şi să
găsească produsul nou care să-1 înlocuiască pe cel existent înainte de faza de declin.
În majoritatea cazurilor procesul de elaborare a unui produs nou trece prin mai multe etape
pînă cînd produsul este lansat pe piaţă. Aceste etape sunt următoarele:
1. Apariţia unor idei importante cu privire la lansarea unor produse noi. Conducerea
firmei trebuie să definească produsele şi pieţele corespunzătoare procesului de inovare. Ea
trebuie să stabilească obiectivele pe care urmează să le îndeplinească inovarea, să determine
cîte produse noi vor fi create, câte produse existente vor fi modificate şi câte vor fi copiate
de la concurenţi.
 67

2. Selectarea unor idei de valoare din mulţimea ideilor propuse - care constă în
reducerea numărului de idei obţinute în prima etapa, în aşa mod, încât să rămână cele
atractive şi realizabile.
3. Analiza valorii economice. In acest sens, analiza economică trebuie să-şi propună: 1.
Estimarea volumului valoric al vânzărilor noului produs ; 2. Estimarea costurilor pe care le
angajează; 3. Estimarea profitabilităţii noului produs.
4. Analiza valorii comerciale- are în vedere găsirea canalelor optime pentru vînzare,
studierea preferinţelor cumpărătorilor, testarea noului produs, inclusiv conceperea unui
program de promovare.
5. Executarea unui lot de testare şi testarea acestuia la consumatori, modificări în
caz de necesitate. Consumatorilor li se prezintă o versiune elaborată pentru fiecare concept
în parte, unde sunt indicate: caracteristicile produsului, preţul, sortimentul de comercializare,
descrierea ambalajului etc. Prin urmare, consumatorul va da răspunsul la întrebările de bază:
Cine va folosi produsul? Unde şi cît de des va fi folosit? Testul de piaţă. Testele de piaţă au ca
scop validarea programului de marketing pe care se bazează noul produs. Există, în principal,
trei modalităţi de testare a pieţei: testul standard de piaţă, testul de simulare şi testul de
control.Scopul testării pe piaţă este de a cunoaşte felul în care consumatorii şi intermediarii
reacţionează fată de manipularea, utilizarea şi rechiziţionarea produsului, precum şi cât de
mare este piaţa produsului respectiv.
6) Lansarea şi comercializarea noului produs. Această etapă presupune efectuarea unor
investiţii mari care vor stopa creşterea cheltuielilor de evaluare a ideii din etapele anterioare.
Se elaborează un prototip, care încorporează atributele principale prezentate în descrierea
conceptului de produs. Lansarea pe piaţă a noului produs necesită elaborarea unui program de
marketing, care să conţină modul concret de realizare a acestui proces, începând cu reglarea
capacităţilor de producţie, în funcţie de vânzările prognozate, de ipotezele difuzări produsului
lansat, până la prezenţa permanentă a produsului la punctele de vânzare.

61. Metode de formare a pretului in cadrul politicii de pret

Preţul produsului (serviciului) constituie un element complex al mixului de marketing.
Formarea preţurilor este un proces destul de dificil, întrucît trebuie să se ţină cont de
interesele contradictorii ale producătorilor şi ale consumatorilor şi să fie găsite soluţii de
compromis pentru ambele părţi. Dacă preţul este inaccesibil consumatorilor, el se transformă
într-o barieră în calea promovării produsului şi a satisfacerii necesităţilor clienţilor. Dacă însă
preţul nu acoperă cheltuielile de producţie şi nu garantează producătorului un profit suficient,
atunci el nu-şi îndeplineşte funcţia de stimulare şi duce la restrîngerea producţiei.
Politica de preţ trebuie să fie promovată luînd în consideraţie: 1. Realizarea
profitabilităţii producţiei, care asigură dezvoltarea activităţii de antreprenoriat; 2. Starea
conjuncturii pieţei-nivelul cererii şi ofertei produselor similare ; 3.gradul de elasticitate a
cererii în funcţie de preţ - reacţia consumatorilor la schimbarea preţului, manifestata în
modificarea volumului cererii.
Metodele de formare a preţurilor. Formarea preţurilor e legată de analiza structurii
cheltuielilor şi de aplicarea concepţiei de contribuţie la constituirea profitului. Totodată se
obţine un echilibru dintre preţurile de vînzare, structura sortimentului şi cheltuielile pentru
realizarea fiecărui produs. Metode contributive de formare a preţului sunt:
 68

1.Formarea preţurilor în funcţie de costul total (standardizată). Preţul se stabileşte în

baza tuturor cheltuielilor de producţie prin plusarea adaosului pentru cheltuielile comerciale şi
cele administrative, a cheltuielilor pentru publicitate, pentru studiul pieţei, precum şi a
adaosului planificat al procentului de rentabilitate a vînzăriior. O atare metodă garantează
iuniei compensarea completă a cheltuielilor şi venitul soldului marginal planificat.
2.Formarea preţurilor în baza costului de producţie total. Această abordare se bazează
pe concepţia distribuirii complete a cheltuielilor între produsele firmei. Adaosul este destinat
recuperării cheltuielilor comerciale şi administr. Şi obţinerii profitului net.
3.Metoda de formare a preţurilor în funcţie de cheltuielile de conversiune se bazează
pe includerea cheltuielilor directe de salarizare în cheltuielile de regie de producţie pentru
determinarea cheltuielilor totale de conversiune.
4. Metoda de formare a preţurilor în funcţie de preţul de cost total, unde drept bază
pentru adaos sînt cheltuielile directe pentru materiale şi cele de salarizare.
5.Metoda de formare a preţurilor în baza cheltuielilor variabile sau pe baza valorii
limită. Aici adaosul se calculează faţă de cheltuielile variabile.
6.Metoda de formare a preţurilor îri funcţie de mărimea veniturilor rin investiţii sau
în funcţie de rentabilitatea alocaţiilor. Urmează calculul reţului care reflectă obţinerea
ratei profitului pentru capitalul activ.
7. Metoda de determinare a preţurilor în funcţie de volumul vînzărilor. Alegerea
metodelor de formare a preţurilor depinde în mare măsură de priorităţile în activitatea firmei.
8.Stabilirea preţului în funcţie de calitate şi valoare. Aproape în toate situaţiile între
calitate şi preţul ofertei se stabileşte o legătură directa şi aceasta din cel puţin două motive:
calitatea necesită cheltuieli suplimentare pe care firma va dori să le recupereze; creşterea
calităţii duce la creşterea valorii percepute de consumator.
Preţul şi calitatea. Pentru a realiza produse şi servicii de calitate superioară sunt necesare
eforturi suplimentare care duc la creşterea costului unitar al produselor . Este adevărat că prin
creşterea calităţii are loc o reducere a costului la producător dar la nivelul întregii producţii ca
urmare a reducerii rebuturilor şi a cheltuielilor cu remedierea defectelor în perioada de garanţie,
a reducerii cheltuielilor pentru stingerea reclamaţiilor, etc. Reducerea unor cheltuieli la nivelul
întregii producţii va contribui la creşterea profitului şi la crearea unor surse pentru
îmbunătăţirea în continuare a calităţii. Pe unitatea de produs însă, cresc cheltuielile pt
cercetarea pieţei, cele pt proiectare şi probe tehnologice, achiziţionarea utilajelor performante,
calificărea personalului, perfecţionarea controlului proceselor, cheltuieli cu auditul şi
certificarea, cheltuieli cu serviciile care însoţesc produsul. O parte din aceste cheltuieli
producătorul le va recupera pe seama unui preţ superior şi o altă parte prin creşterea volumului
vânzărilor. La stabilirea unui preţ în corelaţie cu calitatea trebuie avută în vedere o anumită
corelaţie care trebuie să fie respectată: creşterea relativă a preţului să fie mai mică decât
creşterea relativă a calităţii.
9.Stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă. Sunt şi situaţii când firmele nu se
preocupă de utilizarea unor metode speciale pentru stabilirea preţurilor preferând să se
orienteze după preţurile concurenţilor. Firma se informează în legătură cu preturile practicate
de concurenţii direcţi şi, în funcţie de obiective sau posibilităţi, stabileşte preţuri similare, mai
mici sau mai mari. Procedeul este frecvent întâlnit la firmele mici, mai ales cele care activează
în sfera serviciilor sau în comerţ. Posibilitatea practicării unor preţuri mai mari de către aceste
firme apare atunci când reuşesc să diferenţieze semnificativ oferta şi şa atragă pe această cale
un anumit segment de cumpărători căruia să-i creeze anumite dependenţe sau obişnuinţe.
Deşi nu are la bază o fundamentare riguroasă, metoda realizează cu mai multă fidelitate
corelaţia dintre cerere şi ofertă. Elaborarea politicii de preţ include: - determinarea
obiectivelor; - evaluarea cererii solvabile; - evaluarea cheltuielilor; - analiza mediului
concurent; - stabilirea preţului eficient.
În etapa actuală, scopul principal al întreprinderilor industriale din RM este de a
supravieţui. Preţurile se determină luînd în consideraţie cheltuielile, stocurile produselor din
depozite, necesitatea de a întreţine personalul, precum şi insolvabilitatea consumatorului. O
atare strategie de formare a preţului poate exista puţin timp, întrucît nu garantează
întreprinderilor finanţele necesare pentru dezvoltarea activităţii lor. Este posibil şi un alt scop
al formării preţurilor-majorarea profitului. Politica preţurilor înalte are succes cînd
întreprinderea promovează pe piaţă un produs nou şi mediul competitiv e destul de loial. Dar
această strategie optimizează profitul doar pentru o perioadă scurtă. Preţurile umflate la
produsele noi sînt de asemenea practicate de firme pentru consolidarea imaginii lor. Sporirea
 69

volumului vînzărilor ca obiectiv al formării preţurilor se foloseşte în cazul cînd cheltuielile sînt
destul de mici şi întreprinderile pot să extindă cu uşurinţă partea lor pe piaţă. Politica de preţ
a întreprinderii care acaparează o piaţă nouă e dinamică. Ea se modifică în conformitate cu
sensibilitatea pieţei faţă de preţul stabilit, precum şi cu reducerea cheltuielilor de producţie în
legătură cu sporirea volumului vînzărilor. Asupra ei influenţează şi politica de preţ a
concurenţilor.
62. Specificul politicii de produs in domeniul imobiliar
Marketingul imobiliar sau marketingul obiectelor industriei de construcţie (OIC) este o
direcţie relativ nouă, puţin mai specifică decât investigaţiile de marketing a producerii de
mărfuri, ceea ce determină alte metode de realizare a OIC ca proiect de investiţie, de
organizare a investigaţiilor de marketing. Obiectele investiţiilor prezintă prin sine un sistem
de interacţiune a mijloacelor de producţie, principala caracteristică a OIC fiind tehnologia şi
organizarea procesului de producere. De aceea realizarea OIC este distribuţia, de regulă, a
mărfii complexe, a complexului locativ sau a obiectului infrastructurii, care este determinat de
prezenţa la producător a mijloacelor tehnice şi a experienţei, ceea ce ar favoriza producătorul
(antreprenorul) în lupta concurenţială cu obiectele analoage. Un element obligatoriu în
marketingul OIC este organizaţia de antreprenoriat, care gestionează procesul de execuţie a
obiectului şi de activitatea cărora depinde căpătarea indicatorilor optimali de economie a
resurselor materiale şi diminuarea termenului construcţiei. Conţinutul noţiunii de cerere la OIC
include în sine analiza pieţei de desfacere, dinamica şi structura cererii la aceste obiecte şi
segmentarea pieţei după criteriile creşterii de perspectivă.
Necesitatea analizei complexe a interacţiunii întreprinderii cu mediul extern şi orientarea lui
rapidă şi reorientarea în ritmurile de dezvoltare a pieţei naţionale pune în evidenţă întrebări
social-economice interdependente principial noi: conjunctura pieţei, studiul acesteia,
investigaţiile, analiza şi prognozarea dezvoltării, pe de o parte, şi posibilităţile tehnico-
economice a producătorilor şi dezvoltarea acestora pe de altă parte. Baza funcţionării efective
a întreprinderilor contemporane reprezintă analiza permanentă a pieţelor de desfacere a
producţiei sale şi a pieţelor de materie primă şi a resurselor materiale pentru asigurarea
activităţii sale de producere. O caracteristică specifică a întreprinderilor de construcţie
majore contemporane naţionale este specializarea stabilă pe decenii de ani, reorientarea
căreia este complicată din punct de vedere practic în condiţiile de haos, creat pe piaţă.
Legăturile economice create anterior de furnizare a materiei prime şi a resurselor materiale la
fel greu se supun gestionării. Adaptarea şi reorientarea rapidă a proceselor tehnologice la
tendinţele tehnologiilor mondiale în condiţiile lipsei unei pieţe corespunzătoare de mijloace de
producţie şi în condiţiile limitării posibilităţilor financiare este practic imposibilă. Complicarea
acestor procese pentru întreprindere este agravată de lipsa metodelor şi abordărilor de
evaluare şi analiză a dezvoltării pieţelor de mărfuri în regimul operativ.
La analiza pieţei este important de făcut comparaţie între volumul real al pieţei analizate şi
volumul potenţial pe categoria de produs, şi, respectiv, de determinat nivelul de satisfacere a
cererii la produsul respectiv pe piaţa respectivă. Anume după acest indicator e cel mai
convenabil de a se orienta la alegerea strategiei politicii de produs şi perspectivele de
activitatea pe piaţa dată. Sensul politicii segmentării pieţei, care necesită mult efort şi
resurse financiare, este în aceea că vânzătorul nu difuzează eforturile sale, ci se concentrează
asupra unui segment cu o perspectivă mai atractivă. Aşa un segment este considerat acela, în
care se află aproximativ 20% de cumpărători de pe piaţa dată, care cumpără 80% din marfa
propusă. După ce întreprinderea efectuează segmentarea, se determină pieţele potenţiale
alternative, pe care ea ar putea activa. În caz general, metodologia investigaţiei şi analizei
complexe a pieţelor de desfacere a mărfii întreprinderii are următoarele etape:
1) Elaborarea strategiei de marketing de activare a întreprinderii pe pieţele
anumitor mărfuri: - analiza situaţiei economice şi politice în ţară; -
enumerarea pieţelor de desfacere; - clasificarea pieţelor de desfacere în
dependenţă de specificul activităţii pe ele.
2) Analiza calitativă generală a pieţei:
- Enumerarea pieţei alternative după grupe; - determinarea setului de indici utilizaţi
la analiza calitativă a pieţei, după grupe; - amplasarea acestor indicator după
importanţa pentru întreprindere la moment;
- Evaluarea de expertiză a fiecărui din indicatori analizaţi după sistema „+” sau „-”
sau după baluri; - determinarea notei sumare a indicatorilor calitativi pe pieţe (pe
grupe);
 70

- Aranjarea pieţelor după importanţa (după eficienţă) lor pentru întreprindere după
indicatorii calitativi.
3) Analiza cantitativă a pieţelor după indicatorii absoluţi:
- Determinarea setului de indicatori, utilizaţi pentru analiza cantitativă a pieţelor pe
grupe; - aranjarea lor în dependenţă de importanta lor pentru întreprindere la
momentul analizei; compararea acestor indicatori pe grupe de pieţe şi controlul
acestora la corespunderea condiţiilor de eficienţă (perspectivitate) pentru
producător; aranjarea pieţelor după importanţa (eficienţa) lor pentru întreprindere
după indicatorii absoluţi.
4) Analiza cantitativă a pieţelor după indicatorii relativi:
- Determinarea setului de indicatori, utilizaţi pentru analiza cantitativă a pieţelor pe
grupe; - aranjarea lor în dependenţă de importanta lor pentru întreprindere la
momentul analizei; - compararea acestor indicatori pe grupe de pieţe şi controlul
acestora la corespunderea condiţiilor de eficienţă (perspectivitate) pentru
producător; - aranjarea pieţelor după importanţa (eficienţa) lor pentru întreprindere
după indicatorii relativi.
5) Analiza complexă a pieţelor de desfacere: - compararea rezultatelor obţinute
la etapele 2,3 şi 4 ale analizei; - elaborarea sistemului de indicatori prioritari în
cazul obţinerii devierilor majore la etapele anterioare; - aranjarea pieţelor
după sistemul combinat de indicatori şi compararea cu rezultatele obţinute de
la compararea etapelor 2, 3 şi 4; - elaborarea recomandărilor preliminare
despre activitatea întreprinderii pe pieţele analizate.
6) Luarea deciziei despre activitatea întreprinderii pe pieţe, luând în consideraţie
utilizarea capacităţii de producere a întreprinderii:
- Compararea rezultatelor analizei pieţelor cu capacitatea de producere a
întreprinderii; - elaborarea sistemei pieţelor prioritare după diferiţi indicatori în
perioada curentă ţi de perspectivă;
- Adoptarea deciziilor despre activitatea pe pieţe şi despre utilizarea capacităţilor
întreprinderii.
Eficienţa pieţelor în perioada curentă deloc nu înseamnă perspectivitatea acestora în
continuare, de aceea condiţiile de perspectivitate a pieţelor se analizează independent, iar
apoi se iau în consideraţie la luarea deciziei despre perspectivitatea lor. Sistemul de indicatori
şi priorităţi al alegerii diferitor pieţe nu poate fi elaborat pentru toate întreprinderile şi pentru
toate cazurile.
63. Cercetarea de marketing. Etape si directii
La stabilirea planului de marketing şi a dezvoltării strategiilor de marketing-la fel ca la deciziile
tactice din domeniu, conducătorul de marketing are nevoie de un mare număr de informaţii.
Fundamentarea acestor decizii de marketing este sarcina cercetării specifice. În întreprinderi
mai mari, cercetarea de marketing este cel mai adesea o unitate independentă din punct de
vedere organizatoric, care dispune de mijloace de buget proprii şi care este subordonată
conducătorului de marketing. Cercetarea de marketing cuprinde obţinerea, evaluarea şi
interpretarea de informaţii asupra situaţiilor şi deciziilor de marketing actuale şi viitoare ale unei
întreprinderi, culegere, înregistrare şi analiză sistematică a datelor despre problemelelegate
de marketingul bunurilor şi serviciilor.
Principalele direcţii ale cercetărilor de marketing sunt: - cercetarea pieţei, la care
agentul economic îşi raportează activitatea. Sunt supuse cercetării toate fenomenele pieţei:
viaţa şi mutaţiile ce se petrec în mecanismul pieţei - structură, capacitate, dimensiuni. Se
studiază fenomenele ce intervin pe piaţă - cererea şi oferta, preţurile şi tarifele, exporturile şi
importurile, cotele de piaţă; - cercetarea consumului, în care se studiază: nevoile şi
preferinţele de consum ale consumatorilor, comportamentul lor; - componentele mediului
extern al întreprinderii (mediul demografic, sociopolitic, natural etc). - mixul de marketing
(produs, preţ, promovare, distribuţie); - evaluarea resurselor interne ale întreprinderii, care
pot fi: materiale, umane şi financiare. - studii previzionale etc. Gruparea cercetărilor de
marketing se efectuează după următoarele criterii:
După scopul operaţional. -cercetări preliminare, permit aprecierea celor mai importante
caracteristici ale pieţei şi evaluarea condiţiilor în care unitatea activează. Ele se concentrează
asupra perceperii produselor de către consumator, motivaţiei de cumpărare şi poziţiei firmelor
concurente; -cercetări tactice, urmăresc cunoaşterea reacţiilor cumpărătorilor la diferite
acţiuni de marketing ale unităţii.Asemenea cercetări conţin analiza de acceptare a preţului,
 71

testarea unui produs nou, testarea eficacităţii unui mesaj publicitar etc; -cercetări de control,
se verifică poziţia produselor pe piaţă, nivelul distribuţiei etc.
După natura surselor de informaţii: -cercetări de birou, apelează la sursele de date
statistice existente, fie în anuare şi breviare statistice, date de evidenţă contabilă; rezultatele
studiilor elaborate în prealabil asupra unor fenomene ale pieţei la nivel mondial, zonal sau
local; -cercetări de teren, constituie calea de acces direct la informaţiile de piaţă, folosind
contactul nemijlocit cu consumatorii. De exemplu, fenomenul de piaţă este studiat pe un grup
de persoane numit eşantion, iar rezultatele sunt generalizate asupra întregii colectivităţi din
care a fost extras grupul.
După obiectivul cercetării: -cercetări exploratorii, au ca obiect identificarea caracteristicilor
fenomenelor cercetate, definirea ipotezelor care pot face obiectul unor cercetări ulterioare;
-cercetări instrumentale, au ca obiectiv elaborarea şi testarea unor instrumente de cercetare,
chestionare, teste psihologice, metode statistice de analiză şi previziune etc;
-cercetări descriptive, au ca obiectiv fundamental definirea parametrilor pieţei. Aceasta se
utilizează când există un nivel minim de cunoştinţe despre un anumit fenomen de marketing,
urmărindu-se evidenţierea aspectelor tipice în evoluţia acestuia, fără a se insista la lămurirea
cauzelor de evoluţie; -cercetări explicative (cauzale), au menirea să descopere variabilele de
care depinde evoluţia unui fenomen de marketing în timp şi spaţiu, să evidenţieze existenţa
unor forme funcţionale de dependenţă dintre anumite variabile; -cercetări previzionale,
urmăresc previziunea unui fenomen de piaţă pe termen scurt, mediu sau lung.
După frecvenţa desfăşurării studiilor de marketing: -cercetări permanente, care se
desfăşoară în mod sistematic (panelul de consumatori, panelul de magazine etc); -cercetări
periodice, se realizează la anumite intervale de timp (cercetările realizate cu ocazia târgurilor
şi expoziţiilor). -cercetări ocazionale, care nu se mai repetă în timp (cercetarea făcută în
vederea lansării pe piaţă a unui produs nou, folosirea unui nou ambalaj etc). Pentru a
răspunde eficient şi prompt la fundamentarea deciziilor de piaţă ale unităţilor, cercetările de
marketing trebuie să fie ştiinţific organizate şi realizate. În acest sens, unităţile adoptă
programe speciale, pe baza cărora desfăşoară activităţile de cercetare de marketing.
Programul investiţiilor de marketing prevede mai multe faze sau etape succesive, în cadrul
fiecăreia desfăşurându-se activităţi complexe de pregătire, realizare şi finalizare a cercetărilor
stabilite.
Etapele cercetărilor de marketing sunt următoarele:
1.Identificarea problemei şi definirea scopului cercetării. Reuşita acestei etape
depinde de colaborarea dintre conducătorul compartimentului de marketing şi colectivul de
cercetare. Conducătorul compartimentului este cel care ştie cel mai bine problema existentă
pentru care este necesară o informaţie anumită, iar şeful colectivului de cercetare înţelege cel
mai bine procesul de cercetare. Problema ce urmează să fie investigată se defineşte minuţios,
apoi cei doi specialişti stabilesc obiectivele de cercetare.
2.Elaborarea programului de cercetare şi culegere a informaţiilor. În cadrul acestei
etape se determină informaţiile necesare, se organizează programul de colectare eficientă a
acestora. Programul prevede sursele de date secundare, modelele şi instrumentele ce
urmează a fi utilizate pentru strângerea datelor primare, eşantioanele ce vor alcătui obiectivul
investigaţiilor etc. Activităţile de la această etapă sunt: a)stabilirea specificului informaţiilor
care depind de obiectivele cercetării şi sursele de obţinere a datelor secundare. Informaţiile
pot fi interne şi din afara unităţii - publicaţii guvernamentale, cărţi şi periodice de date comer-
ciale etc; b) stabilirea metodelor şi instrumentelor utilizate în colectarea datelor primare. Se
utilizează aşa metode cum ar fi: sondajul, experimentul. Instrumentele de colectare a datelor
sunt, în special, chestionarele.
3. Derularea propriu-zisă a cercetării constă în desfăşurarea efectivă a investigaţiilor,
care-poate fi procedată uneori de o "repetiţie generală", realizată pe un număr mult mai redus
de subiecţi, ce poartă denumirea de anchetă pilot.
4. Prelucrarea informaţiilor de piaţă obţinute are ca scop aducerea acestora la o formă
care să permită specialiştilor analiza şi interpretarea rezultatelor.
5. Analiza informaţiilor, redactarea studiului şi formularea concluziilor. Managerii de
la nivelul compartimentului de marketing sau al conducerii unităţii trebuie să participe efectiv
la procesul de interpretare şi formulare a concluziilor. Rezultatele cercetării servesc, în
continuare, pentru fundamentarea deciziilor de marketing ale firmei, în raport cu strategia de piaţă
pe care aceasta decide să o implementeze în practică.
 72

64. Distributia produselor. Canalele de distribuţie

Finalitatea actelor de vânzare - cumpărare face obiectul politicii de distribuţie, priveşte atât
selectarea celor mai optime canale de distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruti şi modalităţile
mişcării fizice a produselor. Distribuţia este cea care încheie un cicli economic şi permite
reluarea normală a producţiei.
Conceptul de distribuţie. Distribuţia - reprezintă o componentă principală a mixului de
marketing care începe din momentul în care produsul este gata pentru a fi lansat pe piaţă şi
se încheie o dată cu consumarea actului de vânzare de către consumatorul final. Distribuţia
se referă atât la circuitul fizic şi economic al mărfurilor, cît şi la sistemul de relaţii ce intervin
între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi eterogene de unităţi aparţinând mai
multor ramuri economice. In optica marketingului, distribuţia poate fi structurată pe patru
componente distincte: - traseul (ruta) pe care îl parcurge marfa de la producător la
consumatorii sau utilizatorii acesteia; - ansamblul operaţiunilor economice ce însoţesc,
condiţionează şi desăvîrşesc acest traseu (vînzare -cumpărare, concesiune, consignaţie,
transport, depozitare etc.); - lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în
drumul lor către consumatori; - aparatul tehnic, reţeaua de unităţi, dotări, personal.
Dimensiunile şi formele canalului de distribuţie. Din punct de vedere economic, traseul
deplasării produselor de la producător la consumator ia forma canalului de distribuţie, avînd
semnificaţia unei succesiuni a transferului titlului de proprietate, producătorul şi consumatorul
formând punctele extreme ale unui canal de distribuţie, respectiv intrarea şi ieşirea din canal.
Pe acest traseu, mărfurile parcurg o serie de procese şi etape, îşi schimbă succesiv locul,
proprietarul şi, uneori, chiar înfăţişarea materială. Cu alte cuvinte, canalul de distribuţie
reprezintă orice combinaţie de utilităţi sau funcţiuni, respectiv numărul de verigi prin care
trece un produs în drumul său spre consumator. Putem delimita următoarele tipuri de canale
de distribuţie :
1.canale directe sau de nivel „zero" sunt cele în care mărfurile circulă direct la
producător la consumator, fără nici un fel de intermediar, datorită particularităţilor acestora:
- intangibilitate; - inseparabilitate de producător şi deci imposibilitatea deplasării în spaţiu.
Acest tip de canal este întîlnit, mai ales, în cazul mărfurilor de consum productiv (materii prime
în cantităţi vagonabile, utilaje, instalaţii etc.) Şi, în mai mică măsură pentru mărfurile de larg
consum.
2. Canale scurte sunt cele tradiţionale de distribuţie a bunurilor de consum şi îmbracă
forma : Producător - Intermediar - Consumator . Intre producător şi consumator există un
intermediar, de regulă, detailistul; uneori această sarcină poate fi îndeplinită de producător.
Producătorul apare ca intermediar în situaţia mărfurilor de mare consumaţie şi ci grad ridicat
de perisabilitate (carne, lapte etc). Cazurile cele mai frecvente de utilizare a canalului scurt
sau direct sunt:
- cînd valoarea unitară a produsului este mare; - la produsele perisabile, de modă, de
noutate; - cînd există capacităţi mari de depozitare la comerţul cu amănuntul, pentru a evita
comenzile prea dese;
- cînd este posibilă evitarea comerţului cu amănuntul. Aceste tipuri de canale prezintă şi
avantaje, cum sunt: accelerarea vitezei de rotaţie, reducerea unor costuri, asigurarea unor
contacte stabile cu consumatorii; dar şi dezavantaje, respectiv : creşterea stocurilor şi,
implicit, a costurilor legate de acestea, preluarea riscului comercial şi a efortului de promovare
a produselor;
3. Canalele indirecte sunt cele legate de deplasarea mărfurilor de la producător la
consumatori prin intermediari. Asemenea canale sunt folosite de firmele preocupate de
extinderea activităţii lor de piaţă şi a volumului desfacerilor. Pentru aceasta, ele vor trebui să
renunţe la controlul asupra canalelor de distribuţie şi la contactele directe cu cumpărătorii. In
cadrul canalelor indirecte, în funcţie de numărul de intermediari care înlesnesc desfacerile,
delimităm:
1. Canale de nivel „unu" (cu un singur intermediar), de regulă, un detailist - pentru pieţele de
consum, sau un broker - pentru piaţa mijloacelor de producţie ;
2.canale cu două niveluri (cu doi intermediari): un angrosist şi un detailist -pentru piaţa
bunurilor de consum, sau un dealer şi un agent industrial distribuitor -pentru piaţa industrială;
3.canale cu trei niveluri ( cu trei verigi intermediare)respectiv: comerciantul angrosist,
comerciantul mic-grosist şi cel detailist.
Din punctul de vedere al producătorilor, cu cît canalul are mai multe niveluri (este mai lung),
cu atît acesta are mai puţine posibilităţi de al controla.
 73

Conflicte şi control în procesul distribuţiei . Problema organizării canalelor de distribuţii este

uşor de soluţionat în cazul celor directe. La organizarea canalelor indirecte este necesară
rezolvarea unor probleme legate de cooperarea dintre verigile acestora şi conflictele care pot
să apară. Membrii unui canal se pot afla în situaţii de dependenţă directă, sau în concurenţă.
Şi într-un caz şi în altul pot să apară conflicte în interiorul canalului, unele pe plan vertical şi
celelalte pe plan orizontal. Conflictele pot să apară în legătură cu: nivelul adaosului practicat,
promovarea produselor, nerespectarea unor înţelegeri etc.
Conflictele pot stimula îmbunătăţirea calităţii activităţii de distribuţie şi practicarea unor
preţuri mai mici, dar pot duce şi la deteriorarea relaţiilor şi chiar la dispariţia unor membri sau
verigi. O cale de evitare sau diminuare a conflictelor constă în organizarea unor sisteme
verticale de marketing în cadrul cărora un membru al canalului controlează intr-o formă
sau alta activitatea şi politica celorlalţi. Un astfel de sistem poate funcţiona în mai multe
moduri: controlul prin intermediul proprietarului unic (sistem corporativ), controlul
contractual, controlul prin intermediul liderului (administrat).În cazul sistemului corporativ,
proprietarul îşi dezvoltă distribuţia pe nivele distincte, prin unităţi cu autonomie limitată,
realizând un control deplin al canalului. Controlul contractual se realizează atunci când între
membrii canalului se stabilesc relaţii de natură contractuală care stipulează drepturile şi
obligaţiile acestora, evitându-se astfel acţiunile care le-ar aduce daune reciproce. Cea de a
treia formă de control, sistemul administrat, se bazează pe mărimea şi forţa unui membru al
canalului care devine lider şi impune prin prerogativele puterii un anumit comportament în
cadrul canalului. O altă cale de evitare a conflictelor în procesul distribuţiei are la bază
organizarea sistemelor orizontale de marketing, care reduc sau diminuează neînţelegerile
de pe diferite niveluri ale canalului. În acest caz, firme situate pe un anumit nivel îşi unesc
forţele pentru a realiza împreună obiective comune care le permit obţinerea unor câştiguri
superioare celor pe care le-ar obţine acţionând pe cont propriu.
65. Activitatea de publicitate. Bugetul de publicitate
Obiectivul vânzătorului se realizează dacă acesta găseşte cumpărători care să
achiziţioneze într-o anumită perioadă de timp o cantitate cât mai mare din oferta sa la un preţ
care să-i asigure un profit sperat pe unitatea de ofertă. Privite prin prisma preţului cele două
categorii de interese sunt contradictorii motiv pentru care trebuie găsit punctul de echilibru,
adică acel nivel al preţului la care ambii parteneri să considere că se află în câştig.
Vânzătorul este cel care trebuie să vină în întâmpinarea cumpărătorului printr-o
comunicare continuă cu mediul extern, printr-o campanie promoţională temeinic
fundamentată, desfăşurată cu tehnici şi instrumente adecvate. Informaţiile către mediul
exterior şi acţiunile de sensibilizare a clienţilor reali sau potenţiali preced prezenţa bunurilor
economice pe piaţă, se înnoiesc şi perfecţionează continuu pentru a trezi şi păstra interesul
cumpărătorului faţă de bunurile respective. Publicitatea reprezintă unul dintre cele mai utilizate
mijloace în activităţile de piaţă, nervul politicii de comunicaţie a acesteia. Ea constituie
mijlocul prin care firma se implică şi se raportează la evoluţia pieţei, îmbrăţişând o paletă largă
de tehnici, comune mai multor discipline(sociologia, psihologia).
Publicitatea este o cale indirectă prin care vânzătorul transmite publicului informaţii
despre oferta sa pentru a o face cunoscută sau pentru a se face el însuşi cunoscut şi pentru a o
individualiza sau a se individualiza în sistemul general al ofertelor şi ofertanţilor. Publicitatea
este o formă de comunicare plătită, destinată să influenţeze clienţii existenţi sau potenţiali în
legătură cu activitatea, produsele sau serviciile unei firme, cu mărcile sub care acestea sunt
prezente pe piaţă în scopul declanşării actului de achiziţie. Urmărind modificarea atitudinilor şi a
comportamentului consumatorilor, publicitatea susţine procesul de vânzare a produselor unei
firme, lansarea pe piaţă a unor noi produse, sporirea vânzării unui produs (serviciu). Pe scurt,
ea îşi îndeplineşte funcţiile sale după modelul AIDA: atrage atenţia (A), suscită interesul (I),
provoacă dorinţa (D) şi incită clientul la achiziţionarea produsului (A).
Publicitatea poate fi concepută pe termen scurt, având drept scop informarea consumatorilor
despre existenţa unui ofertant al produselor sau serviciilor pe care acesta le ofera, dar şi pe
termen lung, urmărind atât păstrarea unei anumite clientele, cât şi atragerea de noi
cumpărători din rândul celor potenţiali. Publicitatea este o legătură între piaţă, producţie şi
distribuţie ca urmare, un mesaj publicitar trebuie să fie simplu şi clar, să trezească interes, să
aibă putere de sugestie, să stimuleze şi să fie transmis într-un mod care să nu poată fi uitat.
Stabilirea bugetului de publicitate. Tehnici şi mijloace de publicitate
O dată definitivate obiectivele publicităţii, firma va trece la conceperea şi elaborarea
bugetului de publicitate pentru fiecare produs în parte, în funcţie de posibilităţile sale
 74

financiare. Fiind un proces complex şi de mare responsabilitate, în elaborarea unui buget de

publicitate se recomandă să se ţină seama de mai mulţi factori: - etapa din ciclul de viaţă al
produsului; - cota de piaţă ; - concurenţa şi/sau aglomeraţia ofertanţilor pe piaţă; - frecvenţa
acţiunilor de publicitate; - diferenţierea produsului.
Un buget de publicitate consistent nu reprezintă o garanţie a succesului într-o campanie
publicitară; două firme pot cheltui aceeaşi sumă pentru un obiectiv identic şi să obţină
rezultate complet diferite. Ca urmare, mesajul publicitar trebuie să îmbrace forma impusă de
mediul de publicitate. Cele mai folosite medii sunt cele ale comunicării în masă (presa,
televiziunea, radioul, cinematograful, afişajul, tipăriturile), fără a fi neglijată transmiterea orală
aformală.
Un mesaj publicitar, pentru a atrage şi menţine atenţia publicului, trebuie să respecte mai
multe condiţii:
a) Să aibă conţinut motivaţional; b) să fie explicit; c) să fie distinct; d) să fie credibil,
Un moment important al publicităţii este cel privitor la evaluarea efectelor produse de aceasta
la nivelul comunicării şi al vânzărilor pentru a determina potenţialul de captare a atenţiei
publicului. Desfăşurarea activităţii promoţionale presupune consum de resurse materiale
umane şi financiare care se concretizează în cheltuieli ce ocupă un loc distinct în bugetul de
venituri şi cheltuieli al firmei. De regulă, bugetul activităţii promoţionale se fundamentează
anual şi se defalcă pe trimestre sau chiar luni. Dimensiunea acestuia depinde de o multime de
factori: posibilităţile financiare ale întreprinderii; locul activităţii promoţionale în strategia de
management a firmei; specificul ofertei firmei; stadiul produsului în ciclul său de viaţă;
activitatea promoţională desfăşurată de concurenţă.
Fundamentarea Bugetului. Luând în considerare factorii care influenţează dimensiunea
bugetului de promovare şi informaţiile disponibile se stabilesc metodele de fundamentare a
bugetului. Calculele de fundamentare sunt calcule previzionale şi vor sta ulterior la baza
elaborării programelor promoţionale. Pentru previzionarea cheltuielilor promoţionale pot fi
utilizate mai multe grupe de metode, care, după complexitatea lor pot fi grupate astfel:
- Metode mecanice; - metode bazate pe calcule globale; - metode statistico-matematice; -
metoda calculului analitic.
În fiecare grupă poate fi inclusă o mare diversitate de metode care diferă după uşurinţa
utilizării, gradul de fundamentare teoretico-metodologică, rezultatele oferite.
1.Metode mecanice. Au la bază experienţa, intuiţia, posibilităţile firmei, activitatea
promoţională desfăşurată de concurenţă.
Metodele bazate pe experienţă şi intuiţie au în vedere acţiunile şi cheltuielile promoţionale
făcute în etape anterioare şi rezultatele obţinute de firmă. Sunt utilizate de firmele mici, cu
posibilităţi financiare reduse. Se bazează în special pe cheltuieli aferente forţelor de vânzare şi
tehnici de publicitate directă.
Metoda posibilităţilor are în vedere disponibilităţile prezente sau viitoare de resurse ce pot fi
alocate acţiunilor promoţionale. Această metodă este indicată în cazul firmelor mici cu
posibilităţi limitate la care se stabileşte un plafon de cheltuieli ce nu poate fi depăşit. Utilizarea
metodei de către firmele cu disponibilităţi ridicate determină cel mai adesea o
supradimensionare a acţiunilor promoţionale şi necorelarea acestora cu nevoile reale ale firmei.
Metoda competiţională are în vedere activitatea promoţională desfăşurată de concurenţă.
Metoda prezintă avantajul că antrenează personalul de marketing în direcţia unei bune
cunoaşteri a efortului promoţional al concurenţei dar prezintă şi destule dezavantaje.
Dacă acţiunile şi efortul promoţional al concurenţei pot fi identificate şi evaluate, nu acelaşi
lucru se poate spune şi despre elementele care au stat la baza fundamentării strategiei. De
asemeni sunt mai greu de evaluat efectele înregistrate de concurenţă în urma aplicării unei
anumite strategii promoţionale.Totodată, metoda poate duce la o competiţie promoţională
nejustificată de nevoile reale ale firmei şi la supradimensionarea bugetului promoţional.
2.Metode bazate pe calcule globale. Aceste metode stau la baza fundamentări previzionale
a cheltuielilor promoţionale plecând de la cheltuielile perioadei anterioare şi o serie de indicatori
ce caracterizează dimensional activitatea firmei cum ar fi: cifra de afaceri, volumul vânzărilor,
cota de piaţă, profitul realizat. Previzionarea cheltuielilor promoţionale în funcţie de cifra de
afaceri constă într-o estimare extrapolativă a acestora ţinând seama de dinamica indicatorului
respectiv, exprimată sub formă de sau indice al sporului. Altfel spus, coeficientul de elasticitate
al cheltuielilor promoţionale în funcţie de cifra de afaceri scade atunci când cifra de afaceri
creşte. Acest fapt se explică prin faptul că o parte din cheltuieli promoţionale depind mai mult
de produse şi activităţi şi mai puţin sau deloc de volumul vânzărilor sau volumul de activitate.
 75

3.Metoda analitică. Fundamentarea bugetului promoţional se poate realiza şi prin analiza

detaliată a fiecărei componente a mixului promoţional şi estimarea cheltuielilor necesare
transpunerii în practică a acestora la un anumit nivel şi prin anumite mijloace. De multe ori
metoda analitică poate conduce la fundamentarea mai corectă a bugetului promoţional prin
faptul că poate lua concomitent în considerare o mare varietate de factori de influenţă.
Dezavantajul principal al metodei constă în volumul mai mare de muncă, volum care poate fi
însă diminuat în condiţiile prelucrării automate a informaţiilor. Fundamentarea bugetului
promoţional prin metoda analitică necesită mai întâi o inventariere a activităţilor promoţionale
şi, într-o a doua etapă, stabilirea dimensiunilor posibile şi necesare pentru fiecare activitate în
parte. Inventarierea activităţilor promoţionale este etapa care necesită un volum mare de
muncă şi atenţie deosebită pentru a nu fi omise anumite mijloace, tehnici sau suporturi
publicitare. Având în vedere particularităţile activităţilor promoţionale se impune elaborarea
unor fişiere distincte pentru fiecare activitate în parte. Pe lângă informaţiile din aceste fişiere
pot fi utilizate şi o serie de alte informaţii din baza generală de date a activităţii de marketing. În
ceea ce priveşte structura fişierelor aceasta este prezentată simplificat putând fi extinsă şi
adaptată la specificul fiecărei firme. Modul de structurare a informaţiilor (codificare, extensie
etc.) Depinde de dimensiunea firmei, dimensiunea gamei sau gamelor de produse, aria şi
structura pieţei etc.
66. Marca comerciala. Elaborarea marcii comerciale
Marca (de produs sau de serviciu) este un semn susceptibil de reprezentare grafica servind la
deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinând
altor persoane. Dreptul asupra mărcii (sau a indicaţiei geografice) este dobândit si protejat
prin inregistrarea lor la AGEPI Pot fi inregistrate ca mărci: cuvinte, inclusiv nume de persoane,
desene, litere, cifre, elemente figurative, forme tridimensionale, forma produsului sau a
ambalajului sau combinaţii de culori precum si orice combinaţii a acestor semne perceptibile
vizual. Mărcile pot fi individuale, când se folosesc de o singura firma, si colective sau de
certificare. Marca colectiva serveşte la deosebirea produselor sau serviciilor membrilor unei
asociaţii de produsele sau serviciile apartinind altor persoane. Marca de certificare indica
faptul ca produsele sau serviciile pentru care este utilizata sunt certificate de titularul mărcii
in ceea ce priveşte calitatea, materialul, modul de fabricaţie a produselor sau de prestare a
servicilor.
Sunt excluse de la protecţie si nu pot fi inregistrate: mărcile lipsite de caracter distinctiv;
mărcile compuse exclusiv din semne sau indicaţii devenite uzuale in practicile comerciale
loiale si constante; mărcile compuse exclusiv din semne sau indicaţii putind servi in comerţ
pentru a desemna specia, calitatea, cantitatea, destinaţia, originea geografica sau timpul
fabricării produsului ori prestării serviciului sau alte caracteristici ale acestora; mărcile
constituite exclusiv din forma produsului, care este impusa de natura produsului;mărcile care
sunt de natura sa inducă publicul in eroare cu privire la originea geografica, calitatea sau
natura produsului. Marca este un element esenţial al strategiei firmelor: ea face distincţia
dintre produsele si serviciile firmei si cele ale concurentei. Pentru consumator marca
reprezintă cel mai comod mijloc de a recunoaşte rapid o categorie de produse si servicii care
i-a fost recomandata sau pe care experienţa l-a determinat sa o prefere altor produse sau
servicii de aceeaşi natura. Pentru întreprindere, marca reprezintă un mijloc de a cuceri si a
păstra o clientela. Titularul mărcii inregistrate are dreptul exclusiv de a dispune de marca, de
a o folosi, precum si dreptul de prohibiţie asupra folosirii mărcii de către alte persoane pe
teritoriul Republicii Moldova. Orice persoana fizica sau juridica poate înregistra o marca.
Drepturile care decurg din înregistrarea mărcii pot fi transmise integral sau parţial, altei
persoane fizice sau juridice. Transmiterea drepturilor se poate face prin contract de cesiune
(transmitere integrala) sau prin contract de licenţa (transmitere parţiala), precum si prin
moştenire legala. Marca înregistrata in Republica Moldova nu este protejata in alte tari.
Atributele produsului constituie acele caracteristici ale produsului care il face atractiv
pentru client: calitatea, ambalajul, dimensiunea, culoarea, marca. Atributele produsului
servesc drept baza pentru modernizarea si diversificarea gamei produsului. De aceea este
necesar ca firmele sa elaboreze diverse politici in domeniul imbunatatirii calitatii produsului,
ambalajului produsului. Marca faciliteaza recunoasterea produsului, justifica nivelul dat al
preturilor, protejaza caracteristicile unice ale produsului, creaza imaginea intreprinderii.
Strategiile din domeniul marcarii se aplica pentru cucerirea pietii si diversificarea produsului in
scopul pozitionarii lui noi pe piata. Denumirea marcii trebuie sa fie scurta si usor de citit,
trebuie sa contina descrierea produsului si sa aduca profit. Denumirea reusita a marcii
 76

comerciale contribuie la sporirea volumului vinzarilor. Logotipul exact, clar imprima produsului
o atractivitate suplimentara. Autenticitatea si identitatea marcii comerciale ii ajuta pe
cumparatori sa-si creeze o impresie adecvata despre noul produs. Stabilitatea marcii intr-o
perioada indelungata de timp constituie factorul principal pentru realizarea popularitatii ei.

67. Mediul de marketing

Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul de marketing trebuie să
dezvolte o strategie. El ia decizii în cadrul acesteia, care depind de mai multe variabile, factori
şi forte care sunt în continuă schimbare. Câteva din aceste variabile sunt interne. El are un
anumit control asupra variabilelor care afectează produsul: natura lui, promovarea, parcursul
pe care îl va urma de la producător la consumator şi preţul său. Dar când este fabricat, el intră
în mediul extern: economic, tehnologic, socio-cultural şi legislativ-politic. Marketerul nu poate
controla aceste variabile externe; în alt mod acestea îl controlează pe el.
Prin mediu de marketing se înţelege ansamblul de factori şi forţe care scapă controlului
imediat al firmei şi care influenţează menţinerea sau dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii
profitabili. După natura acţiunii acestor factori şi forţe se disting două grupe de componente:
macromediul şi micromediul firmei
Macromediul marketingului. Acesta reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe,
necontrolabile de către firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi
desfăşoară activitatea aceasta. O firmă poate face foarte puţin, aproape nimic, pentru a
influenţa factorii cu acţiune generală referitori la macromediu.
Mediul socio-cultural:
• Mediul demografic: este reprezentat de populaţie şi structurile sale. Prin analiza
trendurilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor pe o
anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acelor indivizi sunt
exprimate de trăsăturile demografice cum ar fi: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia,
domiciliul.
• Mediul cultural: este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinţelor şi tradiţiilor
la care se raportează membrii unei societăţi şi din sistemul serviciilor culturale existente într-
un spaţiu social determinat: ţară, zonă, localitate.
• Mediul consumatorului final: O consecinţă a schimbărilor în mediul geografic şi în cel
cultural este modificarea atitudinilor şi a stilului de viaţă a consumatorilor. Ei au început să
pretindă o diversitate mare a produselor şi, nu în ultimul rând, mici cadouri din partea
magazinelor pe care obişnuiesc să le frecventeze
Mediul economic: condiţionează totalul de bani aflat la dispoziţia pieţei. El reprezintă
suportul puterii de cumpărare al clienţilor, fie ei agenţi economici sau consumatori
individuali. Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie
să le urmărească atenţi pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt următoarele:
• Veniturile şi puterea de cumpărare: Cei cu venituri mari au alte interese, nevoi şi
preferinţe decât cei cu venituri mici. Iată de ce, operatorii de marketing trebuie să cunoască
forma repartiţiei veniturilor pe clase sociale şi pe categorii de populaţie.
• Strucura bugetului de cheltuieli: Atunci când veniturile sunt în creştere, ponderea în
procente a banilor cheltuiţi pentru alimente scade, crescând procentul sumelor alocate
pentru produse de lux.
• Recesiunea: este faza ciclului economic, când veniturile şi cheltuielile într-o economie
se reduc. Cumpărătorii potenţiali se limitează numai la bunurile strict necesare. Specialiştii
în marketing trebuie să pună accentul nu atât pe calităţile superioare ale produselor, ci pe
funcţionalitatea acestora, pentru a depăşi rezistenţa psihologiă a cumpărătorilor potenţiali.
• Ratele dobânzilor: influenţează disponibilul de bani a consumatorilor. Ratele mari ale
dobânzilor limitează cheltuielile curente, iar sumele totale pentru bunuri de lux şi bunuri
neesenţiale sunt reduse drastic. Creşterea dobânzilor poate pune speacialiştilor în marketing
serioase probleme deoarece scade cererea şi va creşte cererea când ratele dobânzilor sunt
mici.
 77

• Inflaţia: influenţează marketingul de export. Dacă un produs devine prea scump, este
posibilă o scădere a vânzărilor în ţările care nu se confruntă cu presiuni inflaţioniste,
consumatorii de acolo orientându-se spre furnizori mai ieftini.
• Cursul de schimb valutar
Mediul natural-tehnologic:
1. Mediul natural: este constituit din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări care sunt
necesare desfăşurării activităţii operatorilor de piaţă. Resursele naturale sunt formate din
bogăţiile actuale şi cele potenţiale pe care le furnizează natura.
2. Criza materiilor prime: pune probleme deosebite firmelor care utilizează resurse rare, ele
confruntându-se cu costuri de producţie în creştere pe care consumatorul să nu fie dispus să
le accepte prin preţul produselor finite.
3. Creşterea costului energiei: se datorează creşterii preţului petrolului. Este necesar un
efort de cercetare pentru tehnologii care economisesc energie pe unitate de măsură a
fiecărei unităţi destinate utilizatorilor industriali sau consumatorilor finali.
4. Creşterea poluării: este principalul factor de scădere a calităţii mediului natural.
5. Mediul tehnologic: afectează atât pe producători cât şi pe consumatori, ca efect al
schimbărilor tehnologice care au loc într-un ritm tot mai rapid. Pentru consumatori,
schimbările tehnologice oferă economie de timp şi organizarea timpului.
Mediul politic-legislativ: Dreptul de a derula afaceri este garantat prin actele normative în
vigoare în ţara respectivă, prin deciziile guvernamentale şi prin voinţa politică a forţelor
conducătoare în stat.Mediul legislativ se referă la protecţia: consumatorilor,a societăţii, a
concurenţii şi la autoreglementări.
Mediul informaţional: În anii care vor veni, va fi din ce în ce mai important să se înţeleagă
cine sunt cumpărătorii, cine nu sunt, unde şi de ce îşi cheltuiesc banii şi ce oferte de produse
sau servicii sunt necesare pentru a-i atrage sau a-i păstra. În condiţii actuale, sistemele
informaţionale reprezintă principalul instrument de asigurare a competivităţii pe piaţă,
precum şi de menţinere a unor relaţii profitabile cu clienţii. Totodată, oferă firmelor
posibilitatea de a beneficia de ultimele noutăţi de pe piaţă.
Micromediul marketingului cuprinde acei factori interni şi forţe externe care influenţează în
mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Este
alcătuit din mediul intern al firmei (firma însăşi şi natura acesteia) şi micromediul extern al
acesteia (clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii, organismele purtătoare de interese).
Mediul intern al firmei. Firma şi natura sa: Firma trebuie să-şi îndeplinească funcţiile
sale cu costuri cât mai mici posibil. Aşadar, “firma” constă dintr-un sistem de relaţii ce iau
naştere atunci când organizarea resurselor depinde de un antreprenor
Micromediul extern al firmei: este alcătuit din acei factori şi acele forţe care au incidenţă
directă cu capacitatea firmei de satisfacere a nevoilor şi preferinţelor consumatorilor.
1. Clienţii: Cel mai important punct forte al unei afaceri este relaţia continuă cu
clientul. S-ar comite o mare greşeală dacă cei ce vând s-ar concentra mai degrabă asupra a
ceea ce vor să vânda, decât asupra a ceea ce clienţii doresc să cumpere.
Piaţa poate fi împărtiţă pe categorii de consumatori, sau, altfel spus, în diferite segmente de
piaţă, în funcţie de anumite criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, localizarea în spaţiu, ocupaţia
sau locul de muncă, venitul, activităţile de petrecere a timpului liber, modul de folosire a
produselor
2. Concurenţii: Pentru a avea succes, o firmă trebuie să mulţumească clienţii într-
un mod mai atractiv decât concurenţii săi. Concurenţii se compun din firme ce produc bunuri
şi servicii similare cu firma luată în analiză sau care oferă alternative de satisfacere a unei
nevoi a clienţilor acesteia
3. Furnizorii: Livrarea altor firme a necesarului de materii prime, materiale, energie,
echipament tehnologic, forţă de muncă, resurse financiare şi informaţii se face de către
producători şi prestatorii de servicii care se numesc furnizori. Deoarece furnizorii le oferă
lucrurile de care au nevoie firmele pentru a-şi conduce propria afacere, ele trebuie să ia în
calcul şi coeficientul de risc pe care şi-l asumă în raport cu fiecare furnizor. În anumite
circumstanţe firmele pot fi vulnerabile în faţa puterii furnizorilor.
4. Intermediarii: sunt firme sau indivizi implicate în distribuirea, vânzarea şi
promovarea produselor şi serviciilor unei firme către utilizatori.
5. Organismele publice: se împart în componente care nu pot influenţa deciziile de
marketing ale firmei (lumea financiară, grupurile de interese şi administraţia publică) şi
componente ale căror influenţă şi presiune firmele trebuie să ţină seama (mediile de
 78

comunicare în masă, mişcarea pentru protecţia consumatorilor şi personalul propriu al

firmei).

68. Noţiune de ipotecă. Avantajele creditului ipotecar. Definiţie: ipotecă - drept real
în al cărui temei creditorul este în drept să ceară satisfacerea creanţelor sale, cu preferinţă
faţă de ceilalţi creditori, inclusiv statul, din valoarea bunurilor imobile depuse în ipotecă, în
cazul în care debitorul omite să execute obligaţiile garantate cu ipotecă. Obligaţiile
contractului creditar pot fi asigurate prin ipotecarea proprietăţii imobiliare. Ipoteca poate fi
explicata ca o împovărare a însăşi proprietăţii imobiliare. Creditul care este garantat de
ipoteca imobilului se numeşte credit ipotecar. In RM Ipoteca este reglementata de Legea nr.
142 ”Cu privire la Ipoteca” din 26.06.2008. Conform Legii, Obiect al ipotecii pot fi: unul sau
mai multe bunuri imobile prezente sau viitoare ce pot fi individualizate prin numere cadastrale
separate, bunurile imobile aflate în circuit civil, deţinute în proprietate şi înregistrate în
Registrul bunurilor imobile. Ipoteca se extinde asupra îmbunătăţirilor, ameliorărilor şi
accesoriilor bunului imobil ipotecat, asupra oricărui bun imobil care se uneşte prin accesiune
cu bunul imobil ipotecat, precum şi asupra bunurilor noi ce rezultă din transformarea bunului
imobil ipotecat, dacă altfel nu este prevăzut de contract.
 79

Condiţii: - Contractul de ipotecă trebuie întocmit în formă scrisă şi autentificat notarial.

- Ipoteca este înregistrată la oficiul cadastral teritorial în a cărui rază teritorială se află bunul
imobil ipotecat..
- Ipoteca este indivizibilă şi subzistă integral asupra tuturor bunurilor imobile ipotecate,
asupra fiecăruia dintre ele şi asupra tuturor părţilor lor, chiar dacă imobilul ipotecat sau
obligaţia garantată cu ipotecă este divizibilă.
- Conditii privind subiectii ipotecii: Poate fi creditor ipotecar orice persoană fizică sau
juridică. În cazul în care calitatea de creditor ipotecar este cumulată de două sau mai multe
persoane, în baza aceluiaşi contract de ipotecă, acestea vor avea acelaşi grad de prioritate,
dacă contractul de ipotecă nu prevede altfel.Este debitor ipotecar orice persoană fizică sau
juridică cu drept de proprietate asupra bunului imobil asupra căruia este instituită ipoteca,
precum şi posesorul care are dreptul de a înstrăina acest bun. Poate fi debitor ipotecar atît
debitorul, cît şi garantul ipotecar.
Acte necesare pentru inregistrarea ipotecii:
- Contractul de ipotecă autentificat notarial sau actul ce serveşte drept temei pentru
instituirea dreptului de ipotecă al creditorului ipotecar asupra bunului imobil; - documentul ce
atestă achitarea taxei de înregistrare;
- Documentul ce atestă împuternicirile reprezentantului, dacă este cazul;
- Alte documente necesare pentru înregistrarea ipotecii, prevăzute de legislaţie.
Consecintele inregistrarii ipotecii:
1.Ipoteca este valabilă din data înregistrării în Registrul bunurilor imobile.
2. Informaţia cu privire la ipoteca înregistrată în Registrul bunurilor imobile se prezumă
legală şi veridică.
3. Ipoteca este opozabilă terţilor din momentul înregistrării ipotecii în Registrul bunurilor
imobile.
4. Procedura de oferire a informaţiilor din Registrul bunurilor imobile, partea de informaţie
care nu este publică, precum şi răspunderea lucrătorilor organelor cadastrale pentru
neexecutarea obligaţiilor ce le revin sînt reglementate de legislaţia cu privire la cadastrul
bunurilor imobile.
Piaţa primară a creditului ipotecar. Piaţa primară reprezintă spaţiul în care produsul este
creat: acordarea creditelor ipotecare şi constituie ipotecii (naşterea creanţelor ipotecare).
Avantajele creditului ipotecar:
1.Extinderea sferei categoriilor de entităţi care pot acorda credite ipotecare: bănci, Agenţia
Naţională pentru Locuinţe, Casa de Economii şi Consemnaţiuni, societăţile de credit ipotecar,
alte instituţii abilitate prin lege, inclusiv fondurile ipotecare;
2.Posibilitatea constituirii de ipoteci pe bunuri viitoare;
3.Şi contractele de credit ipotecar acordate de alte entităţi decât băncile sunt titluri
executorii;
4. Avantaje relative ale creditului ipotecar: acoperirea amelioraţiunilor ulterioare; protecţia
beneficiarului; asigurarea obligatorie, durata inscripţiei ipotecare
Piaţa secundară a creditului ipotecar
O dată creat produsul pe piaţa principală (acordarea de credite ipotecare), împrumutătorul
îşi constituie un portofoliu de creanţe ipotecare şi privilegiate. Într-o astfel de situaţie,
împrumutătorul - deţinător de creanţe ipotecare poate acţiona în două modalităţi: fie să
păstreze şi să-şi administreze el însuşi portofoliul de creanţe; fie să-şi transfere creanţele
ipotecare unor investitori (entităţi autorizate să acţioneze pe piaţa de capital), care acţionează
pe piaţa secundară.
Avantaje
1. Stabilirea unui cadru legislativ creează premisele pentru implementarea contextului
instituţional în vederea creării pieţei secundare;
2. Piaţă secundară lichidă este aptă să diminueze riscurile blocajului resurselor existente;
3. Tranzacţionarea creanţelor ipotecare facilitează obţinerea finanţării din surse private a
activităţii de construcţii la cele mai mici preţuri de pe piaţă.
Cu creditele ipotecare se ocupă băncile ipotecare specializate, în ceea ce priveşte contractul
de ipotecare, el trebuie să conţină textul ce determină obiectul ipotecii, valoarea evaluată,
mărimea şi termenul de îndeplinire a obligaţiei faţă de ipotecă, în condiţiile economice în care
se află investitorii din RM b.i se procură preponderent din mijloacele proprii. Ipoteca face doar
primii paşi
 80

Practica mondială existentă în ţările cu economie de piaţă dezvoltată arată ca aproape toate
tranzacţiile de proprietate imobiliară au loc prin utilizarea creditelor ipotecare. La baza
atragerii creditelor se află următoarele cauze: 1) valoarea b.i. Este mai mare şi puţine
persoane dispun de suma necesară p/u procurarea fără rate; 2) investitorul în imobil, chiar si
de are mijloacele necesare, tinde să minimizeze riscurile investiţionale, investind în mai multe
afaceriastfel mijloacele proprii devin insuficiente; 3) utilizarea creditelor permite investitorului
să controleze mijloace financiar-economice mult mai mari, evident şi veniturile sunt mai mari;
4)economii impozitare, în mai multe ţări, inclusive şi RM dobînda bancară se include în preţul
de cost al producţiei şi nu se impozitează. Prin urmare investiţiile în imobil, de regulă, au două
componente: creditul ipotecar şi mijloacele proprii.