Management Strategic 1

Universitatea TITU MAIORESCU
Facultatea de ŞTIINŢE ECONOMICE
Lector drd. FLORIN VĂDUVA
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
AL FIRMEI
2004
2
CUPRINS
1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI............ 7

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
ştiinţific şi ştiinţa managementului......................................8
1.2 Managerul .....................................................................13
1.2.1 Definire. Clasificare............................................13
1.2.2 Rolurile managerilor...........................................18
1.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii managerilor 20
1.3 Funcţiile managementului..............................................28
1.4 Şcolile de management. Evoluţia managementului în
România .............................................................................37
1.4.1 Principalele şcoli de management......................37
1.4.2 Evoluţia ştiinţei manageriale în România...........43
2. MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI STRATEGIA FIRMEI. .46
2.1 Conceptul de management strategic şi
strategia firmei.....................................................................47
2.2 Componentele strategiei................................................50
2.3 Tipologia strategiilor......................................................55
2.4 Deficienţe strategice în firmele din România.................60
2.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general 63
2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului
strategic ..............................................................................67
3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI..................70
3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare generală ..............71
3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra firmei
.................................................................................................72
3.3 Analiza mediului extern competiţional şi
influenţa sa asupra firmei ...................................................80
3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei
.................................................................................................84
4. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI
ORGANIZATORIC AL FIRMEI.....................................87
4.1 Organizarea procesuală................................................89
4.2 Organizarea structurală ................................................98
4.2.1 Organizarea structurală formală........................98
4.2.2 Organizarea structurală informală sau nonformală
3
107..............................................................................
4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric..........110

INFORMAŢIONAL AL FIRMEI ....................................115
.................................................................................
5.1 Definirea sistemului informaţional.................................116
5.2 Componentele sistemului informaţional........................117
............................................................................................
5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de
raţionalitate privind informaţiile.........................................126
5.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional..........128
DECIZIONAL AL FIRMEI...........................................134
6.1 Sistemului decizional-concepte de bază ...................135
...........................................................................................
6.2 Clasificarea deciziilor....................................................136
6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management. 140
6.4 Procesul decizional........................................................142
6.4.1 Definire..............................................................142
...................................................................................
6.4.2 Elemente componente.......................................143
...................................................................................
6.4.3 Etapele procesului decizional ............................146
...................................................................................
6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional .............149
.................................................................................................
7. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE
ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC .............................153
7.1 Sisteme moderne de management ..............................154
7.1.1. Sistemul de management prin obiective..........154
............................................................................................
7.1.2. Sistemul de management pe proiect................157
............................................................................................
7.1.3. Sistem de management pe produs..................167
............................................................................................
7.1.4 Managementul prin excepţie.............................170
4
............................................................................................
7.2 Metode şi tehnici specifice de management ................171
............................................................................................
7.2.1 Diagnosticarea...................................................172
.................................................................................................
7.2.2 Metoda delegări.................................................174
.................................................................................................
7.2.3 Şedinţa...............................................................176
............................................................................................
7.2.4 Tabloul de bord..................................................180
.................................................................................................
7.3 Metode de stimulare a creativităţii...............................184
............................................................................................
7.3.1 Metoda Delbecq ................................................184
...........................................................................................
7.3.2 Metoda Delphi ...................................................185
..........................................................................................
7.3.3 Metoda Brainstorming .....................................188
.................................................................................................
8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENTĂ
DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIV ..............192
8.1 Definirea managementului resurselor umane .............193
.................................................................................................
8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane
.................................................................................................194
.................................................................................................
ANEXA 1....................................................................206
Bibliografie ..............................................................208
5
Prefaţă
În contextul actual în care se manifestă o

accentuare a influenţei factorilor de mediu asupra
activităţii organizaţiilor şi o creştere a amplitudinii şi
ritmului schimbării acestor factori, este foarte dificil
ca unităţile economice să realizeze activităţi
profitabile abordând o poziţie de adaptare la
turbulenţele mediului organizaţional. De aceea este
necesar ca managementul unităţilor socio-
economice să previzioneze cât mai exact
schimbările respective şi să traseze o direcţie de
evoluţie care să le asigure o rentabilitate crescută şi
să le ofere un avantaj comparativ faţă de
concurenţă. Aceasta presupune adoptarea unui
management strategic.
Pornind de la importanţa managementului
strategic în economia contemporană, în prezenta
lucrare am încercat să prezentăm cât mai clar
principalele concepte şi abordări specifice acestui
tip de management. Bineînţeles că subiectul nu a
fost epuizat şi există multe alte aspecte care nu au
fost abordate. Obiectivul lucrării este de a realiza o
introducere în acest domeniu vast de cunoaştere,
familiarizând pe viitorii manageri sau pe cei care
deţin deja o funcţie de conducere cu noţiuni
precum managementul strategic, strategie, decizie
şi proces decizional, organizare procesuală,
organizare structurală formală şi informală, sistem
informaţional, sisteme, metode şi tehnici de
management etc. O atenţie deosebită am acordat
procesului de elaborare a planului strategic, de
analiză şi reproiectare a sistemului organizatoric,
informaţional şi decizional. De asemenea, am
5
realizat o prezentare succintă a managementului
resurselor umane, privit ca o componentă
importantă a managementului strategic.
Lucrarea se adresează în special studenţilor de
la facultăţile economice, dar considerăm că este
utilă şi studenţilor cu specializare tehnică sau socio-
umană, specialiştilor, practicienilor, întreprinzătorilor
etc.
Având în vedere faptul că orice lucrare este
perfectibilă, considerăm că observaţiile şi sugestiile
venite din partea specialiştilor sunt binevenite şi vor
contribui la îmbogăţirea şi îmbunătăţirea acestui
material.
Autorul
6
7
CAPITOLUL I
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI
Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea conceptului de management;
 Explicarea conceptelor de management
ştiinţific şi ştiinţa managementului;
 Înţelegerea conceptului de manager şi a
rolurilor îndeplinite de acesta într-o
firmă;
 Cunoaşterea modalităţilor de
eficientizare a muncii managerului;
 Cunoaşterea funcţiilor managementului;
 Prezentarea principalelor şcoli de
management şi a principalilor
reprezentanţi.
Conţinut:
1.1 Definirea managementului. Raportul
dintre managementul ştiinţific şi ştiinţa
managementului.
1.2 Managerul
1.3 Funcţiile managementului
1.4 Şcolile de management. Evoluţia
managementului în România
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
8
Capitolul I - Concepte de bază ale managementului
1.1 Definirea managementului. Raportul

dintre managementul
ştiinţific şi ştiinţa managementului
Elemente incipiente ale managementului

denumite şi empirice au fost semnalate încă din
Roma Antică şi vechea Grecie. Începuturile
managementului ştiinţific se plasează la sfârşitul
perioadei feudale şi începutul capitalismului odată
cu dezvoltarea meşteşugurilor şi apariţia maşinilor
(revoluţia industrială). Dezvoltarea schimbului de
mărfuri datorită excesului de produse şi cerinţa
permanentă de a produce în condiţii cât mai bune,
cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea
elaborării unor reguli de desfăşurare a procesului
de muncă, de repartizare a sarcinilor pe lucrători şi
locuri de muncă, de stabilire a unor relaţii între
diferitele sectoare ale aceleaşi unităţi de producţie
şi între fiecare unitate de producţie şi mediul
ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare.
Apare astfel o cerinţă permanentă de coordonare a
întregului proces de producţie, de urmărire şi
control a activităţii fiecărui compartiment al unităţii.
Definirea managementului a determinat largi
dezbateri în rândul specialiştilor deoarece definiţiile
elaborate abordau parţial obiectul de activitate al
managementului fără a reuşi să ilustreze
complexitatea reală a acestuia. Dicţionarul
enciclopedic defineşte managementul ca „ansamblul
activităţilor de organizare şi conducere în scopul
adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
proceselor microeconomice; ştiinţa organizării şi
conducerii întreprinderii”. Specialiştii americani
9
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
Reece şi O’Grady consideră managementul ca fiind

„procesul de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în vederea
realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longenecker şi
Pringle îl defineşte ca „procesul de obţinere şi
combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei –
obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit
segment al populaţiei”.
După cum se poate observa definiţiile
prezentate pun accentul pe procesele de organizare,
coordonare, combinare a diferitelor resurse ale
firmelor. În realitate ştiinţa managementului este
mult mai cuprinzătoare.
În ultima perioadă odată cu dezvoltarea
ştiinţei manageriale mulţi specialişti au fost de
acord cu următoarea abordare:
Managementul studiază procesele şi

relaţiile de management, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere,
care să conducă la creşterea competitivităţii
şi eficienţei organizaţiei.
Pornind de la funcţiile managementului, o

posibilă definiţie ar putea fi: ansamblul
cunoştinţelor şi activităţilor în domeniul
previziunii, organizării muncii şi a
personalului, coordonării activităţilor,
personalului şi structurilor organizatorice ale
firmei, controlului şi evaluării rezultatelor,
care au ca scop creşterea competitivităţii şi
10
eficienţei organizaţiei.
Managementul se aplică oricărui tip de

organizaţie. Având în vedere însă că prezenta
lucrare are ca scop abordarea managementului la
nivelul firmei, în continuare, ne vom limita la
prezentarea acestui aspect al managementului.
În cadrul oricărei firme, pentru atingerea
obiectivelor propuse se desfăşoară o serie de
procese de muncă. Acestea se împart în două
categorii:
1) procese de execuţie;
2) procese de conducere sau manageriale.
1) Procesele de execuţie sunt acelea prin

care omul acţionează în mod direct sau indirect
pentru transformarea şi adaptarea mediului
înconjurător conform trebuinţelor sale sau prin care
asigură operaţiuni de prelucrare a unor materii
prime, obiecte sau executarea de servicii.
Procesele de execuţie stau permanent în
atenţia managementului asupra lor acţionând în
mod direct întregul aparat managerial prin
intermediul deciziilor în scopul desfăşurării în condiţii
optime din punct de vedere al timpului, costurilor şi
din punct de vedere al utilizării resurselor.
2) Procesele de conducere sunt acele
procese în care o parte a forţei de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi “asupra
majorităţii forţei de muncă” cu scopul de a asigura
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
şi controlul activităţilor productive.
De asemenea, procesele manageriale pot fi
definite ca un ansamblu de activităţi prin care se
11
stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale

şi umane, mijloacele necesare şi procesele de
muncă necesare pentru realizarea acestora.
Acestea au o anumită complexitate, ele se bazează
pe acumularea de cunoştinţe, de metode şi tehnici
care trebuie să fie adoptate la condiţiile concrete de
desfăşurare a procesului de producţie şi la
schimbările permanente care se înregistrează în
mediul ambiant al întreprinderii.
Pentru desfăşurarea proceselor de muncă în
general şi a celor de management în mod special,
între angajaţii firmei pe de o parte şi personal şi
diferitele componente ale mediului ambiant pe de
altă parte se stabilesc o serie de relaţii. Dintre
acestea, relaţiile de management sau de conducere
ocupă un rol foarte important.
Relaţiile de management sunt definite ca
raporturi care se stabilesc între componentele unui
sistem şi între acestea şi componentele altor
sisteme ca urmare a realizării proceselor
manageriale.
Relaţiile de conducere cunosc o dinamică
permanentă dat fiind influenţa pe care o exercită
condiţiile sociale economice, tehnice şi de natură
umană asupra lor.
Determinarea social economică a relaţiilor de
conducere are la bază forma de proprietate. Ca
urmare relaţiile de tip managerial se vor diferenţia
de la o unitate la alta în funcţie de natura
proprietăţii.
Pentru unităţile, întreprinderile aflate în
proprietate de stat, relaţiile manageriale au un
anumit specific determinat de cadrul legislativ
foarte dezvoltat precum şi de priorităţile pe care
12
statul le impune în dezvoltarea economică şi

socială. În aceste unităţi se creează structuri
manageriale complexe care se păstrează o
perioadă îndelungată de timp şi care beneficiază în
dezvoltarea activităţilor de o serie de facilităţi
acordate de stat.
În firmele aflate în proprietate privată relaţia
managerială se caracterizează prin simplitate,
posibilitate de adaptare rapidă la cerinţele pieţii şi
sunt dezvoltate în cadrul unor structuri
organizatorice caracterizate printr-o mare
mobilitate. Forma de proprietate asigură o anumită
unitate în ceea ce priveşte structura relaţiilor
manageriale şi capacitatea de adaptare a structurii
manageriale la schimbările mediului ambiant.
Determinarea tehnico-materială are ca efect
separarea unităţilor pe ramuri şi subramuri. Obiectul
de activitate al întreprinderilor conferă acestora un
anumit specific în stabilirea relaţiilor de tip
managerial şi în crearea structurilor de conducere.
Astfel întreprinderile miniere care au ca obiect
extracţia sau exploatarea bogăţiilor naturale se
caracterizează printr-un aparat managerial a cărui
componente au la bază principiul utilizării raţionale a
forţei de muncă, găsim aici formaţii de muncă,
echipamente, abataje şi alte elemente de structură
care nu pot fi întâlnite în alte domenii. În unitatea de
tip industrial specificul procesului de producţie
permite elaborarea unor structuri de conducere pe
domenii de activităţi strict determinate şi cu
respectarea principiilor şi funcţiilor manageriale.
Determinarea umană exercită influenţa cea
mai mare asupra relaţiilor de conducere deoarece
prin specificul lor, relaţiile se creează între oameni
13
şi între verigi ale structurilor organizatorice.

Această determinare umană pune în evidenţă
personalităţi ce ajută la selectarea personalului de
conducere.
În urma gestionării proceselor manageriale,
personalităţile ies în evidenţă, deoarece îşi pun
amprenta asupra întregii activităţi desfăşurată în
cadrul întreprinderii, determinând nivelul de
eficienţă a acesteia. Aşa se explică de ce întâlnim
rezultate diferite la unităţi cu acelaşi profil şi care
beneficiază de aceleaşi condiţii privind mediul
ambiant.
În centrul atenţiei managementului este omul
ca obiect şi subiect al proceselor şi relaţiilor de
management. Prezenţa omului este corelată cu
ansamblul organizatoric în care-şi desfăşoară
activitatea cu totalitatea resurselor disponibile şi cu
ansamblul proceselor de muncă care trebuie să fie
desfăşurate pentru atingerea obiectivelor unităţilor
economice.
Prin sfera de cuprindere şi varietatea
domeniilor abordate managementul se remarcă ca
o ştiinţă complexă. Deşi este o disciplină
eminamente economică, are totuşi un caracter
multidisciplinar. Este preponderent economică
având în vedere scopul său - creşterea eficienţei
firmei. Putem spune chiar că este o disciplină
economică de sinteză deoarece preia o serie de
concepte şi metode de lucru specifice altor
discipline economice, precum finanţele, economia
politică, analiza economică, marketingul,
contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materială
etc. În plus integrează o serie de metode şi
cunoştinţe sociologice, psihologice, statistice,
14
juridice, matematice etc.

După cum am menţionat, la începutul apariţiei
managementului ca activitate practică, acesta se
desfăşura în mod empiric, bazându-se pe
experienţa, flerul şi puterea de convingere a
managerilor, care de cele mai multe ori erau şi
proprietari ai firmei sau iniţiatori ai afacerii. Pe
măsură ce s-au dezvoltat procesele de muncă, au
apărut firme din ce în ce mai mari, s-a amplificat
concurenţa, a apărut necesitatea aplicării în
activitatea managerială a unor metode, tehnici şi
procedee care şi-au demonstrat eficacitatea în
practica managerială. Ele au fost dezvoltate atât de
practicieni cât şi de teoreticieni în domeniu. Ca
urmare treptat managementul empiric a început să
fie înlocuit de cel ştiinţific.
Încercând să definim managementul
ştiinţific, putem spune că acesta constă în
aplicarea în practică a principiilor, sistemelor,
metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de
ştiinţa managementului.
Ca urmare managementul ştiinţific reprezintă
o parte din munca desfăşurată, sau pe care ar
trebui să o realizeze zilnic un manager. Am spus o
parte deoarece nici un manager nu poate afirma că
întreaga activitate desfăşurată are fundament
ştiinţific. Procesele şi activităţile de management
sunt atât de complexe încât de foarte multe ori
managerul trebuie să apeleze la experienţă sau
bunul simţ, elemente specifice managementului
empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situaţii
concrete managerii sunt nevoiţi să adapteze
instrumentarul managerial oferit de ştiinţa
managementului sau să dezvolte metode şi tehnici
15
noi, aducându-şi aportul la dezvoltarea acesteia.

În consecinţă ştiinţa managementului oferă o
serie de cunoştinţe şi instrumente de bază care şi-
au demonstrat eficienţa în diferite situaţii practice,
dar managerul prin personalitatea, experienţa sa le
adaptează la condiţiile concrete existente în firma
în care îşi desfăşoară activitatea. Ca urmare, în
timp ce ştiinţa managementului se caracterizează
printr-un conţinut teoretico-metodologic unitar,
managementul ştiinţific este deosebit de divers,
variind de la o firmă la alta sau chiar de la un
manager la altul în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
Managementul ştiinţific se caracterizează
printr-un pronunţat caracter uman ce decurge din
faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile
şi acţiunile oamenilor iar conţinutul său îl reprezintă
tocmai modelarea muncii acestora. După cum se
ştie, nu există doi oameni identici, iar una şi aceiaşi
persoană îşi modifică într-o anumită măsură modul
de a gândi, de a se comporta şi reacţiona în funcţie
de diferite situaţii sau de-a lungul timpului, ca
urmare a experienţei ce o dobândeşte, a propriilor
evoluţii fiziologice, intelectuale şi morale. De aici
rezultă complexitatea şi dinamismul specifice
managementului ştiinţific.
În concluzie între ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific există o legătură strânsă,
cu influenţe reciproce. În timp ce ştiinţa
managementului pune la dispoziţie instrumentarul
managerial, managementul ştiinţific
experimentează eficienţa acestuia îmbunătăţindu-l
şi totodată îşi aduce aportul la fundamentarea unor
metode şi tehnici noi de management.
16
1.2 Managerul
1.2.1 Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am făcut
de mai multe ori referire la noţiunea de manager,
fără a lămuri înţelesul acesteia. În literatura de
specialitate există mai multe definiţii ale termenului
respectiv. Sunt specialişti care consideră că
managerul este o persoană care urmăreşte
realizarea unor obiective prin intermediul altor
persoane sau este persoana care contribuie în mod
substanţial la creşterea productivităţii membrilor
unei organizaţii.
O definire cuprinzătoare ar fi următoarea:
managerii reprezintă acele persoane dintr-o
organizaţie, care sunt investite cu o anumită
autoritate formală, caracterizaţi prin înalt
profesionalism, prin capacitatea de a se face
înţeleşi şi care îşi exercită influenţa asupra
persoanelor din subordine pentru a asigura
realizarea unor obiective.
De asemenea există păreri diferite cu privire la
delimitarea posturilor manageriale de cele
executive în cadrul unei organizaţii. O serie de
specialişti încadrează în categoria managerilor doar
persoanele din eşalonul superior de conducere. O
mare parte a specialiştilor, în rândul cărora poate fi
inclus şi Peter Drucker, consideră că în clasa
managerilor pot fi incluse toate cadrele de
conducere şi în plus persoanele cu studii superioare
din compartimentele funcţionale (specialiştii), care
s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit şi
care influenţează în mod deosebit întreaga
activitate a firmei. Alţi specialişti consideră că
17
manageri sunt toate acele persoane care au dreptul

să-şi manifeste autoritatea formală în faţa
subordonaţilor şi care impun o anumită linie de
acţiune prin care se asigură realizarea obiectivelor
firmei.
Această ultimă abordare întruneşte cele mai
multe adeziuni şi ni se pare cea mai corectă
deoarece specialiştii indiferent de poziţia lor nu-şi
asumă responsabilitatea de a aplica în practică
anumite idei sau orientări şi neavând subordonaţi
direcţi nu dispun de autoritatea formală necesară
declanşării acţiunilor pentru operaţionalizarea
deciziilor adoptate. Prima abordare este prea
restrictivă, eliminând o parte importantă a
personalului firmei, care îndeplinesc funcţii de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi
control-evaluare.
De aceea, pentru o delimitare clară a
managerilor în cadrul organizaţiei, putem spune că:
managerul este o persoană care are în
subordine cel puţin o altă persoană şi care,
prin deciziile şi acţiunile întreprinse pentru
realizarea atribuţiilor specifice postului
ocupat, influenţează activităţile,
comportamentul şi deciziile subordonaţilor.
Iniţial s-a considerat că pot ocupa posturi
manageriale doar acele persoane care s-au născut
cu talentul de a conduce, considerându-se că
această meserie reprezintă o artă. Această idee era
susţinută de faptul că la început, după cum am
arătat, managementul era preponderent empiric,
ştiinţa managerială fiind în faze incipiente de
dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea
managementului ştiinţific s-a demonstrat faptul că
18
persoanele pot fi instruite pentru ocuparea

posturilor respective. Este adevărat că datorită
complexităţii şi diversităţii problemelor cu care se
confruntă managerii, este necesar ca aceştia să
posede o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini
specifice, dublate de cele mai multe ori de
experienţă pentru a obţine o eficienţă crescută în
activitatea depusă.
Părerile cu privire la profilul managerului sunt
de asemenea împărţite. Considerăm că pentru
obţinerea unor performanţe ridicate managerul
trebuie să posede următoarele cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini:
• cunoştinţe multidisciplinare, cuprinzând
domenii precum: economia, statistica,
matematica, psihologia, dreptul etc.;
• cunoştinţe manageriale;
• cunoştinţe tehnice specifice domeniului
condus;
• creativitate;
• capacitate de analiză şi sinteză;
• hotărâre şi capacitatea de a-şi asuma
riscuri;
• sănătate bună, rezistenţă la stres şi
efort prelungit;
• capacitatea de a lucra cu oamenii şi de a
se impune ca lider etc.
După cum se poate observa, cerinţele

necesare pentru ocuparea unui post managerial
sunt foarte variate şi complexe. Totuşi să nu se facă
confuzie între ideea de a avea cunoştinţe şi a fi
specialist pe un anumit domeniu. Un manager
pentru a avea eficienţă sporită trebuie să fie un
19
„dirijor” şi nu un „om orchestră”. De aceea trebuie

să fie capabil să pună în valoare şi să exploateze
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile colaboratorilor
şi subordonaţilor specializaţi pe anumite domenii,
să se manifeste ca un adevărat lider în cadrul
grupului în care activează.
Pentru că am vorbit despre termenul de lider
ar trebui să prezentăm câteva aspecte esenţiale
referitoare la noţiunea respectivă. În ceea ce
priveşte definirea termenului, există o abordare
unitară în literatură. Şi anume prin lider se
înţelege o persoană capabilă să stabilească o
direcţie de acţiune şi să determine celelalte
persoane din cadrul grupului din care face
parte să urmeze direcţia respectivă. Cu toate
acestea, specialiştii au păreri diferite în ceea ce
priveşte persoanele din cadrul firmei care au
această calitate. Astfel, o parte dintre aceştia
consideră că îndeplinesc rolul de lideri doar
persoanele din consiliul de administraţie şi
directorul general, care contribuie la stabilirea
viziunii cu privire la evoluţia viitoare a organizaţiei,
a misiunii şi direcţiilor principale de acţiune.
Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul
firmei sunt doar manageri nu şi lideri. Cea mai mare
parte însă consideră că orice manager ar trebui să
îndeplinească rolul de lider în cadrul grupului pe
care îl conduce. De altfel, după cum o să vedem
într-un subcapitolul tratat ulterior, în şcoala
americană se consideră că leading-ul reprezintă
una dintre principalele funcţii specifice
managementului.
În prezentarea făcută anterior cu privire la
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile specifice
20
managerului am precizat faptul că este important

ca managerul să se impună ca lider al grupului pe
care îl conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare
eficientă a grupului şi pentru evitarea tensiunilor
din cadrul acestuia, considerăm că managerul
trebuie să acţioneze astfel încât să fie recunoscut
ca lider informal al acestuia. În acest mod, el va
reuşi să mobilizeze subordonaţii astfel încât să
acţioneze în vederea îndeplinirii obiectivelor, fără a
face apel la autoritatea formală, care îi dă dreptul
de a impune sancţiuni în cazul neîndeplinirii
deciziilor. Din nefericire, în practică, o serie de
manageri nu reuşesc să-şi îndeplinească cu succes
rolul de lider. Aceasta duce la apariţia unor tensiuni
in cadrul grupului, la manifestări de nesubordonare,
la reducerea productivităţii sau la neîndeplinirea
obiectivelor propuse.
În funcţie de nivelul ierarhic şi sfera
activităţilor pentru care sunt responsabili managerii
sunt astfel:
a) După nivelul ierarhic:
• manageri de nivel inferior, cei care
lucrează direct cu muncitorii. Nu au în
subordine alţi manageri ci numai
executanţi. Sarcinile, atribuţiile şi
competenţele specifice au importanţă
redusă, iar deciziile adoptate sunt
curente;
• manageri de nivel mediu, care au în
subordine alţi manageri şi conduc
activităţi omogene şi/sau
complementare. Se situează pe mai
multe niveluri ierarhice ale structurii
organizatorice. Sarcinile, atribuţiile şi
21
competenţele specifice au importanţă

medie şi adoptă decizii tactice;
• manageri de nivel superior,
reprezentaţi de un grup restrâns de
persoane, responsabile pentru toate
celelalte niveluri ierarhice ale
managementului firmei. Sarcinile,
atribuţiile şi competenţele specifice au
importanţă mare şi adoptă decizii
strategice.
b) După sfera de cuprindere a activităţilor
coordonate:
• manageri funcţionali, care sunt
responsabili pentru o singură activitate
din cadrul firmei, cum este, spre
exemplu marketingul, producţia, etc.
• manageri generali, care conduc
unităţi complexe cum ar fi o companie,
o filială sau o sucursală, în care se
desfăşoară un complex de activităţi
eterogene.
S-a constatat faptul că în funcţie de situarea

postului managerial pe diferite niveluri ierarhice,
ponderea cunoştinţelor în domeniul
managementului, a cunoştinţelor de specialitate
respectiv capacitatea intelectuală este diferită (fig.
1.1). Astfel cunoştinţele în domeniul
managementului sunt sau ar trebui să fie mai
dezvoltate la managerii de nivel superior şi se
reduc, de regulă odată cu coborârea pe scala
ierarhică. Cunoştinţele de specialitate ar trebui să
aibă o repartiţie inversă fiind mult mai necesare la
eşaloanele inferioare de management, deoarece
22
aceştia sunt implicaţi direct în activitatea executivă.

În ceea ce priveşte capacitatea intelectuală,
aceasta trebuie să fie foarte bine dezvoltată la
managerii de nivel superior datorită complexităţii şi
diversităţii ridicate a problemelor cu care se
confruntă.
te
specialita
Cunoştinţe Manageri de nivel
superior
Capacita în
te Manageri de nivel
domeniul
de
mediu
intelectu e
managem
ală Cunoştinţ
en- Manageri de nivel
tului inferior
Fig. 1.1 Repartiţia necesarului de cunoştinţe în funcţie de nivelul
ierarhic
1.2.2 Rolurile managerilor
Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt
abilitaţi cu o anumită autoritate formală. Pornind de
la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri
pe care le îndeplineşte managerul (fig. 1.2).
1) Rolurile în domeniul interpersonal

Ca urmare a poziţiei deţinute în fruntea unei
organizaţii sau al unui colectiv condus, prin rolul de
reprezentare, managerul îşi asumă
responsabilitatea să îndeplinească o serie de
obligaţii de natură ceremonioasă. Astfel, managerul
general trebuie să reprezinte firma în relaţia cu
partenerii, participă la întruniri, dineuri de afaceri,
semnează contracte în numele firmei etc. Managerii
funcţionali participă în numele subordonaţilor la
şedinţe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.
Desfăşurarea activităţilor în cadrul grupurilor
formale şi informale îi permite managerului să-şi
23
exercite rolul de lider. În multe firme managerul se

ocupă de recrutarea şi formarea propriei echipe. De
asemenea, pentru a atinge obiectivele organizaţiei
trebuie să instituie un sistem motivaţional care să
mobilizeze personalul în procesul de fundamentare
şi realizare a obiectivelor propuse. În exercitarea
rolului de lider, managerul trebuie să dispună de
carismă, care să-l ajute să mobilizeze oamenii din
subordine şi să-l urmeze întru totul în acţiunile
întreprinse.
Prin rolul de agent de legătură, managerul
realizează coeziunea grupului din care face parte,
dar şi a acestuia cu alte grupuri. Într-o firmă este
foarte important ca aceasta să funcţioneze ca un
tot unitar.
Autoritatea
formală
Roluri în Roluri în
domeniul Roluri în domeniul domeniul
interpersona informaţional: decizional:
l: Observator activ; Întreprinzător;
Reprezentare Centralizator de Mânuitor de
; informaţii; disfuncţiona
Lider; Diseminator; lităţi;
Agent de Purtător de cuvânt. Distribuitor de
legătură resurse;
Fig. 1.2 Rolurile managerilor Negociator
Aici intervine rolul managerului, una dintre
atribuţiile esenţiale ale sale fiind realizarea acestei
coordonări prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor
în cadrul structurilor organizatorice din care face
parte. Mai mult, ca urmare a exercitării rolului de
reprezentant, managerul are contacte şi ţine
legătura cu o serie de persoane din afara grupului
de subordonaţi sau chiar din afara firmei, realizând
astfel legătura grupului condus cu alte grupuri din
24
organizaţie sau din afara ei.
2) Rolurile în domeniul informaţional

O altă atribuţie importantă a managerului este
cea de supraveghere şi control. Petru realizarea
acesteia managerul îndeplineşte rolul de observator
activ. Informaţiile obţinute ca urmare a propriilor
observaţii îl ajută să evalueze personalul şi
rezultatele înregistrate în urma desfăşurării
activităţilor.
Totuşi, de cele mai multe ori managerul nu
dispune de timpul necesar pentru culegerea directă
a informaţiilor. De aceea prin intermediul sistemului
informaţional dezvoltat la nivelul firmei, în funcţie
de competenţele şi nivelul ierarhic pe care este
poziţionat primeşte o serie de rapoarte cu informaţii
sintetice, centralizate despre domeniul condus,
despre firmă în ansamblul ei şi/sau despre mediul
ambiant. În felul acesta îşi exercită rolul de
centralizator de informaţii. Informaţiile primite
reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea
deciziilor.
Pentru a-şi putea desfăşura activitatea,
subordonaţii la rândul lor trebuie să fie informaţi cu
privire la sarcinile ce le au de realizat şi modalităţile
de îndeplinire, obiectivele urmărite, hotărârile luate
la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare
parte a acestor informaţii sunt furnizate de către
manager, îndeplinindu-şi astfel rolul de diseminator.
În rolul de purtător de cuvânt, managerul
comunică propriile informaţii cu privire la grupul
condus, în afara acestuia, în interiorul sau în
exteriorul firmei. Acest rol este strâns legat de cel
de reprezentare.
25
3) Rolurile în domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de
informaţii şi observator direct, managerul obţine o
serie de informaţii. Acestea sunt utilizate în
procesul de fundamentare a deciziilor, prin
aplicarea cărora se iniţiază acţiuni care pot urmări
realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea
tehnologiei, modificarea structurii organizatorice,
etc. În felul acesta, managerul îşi manifestă rolul de
întreprinzător asumându-şi o serie de riscuri.
Dacă rolul de întreprinzător este înţeles ca
fiind voinţa managerului de a iniţia schimbări, rolul
de mânuitor de disfuncţionalităţi pune managerul în
situaţia de a lua o serie de decizii fiind forţat de
diferite presiuni pentru schimbare. Orice firmă
evoluează într-un mediu ambiant aflat într-o
continuă schimbare, la acestea se adaugă o serie
de turbulenţe interne, care de cele mai multe ori
provoacă o serie de disfuncţionalităţi pe care
trebuie să le gestioneze managerul. Spre exemplu,
o ameninţare cu greva, defectarea unor utilaje,
nerespectarea termenelor contractuale de către un
furnizor, renunţarea unui client la comandă etc.,
determină managerul să adopte o serie de decizii
prin care să înlăture aceste disfuncţionalităţi.
Rolul de distribuitor de resurse constă în
ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizării
resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de
care dispune managerul respectiv. Repartizarea
eficientă a resurselor limitate a reprezentat o
provocare majoră pentru orice economist.
Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale
managerilor este cel de negociator. Partenerii de
26
negociere pot fi diverşi. În exteriorul firmei se pot

realiza negocieri cu furnizorii, cu clienţii, cu
investitorii, cu băncile etc., iar în interior cu
sindicatele, cu alţi manageri pentru alocarea mai
multor resurse, cu salariaţii etc.
1.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii

managerilor
După cum am văzut, munca managerilor este
foarte complexă. Ei se confruntă cu probleme
numeroase şi variate, care necesită un consum
mare de timp şi energie. Nu puţine sunt situaţiile
când auzim manageri că lucrează 15-17 ore pe zi şi
tot nu reuşesc să-şi îndeplinească toate atribuţiile.
Se impune deci luarea unor măsuri care să ducă la
creşterea eficienţei. Soluţia constă într-o organizare
judicioasă a muncii şi eliminarea tuturor acelor
acţiuni care pot fi îndeplinite fără dificultate de alte
persoane subordonate. Toate acestea pot fi
realizate prin:
1) Programarea muncii managerului;
2) Perfecţionarea raportului manager/
subordonaţi;
3) Folosirea colaboratorilor moderni;
4) Utilizarea eficientă a secretariatului;
5) Utilizarea instrumentelor moderne şi a
metodelor şi tehnicilor moderne de
management;
6) Organizarea ergonomică a muncii
managerului.
1) Programarea muncii managerului – este

o activitate complexă care presupune elaborarea
unor programe calendaristice prin care să se
27
stabilească ce activităţi urmează a fi îndeplinite, în

ce dată şi oră şi care este gradul de prioritate în
realizarea acestora. La întocmirea programului de
activitate a managerului, trebuie să fie respectate
următoarele reguli:
a) nu se va aloca timp special pentru acţiuni
mărunte de rutină;
b) întreaga atenţie se va concentra asupra
problemelor cheie care au o influenţă
deosebită asupra modului de îndeplinire a
obiectivelor;
c) se vor asigura perioade compacte de timp
de muncă individual pentru rezolvarea unor
probleme complexe;
d) ordonarea sarcinilor şi acţiunilor astfel încât
în primele ore ale zilei să fie rezolvate
problemele cele mai grele;
e) gruparea tuturor problemelor simple spre a
fi rezolvate la sfârşitul programului;
f) programarea activităţii astfel încât să fie
posibilă consultarea specialiştilor în cazul
unor probleme complexe;
g) asigurarea unei rezerve de timp în cadrul
programului zilnic pentru a putea fi
rezolvate problemele noi apărute pe
parcursul zilei;
h) rezolvarea în plen (în cadrul unor şedinţe) a
problemelor care presupun acordul mai
multor persoane;
i) organizarea memoriei externe. Memoria
externă este concretizată în însemnări,
planuri calendaristice, agende care pot
evidenţia sarcinile ce urmează a fi realizate
pe zile şi pe ore în cadrul fiecărei zi. În cazul
28
unor firme mici organizarea memoriei

externe este realizată chiar de manager.
Pentru această activitate se pot folosi
următoarele instrumente: calendarul cu foi,
agende, calculatorul sau agenda tip
manager. În firmele mari organizarea
memoriei externe este asigurată de
personalul auxiliar. Acesta reaminteşte
managerului în permanenţă acţiunile la care
trebuie să participe.
2) Îmbunătăţirea raportului manager /

subordonaţi
Raportul manageri/subordonaţi reprezintă
elementul esenţial în asigurarea eficienţei muncii.
Orice conflict care apare între manageri şi
subordonaţi se reflectă în calitatea obiectivelor în
timpul de realizare şi în nivelul costurilor necesare
pentru îndeplinirea acestora. Asigurarea unor
raporturi normale între manageri şi subordonaţi
presupune:
a) capacitatea managerului de a înţelege
fenomenele de natură umană;
b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a
subordonaţilor cu ocazia transmiterii
sarcinilor şi îndeplinirii acestora;
c) capacitatea managerului de a sesiza
elementele motivaţionale preferate de
subordonaţi;
d) capacitatea şi aptitudinile managerului de a
comunica cu subordonaţii;
e) capacitatea de a recunoaşte că erorile sunt
inevitabile în cazul unor acţiuni complexe şi
de lungă durată;
29
f) capacitatea de a colabora şi participa alături

de subordonaţi la realizarea obiectivelor;
g) manifestarea aprecierilor pentru realizări
deosebite înregistrate de subordonaţi;
Pentru îmbunătăţirea raportului dintre

manageri şi subordonaţi, trebuie ca managerul să
respecte următoarele reguli:
a) să-i trateze pe subordonaţi aşa cum ar dori
el să fie tratat;
b) să respecte personalitatea subordonaţilor
pentru a fi şi el respectat;
c) să-i privească pe oameni aşa cum sunt şi nu
cum ar dori el să fie;
d) să aplice un tratament diferenţiat
subordonaţilor în funcţie de modul în care
aceştia îşi manifestă disponibilitatea de
realizare a obiectivelor;
e) să reprezinte permanent un exemplu de
corectitudine şi conştiinciozitate şi să nu
predice despre acestea;
f) să-şi respecte cuvântul dat;
g) să informeze anticipat personalul asupra
obiectivelor viitoare, asupra cerinţelor şi
restricţiilor;
h) să-i considere pe subordonaţi colaboratori,
cu interese comune în realizarea
obiectivelor;
i) să utilizeze foarte puţin sau deloc elementul
de constrângere pentru a determina
participarea subordonaţilor la diferitele
acţiuni;
j) să dezmintă zvonurile prin fapte pentru a-şi
întări astfel autoritatea;
30
k) să-şi recunoască vina atunci când

nerealizarea obiectivelor a fost cauzată de
decizii greşite sau de o coordonare
insuficientă.
3) Folosirea colaboratorilor moderni

După cum am precizat anterior, activitatea de
conducere a firmei se caracterizează în general prin
complexitate şi printr-un mare volum de muncă.
Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e
necesar să se utilizeze colaboratorii moderni.
Aceştia pot fi:
a) colaboratori externi
b) colaboratori interni
a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiţi în

unităţile de consultanţă manageriale, în colectivele
intercompartimentale şi în asistenţa directorială
permanentă.
Unităţile specializate de consulting asigură
consultanţă managerială în baza unor convenţii sau
contracte. Aceste unităţi pot fi folosite permanent
sau numai ocazional atunci când se înregistrează
anumite dezechilibre sau apar probleme de
complexitate deosebită care depăşesc capacitatea
de rezolvare a firmei.
Avantajele oferite de utilizarea serviciilor
asigurate de către firmele de consultanţă sunt
următoarele:
- pun la dispoziţia întreprinderilor un personal
de înaltă calificare care să participe la
rezolvarea problemelor sau care să
efectueze diagnosticări;
- posedă metodologii de rezolvare a
31
diferitelor probleme având în vedere

specificul fiecărei ramuri sau domeniu de
activitate;
- dispun de o anumită experienţă practică
deoarece acordă consultanţă concomitent
unui număr mare de firme;
- au posibilitatea de a realiza analize
comparative care pot scoate în evidenţă
poziţia pe care se situează firma în raport
cu alte societăţi care îşi desfăşoară
activitatea în acelaşi domeniu.
Colectivităţile intercompartimentale sau
interdisciplinare sunt formate din specialişti în
diverse domenii care îşi desfăşoară activitatea în
diferitele compartimente ale firmei. Aceste
colective sunt considerate colaboratori externi
deoarece activităţile lor se desfăşoară în afara
programului în baza unor convenţii sau contracte
încheiate cu managerii firmei. Ele apar în special în
acele firme în care nu se practică metode de
stimulare a creativităţii şi de management
participativ.
Asistenţa directorială presupune existenţa
unui specialist în domeniu managementului care să
supravegheze acţiunile întreprinse de manager, să-
şi spună părerea fără însă a impune luarea unor
decizii. Asistenţa directorială se obţine de regulă
atunci când proiectarea managementului a fost
realizată în baza unor contracte de o unitate
specializată iar în contract s-a prevăzut şi livrarea
know-how-ului.
b) Colaboratorii interni – sunt reprezentaţi
de conducătorii de compartimente, de specialiştii în
domeniul resurselor umane sau în domeniul
32
producţiei. Colaborarea cu managerul este

prevăzută ca o obligaţie profesională în
regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei
şi în regulamentul de ordine interioară. În rândul
colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea
grupurile de persoane utilizate în şedinţele de
brainstorming.
4) Utilizarea eficientă a secretariatului

Secretariatul – reprezintă o componentă
structurală cu rol complementar pe lângă un post
de conducere care are ca sarcini lucrări de natură
administrativă şi asigură respectarea programului
de lucru al managerului. Acesta contribuie în mare
măsură la degrevarea managerului de o serie de
activităţi de natură administrativă de rutină.
La firmele mari secretariatul are următoarele
sarcini:
- realizarea de contacte operative ale
managerului cu persoane din interiorul sau
exteriorul firmei;
- vehicularea informaţiilor şi prelucrarea
primară a acestora;
- degrevarea managerului de o serie de
activităţi prin orientarea lor către alte
persoane;
- ţinerea evidenţei diferitelor contacte şi
întruniri programate de către manager.
După cum se poate observa, secretariatul are

atribuţii complexe şi joacă un rol important în
eficientizarea muncii managerului. Din păcate în
ţara noastră, la multe firme, nu i se acordă
importanţa cuvenită şi de cele mai multe ori
33
activitatea secretarei se rezumă la îndeplinirea unor

sarcini de protocol.
În literatura de specialitate se atribuie patru
funcţii importante secretariatului:
 funcţia de asistare directă a managerului;
 funcţia de legătură şi filtru pentru
solicitarea de contacte directe, audienţe
şi apeluri telefonice;
 funcţia de tratare a documentelor şi a
informaţiilor;
 funcţia de reprezentare.
Fiecare dintre acestea se manifestă printr-o

serie de atribuţii specifice, care duc la eficientizarea
muncii managerului. Astfel funcţia de asistare
directă a managerului presupune:
• realizarea unor sarcini administrative:
asigurarea şi gestionarea mijloacelor tehnice
utilizate în activitatea managerului, menţinerea
în stare funcţională a instrumentarului de lucru
al managerului, urmărirea respectării normelor
de utilizare a documentelor etc.;
• efectuare unor lucrări de specialitate:
dactilografierea unor documente,
stenodactilografierea şedinţelor, traducerea
unor materiale, redactarea unor documente
simple de corespondenţă etc.;
• programarea acţiunilor şi evidenţa realizării
lor: actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea derulării unor
lucrări şi informarea managerului asupra
abaterilor constatate, organizarea şedinţelor
etc.
34
Funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de

contacte directe, audienţe şi apeluri telefonice,
necesită îndeplinirea următoarelor sarcini:
• asigurarea legăturilor telefonice şi
programarea întâlnirilor, păstrarea şi
actualizarea permanentă a agendei telefonice
şi de contacte a managerului;
• selectarea persoanelor care solicită audienţă la
manager, în funcţie de importanţa problemelor
şi asigurarea perioadelor de linişte ale
managerului pentru fundamentarea şi
adoptarea deciziilor strategice şi tactice;
• ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi/sau
telefonice efectuate în absenţa managerului şi
informarea promptă a acestuia.
Funcţia de tratare a documentelor şi a

informaţiilor presupune procurarea, gestionarea şi
organizarea informaţiilor şi documentelor necesare
managerului în procesul de desfăşurare a activităţii:
• asigurarea documentelor şi informaţiilor;
• arhivarea documentelor;
• primirea, înregistrarea şi distribuirea
corespondenţei;
• informarea promptă a managerului cu privire
la desfăşurarea diferitelor activităţi şi
evenimente formale sau informale din cadrul
firmei etc.
Funcţia de reprezentare, este cea mai cunoscută

şi cel mai frecvent aplicată în firmele româneşti. Ea
constă în:
35
• primirea persoanelor din afară şi îndrumarea

acestora spre persoanele competente;
• asigurarea protocolului (servirea cafelei,
ceaiului, punerea la dispoziţie a unui material
uşor de lecturat atunci când se aşteaptă
intrarea în audienţă etc.)
• furnizarea cu amabilitate a unor informaţii etc.
Pentru exercitarea acestor funcţii, personalul

secretariatului trebuie să posede o serie de
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini care să-i permită
îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie
să aibă cunoştinţele de cultură generală, să
cunoască la nivel mediu activitatea întreprinderii,
să cunoască sistemul de management din firmă, să
ştie să lucreze cu oamenii, să fie ordonat etc.
Calităţile personalului din secretariat pot fi:
- native: rezistenţă fizică, capacitate de
adaptare, inteligenţă, aspect plăcut, etc.;
- formate: capacitate de a întreţine o
discuţie, de a orienta informaţii şi
documente, de a îndeplini rapid şi eficient o
serie de atribuţii de serviciu (dactilografiere,
stenodactilografiere etc.), cunoaşterea la un
nivel bun a cel puţin unei limbi străine etc.
5) Folosirea corespunzătoare a
instrumentarului specific managementului
ştiinţific
Un manager pentru a-şi simplifica activitatea
trebuie să utilizeze tehnicile şi instrumentarul
de management puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului. După cum am precizat anterior,
prin trecerea de la managementul empiric la cel
36
ştiinţific s-a înregistrat un mare salt calitativ în

activitatea de conducere, îmbunătăţindu-se
substanţial eficienţa managerilor.
În prezent sunt foarte multe sisteme, metode şi
tehnici de management care stau la dispoziţia
managerilor şi care şi-au demonstrat eficienţa
practică. Dintre acestea amintim: sistemele de
management prin obiective, prin bugete, prin
proiecte, prin excepţii, diagnosticarea, delegarea,
tabloul de bord, şedinţa, tehnici de stimulare a
creativităţii etc.
6) Organizarea ergonomică a muncii

managerului
Ergonomia este ştiinţa care studiază raportul
om – maşină (loc de muncă). Aplicarea acestei
ştiinţe asigură realizarea obiectivelor şi sarcinilor cu
eforturi minime. Organizarea ergonomică a locului
de muncă a managerului presupune:
a) asigurarea unui climat favorabil de muncă;
b) asigurarea confortului;
c) dotarea cu aparatură şi instalaţii pentru
eliminarea efortului fizic;
d) dotarea cu mijloace de comunicaţie diverse;
e) proiectarea mobilierului pentru a asigura
maxim de funcţionalitate şi minim de
mişcare pentru rezolvarea problemelor;
f) amplasarea tuturor obiectivelor ţinând
seama de frecvenţa şi complexitatea
utilizării acestuia şi de efortul pe care
trebuie să-l facă managerul pentru folosirea
lor etc.
Perfecţionarea parametrilor calitativi ai muncii
personalului de conducere prin aplicarea principiilor
37
ergonomice de organizare, se impune a fi corelată

cu efectele celorlalte modalităţi de eficientizare a
muncii managerului.
1.3 Funcţiile managementului
Esenţa managementului o reprezintă funcţiile

sale. De aceea cunoaşterea şi înţelegerea
conţinutului acestora constituie o condiţie majoră
pentru utilizarea eficientă a managementului
ştiinţific.
Printr-o funcţie a managementului se

poate înţelege totalitatea proceselor care
determină realizarea unor obiective într-un
anumit domeniu sau care asigură condiţii
optime pentru realizarea efectivă a actului de
conducere.
Identificarea funcţiei managementului a fost

realizată pentru prima dată de către H. Fayol.
Acesta a enumerat următoarele funţii:
• previziune;
• organizare;
• comandă;
• coordonare;
• antrenare;
• control.
Analiza ulterioară a acestora a scos în evidenţă

o serie de paralelisme în ceea ce priveşte procesele
şi activităţile definite prin fiecare funcţie. Astfel
funcţia de comandă şi coordonare presupune
desfăşurarea multor procese comune. În plus au
38
existat o serie de specialişti care au considerat că

managementul poate fi definit prin mai puţine
funcţii iar alţii că definirea managementului cu
ajutorul funcţiilor enumerate de Fayol este
insuficientă.
Longenecker şi Pringle au propus patru funcţii
pentru definirea managementului: planificarea şi
luarea deciziilor; organizarea pentru performanţe
eficace; dirijarea şi motivarea; controlul
rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de
specialiştii în management, considerând că s-a
realizat doar o regrupare a proceselor şi activităţilor
cuprinse în funcţiile realizate de Fayol.
Constantin Pintilie aprecia că este necesar ca
numărul funcţiilor managementului să fie dezvoltat
cu evoluarea, menţinerea şi dezvoltarea unui climat
de competiţie şi creativitatea.
În managementul american sunt evidenţiate
următoarele funcţii:
 planificare;
 organizare;
 leading;
 control sau coordonare.
Funcţia de planificare presupune stabilirea

scopurilor şi obiectivelor firmei, a metodelor şi
acţiunilor care urmează întreprinse pentru
atingerea obiectivelor, identificarea resurselor
necesare, stabilirea responsabilităţilor şi termenelor
de realizare a acţiunilor. În urma îndeplinirii acestei
funcţii se elaborează planurile strategice,
planificarea personalului, planurile de marketing,
planurile publicitare, planurile de producţie etc.
Funcţia de organizare presupune stabilirea
39
condiţiilor optime din punct de vedere organizatoric

astfel încât să se realizeze obiectivele societăţii. Se
are în vedere organizarea afacerii, organizarea
resurselor umane, organizarea informaţiei etc.
Funcţia de leading are în vedere identificarea
direcţiilor de evoluţie a societăţii, grupurilor,
indivizilor şi determinarea angajaţilor să urmeze
acele direcţii. Aceasta are în vedere stabilirea
viziunii, misiunii, scopului organizaţiei şi
implementarea unui management performant care
să ducă la realizarea acestora.
Funcţia de control sau coordonare a proceselor
şi structurilor din cadrul organizaţiei urmăreşte
asigurarea continuităţii şi conformităţii acţiunilor
întreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse.
Aceasta are în vedere realizarea unui feedback
eficient, monitorizarea şi ajustarea proceselor,
sistemelor şi structurilor astfel încât să se creeze
premisele pentru realizarea obiectivelor firmei.
La o analiză atentă a acestor funcţii, se poate
observa că leading-ul încorporează o mare parte din
acţiunile specifice planificării, având în plus
componenta de antrenare, care presupune
determinarea angajaţilor să acţioneze în vederea
realizării obiectivelor. De asemenea, considerăm că
funcţia de control „sau” coordonare cuprinde
acţiuni diferite. Nu se poate pune semnul egalităţii
între cele două noţiuni. Pe de o parte prin
intermediul activităţilor de control se răspunde la
întrebările: cum se realizează atribuţiile şi
sarcinile?, care sunt realizările?, iar pe de altă parte
prin activităţile de coordonare se dă răspuns la
întrebările: când trebuie realizată o acţiune sau o
sarcină? şi unde se realizează aceasta?. Pornind de
40
la aceste observaţii, majoritatea specialiştilor în

management din România precum şi mulţi
specialişti aparţinând şcolii sistemice sunt de acord
cu ideea că definirea completă a managementului
poate fi realizată cu ajutorul următoarelor cinci
funcţii:
1) previziune;
2) organizare;
3) coordonare;
4) antrenare;
5) control evaluare.
1) Previziunea este un ansamblu de

procese de muncă prin intermediul cărora se
asigură stabilirea obiectivelor şi se prevăd
resursele şi mijloacele necesare pentru
realizarea lor.
Această funcţie are un caracter anticipativ. Ea
defineşte ce se va realiza şi în ce condiţii.
Rezultatele previziunii se concretizează în
fundamentarea şi elaborarea unor prognoze,
planuri şi programe.
Prognozele: sunt documente de planificare pe
termen lung, cel puţin zece ani, prin care se
stabilesc obiective de ordin general pentru firmă.
Prin intermediul prognozelor se estimează eforturile
pe care trebuie să le suporte firma pentru
realizarea acestor obiective precum şi mijloacele de
realizare a acestora. Având în vedere orizontul de
timp foarte mare la care se referă, gradul lor de
precizie este foarte redus.
Aprofundarea prognozelor se realizează prin
intermediul planurilor. Acestea se elaborează pe
perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind
41
obiective precise derivate din obiectivele generale

şi specifică resursele şi mijloacele de realizare.
Gradul de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul de timp pentru care se întocmesc.
Planurile cincinale se rezumă la specificarea
principalelor obiective şi resurse aferente, iar cele
pe intervale mai scurte realizează o detaliere a
obiectivelor, mijloacelor de realizare şi resurselor
necesare. Planul devine astfel un element strategic
de desfăşurare a activităţii firmei.
Detalierea planurilor se realizează prin
intermediul programelor. Acestea sunt documente
de planificare pe termen scurt sub un an ajungând
până la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru.
Ele prevăd obiective foarte precise cu specificarea
detaliată a termenelor de realizare a resurselor
materiale şi umane precum şi a metodelor şi
tehnicilor care vor fi folosite.
În urma procesului de previziune se stabilesc
obiectivele fundamentale, derivate de gradul I,
derivate de gradul II, specifice şi individuale.
Obiectivele fundamentale exprimă principalele
scopuri pe termen lung urmărite de firmă în
ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei de
afaceri în următorii cinci ani.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din
obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune
implicarea unei părţi apreciabile a proceselor de
muncă desfăşurate în cadrul firmei. Prin
îndeplinirea lor se contribuie în mod substanţial la
realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu:
diversificarea producţiei în următorii cinci ani astfel
încât să se înregistreze o dublare a cifrei de afaceri.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din
42
obiectivele derivate de gradul I, se caracterizează

printr-o definire mai precisă şi prin implicarea unor
procese de muncă similare pentru realizarea lor.
Exemplu: introducerea în fabricaţie a produsului „X”
până în luna iulie a anului curent, astfel încât să se
asigure o cifră de afaceri de 15 miliarde de lei.
Obiectivele specifice precizează utilitatea sau
necesitatea realizării unor lucrări sau acţiuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Exemplu: stabilirea necesarului de resurse
materiale, financiare şi umane pentru punerea în
fabricaţie a produsului „X”. Termenele de realizare
a acestor obiective sunt substanţial reduse (câteva
zile sau luni), iar personalul implicat are o
specializare bine delimitată.
Obiectivele individuale concretizează
obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Exemplu: determinarea necesarului de resurse
materiale pentru realizarea produsului „X” de către
Ionescu Marin.
Funcţia de previziune are o evoluţie în timp
foarte diferită, ea cunoaşte o dezvoltare puternică
înaintea începerii perioadei pentru care se
realizează previziunea şi scade în intensitate pe
măsura parcurgerii acesteia.
2) Organizarea cuprinde ansamblul

proceselor de management prin intermediul
cărora se identifică procesele de muncă fizică
şi intelectuală, se delimitează componentele
acestora (mişcări, timpi, operaţii, sarcini
etc.), se realizează gruparea şi atribuirea lor
spre execuţie diferitelor persoane, formaţii de
muncă şi compartimente, se stabilesc
43
raporturile dintre acestea din urmă,

respectând o serie de criterii economice,
tehnice şi sociale, în vederea creării celor mai
bune condiţii pentru realizarea obiectivelor
previzionate.
Prin organizare se asigură condiţiile tehnice,
materiale şi umane de realizare a obiectivelor.
Această funcţie dă răspunsul la întrebările: cum
trebuie făcut? şi cine este implicat în realizarea
diferitelor acţiuni care contribuie la realizarea
obiectivelor firmei? Prin intermediul funcţiei de
organizare se asigură aşa numita tactică de realizare
a obiectivelor şi se creează cadrul organizatoric care
să faciliteze realizarea acţiunilor propuse.
Privită în dinamică, această funcţie evoluează
diferit în timp, înregistrând o intensitate maximă în
prima parte a perioadei la care se referă
previziunea şi o reducere ulterioară a acesteia pe
parcursul derulării activităţilor din perioada
previzionată.
3) Coordonarea cuprinde ansamblul

proceselor de muncă prin intermediul cărora
se asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor
adoptate şi derulate în cadrul firmei, cu
previziunile şi sistemul organizatoric stabilite
anterior.
Prin această funcţie se asigură o utilizare
raţională în timp şi spaţiu a personalului şi
mijloacelor materiale astfel încât să se poată
respecta termenele de îndeplinire a obiectivelor. Ea
dă răspunsul la întrebările: când trebuie realizată o
acţiune sau o sarcină? şi unde se realizează
aceasta?
44
Coordonarea se efectuează prin intermediul

comunicării şi schimbului de informaţii, care asigură
transmiterea sarcinilor de efectuat şi obiectivelor de
realizat, urmărirea gradului de realizare a acestora
şi respectarea termenelor calendaristice etc.
Privită prin prisma acţiunilor desfăşurate de
către personal, coordonarea poate fi:
a) bilaterală
b) multilaterală.
a) Coordonarea bilaterală presupune relaţia
directă dintre conducător şi un subordonat şi
comunicarea între aceştia fără intermediari.
Aceasta are o serie de avantaje, precum: obţinerea
unui feedback operativ, preîntâmpinarea filtrajului
şi distorsiunii, perceperea sentimentelor
interlocutorului şi adaptarea mesajului în funcţie de
acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul
mare de timp din partea managerului.
b) Coordonarea multilaterală are în vedere o
serie de acţiuni de interes general care presupune
relaţia directă dintre un manager şi mai mulţi
subordonaţi deodată. Forma cea mai simplă de
manifestare a acestei coordonări o reprezintă
şedinţa. Ea elimină dezavantajul comunicării
bilaterale, dar în acelaşi timp pierde din avantajele
acesteia din urmă. Coordonarea multilaterală s-a
dezvoltat ca urmare a proliferării managementului
participativ, în care schimbul de informaţii şi
procesele de consultare a subordonaţilor sunt mult
mai frecvente, făcând practic imposibilă
coordonarea bilaterală.
Necesitatea exercitării acestei funcţii a
managementului se explică prin:
 dinamismul activităţii firmei şi al mediului
45
ambiant, care necesită adaptarea

permanentă a acţiunilor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor
personalului şi a celorlalte elemente
componente ale structurii organizatorice
la condiţiile nou create;
 complexitatea şi diversitatea reacţiilor
umane la schimbările interne şi externe
firmei.
Luând în considerare aceste aspecte apare
necesitatea desfăşurării continue, la un nivel înalt a
funcţiei de coordonare. Putem spune că ea
reprezintă o organizare în dinamică a societăţii şi
activităţilor desfăşurate de aceasta.
4) Antrenarea reprezintă totalitatea

proceselor de muncă prin care se asigură
cointeresarea personalului firmei atât în
stabilirea obiectivelor cât şi în realizarea
acestora.
Aceasta se realizează prin intermediul
motivării.
Motivarea presupune utilizarea unor
mijloace prin care se asigură creşterea
satisfacţiei personalului pentru participarea la
realizarea obiectivelor, prin corelarea
îndeplinirii necesităţilor şi intereselor
angajaţilor cu rezultatele obţinute în
activitatea depusă.
În funcţie de mijloacele utilizate pentru
condiţionarea satisfacerii nevoilor de gradul de
realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:
a) pozitivă;
b) negativă;
46
c) combinată.
a) Motivarea pozitivă presupune o mărire a
satisfacţiilor, a gradului de îndeplinire a unor cerinţe
pe măsura participării şi îndeplinirii
corespunzătoare a unor sarcini. Aceasta se
operaţionalizează prin intermediul unor acţiuni
precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor
cerinţe de ordin social sau acordarea unor
recompense morale.
b) Motivarea negativă presupune utilizarea
unor elemente de forţă pentru a determina
personalul să participe şi să realizeze anumite
obiective. Se bazează pe penalizări, ameninţări sau
anumite prejudicii pe care le-ar înregistra o
persoană pentru nesatisfacerea unei sarcini.
c) Motivarea combinată, după cum îi spune şi
numele, presupune reunirea unor elemente
specifice celor două forme prezentate anterior.
Aceasta este cel mai des întâlnită în practică,
diferind ponderea în care se combină instrumentele
motivării pozitive cu cea negativă. Se recomandă
totuşi reducerea motivării negative, cu tendinţa
clară de migrare spre motivarea pozitivă.
Sistemul motivaţional trebuie să îndeplinească
trei condiţii pentru a fi eficient:
1) să fie complex - în sensul de a se utiliza
toate formele de stimulare;
2) să fie diferenţiat - pentru a corespunde
eforturilor fiecărei persoane;
3) să fie gradual - pentru a sigura îndeplinirea
integrală a obiectivului.
5) Funcţia de control - evaluare reuneşte

totalitatea activităţilor prin intermediul
47
cărora se asigură compararea rezultatelor

obţinute cu obiectivele stabilite în etapa de
previziune, identificarea cauzală a abaterilor
şi iniţierea unui program de măsuri pentru
perioada următoare, care să corecteze
deficienţele înregistrate sau să potenţeze
aspectele pozitive.
Prin intermediul acestei funcţii se asigură
îndeplinirea obiectivelor prevăzute în prognoze,
planuri sau programe. Ea are un caracter
constatativ şi pentru aplicare trebuie ca obiectivele
să fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau
sarcină să se stabilească un nivel de referinţă,
respectiv o normă sau un standard.
Funcţia de control-evaluare cuprinde
următoarele activităţi:
- determinarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standarde sau
nivele de referinţă ale obiectivelor stabilite în faza
de previziune;
- determinarea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au determinat
abaterile;
- iniţierea unor măsuri pentru perioada
următoare care să elimine cauzele generatoare de
abateri negative şi să le generalizeze pe cele care
au dus la înregistrarea abaterilor pozitive.
Această funcţie înregistrează o intensitate
maximă în partea finală a perioadei pentru care se
realizează previziunea.
Între toate funcţiile managementului există
legături şi influenţări reciproce (fig. 1.3). Relaţiile
dintre funcţii pot fi directe sau indirecte.
48
Previziune
Control
Organizare
evaluare
Antrenare Coordonare
Fig. 1.3 Interdependenţa funcţiilor managementului

1.4 Şcolile de management. Evoluţia
managementului în România
1.4.1 Principalele şcoli de management

Ca în orice ştiinţă, pe parcursul evoluţiei
managementului s-au dezvoltat mai multe curente
de opinii, fiecare prezentând anumite aspecte
caracteristice. În funcţie de elementele cărora le-au
acordat prioritate, specialiştii în management s-au
raliat la unul sau altul dintre aceste curente dând
naştere la mai multe şcoli de management. Dintre
acestea s-au remarcat:
1) şcoala clasică tradiţională;
2) şcoala behavioristă sau comportistă;
3) şcoala cantitativă;
4) şcoala sistemică
5) şcoala contextuală.
1) Şcoala clasică tradiţională este

caracteristică pentru începutul managementului
ştiinţific. Are ca promotori pe Frederic Taylor şi
Henry Fayol. Aceştia au sesizat necesitatea
49
sistematizării cunoştinţelor de management şi

elaborării unor îndrumare, regulamente care să fie
la îndemâna conducătorilor de întreprinderi atât
pentru organizarea procesului de producţie cât şi
pentru organizarea activităţii umane.
Lucrarea “Principiile managementului”
elaborată de F. Taylor şi H. Fayol poate fi
considerată ca o lucrare de referinţă deoarece
pentru prima dată se enunţă principiile
managementului ştiinţific. Ea a fost tradusă şi
vândută în majoritatea ţărilor lumii. Ideile şi teoriile
specifice şcolii clasice au fost preluate, dezvoltate şi
îmbunătăţite de o serie de specialişti, precum:
Lisitin, Kuzneţov, Popova, C. O’Donnel, K. Bücher, E.
Schaer, O. Gellinier etc.
În cadrul acestei şcoli se defineşte pentru
prima dată noţiunea de profit, se individualizează
cheltuieli de investiţii faţă de toate celelalte
cheltuieli, se vorbeşte de eficienţă economică şi are
ca obiectiv principal formarea opticii economice în
conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea
funcţiei de organizare la nivelul firmei în general şi
în cadrul funcţiunii de producţie în mod special.
2) Şcoala behavioristă sau comportistă
are ca specific acordarea unei atenţii deosebite
elementului uman în complexitatea activităţii
manageriale.
Ca promotori ai acestei şcoli pot fi menţionaţi:
D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R
Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei consideră omul
ca fiind factorul esenţial în management, singurul
capabil de a acumula cunoştinţe, de a sesiza
corelaţii, interdependenţe, de a determina
momentul de acţiune şi de a elabora noi concepte,
50
metode şi tehnici în raport cu schimbările din

mediul ambiant şi cu specificul activităţii
întreprinderilor.
În abordarea comportistă, firma este
reprezentată de un colectiv de persoane, dotat cu o
personalitate proprie. Această concepţie cuprinde
două teorii:
a. teoria relaţiilor umane, potrivit căreia
individul şi grupul sunt elemente
determinante ale firmei. De aceea pentru
obţinerea unor performanţe ridicate trebuie
să se urmărească motivarea personalului,
prin asigurarea unor corelări cât mai
strânse între obiectivele firmei pe de o
parte şi aspiraţiile şi nevoile personalului pe
de altă parte. În această teorie se
încadrează cercetările psihosociologice
asupra motivaţiei ale lui E. Mazo, Herzberg
şi H. Maslow;
b. teoria autogestiunii, presupune însuşirea
colectivă a mijloacelor de producţie şi
realizarea democraţiei economice. Se
consideră că numai în acest mod muncitorii
se vor implica în realizarea obiectivelor
firmei
Adepţii acestei şcoli utilizează concepte
sociologice şi psihologice, iniţiază sistemele de
valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul
selectării elementului uman, cu ocazia creării
structurilor manageriale şi a structurii
organizatorice în general. Studiază în special
funcţiile de organizare, coordonare, antrenare,
punând accent pe motivarea pozitivă şi control-
evaluare. Toate aceste procese şi relaţii de
51
management sunt studiate la nivelul firmei, privită

ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra
funcţiunilor de producţie, cercetare-dezvoltare şi
personal.
3) Şcoala cantitativă pune un accent

deosebit pe utilizarea instrumentului matematic şi
statistic în dezvoltarea ştiinţei manageriale. Are ca
promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev,
J. Starr ş.a.
Se utilizează cunoştinţele din ştiinţele exacte,
se dezvoltă noţiunea de optimizare şi se asigură o
fundamentare ştiinţifică a deciziilor manageriale,
având la bază o serie de modele matematice.
Abordează cu precădere funcţiile de previziune şi
organizare, concentrându-se asupra funcţiunilor de
cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.
4) Şcoala sistemică este mai nouă, ea

grupează specialişti în domeniul informaticii, dar şi
din alte domenii, apelează la modelarea
matematică şi tratează întreprinderea ca un sistem
ce are în componenţă mai multe subsisteme şi care
face parte la rândul ei din alte sisteme mai
complexe.
Printre reprezentanţi menţionăm pe: Peter
Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg,
J. Child ş.a.
În concepţia sistemică firma este privită ca un
sistem deschis către mediul extern (fig. 1.4),
capabil să se adapteze în funcţie de evoluţia
factorilor care îi influenţează activitatea şi
urmăreşte atingerea unor obiective prestabilite.
Abordată ca sistem, întreprinderea prezintă mai
52
multe trăsături definitorii:

a. Este un sistem socio-economic în sensul că,
în cadrul său, grupele de salariaţi, ai căror
componenţi se află în strânsă
interdependenţă, formează o mini-societate,
ai cărei componenţi au nevoi, aspiraţii, valori
individuale şi colective, specifice grupurilor
din care fac parte şi întreprinderii în
ansamblul său. Pentru realizarea obiectivelor
firmei personalul acesteia desfăşoară
diverse procese de muncă generatoare de
valoare adăugată. În managementul modern
forţa de muncă este considerată cea mai
importantă resursă, deoarece este singura
capabilă să creeze şi să pună în valoare
celelalte resurse. Totodată firma este
sistemul de bază al economiei naţionale, în
care îşi desfăşoară activitatea cea mai mare
parte a populaţiei şi în acelaşi timp
principala generatoare de venit naţional.
53
Intrări
Instituţii Instituţii
Ieşiri
politico- politico-
administrati administrati
ve ve
Alte firme Alte firme
Resurse
Organizaţii umane Organizaţii
nonprofit Resurse nonprofit
financiare Produ
Firma
Procese
Resurse se
de şi Persoane
Persoane materiale muncă servici fizice
fizice Resurse
informaţio i
nale Instituţii
Instituţii culturale
culturale
Instituţii de
Instituţii de cercetare şi
cercetare şi învăţământ
învăţământ
Fig. 1.4 Firma privită ca sistem deschis
54
55
b. Este un sistem complex deoarece

înglobează o varietate de resurse umane,
materiale, financiare şi informaţionale,
fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-
o mulţime de elemente componente.
Resursele umane cuprind ansamblul
salariaţilor întreprinderii, fiecare
diferenţiindu-se prin vârstă, sex,
personalitate, pregătire, experienţă
profesională, aptitudini, calităţi, dorinţe,
aspiraţii etc. Resursele materiale cuprind
ansamblul materiilor prime, materialelor,
combustibililor, mijloacelor de producţie
etc. fiecare având anumiţi parametrii
dimensionali, funcţionali şi economici.
Disponibilităţile băneşti, în numerar şi la
bancă, aflate la dispoziţia firmei constituie
resursele financiare cu diferite surse de
provenienţă. Informaţiile de natură
economică, tehnică, politică, juridică,
culturală, etc. de provenienţă endogenă
sau exogenă formează resursele
informaţionale ale firmei. În noua societate
informaţională specifică secolului XXI,
resursele informaţionale ocupă un rol din
ce în ce mai important în cadrul firmelor
moderne.
c. Este un sistem tehnico-material, în sensul
că între materiile prime, materialele,
semifabricatele, mijloacele de muncă şi
tehnologiile utilizate în cadrul întreprinderii
există o strânsă interdependenţă, împreună
contribuind la realizarea obiectului de
activitate al firmei.
56
d. Este un sistem deschis în sensul că au loc în

permanenţă intrări şi ieşiri de diverse
elemente în şi din cadrul sistemului. De altfel
activitatea în cadrul unei întreprinderi
reprezintă un flux permanent, organizat de
intrări (resurse materiale, financiare, umane
şi informaţionale), procese de muncă
(transformări ale intrărilor) şi ieşiri (resurse
materiale, financiare, umane şi
informaţionale, ponderea principală având-o
produsele şi/sau serviciile care formează
obiectul de activitate).
e. Este un sistem organic adaptiv, adică se
schimbă în permanenţă sub acţiunea
directă şi indirectă a factorilor exogeni şi
endogeni. Interacţiunea dintre firmă şi
mediul extern funcţionând în ambele
sensuri. Firma este influenţată de mediul
extern, adaptându-se la factorii ce aparţin
acestuia, aflaţi într-o dinamică permanentă,
dar la rândul său prin ieşirile sale
influenţează direct sau indirect unele dintre
caracteristicile sistemelor cu care intră în
contact.
Teoria sistemică a contribuit substanţial la

dezvoltarea managementului ştiinţific şi la o mai
bună înţelegere a proceselor din cadrul firmelor, a
interdependenţei dintre acestea şi a influenţei
majore pe care mediul ambiant o are asupra
organizaţiilor în ansamblul lor.
Această şcoală elaborează principiile
managementului modern şi are în vedere noile
posibilităţi de acţiune în management care au
57
apărut odată cu dezvoltarea informaticii. Face apel

la concepte şi noţiuni din ştiinţele umaniste şi
ştiinţele exacte. Acordă importanţă relativ egală
tuturor funcţiilor managementului şi funcţiunilor
firmei.
5) Şcoala contextuală este de asemenea,

mai recentă şi consideră că nu există o cale „cea
mai bună” de a conduce, deoarece managementul
este influenţat de contextul în care acesta se
desfăşoară. Sunt situaţii când o tehnică de
management şi-a demonstrat viabilitatea într-o
serie de firme iar în altele, deşi au fost aplicate
corect, au dus la rezultate nesatisfăcătoare.
În afara acestor şcoli au apărut o serie de
concepte originale cu privire la management a
căror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel
de şcoală. Conceptul japonez de management s-a
desprins din şcoala comportistă având ca obiectiv
ilustrarea virtuţilor omului în desfăşurarea tuturor
activităţilor de natură social-economică. Conform
acestui concept omul este capabil a acumula
cunoştinţe, a le selecta şi a le aplica în mod raţional
pentru a preîntâmpina influenţa negativă exercitată
de factorii externi. Este cea mai mare valoare a
societăţii care are datoria de a-şi îmbogăţii
cunoştinţele şi de a împărtăşi experienţa pe care a
acumulat-o.
O perioadă îndelungată managerii au trăit cu
convingerea că evenimentele cu care se confruntă
organizaţiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea şcolii
sistemice şi analizarea firmei ca un sistem deschis,
s-a demonstrat faptul că aceasta este supusă în
permanenţă acţiunii factorilor din mediul ambiant şi
58
din interiorul său. Cea mai mare parte a acestor

acţiuni sunt imprevizibile şi nu pot fi controlate.
Pornind de la această idee, o serie de specialişti au
dezvoltat şcoala bazată pe teoria haosului. Ei
compară evoluţia unei societăţi cu cea a unui
sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta
evoluează către un sistem cu complexitate
crescută, care devine vulnerabil deoarece are
nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru
a-şi menţine stabilitatea şi este dificil de coordonat.
Procesul de expansiune continuă până când
sistemul se divide, fuzionează cu un alt sistem sau
dispare (se dizolvă). Adepţii acestei teorii folosesc
cu precădere metode de fundamentare a deciziilor
în condiţii de incertitudine.
1.4.2 Evoluţia ştiinţei manageriale în

România
Începuturile dezvoltării industriale în România
au stimulat interesul pentru asimilarea
cunoştinţelor în domeniul managementului. Încă
dinainte de primul război mondial lângă Piteşti
funcţiona o ţesătorie organizată după principii
tayloriste.
În 1913 din iniţiativa Ministerului Educaţiei se
trece la pregătirea organizată a cadrelor ce urmau
să-şi desfăşoare activitatea în domeniul economic
prin înfiinţarea Academiei de Înalte Studii
Comerciale şi Industriale. În cadrul acestei instituţii
sunt ţinute prelegeri privind modul de administrare
a averilor şi de dezvoltare a resurselor financiare.
În 1916 Virgil Madgearu ţine primul curs de
management intitulat “Cunoştinţe practice pentru
administrarea întreprinderilor comerciale şi
59
industriale”, apare astfel prima şcoală economică în

care încep să fie difuzate elemente ale
managementului ştiinţific.
În anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh.
Ionescu -Siseşti, G. Ţiţeica, Gh. Marinescu reuşesc
să antreneze un mare număr de specialişti
înfiinţând institutul român de organizare a muncii
denumit Institutul Român de Management (IROM).
Acest institut îşi propunea instruirea personalului
economic în domeniul organizării muncii şi
aprofundarea noţiunilor economice necesare
viitoarele cadre de conducere.
Cunoştinţele de management s-au dezvoltat
până la al II-lea război mondial când cercetarea şi
învăţământul au trecut printr-o criză financiară.
După al II-lea război mondial, România a fost
orientată spre un sistem socialist de dezvoltare,
urmare a împărţirii sferelor de influenţă între marile
puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la
dezvoltarea economică de tip socialist caracterizată
printr-un centralism excesiv în toate domeniile de
activitate. Dezvoltarea economică centralizată a
limitat posibilitatea de difuzare a cunoştinţelor de
management ştiinţific considerându-se că planul
unic de stat şi balanţele materiale pot asigura o
dezvoltare armonioasă a economiei. Apar în
această perioadă o serie de materiale în care se
relata modul de funcţionare a mecanismului
economiei socialiste. Astfel, în România apare
primul manual de economie şi organizare a
întreprinderilor socialiste care este preluat de toate
ţările lagărului comunist.
O deschidere spre managementul ştiinţific se
realizează în anii 1966-1967 când schimburile
60
culturale ale României cu multe ţări capitaliste au

revitalizat difuzarea de cunoştinţe şi idei ale
managementului ştiinţific. Se creează centrul de
perfecţionare al cadrelor de conducere cu sediul în
Bucureşti, prin care au fost instruiţi majoritatea
directorilor de întreprinderi şi chiar unele cadre care
se considerau apte pentru a prelua funcţii de
conducere. După 1970 se înregistrează o diminuare
a interesului pentru studierea teoriilor specifice
managementului, accentul esenţial fiind pus pe
elementele economiei planificate.
Se poate remarca în această perioadă apariţia
lucrării: “Conducerea şi organizarea unităţilor
economice” elaborată de Constantin Pintilie care
cuprindea cele mai noi idei, metode şi tehnici de
management cunoscute pe plan mondial.
După 1990 are loc o adevărată „revoluţie” în
acest domeniu. Încep să fie difuzate foarte multe
idei de management ştiinţific prin intermediul unor
cărţi elaborate de autori români sau străini. Este de
remarcat faptul că, în prezent şcoala românească
de management este puternic dezvoltată, având
reprezentanţi de seamă în marile centre
universitare. Totodată managementul ştiinţific din
ţara noastră se dezvoltă prin contribuţiile aduse de
practicieni, mulţi dintre aceştia realizând studii de
specialitate la marile universităţi din străinătate.
Concepte şi noţiuni cheie: managementul,

procese de execuţie, procese de conducere sau
manageriale, relaţiile de management,
managementul ştiinţific, managerul, rolurile
managerilor, funcţie a managementului, previziune,
61
organizare, coordonare, antrenare, control

evaluare, prognoze, planuri şi programe,
obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de
gradul I, obiectivele derivate de gradul II,
obiectivele specifice, obiectivele individuale,
coordonarea bilaterală, coordonarea multilaterală,
motivare, şcoala clasică tradiţională, şcoala
behavioristă sau comportistă, şcoala cantitativă,
şcoala sistemică, şcoala contextuală.
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:
1. Ce este managementul?
2. Ce înţelegeţi prin procese de execuţie
şi procese de management?
3. Ce sunt relaţiile de management?
4. Care este diferenţa dintre
managementul ştiinţific şi ştiinţa
managementului?
5. Ce este un manager?
6. Care sunt rolurile principale pe care le
îndeplineşte un manager în cadrul unei
firme?
7. Care sunt funcţiile managementului?
8. Care sunt principalele şcoli de
management?
9. Ce este motivarea?
62
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL STRATEGIC
ŞI STRATEGIA FIRMEI
 Cunoaşterea noţiunii de management
strategic;
 Înţelegerea noţiunii de strategie;
 Cunoaşterea componentelor unei
strategii;
 Cunoaşterea tipologiei strategiilor;
 Cunoaşterea principalelor deficienţe care
apar în procesul de elaborare şi

implementare a strategiilor în firmele
româneşti;
 Cunoaşterea şi înţelegerea procesului de
elaborare şi implementare a strategiilor.
Conţinut:
2.1 Conceptul de management strategic şi
strategia firmei;
2.2 Componentele strategiei;
2.3 Tipologia strategiilor;

2.4 Deficienţe strategice în firmele din
România;
2.5 Elaborarea şi implementarea planului
strategic general;
2.6 Beneficiile generate de implementarea
managementului
strategic.
64
Capitolul II – Managementul strategic şi strategia
firmei
2.1 Conceptul de management strategic

şi strategia firmei
În contextul actual în care se manifestă o

accentuare a influenţei factorilor de mediu asupra
activităţii organizaţiilor şi o creştere a amplitudinii şi
ritmului schimbării acestor factori, este foarte dificil
ca unităţile economice să realizeze activităţi
profitabile abordând o poziţie de adaptare la
turbulenţele mediului organizaţional. De aceea este
necesar ca managementul unităţilor socio-
economice să previzioneze cât mai exact
schimbările respective şi să traseze o direcţie de
evoluţie care să le asigure o rentabilitate crescută şi
să le ofere un avantaj comparativ faţă de
concurenţă. Aceasta presupune adoptarea unui
management strategic.
În literatura de specialitate există numeroase
definiri ale managementului strategic, unele mai
laborioase, altele mai concise.
J.L. Thompson consideră că managementul
strategic este procesul prin care o organizaţie îşi
determină scopul, obiectivele fundamentale şi
nivelul de realizare al lor; decide asupra acţiunilor
care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor
obiective într-o anumită perioadă de timp şi într-un
mediu extern schimbător; decide asupra
implementării acestor acţiuni şi asigură condiţiile
necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă
este necesar; evaluează progresul realizat şi
succesul obţinut.
F.R. David, în lucrarea intitulată Strategic
65
Management, defineşte managementul strategic ca

fiind procesul prin care conducerea firmei stabileşte
direcţia de urmat pe termen lung şi performanţele
organizaţiei, realizând o formulare atentă, o
implementare corectă şi o evaluare permanentă a
strategiei.
C. Brătianu, în lucrarea Management Strategic,
consideră că managementul strategic este acela
care se fundamentează pe un model de gândire
strategic, care are la bază inteligenţă şi gândire
creatoare. În viziunea domniei sale, gândirea
inteligentă este dinamică şi asigură generarea celor
mai bune soluţii, care integrează şi experienţa
anterioară a companiei. Gândirea creatoare ia în
considerare elementele imprevizibile sau complet
noi cu care se confruntă compania în mediul extern
concurenţial şi generează soliţii inovatoare, cu un
spectru larg de contribuţii originale.
Considerăm că o definire cuprinzătoare ar

putea fi următoarea: managementul strategic
reprezintă ansamblul proceselor prin care
conducerea societăţii, cu implicarea directă a
tuturor salariaţilor fundamentează,
elaborează, implementează şi evaluează
planul strategic al firmei.
Planul strategic reprezintă documentul de

formalizare a unei strategii, care în plus
aprofundează procesul de implementare şi evaluare
a acesteia.
În concluzie, putem spune că managementul
strategic este acela în care conducerea firmei se
realizează pe baza unor strategii. Practica a
66
firmei
demonstrat că o organizaţie nu poate desfăşura

activităţi cu profitabilitate ridicată pe termen lung,
dacă nu are o strategie bine fundamentată,
adaptată la condiţiile specifice ei.
Având în vedere faptul că am definit
managementul strategic pe baza strategiei, se
impune clarificarea conceptului respectiv. În
literatura de specialitate au existat numeroase
abordări ale acestuia. Astfel:
 H. I. Ansoff consideră că strategia este
„modelul cel mai avansat de planificare
strategică”;
 Justin Longenecker şi Charles D. Pringle
susţin că strategia presupune
„elaborarea unor cuprinzătoare programe
de esenţă privind viitorul firmei,
continuându-se cu o planificare mai
detaliată şi de o natură specifică”;
 Specialistul japonez Kenichi Ohmae
abordează strategia din perspectiva
funcţiunii comerciale şi consideră ca
aceasta trebuie să urmărească
„...obţinerea unui avantaj concurenţial”;
 Philippe de Wood consideră că strategia
reprezintă „opţiunile importante ale
întreprinzătorului în confruntarea cu
mediul, ţinând cont de resursele de care
dispune”;
 M. Bower spune că „ strategia este ştiinţa
şi arta de a declanşa toate resursele
întreprinderii pentru atingerea cu succes
a obiectivelor şi scopurilor fixate”;
 Michaiel Porter abordează strategia din
67
perspectiva creării şi întreţinerii

avantajului competitiv.
Considerăm că strategia stabileşte

misiunea firmei şi obiectivele strategice pe
termen lung, luând în considerare resursele
existente şi cele care pot fi atrase şi utilizate
în viitor, precum şi principalele modalităţi de
realizare a obiectivelor şi de obţinere a
avantajului competitiv care să-i permită o
poziţionare cât mai bună pe piaţă.
Din această definiţie rezultă că strategia

reprezintă viziunea conducerii şi proprietarilor cu
privire la evoluţia pe termen lung a firmei, luând în
considerare resursele disponibile şi evoluţia
preconizată a mediului ambiant.
Din cele prezentate se poate concluziona că
strategia şi managementul strategic sunt elemente
esenţiale ale managementului ştiinţific modern. O
firmă fără o strategie poate fi comparată cu un
automobil condus pe timp de noapte doar cu
poziţiile aprinse. Oricât de experimentat ar fi
conducătorul acesta nu poate înainta cu aceeaşi
viteză cu care se deplasează un automobil cu
farurile aprinse. Ba mai mult există riscul să se
rătăcească şi să nu mai ajungă la destinaţia dorită.
În cazul întreprinderii, farurile sunt reprezentate de
strategia adoptată, care pune în lumină traseul pe
care trebuie să-l parcurgă în viitor pentru a atinge
destinaţia propusă, respectiv obiectivele strategice.
Din păcate, destul de multe societăţi din
România sunt conduse „cu farurile stinse”, fără a
avea o strategie sau chiar dacă au, de cele mai
68
firmei
multe ori strategiile respective nu sunt riguros

fundamentate, nu ţin seama de condiţiile specifice
organizaţiilor sau nu sunt aplicate corespunzător.
2.2 Componentele strategiei
Pentru realizarea unei strategii coerente şi

funcţionale, considerăm că este indicat să se ia în
considerare următoarele elemente:
a) misiunea firmei;
b) obiectivele strategice;
c) opţiunile strategice;
d) resursele;
e) termenele;
f) sinergia;
g) avantajul competitiv sau competenţă
distinctivă.
a) Misiunea reprezintă viziunea conducerii şi

a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de
activitate şi piaţa ţintă a firmei astfel încât să-i
creeze o identitate unică şi să o poziţioneze în
peisajul economic naţional şi/sau internaţional.
De exemplu o firmă românească care se

ocupă cu asamblarea şi comercializarea
calculatoarelor personale şi-ar putea
propune următoarea misiune:
„Scopul societăţii este să se impună pe
piaţa de calculatoare din România prin
69
realizarea unor produse accesibile ca preţ,

cu o calitate bună, astfel încât să contribuie
la creşterea gradului de informatizare a
gospodăriilor şi a firmelor.”
Prin misiunea stabilită, firma şi-a identificat
scopul său, a precizat domeniul de
activitate (producerea de calculatoare) şi
piaţa ţintă – gospodăriile şi firmele din
România, cu venituri medii şi mici, datorită
preţului accesibil, permiţându-i astfel să
evite concurenţa directă cu firmele
puternice, care şi-au creat un nume, o
marcă cunoscută, dar care, în general,
practică preţuri mai ridicate.
O serie de specialişti din şcoala nord
americană de management consideră că misiunea
nu reprezintă o componentă a strategiei ci viziunea
conducerii societăţii asupra viitorului acesteia, pe
baza căreia se fundamentează strategia. Pornind de
la această viziune se pot identifica mai multe
strategii posibile şi se alege cea mai eficientă. Mai
mult, în procesul de elaborare a planului strategic
se consideră ca un prim pas formularea viziunii (a
misiunii şi scopului) firmei de către conducerea de
nivel superior (consiliul de administraţie). Pornind
de la această viziune se trece la fundamentarea
strategiei prin analizarea mediului intern şi extern,
formularea obiectivelor etc. Considerăm că analiza
mediului ambiant şi a situaţiei societăţii trebuie să
preceadă procesul de elaborare a viziunii asupra
stării firmei în viitor, astfel încât să se stabilească o
misiune realistă şi eficientă. Spre exemplu, în urma
analizelor realizate se poate ajunge la concluzia că
o schimbare a domeniului de activitate sau a pieţei
70
firmei
ţintă va aduce beneficii substanţiale societăţii. Ca

urmare viziune formulată de consiliul de
administraţie în prealabil poate fi greşită datorită
fundamentării ei pe baza unor informaţii eronate.
Pornind de la aceste idei am considerat că
includerea misiunii în cadrul strategiei oferă o
continuitate şi coerenţă crescută procesului
strategic.
b) Obiectivele strategice stabilesc, de

preferat în mod cuantificabil, nivelele de
performanţă pe care firma urmează să le atingă pe
perioada de derulare a strategiei.
În principal firmele îşi stabilesc obiective

economice, dar pot fi identificate şi o serie de
obiective sociale referitoare la reducerea poluării,
realizarea unor obiective de interes social
(amenajarea unor parcuri, renovarea unor
monumente istorice etc.).
Pentru a fi funcţionale, obiectivele trebuie să
îndeplinească o serie de cerinţe:
 Să fie cuantificabile. Repartizarea
sarcinilor şi a resurselor necesare,
urmărirea şi evaluarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza
dacă acestea nu sunt măsurabile. Un
exemplu de obiectiv strategic ar putea fi
dublarea cifrei de afaceri în următorii trei
ani;
 Să fie realizabile – presupune luarea în
considerare a potenţialului şi resurselor
de care dispune firma sau care pot fi
71
atrase. De asemenea trebuie evaluate şi

influenţele factorilor de mediu asupra
firmei şi modul în care aceştia afectează
îndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu
nu se poate fixa drept obiectiv
fundamental triplarea cifrei de afaceri în
următorii trei ani, dacă ştiu clar că se
poate realiza o creştere maximă de 200%
cu resursele de care dispune societatea
în prezent şi pe care le poate atrage pe
parcursul perioadei de derulare a
strategiei;
 Să fie stimulatoare – presupune stabilirea
lor astfel încât să mobilizeze personalul
firmei pentru obţinerea unor performanţe
superioare. În multe situaţii conducerea
societăţilor, pentru a evita riscul de
creare a unei imagini nefavorabile în faţa
acţionariatului datorită nerealizării
obiectivelor strategice subevaluează
capacitatea firmei. În felul acesta
obiectivele stabilite sunt uşor de realizat,
dar se realizează o valorificare redusă a
potenţialului firmei;
 Să fie delimitate în timp – are în vedere
precizarea perioadei de timp în care se
urmăreşte realizarea lor;
 Să fie exprimate clar şi concis – are în
vedere formularea corespunzătoare astfel
încât să poată fi înţelese uşor.
c) Opţiunile strategice reprezintă

modalităţile prin care managementul firmei
consideră că pot fi îndeplinite obiectivele strategice.
72
firmei
În funcţie de resursele materiale şi umane

disponibile, de condiţiile oferite de mediul extern se
pot identifica mai multe modalităţi de realizare a
obiectivelor (privatizarea, restructurarea activităţii,
specializarea în producţie, diversificarea,
pătrunderea pe noi pieţe, realizarea unor firme
mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor
produse noi, reproiectarea sistemului de
management etc.). Dintre acestea managementul
societăţii, în urma unor studii şi analize le alege pe
acelea pe care le consideră cele mai eficiente.
d) Resursele se referă la forţa de muncă,
capitalul financiar, utilajele şi tehnologiile,
informaţiile şi mijloacele materiale de care dispune
societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea
obiectivelor strategice.
Alegerea strategiei şi stabilirea componentelor

sale se realizează în urma unor analize laborioase
prin care se determină resursele disponibile ale
societăţii şi/sau cele care pot fi atrase. Însă, odată
stabilite obiectivele şi modalităţile de realizare a
acestora trebuie specificate mai clar resursele
necesare. Precizarea acestora este foarte
importantă, cu toate că este dificil de făcut o
estimare exactă a lor având în vedere perioada de
timp mare pentru care se face estimarea.
e) Termenele specifică perioada de începere

şi terminare a strategiei precum şi datele
intermediare de declanşare şi finalizare a diferitelor
opţiuni strategice, care contribuie la realizarea
73
obiectivelor firmei.
Perioada de desfăşurare a strategiilor diferă

foarte mult de la o firmă la alta. Cel mai des sunt
întâlnite perioade de 3-5 ani, dar există firme la
care strategiile se întind pe durate mult mai lungi,
ajungând la 10-20 de ani. Cu cât perioadele sunt
mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor
şi precizia acestora este mai redusă.
Având în vedere faptul că dinamica mediului
ambient se accentuează continuu şi că
interdependenţa dintre firmă şi mediu este tot mai
pronunţată, considerăm că este dificil de realizat o
strategie eficientă pe termene foarte lungi.
f) Sinergia presupune corelarea şi

coordonarea corespunzătoare a elementelor
strategice, proceselor şi subdiviziunilor
organizatorice ale firmei astfel încât să se
maximizeze rezultatele obţinute.
Mulţi specialişti şi practicieni scapă din vedere

acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui
potenţial important al firmei. Alţi specialişti
consideră că sinergia nu este o componentă a
strategiei şi un obiectiv urmărit în procesul de
aplicare a ei. Având în vedere importanţa acesteia
şi faptul că realizarea ei trebuie urmărită încă din
faza de fundamentare a strategiei, considerăm că
este utilă includerea ei printre elementele
componente ale strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei
firme pot fi puse în evidenţă la societăţile care
realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală.
74
firmei
Odată realizată integrarea, printr-o coordonare

eficientă se pot obţine rezultate mult superioare în
comparaţie cu suma rezultatelor obţinute iniţial de
firmele neintegrate.
g) Avantajul competitiv sau competenţa

distinctivă presupune surclasarea concurenţei
dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienţi,
astfel încât produsele firmei să fie preferate în
competiţia cu cele ale firmelor concurente.
Prin obţinerea avantajului competitiv, firma îşi

asigură un loc bine determinat în piaţă, creându-şi o
clientelă fidelă şi o identitate unică. Astfel
întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin
intermediul avantajului său competitiv: cel mai
scăzut preţ al produselor, cea mai bună calitate,
cele mai bune servicii post vânzare (livrare promptă
şi eventual gratuită, instalare gratuită, service
rapid), cele mai bune condiţii de plată, cea mai
mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor
în funcţie de specificul clientului) şi cea mai rapidă
adaptare a producţiei la cerinţele pieţei (adaptarea
produselor şi serviciilor la nevoile şi preferinţele
cumpărătorilor).
Pentru a putea fi exploatat de către firmă,
avantajul competitiv trebuie să fie durabil. De
aceea întreprinderea trebuie să identifice şi să
întreţină sursele generatoare de avantaj competitiv.
Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de
vedere al calificării, experienţei şi implicării în
realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai
mare capacitate de inovare; cele mai scăzute
75
costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea

produselor, preţul acestora, condiţii de plată etc.
Dintre acestea, personalul competent, renumele şi
capacitatea de inovare, asigură păstrarea
avantajului competitiv pe perioade îndelungate
deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către
o firmă concurentă.
Asigurarea unui personal cu experienţă,
pregătire profesională şi mai ales ataşat valorilor şi
scopurilor firmei, necesită ani mulţi de formare şi
modelare a acestuia, de creare a unei culturi
organizaţionale adecvate. De asemenea renumele
se câştigă pe parcursul unei perioade îndelungate
de timp, prin păstrarea constantă a unui avantaj
competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes
sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure şi
fiabile din lume. Cu toate că în prezent sunt şi alte
mărci care au obţinut punctaje la fel de bune sau
poate chiar mai bune la crash test (Renault), totuşi
este greu ca acestea să ia locul autoturismelor
Mercedes în preferinţele clienţilor. Trebuie ca
performanţa lor să se repete pe parcursul mai
multor ani şi producătorul german să-şi reducă
calitatea produselor.
Capacitatea inovativă este tot o calitate care
ţine de resursele umane şi necesită o perioadă
îndelungată pentru crearea şi dezvoltarea ei. În
plus, de cele mai multe ori este nevoie de
laboratoare şi centre de cercetare dotate cu
aparatură şi tehnologii moderne, care necesită
investiţii importante. Toate acestea duc la
păstrarea avantajului competitiv o perioadă
îndelungată, odată câştigat de o firmă.
76
firmei
2.3 Tipologia strategiilor
În literatura de specialitate se pot identifica

criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom
prezenta în continuare câteva dintre acestea:
1) După sfera de cuprindere, strategiile pot

fi:
a) comune;
b) de afaceri;
c) funcţionale.
a) Strategia comună este specifică acelor
organizaţii care dispun de unităţi economice
din mai multe ramuri industriale din mai
multe domenii de activitate. Ea stabileşte
obiectivele majore ale organizaţiei,
domeniile economice în care organizaţia îşi
va concentra activitatea, modul de alocare a
resurselor între aceste domenii. Este evident
că strategia comună influenţează în mod
hotărâtor strategiile unităţilor componente
ale organizaţiei. Aceasta se caracterizează
prin complexitate ridicată, integrând toate
strategiile de afaceri specifice firmei.
b) Strategia de afaceri este specifică
unităţilor componente ale organizaţiei care
derulează afaceri în domenii diferite de
activitate. Deşi unităţile respective pot avea
o anumită independenţă faţă de organizaţie,
strategiile lor sunt strâns corelate cu
strategia comună şi pe cât posibil corelate
între ele pentru obţinerea unei sinergii. De
asemenea, strategiile de afaceri depind de
77
resursele alocate prin intermediul strategiei

comune. Pe de altă parte strategiile de
afaceri influenţează strategia comună
furnizând informaţii pertinente cu privire la
resursele necesare pentru realizarea
obiectivelor în domeniile lor de activitate,
termene de atingere a acestor obiective,
modalităţi de obţinere a competenţei
distinctive în domeniile specifice şi implicit
căi de creştere a sinergiei organizaţiei.
c) Strategiile funcţionale sunt cele
corespunzătoare funcţiunilor din cadrul
fiecărei unităţi economice a organizaţiei. Se
pot identifica strategii funcţionale de
cercetare-dezvoltare de producţie,
comerciale, financiar-contabile şi de
personal. Strategiile funcţionale sunt
influenţate de strategiile de afaceri şi de
strategia comună şi la rândul lor le
influenţează pe acestea. Astfel, obiectivele
strategiilor funcţionale sunt derivate din
obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de altă
parte o serie de informaţii necesare
elaborării strategiilor de afaceri, cu privire la
resurse, termene, competenţă distinctivă
sunt preluate din strategiile funcţionale.
2) După gradul de participare a firmei la

elaborarea strategiei, se pot identifica:
a) strategii integrate;
b) strategii independente.
a) Strategiile integrate se elaborează de
managerii întreprinderii împreună cu
reprezentanţii supra-sistemelor din care fac
78
firmei
parte. Este specific strategiilor de afaceri şi

funcţionale. Se urmăreşte corelarea
activităţilor firmei cu cele ale organizaţiei
privită în ansamblu sau a celorlalte firme sau
domenii de activitate din cadrul organizaţiei.
b) Strategiile independente se elaborează
independent de către managementul
superior al firmei. Este specific strategiilor
comune.
3) După dinamica principalelor obiective

stabilite strategiile pot fi:
a) de dezvoltare;
b) de consolidare;
c) de redresare.
a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc

obiective superioare din punct de vedere
calitativ şi cantitativ celor din perioada
precedentă. Au în vedere potenţialul de
dezvoltare al firmei datorat unui mediu
extern favorabil sau disponibilităţii unor
resurse suficiente care să susţină această
dezvoltare.
b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective
la nivelul celor din perioada precedentă. Au
în vedere consolidarea poziţiei câştigate pe
piaţă prin creşterea calităţii şi
permanentizarea actualilor clienţi. Se pot
întâlni în situaţiile în care se preconizează o
depreciere a condiţiilor oferite de mediul
extern. De aceea firma stopează investiţiile
riscante în dezvoltare şi preferă să se
79
pregătească pentru perioadele mai dificile

care urmează.
c) Strategii de redresare – stabilesc obiective
la nivelul celor realizate cu mai mulţi ani în
urmă, superioare celor din anul precedent.
Sunt strategiile care urmăresc stoparea
declinului firmei şi încadrarea pe un trend
ascendent.
4) După natura obiectivelor şi opţiunilor

strategice se pot identifica:
a) strategii de privatizare;
b) strategii de restructurare;
c) strategii de specializare;
d) strategii de diversificare;
e) strategii informaţionale;
f) strategii de joint-venture etc.
a) Strategiile de privatizare urmăresc

eficientizarea activităţii prin trecerea
patrimoniului din proprietatea statului în
proprietatea privată. Se cunoaşte faptul că,
în general, întreprinderile de stat
înregistrează performanţe economice mai
reduse decât cele private, datorită
gestionării ineficiente a resurselor,
organizării necorespunzătoare sau prevalării
unor obiective sociale (cum ar fi menţinerea
locurilor de muncă) în detrimentul celor
economice. De aceea, în cele mai multe ţări
se preferă privatizarea întreprinderilor şi
creşterea concurenţei. Este una din
strategiile alese de statul român în prezent.
Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S-
80
firmei
ului, actualul A.V.A.S este de finalizare cât

mai urgentă a privatizării întreprinderilor din
economia românească.
b) Strategiile de restructurare urmăresc
schimbarea totală sau parţială a domeniului
de activitate şi/sau redimensionarea şi
reorganizarea firmei în vederea creşterii
eficienţei. Cea mai mare parte a firmelor
Româneşti, după 1989 aveau nevoie urgentă
de restructurare, fie că aceasta se realiza
înainte sau după privatizare. Din nefericire
aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori
din considerente sociale, dar consecinţele au
fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul
financiar la nivelul întregii economii, multe
firme au ajuns în stare de faliment, generând
disponibilizări în masă, s-au realizat
subvenţii masive din partea statului pentru
acoperirea unor „găuri negre ale economiei”
în loc ca banii respectivi să fie utilizaţi pentru
investiţii, pentru crearea unor locuri de
muncă eficiente, care să creeze valoare
adăugată. Şi firmele private au nevoie din
când în când de restructurări, datorită
apariţiei unor disfuncţionalităţi interne sau
datorită schimbărilor produse în mediul
ambiant.
c) Strategiile de specializare au în vedere
restrângerea gamei de produse fabricate şi
axarea pe acele produse pentru care deţine
un avantaj competitiv. Prin această strategie
se urmăreşte creşterea eficienţei firmei prin
sporirea productivităţii şi reducerea
81
cheltuielilor. Se dezvoltă îndeosebi în

sectoarele caracterizate de o concurenţă
puternică.
d) Strategiile de diversificare urmăresc lărgirea
gamei de produse şi/sau servicii
comercializate. Se bazează pe forţa
financiară a societăţii, disponibilitatea unor
resurse financiare importante, rezervă de
capacitate de producţie şi existenţa unor
specialişti cu cunoştinţe solide în domenii
diferite de activitate.
e) Strategiile informaţionale se axează pe
reproiectarea sistemului informaţional al
firmei, informatizarea societăţii,
automatizarea procesului de producţie astfel
încât să crească productivitatea şi
flexibilitatea firmei.
f) Strategiile de joint-venture urmăresc
asocierea cu un partener străin, care să vină
cu know-how, resurse financiare, pieţe de
desfacere etc.
5) După modul în care se urmăreşte

realizarea avantajului competitiv, strategiile
pot fi:
a) de eficienţă;
b) de calitate;
c) de inovare;
d) strategii comerciale.
a) Strategiile de eficienţă - urmăresc

organizarea mai bună a fluxurilor de producţie
şi a proceselor tehnologice astfel încât să se
reducă pierderile, să crească productivitatea
82
firmei
pentru obţinerea unor costuri unitare de

producţie cât mai mici. Se are în vedere
obţinerea avantajului competitiv dat de cel mai
bun preţ pe piaţă.
b) Strategiile de calitate - după cum le spune şi
numele, pun accentul pe calitatea produselor
realizate. Se urmăreşte obţinerea avantajului
competitiv dat de cea mai bună calitate de pe
piaţă.
c) Strategii de inovare - pun accentul pe
descoperirea unor noi produse şi tehnologii,
care să le ofere avantaje competitive precum:
cel mai bun produs, cele mai scăzute costuri,
cea mai mare flexibilitate.
a) Strategiile comerciale – au în vedere găsirea
celor mai buni furnizori, identificarea pieţelor
de desfacere, stabilirea nevoilor şi
preferinţelor consumatorilor, promovarea
produselor, asigurarea serviciilor post-vânzare
etc. Se urmăreşte obţinerea unor avantaje
competitive precum: cel mai bun produs
(adaptat la cerinţele şi preferinţele pieţei), cele
mai bune servicii post-vânzare, cea mai mare
flexibilitate.
2.4 Deficienţe strategice în firmele din

România
În procesul de elaborare şi implementare a

strategiilor în întreprinderile româneşti se pot
distinge o serie de deficienţe datorate pe de o parte
factorilor de mediu şi pe de altă parte echipei de
elaborare şi implementare a strategiilor.
83
Dintre deficienţele datorate factorilor de mediu

putem aminti:
 O insuficientă fundamentare a strategiilor
datorită lipsei unor politici şi strategii naţionale
şi pe ramuri de activitate care să pună în
evidenţă direcţiile de dezvoltare ale ţării şi
ramurilor economice, tendinţele şi termenele
de integrare europeană şi regională, pârghiile
utilizate de guvern pentru stimularea
dezvoltării unor sectoare, a întreprinderilor
mici şi mijlocii, pentru creşterea nivelului de
trai etc. În anul 2000 s-a realizat pentru prima
dată după 1989 o strategie naţională care
conturează câteva direcţii de dezvoltare a
ţării.
 O altă deficienţă a strategiilor este gradul
mare de risc şi incertitudine în atingerea
obiectivelor strategice şi/sau respectarea
termenelor stabilite, datorită turbulenţei mediului.
Am putea spune că un astfel de mediu este specific
ţărilor în tranziţie. Totuşi, România este de departe
lider în acest domeniu datorită instabilităţii
legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap
şi cele mai bune strategii, elaborate de manageri
experimentaţi. În discuţiile avute cu directori ai
unor societăţi străine aceştia s-au plâns că este
aproape imposibil să realizeze o strategie în
România deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta
trebuie ajustată şi modificată. Este adevărat că în
condiţiile managementului modern strategiile
trebuie să fie flexibile şi să se adapteze la
modificările factorilor de mediu. Totuşi, în România
aceste modificări sunt foarte frecvente şi nu se
manifestă la nivelul unor factori cu o dinamică
84
firmei
crescută într-o economie normală cum ar fi

concurenţa, factorii tehnici şi tehnologici ci la
nivelul legislaţiei, care în mod normal ar trebui să
aibă o stabilitate relativ ridicată. Chiar şi autorităţile
recunosc faptul că unul dintre motivele principale
de care se plâng investitorii străini este
instabilitatea legislativă şi nu lipsa facilităţilor.
Dintre deficienţele datorate echipelor de

elaborare şi implementare a strategiilor putem
evidenţia:
1. Confundarea strategiilor cu politicile sau
tacticile de firmă. O serie de societăţi
îndeosebi din categoria celor mici şi mijlocii,
elaborează strategii pe perioade cuprinse între
1-2 ani, ori, de regulă, strategiile jalonează
evoluţia viitoare a societăţii pe o perioadă mai
lungă de timp, circa 3-5 ani. În literatura de
specialitate există două abordări ale noţiunii
de politică de firmă. O parte dintre specialişti
consideră că politica stabileşte viziunea de
ansamblu asupra firmei şi înglobează
strategia. Operaţionalizarea strategiei se
realizează prin intermediul tacticilor. Alţi
specialişti consideră că politicile sunt
instrumente de operaţionalizare a strategiei,
fiind similare cu noţiunea de tactică din prima
abordare prezentată. De aceea, pentru
precizarea clară a componentei
managementului strategic la care facem
referire am folosit sintagma politică sau
tactică.
2. Fundamentarea necorespunzătoare a
85
strategiilor datorată:
 nerealizării unor studii de diagnosticare
care să evidenţieze cauzal starea actuală
a organizaţiilor;
 lipsei unor analize şi evaluări a
strategiilor anterioare;
 nerealizării unor abordări corelative a
organizaţiei cu mediul în care îşi
desfăşoară activitatea;
 elaborării strategiilor fără să se realizeze
sau să se identifice o serie de prognoze
economice, politice, tehnice şi
tehnologice, demografice etc.
 lipsei unei corelări a strategiei
organizaţiei cu strategiile şi politicile
naţionale şi la nivel de ramură.
3. Apariţia unor divergenţe între obiectivele,
scopurile şi misiunea organizaţiei. În general
prin obiectivele propuse se urmăreşte
realizarea scopurilor precizate de misiunea
firmei.
4. Formularea unor obiective care nu respectă o
serie de trăsături caracteristice esenţiale.
Pentru a putea fi îndeplinite şi realizarea lor să
aibă un efect bun asupra societăţii, obiectivele
trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:
 să fie realiste, adică să poată fi
îndeplinite ţinând cont de posibilităţile
actuale şi viitoare ale societăţii;
 să fie mobilizatoare, adică să implice
obţinerea unor rezultate superioare;
 să fie comprehensibile în sensul
formulării şi prezentării lor astfel încât să
fie bine înţelese de către toate
86
firmei
persoanele implicate;
 să fie delimitate în timp prin precizarea
perioadei de timp în care se urmăreşte
realizarea lor;
 să fie stimulatoare adică să ia în
considerare interesele şi aşteptările
tuturor persoanelor implicate.
5. Realizarea unor abordări statice a strategiilor,
neluându-se în considerare faptul că, datorită
schimbărilor profunde ale factorilor de mediu
este necesar ca strategiile să fie adaptate
permanent.
6. Lipsa realizării unor corelări între strategia
comună, strategiile de afaceri şi strategiile
funcţionale la organizaţiile complexe, care
cuprind mai multe unităţi cu obiecte de
activitate diferite. Între cele trei tipuri de
strategii există o legătură organică, care
impune ca elaborarea şi implementarea lor să
se facă concomitent îmbrăcând forma unui
plan strategic general. Putem vorbi de o
elaborare separată a unei strategii de afaceri
sau a unei strategii funcţionale, atunci când,
datorită unor modificări fundamentale a unor
factori de mediu a fost afectat substanţial un
anumit domeniu de activitate sau o anumită
funcţiune şi este necesară elaborarea unei noi
strategii. Acestea însă trebuie să se integreze
în strategiile de nivel superior. Modificarea
strategiilor funcţionale sau de afaceri este
posibil să genereze un val de schimbări la
nivelul strategiilor superioare.
7. O altă deficienţă majoră datorată echipei de
87
elaborare şi implementare a strategiei se

manifestă prin aplicarea necorespunzătoare a
acestor strategii. Trebuie subliniat faptul că o
strategie se implementează prin intermediul
politicilor şi programelor care aprofundează şi
detaliază strategiile până la nivel de individ
(loc de muncă), pe durata unui schimb de
lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai
în acest mod strategia poate fi înţeleasă şi
aplicată de executanţi. Dacă i se spune unui
muncitor că obiectivul societăţii este să
dubleze cifra de afaceri în următorii trei ani, nu
o să ştie niciodată ce are de făcut şi cum
trebuie să contribuie la realizarea acelui
obiectiv. Însă, dacă i se trasează ca obiectiv
individual să prelucreze 50 de piese pe schimb
atunci el va şti ce are de făcut.
2.5 Elaborarea şi implementarea planului

strategic general
În cele ce urmează vom lua în considerare o

firmă mare care are mai multe sucursale şi filiale,
cu locaţii şi domenii de activitate diferite. Datorită
complexităţii obiectelor de activitate, dimensiunii
firmei şi eventual răspândirii geografice a unităţilor
componente, trebuie acordată o atenţie sporită
procesului de elaborare şi implementare a planului
strategic astfel încât să se realizeze o corelare a
obiectivelor şi acţiunilor întreprinse. În felul acesta
se asigură funcţionalitatea strategiei, realizarea
sinergiei între elementele componente şi creşterea
eficienţei de ansamblu a organizaţiei.
Elaborarea şi implementarea planului strategic
88
firmei
general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare având

mai multe faze. Etapele sunt:
I. Fundamentarea planului strategic;
II. Elaborarea planului strategic;
III. Implementarea planului strategic.
I. Fundamentarea planului strategic
Înainte de a se trece la elaborarea strategiei

comune, strategiilor de afaceri şi funcţionale
trebuie să se adune cât mai multe informaţii cu
privire la evoluţia viitoare a factorilor exogeni la
starea actuală a organizaţiei şi componentelor sale,
precum şi la modul în care organizaţia a reuşit să-şi
îndeplinească obiectivele stabilite în strategiile
anterioare. Această etapă cuprinde următoarele
faze:
1. Realizarea unor studii complexe de
diagnosticare;
2. Analiza şi evaluarea strategiilor anterioare.
Prin parcurgerea acestor două faze, se
determină starea actuală a organizaţiei.
3. Analiza mediului ambiant. O prezentare
detaliată a procesului de analiză a mediului
extern al firmei este realizată în capitolul III.
Acum prezentăm doar câteva dintre
elementele care trebuie avute în vedere:
a. Analiza strategiilor şi politicilor
naţionale şi la nivel de ramură;
b. Identificarea şi analizarea prognozelor
ştiinţifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind
mediul în care operează firma;
89
c. Efectuarea unor studii aprofundate de

marketing;
d. Realizarea de studii ecologice şi de
impact asupra mediului;
e. Analizarea strategiilor şi politicilor UE
cu privire la domeniile vizate de
organizaţie;
f. Analizarea tendinţelor existente pe
plan mondial în ramura respectivă.
II. Elaborarea planului strategic
Această etapă cuprinde următoarele faze:

1. Formularea misiunii organizaţiei, a
misiunilor unităţilor componente şi a
funcţiunilor acestora astfel încât să formeze
un sistem de misiuni interdependente care
să se susţină reciproc şi să vizeze realizarea
misiunii organizaţiei ca rezultat al sinergiei.
2. Precizarea obiectivelor strategice,
formându-se de asemenea un sistem de
obiective strâns corelate, pornind de la cel
organizaţional către cele derivate de gradul
I, care să urmărească realizarea misiunilor
propuse în prima fază.
3. Stabilirea direcţiilor strategice, se poate
face fie ascendent, fie descendent dar
obligatoriu trebuie să se susţină reciproc şi
să urmărească atingerea sistemului de
obiective stabilit anterior.
4. Dimensionarea resurselor necesare, se face
de jos în sus, adică de la nivel funcţiunilor
către organizaţie, cu o eventuală
supraveghere de la nivelul organizaţiei
90
firmei
pentru a se evita o supradimensionare a

resurselor necesare.
5. Fixarea termenelor iniţiale şi finale de
realizare a obiectivelor. De asemenea este
indicat ca această fază să aibă o traiectorie
ascendentă.
6. Realizarea sinergiei poate fi privită ca un
rezultat al îmbinării corespunzătoare a
celorlalte componente strategice pe diferite
niveluri.
7. Stabilirea avantajului competitiv
(competenţei distinctive). Trebuie să se
realizeze pe baza misiunilor şi obiectivelor
stabilite anterior şi să fie susţinut de
celelalte componente strategice. De
asemenea, avantajele competitive de la
diferite niveluri se află în strânsă corelaţie şi
trebuie să ducă la obţinerea avantajului
competitiv la nivel de organizaţie.
8. Articularea strategiei comune, a strategiilor
de afaceri şi a celor operaţionale prin
îmbinarea elementelor componente
specifice.
III. Implementarea planului strategic
Această etapă cuprinde următoarele faze:

1. Elaborarea politicilor şi programelor care să
traseze obiectivele individuale şi sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile specifice
fiecărui loc de muncă.
Aşa cum am mai precizat, implementarea
strategiilor se face obligatoriu prin intermediul
91
politicilor şi programelor care aprofundează şi

detaliază elementele componente ale strategiilor
până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata
unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai
scurt.
2. Pregătirea implementării politicilor şi
programelor, şi, implicit a strategiilor.
Această fază presupune:
 trasarea şi explicarea fiecărui titular de
post a obiectivelor individuale, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor.
Astfel, se urmăreşte asigurarea unei
înţelegeri adecvate de către fiecare
lucrător a ceea ce au de făcut şi de
asemenea se urmăreşte înlăturarea
eventualelor opoziţii vizavi de schimbările
propuse;
 asigurarea premiselor tehnico-materiale,
umane, finan-ciare şi informaţionale
necesare.
3. Remodelarea integrală sau parţială a
subsistemelor din cadrul firmei.
4. Operarea schimbărilor strategice
preconizate:
 tehnice – se introduc noi tehnologii, se
produc noi produse etc.;
 economice – concretizate în modificarea
reţelelor de distribuţie, conlucrarea cu noi
furnizori etc.;
 umane – noi angajaţi sau eventual
disponibilizări, reprofilări, şcolarizări etc.;
5. Evaluarea rezultatelor programelor,
politicilor şi strategiilor şi motivarea
corespunzătoare a personalului.
92
firmei
6. Conceperea şi aplicarea unor modificări a

programelor, politicilor şi strategiilor.
2.6 Beneficiile generate de implementarea

managementului strategic
Rezultatele superioare obţinute de către

firmele care îşi desfăşoară activitatea pe baza
managementului strategic au evidenţiat importanţa
elaborării şi implementării corespunzătoare a
planurilor strategice. În prezent economia mondială
se află într-o continuă schimbare. Datorită
procesului de globalizare, favorizat şi de
dezvoltarea telecomunicaţiilor, a Internetului şi
comerţului electronic, firmele se confruntă cu o
concurenţă tot mai sporită. Viteza de propagare a
informaţiilor, de schimbare a tehnologiilor, de
perfecţionare a produselor devine din ce în ce mai
mare. Toate acestea afectează, într-o proporţie mai
mare sau mai mică viitorul oricărei firme, indiferent
de mărime, obiect de activitate sau zona geografică
în care se află. De aceea, pentru a nu fi prinşi
nepregătiţi de aceste schimbări şi totodată pentru a
valorifica de timpuriu oportunităţile oferite de
mediul ambiant, tot mai multe firme abordează un
management strategic, acordând o atenţie sporită
procesului de fundamentare, elaborare şi
implementare a planurilor strategice.
Printre beneficiile generate de implementarea
managementului strategic putem remarca:
 se realizează o definire clară a scopului
organizaţiei;
 se stabilesc obiective realiste şi
93
mobilizatoare care au la bază

oportunităţile oferite de mediul ambiant,
respectiv resursele disponibile şi care
pot fi atrase de societate;
 se realizează derivarea obiectivelor
fundamentale până la nivel de individ.
Astfel fiecare angajat din firmă ştie cu
precizie ce se aşteaptă de la el. Totodată
se poate realiza un control mai eficient
bazat pe rezultate şi se poate aplica un
sistem motivaţional coerent;
 se identifică cu claritate acţiunile ce
trebuie întreprinse de fiecare verigă
organizatorică a firmei, pentru realizarea
obiectivelor propuse;
 se realizează o delimitare precisă a
perioadelor de finalizare a diferitelor
acţiuni, permiţând menţinerea unui ritm
alert de muncă, cu o eficienţă sporită şi
realizarea unui control facil pe bază de
grafice de realizări;
 se creează o cultură organizaţională
bazată pe valori solide precum:
eficienţă, corectitudine, promptitudine,
colaborare, inovare, anticipare, adaptare
etc.;
 se realizează o implicare crescută a
întregului personal în procesul de
stabilire şi realizare a obiectivelor;
 se realizează o responsabilizare crescută
a personalului vizavi de performanţele
înregistrate în activităţile desfăşurată;
 se realizează o valorificare eficientă a
resurselor firmei;
94
firmei
 creşte frecvenţa utilizării

managementului participativ în procesul
decizional;
 permite reproiectarea şi eficientizarea
sistemelor: organizatoric, informaţional,
decizional şi metodologic din cadrul
firmelor etc.
Concepte şi noţiuni cheie: management

strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele
strategice, opţiunile strategice, sinergie, avantaj
competitiv sau competenţă distinctivă, strategie
integrată, strategie independentă, strategie
comună, strategie de afaceri, strategie funcţională,
plan strategic.

1. Ce reprezintă managementul
strategic?
2. Ce este o strategie?
3. Care sunt componentele unei
strategii?
4. Care este tipologia strategiilor?
5. Ce este planul strategic?
6. Care sunt etapele de elaborare şi
implementare a planului strategic?
7. Care sunt fazele specifice fiecărei
etape şi ce presupun acestea?
8. Care sunt beneficiile generate de
implementarea managementului
strategic?
95
CAPITOLUL III
ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI
 Înţelegerea noţiunii de mediu ambiant;
 Cunoaşterea structurii mediului ambiant;
 Înţelegerea noţiunii de mediu extern
general;
 Înţelegerea noţiunii de mediu extern
competiţional;
 Înţelegerea noţiunii de grup strategic
 Cunoaşterea şi înţelegerea influenţelor
pe care le pot avea diferitele componente
ale mediului ambiant asupra firmei.
Conţinut:
3.1 Mediul ambiant al firmei – prezentare
generală;
3.2 Analiza mediului extern general şi
influenţa sa asupra firmei;
3.3 Analiza mediului extern competiţional
Capitolul IV – Analiza şi reproiectarea sistemului
organizatoric al firmei
şi influenţa sa asupra firmei;

3.4 Analiza grupurilor strategice şi
influenţa lor asupra firmei.
97
3.1 Mediul ambiant al firmei – prezentare

generală
Procesul de analizare a mediului ambiant al

firmei, aşa cum am văzut în capitolul anterior,
reprezintă o fază importantă în cadrul etapei de
fundamentare a planului strategic.
Firma este un sistem complex, aflat în strânsă
interacţiune cu mediul extern sau mediul ambiant,
în care îşi desfăşoară activitatea. Totodată
economia contemporană şi mediul ambiant privit în
ansamblu se caracterizează printr-o „turbulenţă”
crescută, obligând astfel firmele să adopte un
management flexibil, capabil să reacţioneze rapid la
modificările apărute. S-a demonstrat practic faptul
că, de-a lungul timpului, firmele care au fost
capabile să preîntâmpine sau să anticipeze
schimbările majore din mediul ambiant, astfel încât
să poată valorifica oportunităţile apărute şi să evite
influenţele negative, au supravieţuit sau chiar au
reuşit să-şi creeze o serie de avantaje competitive,
care le-a permis să se dezvolte rapid. Pornind de la
aceste considerente, înainte de a se trece la
elaborarea planului strategic, se impune ca
managementul firmei să identifice şi să analizeze cu
atenţie factorii din mediul extern care influenţează
sau pot influenţa activităţile şi rezultatele firmei.
Există numeroase abordări în literatura de
specialitate ale mediului ambiant. Unele sunt mai
restrictive, altele mai cuprinzătoare. În ceea ce ne
priveşte, considerăm că definirea mediului
extern este cu atât mai utilă şi eficientă cu cât
surprinde şi ia în considerare ansamblul
98
Capitolul III – Analiza mediului ambiant al firmei
elementelor şi evenimentelor externe firmei,

care influenţează sau pot influenţa în mod
direct sau indirect intrările, deciziile,
activităţile şi rezultatele întreprinderii.
Din definiţia prezentată se observă faptul că
mediul ambiant înglobează o mare varietate de
factori cu influenţe diverse asupra activităţii şi
performanţelor firmei. De aceea, considerăm că se
impune realizarea unei analize secvenţiale prin
gruparea factorilor de mediu în funcţie de puterea
de influenţă asupra firmei. Pornind de la această
idee, mediul ambiant poate fi descompus în
următoarele trei mari subdiviziuni:
a) Mediul extern general;
b) Mediul extern competiţional;
c) Grupurile strategice.
3.2 Analiza mediului extern general şi

influenţa sa asupra firmei
Mediul extern general cuprinde factorii

majori ai mediului ambiant, care acţionează în mod
concomitent asupra tuturor organizaţiilor de pe
piaţa analizată. Influenţa elementelor componente
ale acestui segment al mediului extern asupra
firmei pot fi puternice, dar având în vedere faptul
că au o acţiune generală, la nivelul tuturor
organizaţiilor, inclusiv al concurenţei, nu se pot crea
avantaje competitive majore, care să poată fi
exploatate de firma analizată sau de ceilalţi agenţi
economici. Factorii din mediul extern general
acţionează lent şi pe termen lung asupra
întreprinderii.
Având în vedere caracterizarea făcută
99
anterior, se pot identifica mai multe categorii de

factori aparţinând mediului extern general:
 Factori economici;
 Factori manageriali;
 Factori demografici;
 Factori naturali;
 Factori juridici;
 Factori politici;
 Factori socio-culturali;
 Factori tehnici şi tehnologici.
Factorii economici cuprind ansamblul

elementelor de natură economică cu acţiune
directă sau indirectă asupra firmei. În această
categorie includem: piaţa internă, piaţa externă,
pârghiile economico-financiare, sistemul bancar,
bursa de valori, etc.
Orice analiză a mediului ambiant al unei firme
începe cu studiul pieţei interne şi externe, care
furnizează informaţii importante referitoare la
nivelul şi structura cererii, segmentele de piaţă
existente, nivelul şi structura ofertei, preţuri
practicate, calitatea produselor şi serviciilor, etc.
Toate aceste informaţii sunt vitale pentru
managementul unei întreprinderi. De calitatea şi
cantitatea acestora depinde existenţa şi
funcţionarea eficientă a oricărei firme care îşi
desfăşoară activitatea într-o economie de piaţă.
Studierea pieţei este o activitate care se
desfăşoară continuu din etapa în care se doreşte
înfiinţarea unei firme, până la încetarea activităţii.
Aceste studii se realizează de firme sau instituţii
specializate pe acest domeniu sau de către
100
personalul din departamentul de marketing al

întreprinderii. Schimbările apărute la nivelul pieţei
influenţează în mod direct vânzările societăţii,
ameninţând existenţa firmei sau din contră
îmbunătăţindu-i poziţia pe piaţă. Astfel,
introducerea pe piaţă a unor produse noi, mai
competitive, de către concurenţă, reduce cererea
pentru produsele firmei analizate. Aceleaşi efecte le
pot avea reducerile de preţ practicate de către
concurenţă, oferirea unor servicii suplimentare
(livrare gratuită, creşterea termenului de garanţie
etc.), schimbarea preferinţelor clienţilor, intrarea pe
piaţă a unor firme noi cu produse similare, care se
adresează aceluiaşi segment de piaţă etc. După
cum se poate observa, la nivelul pieţei pot apare
numeroase modificări, cu consecinţe majore asupra
firmei.
În România postcomunistă, una dintre
deficienţele majore ale firmelor a fost şi încă mai
este neadaptarea la cerinţele pieţei, ajungându-se
astfel la falimentarea acestora sau mai grav la
crearea şi dezvoltarea unor blocaje economice
majore, care au afectat şi întreprinderile viabile.
Obişnuiţi cu planul unic centralizat, care stabilea
producţia de realizat şi asigura desfacerea,
managerii întreprinderilor de stat au continuat să
realizeze aceleaşi produse şi servicii, devenite
necompetitive datorită schimbărilor apărute în
mediul ambiant. Consecinţa directă şi firească a
fost diminuarea vânzărilor, creşterea stocurilor de
produse finite şi implicit imposibilitatea reluării
ciclului de producţie datorită lipsei resurselor
financiare.
Având în vedere influenţele majore pe care le
101
poate avea asupra viitorului firmei, în etapa de

fundamentare a planului strategic, se impune să se
culeagă cât mai multe informaţii despre piaţa pe
care activează societatea sau pe care intenţionează
să intre în perioada de derulare a strategiei. Odată
dobândite aceste informaţii se construiesc scenarii
prin intermediul cărora se determină influenţele
care pot fi produse asupra societăţii, luând în calcul
tendinţele de evoluţie a factorilor analizaţi.
Tot în categoria factorilor economici intră
pârghiile economico-financiare utilizate de către stat
într-o economie de piaţă pentru realizarea
programelor de guvernare şi a strategiilor naţionale.
Aici se include dobânda de refinanţare practicată de
Banca Naţională, regimul taxelor şi impozitelor,
regimul subvenţiilor etc. Prin intermediul dobânzii de
refinanţare se influenţează sistemul bancar, facilitând
sau restricţionând accesul băncilor comerciale la
rezervele Băncii Naţionale. Astfel se stimulează sau
se reduce volumul creditelor acordate de către bănci
agenţilor economici. În funcţie de mărimea taxelor şi
impozitelor stabilite de către organele administraţiei
publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse
financiare mai mari sau mai mici pentru refinanţarea
activităţilor şi/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftină
sursă de finanţare a întreprinderilor sunt subvenţiile.
Acestea se acordă limitat şi numai acelor ramuri
economice de importanţă strategică pentru o ţară. Pe
plan mondial, cele mai des întâlnite subvenţii sunt
cele acordate agriculturii sau firmelor care exportă.
În funcţie de rezultatul obţinut în urma analizării
acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau
nu la credite, poate estima profiturile nete obţinute,
cheltuielile cu importul sau exportul etc.
102
Alături de sistemul bancar, într-o economie de

piaţă funcţională, Bursa reprezintă o sursă
importantă de finanţare a întreprinderilor şi în
acelaşi timp un barometru al stării de funcţionare a
economiei. Prin emisiunea de acţiuni şi/sau
obligaţiuni, firmele pot obţine resurse financiare
importante, la costuri reduse. Ca barometru
economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri
sau valoarea diferitelor acţiuni indică starea de
sănătate a economiei, ramurii sau întreprinderilor
respective, oferind astfel oportunităţi de investiţii
pentru firme şi informaţii utile despre concurenţă.
O altă categorie importantă de factori ai

mediului extern general sunt factorii manageriali.
Aceştia cuprind ansamblul elementelor de natură
managerială, exogene firmei, ce influenţează direct
sau indirect activitatea unităţii respective. În
această categorie putem include: sistemul de
organizare al economiei naţionale, mecanismele de
control şi supraveghere exercitate de diferite
organizaţii asupra firmelor, sistemul informaţional
conceput la nivel naţional pentru culegerea şi
difuzarea informaţiilor, politicile şi strategiile
naţionale şi sectoriale, metodele şi tehnicile
manageriale furnizate de ştiinţă, etc. Aceşti factori
au influenţe majore asupra constituirii şi funcţionării
firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al
economiei naţionale se realizează împărţirea pe
ramuri, subramuri şi sectoare de activitate, cu
organizări şi reglementări specifice, care afectează
în mod direct sau indirect întreprinderile din
domeniile respective. După cum am precizat
anterior, unele sectoare, precum agricultura
103
beneficiază de subvenţii, în altele se pot acorda

diferite scutiri la taxe şi impozite etc. Acestea pot
duce la migrarea unor firme existente către
domeniile respective de activitate sau la înfiinţarea
unor noi întreprinderi. De asemenea subvenţiile se
pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe
domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia în
ansamblu sau doar pentru sectorul de creştere a
ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice
şi funcţionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot
fi influenţaţi agenţii economici din ramurile conexe
(Ex: industria de prelucrare a laptelui şi a cărnii). La
nivelul administraţiei publice centrale şi/sau locale
se pot înfiinţa diferite organizaţii menite să ofere
consultanţă de specialitate firmelor.
Un alt factor important din această categorie îl
reprezintă mecanismele de control şi supraveghere.
O economie fără un sistem de control şi
supraveghere bine organizat duce la deteriorarea
mediului de afaceri, prin denaturarea concurenţei,
înmulţirea numărului de abuzuri şi încălcări ale
legilor, cu consecinţe grave asupra firmelor corecte.
În acelaşi timp realizarea unui control exagerat al
firmelor din partea organelor de stat poate duce la
îngreunarea activităţilor operaţionale,
supraîncărcarea schemei de personal a
întreprinderilor cu personal specializat în întocmirea
de rapoarte, evidenţe contabile, control intern etc.
În funcţie de modul de organizare al sistemului de
control şi supraveghere la nivel naţional se
realizează o serie de modificări organizatorice şi
funcţionale în cadrul firmelor. De exemplu,
informatizarea raportărilor obligă firmele să se
doteze cu calculatoare, reduce numărul raportărilor
104
prin eliminarea informaţiilor redundante, cu efecte

pozitive supra diminuării numărului personalului
implicat în procesul de contabilizare şi raportare. Un
sistem de control şi supraveghere eficient trebuie
să fie însoţit de un mecanism de motivare pozitivă
şi negativă, adecvat, care să recompenseze firmele
care respectă legile, îşi plătesc taxele şi impozitele
la timp şi să sancţioneze pe cele care încalcă
reglementările în vigoare.
O influenţă importantă asupra firmelor o are
sistemul informaţional existent la nivel naţional.
Acesta trebuie să asigure o circulaţie rapidă şi
eficientă a informaţiilor atât ascendent, de la firme
către organele administraţiei centrale şi locale, sub
forma unor raportări, cât şi descendent asigurând
difuzarea informaţiilor centralizate la nivel de
subramuri, ramuri şi pe ansamblul economiei.
Informaţii precum rata inflaţiei, produsul intern
brut, rata de creştere economică pe ansamblul
economiei sau pe diferite sectoare de activitate,
strategiile naţionale şi sectoriale, metode şi tehnici
de management etc., au influenţe semnificative
asupra funcţionării firmelor.
Factorii demografici cuprind ansamblul

elementelor demografice ce acţionează direct sau
indirect asupra firmelor. În această categorie intră:
numărul populaţiei, structura pe sexe, vârstă,
pregătire profesională, numărul populaţiei ocupate,
a populaţiei active, durata medie de viaţă etc.
Având în vedere faptul că în managementul modern
resursa umană este considerată cea mai importantă
resursă a firmei, analiza factorilor demografici
capătă o importanţă din ce în ce mai mare. Pentru
105
firme, populaţia are un rol dublu: forţă de muncă

şi/sau consumatori finali direcţi sau indirecţi. Privită
ca forţă de muncă, numărul şi structura populaţiei
pot constitui preocupări majore ale firmelor mai
ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului
de generaţii dar şi pe termen mediu şi scurt, pentru
asigurarea dezvoltării firmei şi acoperirea migrărilor
de personal de la o firmă la alta. Sunt domenii de
activitate în care valoarea forţei de muncă este
mult sporită datorită rarităţii populaţiei care
dispune de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini
corespunzătoare profesiilor respective. Privită ca
potenţial consumator, populaţia asigură existenţa
firmei, dându-i posibilitatea să-şi desfacă produsele
şi să-şi asigure resursele financiare necesare
reluării ciclului de producţie. Pentru o serie de
domenii de activitate, precum industria
cosmeticelor, industria textilă, segmentarea
populaţiei pe sexe şi vârste este deosebit de
importantă.
Din categoria factorilor naturali fac parte

resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia,
fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a
unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie a
acesteia se va ţine seama de condiţiile de relief şi
de climă, de necesitatea amplasării acesteia în
apropierea surselor de materii prime, de apă etc.
Pentru domenii precum agricultura sau industria
extractivă analiza şi previzionarea evoluţiei
factorilor naturali sunt esenţiale. Reducerea
drastică a unor resurse naturale precum petrolul ar
modifica substanţial structura economiei mondiale
ducând la dispariţia sau reorientarea multor firme
106
din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu

repercusiuni majore supra altor întreprinderi din
ramuri conexe. În agricultură, neadaptarea
culturilor la condiţiile de mediu poate duce la
falimentarea agenţilor economici din domeniu.
În condiţiile actuale, când criza de materii
prime şi resurse energetice îmbracă noi dimensiuni,
interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile
economice se multiplică şi diversifică, reclamând un
efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor
de către managementul microeconomic. Caracterul
practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu
creşterea uneori exorbitantă a preţurilor,
influenţează costurile de producţie, preţurile de
vânzare, profiturile şi rata rentabilităţii a firmelor.
Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea
influenţează şi ea mediul natural, fie în sensul
menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea
şi poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai
mult accentul pe exploatarea raţională a factorilor
naturali şi pe dezvoltarea unor întreprinderi
ecologice capabile să păstreze echilibrul
ecosistemelor cu care interacţionează.
Factorii juridici cuprind ansamblul legilor,

ordonanţelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor,
ordinelor şi instrucţiunilor emise de instituţii ale
administraţiei publice centrale şi locale sau alte
organizaţii îndreptăţite să emită astfel de acte
juridice, care influenţează sau pot influenţa direct
sau indirect înfiinţarea şi funcţionarea firmelor. Cu
alte cuvinte factorii juridici asigură cadrul legal în
care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile. De
aceea cunoaşterea acestora nu este doar necesară
107
dar şi obligatorie pentru respectarea

reglementărilor legale şi evitarea sancţiunilor.
Factorii politici cuprind ansamblul elementelor

de natură politică care influenţează în mod direct
sau indirect funcţionarea firmelor. În această
categorie intră politica economică specifică
partidului de guvernământ, politica socială, politica
externă, politica altor state şi organisme
internaţionale cu privire la România, firmele
româneşti, forţa de muncă, circulaţia mărfurilor şi a
banilor etc. Spre exemplu o politică liberală
încurajează mai mult libera iniţiativă, realizează o
intervenţie mai redusă a statului în economie,
promovează un regim de taxe şi impozite mai redus
în timp ce o politică socială pune accent pe
protecţia socială, reducerea şomajului, fiscalitate
mai ridicată pentru susţinerea programelor sociale
etc. Acordurile între state cu privire la evitarea
dublei impuneri, circulaţia liberă a persoanelor,
bunurilor şi capitalurilor pot favoriza investiţiile
străine, migrarea forţei de muncă, crearea unor
pieţe noi de desfacere pentru produsele româneşti
şi în acelaşi timp creşterea concurenţei pe piaţa
internă.
În categoria factorilor socio-culturali intră

structura socială a populaţiei, învăţământul, cultura,
obiceiurile, tradiţiile specifice unui popor sau unor
regiuni. Învăţământul contribuie la îmbunătăţirea
cunoştinţelor socio-profesionale ale populaţiei şi la
dezvoltarea culturală, oferind firmelor forţă de
muncă mai bine pregătită. De asemenea, cultura,
obiceiurile şi tradiţiile sunt elemente de care trebuie
108
să ţină seama firmele în procesele de organizare a

muncii, de motivare, de producţie şi desfacere.
Astfel este cunoscut faptul că populaţia din ţările
asiatice (cel puţin generaţia mai în vârstă) este mai
muncitoare în comparaţie cu cea europeană şi
americană, mai ataşată faţă de firmă, considerând
de multe ori întreprinderea mai importantă decât
familia. În prezent, ca urmare a influenţelor
occidentale, se pare că au loc modificări importante
de cultură la nivelul generaţiei tinere din Japonia,
care este mult mai rebelă, mai independentă şi nu
mai sunt aşa de ataşaţi faţă de firmă cum erau
înaintaşii lor. O serie de specialişti în management
consideră că declinul economic al Japoniei din
ultima perioadă îşi are originea în această
modificare de cultură, care a dus la pierderea unui
avantaj competitiv major pe care îl aveau firmele
japoneze în comparaţie cu cele americane şi
europene. Ca urmare, specialiştii japonezi în
managementul resurselor umane urmărind să se
adapteze la situaţia nou creată, încearcă să impună
o atitudine nouă a firmelor faţă de proprii angajaţi,
care se bazează pe motivare şi mai puţin pe
ataşamentul faţă de întreprindere. Populaţia din
ţările latine este mai dinamică, mai superficială, dar
în acelaşi timp mai creativă în timp ce populaţia din
ţările de origine germană este mai ordonată,
înclinată spre munca de rutină, pe care o execută
cu „precizie elveţiană”. Toate aceste diferenţe
necesită din partea managerilor abordări diferite şi
adaptări la specificul culturilor şi tradiţiilor locale.
Tot legat de cultură este cunoscut faptul că în unele
ţări, religia sau tradiţiile interzic consumul unor
alimente (ex: în ţările arabe nu se consumă carne
109
de porc şi sunt interzise băuturile alcoolice). Ca

urmare o firmă care ar încerca să intre pe aceste
piaţă cu astfel de produse ar întâmpina probleme
foarte serioase.
În categoria factorilor tehnici şi tehnologici

intră nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea
tehnologiilor de pe piaţă, cercetările tehnice
disponibile în literatura de specialitate şi accesibile
firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului
de cercetare, numărul şi calitatea brevetelor şi
licenţelor înregistrate etc. Toate acestea
influenţează gradul de înzestrare tehnică şi ritmul
înnoirii produselor şi tehnologiilor. În domenii
precum industria echipamentelor electronice,
telecomunicaţii, industria medicamentelor etc.
durata de viaţă a produselor şi tehnologiilor este
foarte redusă, obligând firmele la un proces de
cercetare şi adaptare continuă la cerinţele pieţei şi
ofertele concurenţei.
3.3 Analiza mediului extern competiţional

şi influenţa sa asupra firmei
Cea de-a doua componentă a mediului ambiant

este mediul extern competiţional şi cuprinde
ansamblul firmelor ce se adresează aceluiaşi
segment de piaţă cu produse şi/sau servicii similare
sau substituibile precum şi piaţa potenţială
specifică acestora. Ca urmare între întreprinderile
care aparţin mediului concurenţial se dă o luptă
directă pentru câştigarea unei ponderi cât mai mari
110
din aceiaşi piaţă potenţială. De aici rezultă

importanţa analizei detaliate a acestui mediu în
vederea identificării riscurilor şi oportunităţilor
specifice. Pentru realizarea acestei analize se
utilizează modelul elaborat de profesorul Michael
Porter de la Universitatea Harvard. El identifică cinci
forţe majore care generează şi controlează starea
competiţională dintre firmele ce aparţin mediului
extern competiţional. Acestea sunt:
 Gradul de rivalitate dintre companiile
existente în mediul extern competiţional;
 Riscul intrării pe piaţă a unor competitori
noi;
 Puterea de negociere a cumpărătorilor;
 Puterea de negociere a furnizorilor;
 Ameninţarea generată de produsele de
substituţie.
Aceste forţe acţionează concomitent şi

permanent asupra fiecărei firme din mediul extern
competiţional, ameninţându-i sau consolidându-i
poziţia deţinută pe piaţă. De asemenea, trebuie
ţinut cont de faptul că raportul de forţe se modifică
continuu ca urmare a acţiunii factorilor din mediul
extern general, a deciziilor şi acţiunilor firmelor şi
clienţilor potenţiali ce aparţin mediului extern
competiţional. Din aceste considerente trebuie să
se realizeze o monitorizare permanentă a acestor
forţe.
O firmă aflată în piaţă începe analiza mediului

concurenţial prin studierea gradului de rivalitate
dintre companiile existente pe piaţă. În această etapă
se identifică numărul şi mărimea concurenţilor,
111
realizându-se o analiză a structurii competiţionale a

domeniului sau domeniilor de activitate în care
acţionează firma. În urma analizei se poate obţine o
structură competiţională fragmentată sau
consolidată. Structura fragmentată se
caracterizează prin existenţa pe piaţă a unui număr
mare de firme mici şi mijlocii, fără ca unele dintre
ele să fie dominante. Pe o asemenea piaţă se pot
adopta strategii de marketing cu atacarea directă şi
indirectă a segmentului de piaţă aparţinând
concurenţilor prin reduceri de preţ, calitate crescută
a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare
promptă şi gratuită, creşterea termenului de
garanţie, asistenţă gratuită etc.), promovare
agresivă etc. Structura consolidată se
caracterizează prin faptul că o firmă sau un grup
restrâns de firme au putere dominantă pe piaţă.
Dacă firma în cauză deţine puterea dominantă
poate adopta o strategie de marketing cu atacarea
directă a segmentului de piaţă al concurenţei. În
situaţia în care nu deţine o putere dominantă este
indicată adoptarea unei strategii bazată pe atacuri
indirecte ale concurenţei, prin atragerea clienţilor
nemulţumiţi, prin oferirea unor servicii conexe
suplimentare, identificarea unor noi segmente de
piaţă etc.
Gradul de competiţie poate spori prin intrarea

pe piaţă a unor concurenţi noi. Printre potenţialii
competitori se află companii care, deşi nu au
acelaşi domeniu de activitate cu firmele din mediul
extern competiţional, pot pătrunde oricând pe piaţa
respectivă deoarece au potenţialul tehnic,
organizatoric şi uman necesar. Reducerea riscului
112
pătrunderii unor competitori noi pe piaţă se

realizează prin impunerea unor bariere de intrare
pe piaţă. Acestea pot fi impuse de către firmele
existente, de administraţia publică centrală sau
locală sau de specificul domeniului de activitate.
Cele mai importante bariere sunt:
 loialitatea faţă de o anumită marcă de produse
sau firmă, câştigată în timp datorită unei
calităţi foarte bune, tradiţiei etc. (ex:
loialitatea unor clienţi faţă de autoturismele
Mercedes, considerate ca fiind printre cele mai
sigure şi fiabile sau loialitatea faţă de unele
vinuri franţuzeşti, cu tradiţie etc.);
 economia de scală - permite firmei sau
firmelor care o realizează să practice preţuri
mici, care descurajează concurenţa;
 investiţiile mari necesare pentru noii veniţi în
vederea pătrunderii pe o anumită piaţă (ex:
piaţa telecomunicaţiilor fixe. Este cunoscut
faptul că pentru intrarea pe această piaţă este
nevoie de investiţii substanţiale pentru crearea
reţelei de telecomunicaţii. De aceea în marea
majoritate a ţărilor s-au înfiinţat autorităţi
naţionale de reglementare a comunicaţiilor,
care urmăresc dezvoltarea concurenţei. Pentru
aceasta s-au adoptat o serie de reglementări
care obligă operatorul cu putere semnificativă
pe piaţă să realizeze interconectarea cu noii
veniţi, interzic subvenţiile încrucişate etc.);
 know-how–ul, brevete, licenţe (ex: industria
medicamentelor, industria chimică etc.);
 bariere guvernamentale – în unele ţări se
menţine monopolul de stat pentru o serie de
domenii considerate strategice (ex: industria
113
de apărare, industria energetică etc.), sau se

limitează numărul firmelor care au dreptul de
a opera în anumite domenii.
Pe lângă aceste bariere legale se mai pot

întâlni o serie de bariere ilegale, care intră în
categoria practicilor anticoncurenţiale şi sunt
pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic,
pentru a avea o economie de piaţă funcţională
trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea
barierelor de orice natură, urmărindu-se
dezvoltarea concurenţei. De aceea în multe ţări are
loc intervenţia statului pentru a limita aceste
bariere.
O altă forţă importantă care se manifestă în

mediul competiţional este puterea de negociere a
cumpărătorilor. Pentru fundamentarea unei
strategii de marketing pertinente, fiecare firmă
trebuie să analizeze cu atenţie care sunt potenţialii
clienţi ai produselor sau serviciilor comercializate şi
care este puterea de negociere a acestora. În
general dacă numărul clienţilor este mare sau
foarte mare şi sunt de dimensiuni mici (luaţi
individual nu au o pondere mare în cifra de afaceri
a firmei furnizoare), atunci puterea de negociere
deţinută de aceştia este mică. În aceste condiţii
furnizorul are o libertate mai mare de mişcare în
ceea ce priveşte stabilirea preţurilor, calitatea
produselor sau serviciile conexe. Bineînţeles, toate
acestea pot varia în anumite limite, fiind
condiţionate şi de concurenţa existentă pe piaţă.
Pentru a înţelege mai bine ideea vom da ca
exemplu cazul unui magazin care vinde pâine. În
114
general acesta se adresează cumpărătorilor

persoane fizice, care sunt mulţi ca număr iar
ponderea individuală în cifra de afaceri a
magazinului este foarte mică. Ca atare puterea de
negociere a clienţilor este mică şi acceptă preţul
impus de furnizor. Dacă magazinul în cauză este
singurul din zonă atunci are o libertate mare în
stabilirea preţului. Dacă însă în zona respectivă mai
sunt şi alte magazine care comercializează pâine,
atunci puterea de negociere a cumpărătorilor creşte
iar libertatea de mişcare a magazinului în stabilirea
preţului scade, existând posibilitatea unei migrări
masive a clienţilor către concurenţă. Ca o concluzie
se pot identifica următoarele situaţii în care puterea
de negociere a cumpărătorilor este mare:
 pe piaţă sunt mulţi furnizori de
dimensiuni mici iar clienţii sunt puţini şi
de dimensiuni mari (ex: producătorii de
piese auto din România sunt în număr
mare, în timp ce producătorii de
autoturisme sunt puţini – Dacia şi
Daewoo);
 cumpărătorii solicită cantităţi mari de
produse şi pot negocia pe ansamblu
preţul lor (ex: hipermarketurile, lanţurile
de magazine cash&carry deoarece
cumpără cantităţi mari de produse de la
proprii furnizori obţin de regulă preţuri
mici);
 concurenţa pe piaţa respectivă este
foarte mare ca urmare cumpărătorii îşi
exercită puterea de negociere pentru
obţinerea unor preţuri cât mai mici;
 cumpărătorii au capacitatea să
115
realizeze o integrare pe verticală. În

aceste condiţii furnizorul nu ar pierde
doar un client important, ci s-ar
confrunta cu un concurent puternic,
capabil să îi ia şi ceilalţi clienţi.
După cum se ştie o firmă pentru a putea avea

ieşiri trebuie să-şi asigure intrări de calitate la
preţuri accesibile. Ca atare, pe lângă piaţa din aval,
trebuie să analizeze cu atenţie piaţa din amonte
sau piaţa furnizorilor. Pe această piaţă se manifestă
cea de a patra forţă a mediului extern competiţional
– puterea de negociere a furnizorilor. Se poate
aprecia că furnizorii au putere mare de negociere în
următoarele situaţii:
 furnizorii sunt puţini iar clienţii sunt mulţi
şi de dimensiuni mici;
 produsele sunt puternic diferenţiate,
astfel încât este dificil pentru
cumpărători să treacă de la un furnizor
la altul;
 ponderea clientului în cifra de afaceri a
furnizorului este redusă.
Concurenţa de pe o piaţă poate fi accentuată
de firmele care realizează produse de substituţie.
Acestea pot înlocui produsele realizate de firmele
aflate în mediul extern competiţional, deoarece
satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi
substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea
videoconferinţelor duce la reducerea călătoriilor. În
acest caz serviciul de transport este substituit de
cel de telecomunicaţii. Deşi la prima vedere o parte
dintre produsele substituibile par a se adresa unor
segmente de piaţă diferite, sau satisfac nevoi
116
diferite, la modificări substanţiale de preţ, calitate,

accesibilitate (se află la distanţă mai mare), clienţii
îşi pot schimba preferinţele. De exemplu vara când
preţul băuturilor răcoritoare creşte foarte mult sunt
multe persoane care le înlocuiesc cu ceaiul sau
chiar cu pepenele verde. De aceea, când se
gândesc să realizeze modificări de preţ, calitate,
servicii conexe, firmele, pe lângă concurenţa
directă trebuie să ia în considerare furnizorii de
produse substituibile şi să analizeze pragul de
suportabilitate al clienţilor potenţiali (limita maximă
a modificărilor negative pe care clientul o acceptă
fără să migreze către alte produse).
3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa

lor asupra firmei
Cea de a treia componentă a mediului ambiant o

reprezintă grupurile strategice. Acestea exercită
influenţa cea mai puternică asupra firmei, incluzând
ansamblul întreprinderilor cu care se intră în
competiţie directă. Companiile componente ale
unui grup strategic au acelaşi obiect de activitate,
sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă
strategii similare şi se adresează unor segmente de
piaţă comune. Este important să subliniem faptul că
în cadrul aceluiaşi grup, strategiile folosite se
aseamănă foarte mult în ceea ce priveşte
abordările esenţiale (tehnologiile folosite, politici de
preţuri, canale de distribuţie, controlul calităţii etc.),
dar ele diferă de la un grup la altul. Concluzionând,
se pot distinge următoarele idei:
• Competitorii principali ai unei companii sunt
membrii grupurilor strategice. De aceea,
117
intensitatea competiţiei într-un grup strategic este

mai mare decât cea existentă între companiile din
cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional dar din
grupuri diferite;
• Cu cât strategia şi mărimea companiilor
aparţinând diferitelor grupuri strategice sunt mai
apropiate, cu atât creşte mai mult intensitatea
competiţiei dintre grupuri;
• Aplicarea modelului celor cinci forţe la
grupuri diferite conduce la rezultate diferite.
În general, în cadrul unui mediu industrial

există un număr mic de grupuri strategice. De
exemplu, în industria produselor farmaceutice
există două grupuri strategice mai importante. Un
prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli
Lillz şi altele similare, care se caracterizează prin
investiţii masive în cercetare şi dezvoltare,
respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc
ridicat, urmărind obţinerea unor venituri importante
în urma brevetării descoperirilor realizate. Acesta s-
ar putea numi grup lider sau conducător deoarece
sunt „deschizători de drumuri” şi îşi asumă riscurile
inerente cercetărilor.
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup
imitator, deoarece el cumpără brevetele şi fabrică
medicamentele cu costuri de producţie cât mai mici.
În cadrul acestui grup format din companii precum
Marion Labs, Carter Wallace şi ICN Pharmaceuticals,
competiţia se axează îndeosebi pe preţuri. Având în
vedere că realizează produse similare sau aceleaşi
produse, prin achiziţionarea brevetelor de la firmele
din primul grup, obiectivul urmărit este reducerea cât
mai mult a costurilor de producţie astfel încât să
118
poată comercializa produsele la preţuri competitive.
Concepte şi noţiuni cheie: firma, mediul

ambiant, mediul extern general, mediul
competiţiona, grupuri strategice, factori economici,
factori manageriali, factori demografici, factori
naturali, factori juridici, factori politici, factori socio-
culturali, factori tehnici şi tehnologici, puterea de
negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a
furnizorilor, bariere de intrare pe piaţă, produse de
substituire.
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:

1. Ce este mediul ambiant?
2. Care este structura mediului
ambiant?
3. Ce înţelegeţi prin mediul extern
general?
4. Care sunt principalele tipuri de
factori specifici mediului extern
general?
5. Cum influenţează factorii din
mediul extern general strategia
unei societăţi comerciale?
6. Ce este mediul extern
competiţional?
7. Ce se înţelege prin puterea de
negociere a cumpărătorului,
respectiv a furnizorului?
8. Cum influenţează puterea de
negociere a cumpărătorilor,
respectiv a furnizorilor strategia
firmelor?
9. Care sunt principalele bariere de
119
intrare pe piaţă?
10. Ce sunt grupurile strategice?
120
CAPITOLUL IV
ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI

ORGANIZATORIC
AL FIRMEI
 Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de
organizare procesuală;
 Cunoaşterea funcţiunilor firmei şi
conţinutul acestora;
 Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de
organizare structurală;
 Înţelegerea diferenţei dintre organizarea
structurală formală şi informală;
 Înţelegerea noţiunilor de structură
organizatorică şi organigramă;
 Cunoaşterea etapelor procesului de
reproiectare a structurii organizatorice.
Conţinut:
4.1 Organizarea procesuală
4.2 Organizarea structurală
4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului
organizatoric
122
Privind firma în viziune sistemică, aceasta

cuprinde patru mari subsisteme interdependente,
supuse în permanenţă acţiunilor diferiţilor factori ai
mediului ambiant. Acestea sunt:
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul informaţional;
 subsistemul decizional;
 subsistemul metodologic.
Abordarea sistemică are avantajul că scoate în

evidenţă complexitatea şi dinamismul structurilor,
relaţiilor şi activităţilor dintr-o întreprindere şi
diversitatea interacţiunilor dintre acestea pe de o
parte, şi firmă şi supra-sistemele din care face parte
aceasta, pe de altă parte.
Adoptarea managementului strategic într-o
firmă presupune acordarea unei atenţii sporite
funcţionării corespunzătoare, pe termen lung, a
tuturor subsistemelor din cadrul organizaţiei. Numai
astfel, sistemul privit în ansamblul său,
înregistrează performanţe ridicate. De asemenea,
componentele sistemului se află într-o strânsă
interdependenţă, astfel că modificările care se
aduc la nivelul unui subsistem generează, de cele
mai multe ori ajustări la nivelul celorlalte.
După cum am văzut în capitolul II, în etapa de
elaborare a planului strategic, o fază importantă o
reprezintă dimensionarea resurselor. Acestea pot fi:
 umane (număr, pregătire, specializare,
pondere posturi de management în
ansamblul posturilor etc.);
 financiare (precizarea sumelor, precizarea
123
provenienţei acestora etc.);

 informaţionale (cantitate, calitate, grad de
prelucrare, surse de provenienţă etc.);
 materiale (maşini şi utilaje folosite, mod de
organizare a acestora – tehnologia aleasă
etc.).
Pentru dimensionarea acestor resurse se
apelează la sistemul informaţional, sistemul
organizatoric, sistemul decizional şi sistemul
metodologic din cadrul firmei.
În etapa de implementare a planului strategic
se elaborează politicile şi programele specifice.
Pentru operaţionalizarea acestora este nevoie să se
asigure o anumită structură şi funcţionalitate pentru
cele patru subsisteme. De aceea, în planul strategic
este prevăzută o fază distinctă, care presupune
analizarea funcţionalităţii acestor subsisteme prin
prisma nevoilor generate de strategia formulată şi
reproiectarea lor astfel încât să permită realizarea
obiectivelor propuse.
Având în vedere importanţa celor patru
subsisteme în procesul de operaţionalizare a
managementului strategic, în capitolele IV, V, VI şi
VII am realizat o prezentare şi o metodologie de
analiză şi reproiectare a acestora.
Subsistemul organizatoric cuprinde
organizarea procesuală şi structurală a firmei.
4.1 Organizarea procesuală
Prin acest tip de organizare se asigură

descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în componente simple
(operaţiuni, timpi, mişcări) şi regruparea lor
124
după anumite criterii în vederea repartizării

către personalul unităţii pentru a fi
îndeplinite.
În procesul de regrupare a componentelor

simple ale proceselor de muncă se pot utiliza
următoarele criterii:
- natura obiectivelor de realizat;
- gradul de omogenitate al componentelor sau
caracterul complementar;
- pregătirea profesională a personalului;
- metodele şi tehnicile ce vor fi utilizate în
activitatea managerială;
Componentele organizării procesuale sunt:

 funcţiunile întreprinderii;
 activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile.
Prin funcţiune se înţelege totalitatea
activităţilor omogene sau cu caracter
complementar care urmează a fi realizate de
persoane cu anumită specializare, utilizând
anumite metode şi tehnici pentru îndeplinirea
unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu
funcţiunea comercială.
Activitatea se defineşte prin totalitatea

atribuţiilor omogene sau înrudite ce sunt
atribuite personalului cu o anumită
specializare, în vederea îndeplinirii unui
obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu
activitatea de marketing sau de aprovizionare din
125
cadrul funcţiunii comerciale.
Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor

ce urmează a fi executate de personal cu o
specializare îngustă în vederea îndeplinirii
unui obiectiv specific. Se execută periodic şi
uneori continuu. De exemplu atribuţia de analiză a
concurenţei, care îi revine unei părţi a personalului
care desfăşoară activitatea de marketing.
Sarcina este componenta de bază a unui

proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce trebuie realizat de către o
persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv
individual. Spre exemplu sarcina economistului
Popescu din departamentul de marketing de a
studia preţurile practicate de concurenţă la
produsele similare cu cele realizate de firma în
cauză.
După cum se poate observa, funcţiile,

atribuţiile şi sarcinile formează un sistem piramidal
având la bază sarcinile iar în vârf funcţiunea
aferentă (fig. 4.1).
Fig. 4.1 Sistemul piramidal funcţiune- Funcţiun

126 e
Activităţi
Sarcini
Atribuţii
activităţi-atribuţii-sarcini
De-a lungul timpului au fost identificate şi

definite diferite funcţiuni ale firmei de către o serie
de specialişti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a
identificat următoarele funcţiuni:
 tehnică;
 financiară;
 contabilă;
 comercială;
 de securitate;
 de personal;
 administrativă.
Analizând conţinutul acestora din punct de

vedere al activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, s-au
identificat paralelisme, posibilităţi de unire a unora
şi s-a remarcat absenţa unor activităţi specifice
întreprinderilor. Astfel funcţiunea de personal şi
funcţiunea administrativă cuprind multe activităţi
comune. În funcţiunea financiară şi funcţiunea
contabilă se regăsesc activităţi omogene. De
asemenea, nu sunt identificate activităţile
referitoare la producţie, funcţiunea tehnică având
un spaţiu de manifestare bine definit. De asemenea
s-a remarcat faptul că funcţiile formulate de Fayol
nu cuprind activităţi şi atribuţii ale firmei privitoare
la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepţii şcolii
sistemice au formulat următoarele cinci funcţiuni
ale întreprinderii, care elimină deficienţele
anterioare:
1) funcţiunea de cercetare - dezvoltare;
2) funcţiunea de producţie;
127
3) funcţiunea financiar contabilă;

4) funcţiunea comercială;
5) funcţiunea de personal.
1) Funcţiunea de cercetare dezvoltare

cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate
în cadrul întreprinderii, prin intermediul
cărora se asigură dezvoltarea acesteia.
În cadrul acestei funcţiuni putem identifica

 previziune;
 concepţie tehnică;
 concepţie managerială.
Activitatea de previziune cuprinde

ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora
se elaborează proiectele strategiilor şi
politicilor firmelor, concretizate în planuri şi
programe defalcate calendaristic şi pe
principalele subdiviziuni organizatorice ale
firmei. Prin intermediul acestei activităţi se pun
bazele managementului strategic.
Activitatea de concepţie tehnică cuprinde

se realizează cercetarea fundamentată şi
aplicativă în domeniul tehnic, în cadrul firmei.
Din păcate în ţara noastră sunt foarte puţine firme
care desfăşoară această activitate, afectând
negativ competitivitatea acestora pe piaţă.
Cercetarea fundamentală presupune

desfăşurarea unor activităţi cu scopul de a îmbogăţi
128
patrimoniul general al ştiinţei.

Cercetarea aplicativă cuprinde activităţi prin
intermediul cărora se rezolvă o serie de probleme
cerute de procesul de producţie desfăşurat în cadrul
întreprinderii.
Activităţile de cercetare fundamentală şi
aplicativă în domeniul tehnic pot avea ca obiective:
descoperirea unor legităţii, formularea unor
principii, crearea şi dezvoltarea unor noi tehnologii,
a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind
atragerea în circuitul economic a unor noi resurse
materiale şi energetice, etc.
La nivelul întreprinderii pentru desfăşurarea
activităţii de cercetare pot fi întâlnite
compartimente specializate pornind de la
laboratoare de cercetări şi încercări continuând cu
centre de cercetare şi dezvoltare tehnologică şi
ajungând la institute specializate în cercetare
ştiinţifică.
Activitatea de concepţie managerială

cuprinde ansamblul atribuţiilor prin
intermediul cărora se realizează cercetarea
fundamentală şi aplicată în domeniul
managementului în cadrul firmei.
Activităţile de cercetare fundamentală şi

aplicativă în domeniul managementului pot avea ca
obiective: descoperirea unor legităţii, formularea
unor principii de management în general sau
specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea
şi dezvoltarea unor noi sisteme, metode şi tehnici de
management, adaptarea şi aplicarea celor existente
129
etc.
2) Funcţiunea de producţie cuprinde

ansamblul activităţilor din cadrul
întreprinderii, prin care are loc combinarea şi
transformarea resurselor materiale în
produse finite, semifabricate şi servicii, se
creează nemijlocit condiţiile tehnico-
materiale, organizatorice şi de servire
necesare desfăşurării fabricaţiei în bune
condiţii.
În funcţie de modul de participare la

transformarea obiectelor muncii în produse finite şi
semifabricate, activităţile se împart în activităţi de
bază şi auxiliare.
Activităţile de bază sunt cele care participă
nemijlocit la transformarea obiectului muncii în
produse finite şi semifabricate. În această categorie
intră activitatea de fabricaţie, control tehnic de
calitate etc. Atribuţiile specifice acestor activităţi
sunt variate. Ele diferă de la o firmă la alta în
funcţie de obiectul de activitate, tehnologia aleasă,
modul de organizare ş.a. De exemplu într-o fabrică
producătoare de autoturisme se pot întâlni
următoarele atribuţii: prelucrarea mecanică a tablei
în vederea obţinerii caroseriei, vopsirea caroseriei,
montarea motorului, montarea uşilor, a şasiului,
roţilor etc.
Activităţile auxiliare nu contribuie în mod
nemijlocit la transformarea obiectului muncii în
produse finite şi semifabricate ci asigură condiţiile
tehnico materiale şi de servire necesare
desfăşurării activităţilor de bază. În această
130
categorie intră activităţi de întreţinere şi reparare a

utilajelor şi instalaţiilor, activităţi de producţie şi
întreţinere a sculelor, dispozitivelor şi
verificatoarelor, activităţi de producţie şi transport a
diverselor feluri de energie etc.
În funcţie de natura proceselor de muncă

desfăşurate, în cadrul funcţiunii de producţie se
disting următoarele activităţi principale:
 programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
– cuprinde ansamblul atribuţiilor prin
intermediul cărora:
o se stabilesc tipul de produse şi servicii
care urmează să fie realizate în anumite
perioade de timp, precum şi cantităţile
aferente acestora, cu respectarea
anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice şi
consumuri normate de materii prime şi
forţă de muncă;
o se întocmesc o serie de documente şi
instrucţiuni de realizare a producţiei, care
se distribuie executanţilor;
o se verifică modul de realizare a producţiei
şi de respectare a documentaţiei şi
instrucţiunilor specifice;
 fabricaţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin
care are loc transformarea materiilor prime,
materialelor şi semifabricatelor în produsele
finite şi serviciile care constituie obiectul de
activitate de bază al firmei;
 controlul tehnic de calitate – cuprinde
se verifică calitatea resurselor materiale şi a
131
produselor finite prin compararea lor cu

standardele şi normele de calitate stabilite în
prealabil;
 întreţinerea şi repararea utilajelor – cuprinde
se urmăreşte menţinerea echipamentelor de
producţie în stare bună de funcţionare, prin
preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii
fizice şi în măsura posibilului, a celei morale;
 producţia auxiliară - cuprinde ansamblul
atribuţiilor prin intermediul cărora se
urmăreşte asigurarea condiţiilor pentru buna
desfăşurare a activităţilor de bază în cadrul
firmei.
Această funcţiune cunoaşte o continuă

dezvoltare datorită cerinţelor mediului ambiant şi
rezultatelor obţinute în urma activităţii de cercetare
– dezvoltare.
3) Funcţiunea financiar – contabilă

cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
asigură resursele financiare necesare
procesului de producţie şi dezvoltării firmei
precum şi evidenţa valorică a fenomenelor
economice din cadrul acesteia.
Din definiţia funcţiunii rezultă că în cadrul

acesteia se desfăşoară următoarele activităţi:
 financiară;
 contabilă;
 de control financiar de gestiune.
Activitatea financiară înglobează ansamblul
atribuţiilor prin care se determină necesarul de
132
resurse financiare şi se procură acestea în vederea

realizării în bune condiţii a obiectivelor stabilite.
Activitatea contabilă cuprinde ansamblul
atribuţiilor prin care se înregistrează şi evidenţiază
valoric resursele materiale şi financiare din firmă.
Activitatea de control financiar de gestiune are
în vedere desfăşurarea atribuţiilor prin care se
verifică respectarea normelor legale şi
regulamentele şi instrucţiunile interne cu privire la
evidenţa, utilizarea şi gestionarea resurselor
materiale şi financiare ale firmei.
4) Funcţiunea comercială cuprinde

ansamblul activităţilor prin intermediul cărora
se urmăreşte o cât mai bună integrare a
firmei în mediul ambiant, asigurându-se
intrări de materii prime şi materiale de
calitate, la preţuri accesibile, adaptarea
ieşirilor de produse şi servicii la cerinţele
pieţei şi asigurarea desfacerii producţiei.
În cadrul acestei funcţii se pot distinge

a) activitate de marketing;
b) activitate de aprovizionare cu materiale şi
resurse energetice;
c) activitate de desfacere (vânzare) a
produselor finite sau a serviciilor prestate de către
întreprindere.
a) Activitatea de marketing are un caracter

complex şi se poate desfăşura pe piaţa din amonte
şi din aval.
133
Marketingul pe piaţa din amonte are ca

obiectiv identificarea surselor de aprovizionare,
determinarea nivelului cererii şi ofertei de resurse
materiale şi energetice, înregistrarea fluctuaţiilor
preţurilor pe piaţa furnizorilor, situaţia concurenţei
pe această piaţa, condiţiile specifice de livrare a
resurselor materiale şi energetice pe diverse pieţe
sau de către diverşi furnizori.
Activitatea de marketing pe piaţa din aval
presupune identificarea pieţei potenţiale pentru
produsele şi serviciile realizate de firmă, realizarea
segmentării pieţei după diferite criterii, identificarea
şi monitorizarea permanentă a preferinţelor
consumatorilor în vederea adaptării
corespunzătoare a ofertei, identificarea şi
analizarea concurenţei, identificarea celor mai
adecvate canale de promovare a produselor,
promovarea produselor etc.
b) Activitatea de aprovizionare cu materiale şi
resurse energetice presupune alegerea furnizorilor,
testarea credibilităţii acestora, negocierea şi
încheierea contractelor de aprovizionare,
transportul materialelor şi a altor resurse de către
întreprinderea consumatoare, elaborarea de
planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea
nivelului stocurilor de resurse materiale şi a
metodelor de urmărire şi control a acestora,
asigurarea gestionării resurselor materiale şi
energetice în depozite, organizarea alimentării cu
materiale şi alte resurse a consumatorilor interni.
c) Activitatea de desfacere (vânzare) a
produselor finite sau a serviciilor prestate de către
întreprindere, ca şi cea de aprovizionare, se
bazează în mare parte pe activitatea de marketing,
134
cu deosebirea că aprovizionarea valorifică

informaţiile oferite de marketingul de pe piaţa din
amonte, în timp ce desfacerea pe cele specifice
pieţei din aval.
Această activitate presupune stabilirea
relaţiilor cu principalii consumatori şi concretizarea
acestora în contracte de vânzare - cumpărare,
elaborarea programului de desfacere şi
fundamentarea acestuia pe baza volumului total de
desfacere, a stocurilor iniţiale de produse finite şi a
stocurilor finale de produse finite, denumite şi
stocuri de desfacere, organizarea reţelei de
distribuţie, organizarea de magazine proprii de
desfacere, asigurarea serviciilor post vânzare,
transport, garanţie, service.
5) Funcţiunea de personal cuprinde

ansamblul atribuţiilor care urmăresc
asigurarea resurselor umane în cantitatea şi
structura cerută de complexitatea proceselor
de muncă specifice firmei, precum şi
utilizarea, dezvoltare şi motivarea
corespunzătoare a acestora.
Presupune identificarea necesarului de resurse

umane, organizarea şi desfăşurarea proceselor de
recrutare, selectare, angajare, organizarea
pregătirii profesionale a personalului, asigurarea
unor reciclări şi perfecţionări pentru personalul
existent, avansarea personalului pe baza
competenţei profesionale, asigurarea unui sistem
de salarizare şi de motivare, care să determine
cointeresarea personalului în realizarea sarcinilor şi
135
atribuţiilor.
După cum se poate observa, componenţa şi
structura funcţiunilor întreprinderii este complexă şi
diversificată. De asemenea trebuie remarcat faptul
că între funcţiunile întreprinderii se manifestă o
puternică interdependenţă şi un schimb permanent
de resurse (informaţionale, materiale, financiare,
umane).
La începutul managementului ştiinţific, atât
specialiştii, cât şi practicienii, acordau o atenţie
sporită funcţiunii de producţie. Treptat însă, odată
cu apariţia societăţii de consum şi a supraproducţiei
a apărut problema desfacerii produselor realizate.
De asemenea resursele materiale au devenit din ce
în ce mai rare şi era nevoie de eforturi susţinute şi
bine organizate pentru procurarea acestora la
preţuri şi calităţi corespunzătoare. Ca urmare
funcţiune comercială a căpătat o importanţă tot mai
mare. Din păcate la noi în ţară sunt foarte mulţi
manageri care au rămas la vechea concepţie şi
produc fără să aibă asigurată desfacerea, nu
organizează compartimente de marketing
funcţionale care, aşa cum am văzut, asigură
informaţii vitale celorlalte activităţi din cadrul
funcţiunii comerciale şi firmei în ansamblul său.
Rezultatul este vizibil, realizarea producţiei pe stoc,
falimentarea firmelor şi/sau generarea blocajelor
financiare în economie.
4.2 Organizarea structurală
Aceasta reprezintă a doua componentă a

organizării firmei. Ea se bazează în mare măsură pe
rezultatele organizării procesuale. Are în vedere
136
repartizarea pe posturi, funcţii şi compartimente a

activităţile, atribuţiile şi sarcinile stabilite prin
organizarea procesuală, astfel încât să se poată
îndeplini sistemul de obiective al firmei.
Din punct de vedere al implicării conducerii

firmei în procesul de organizare, organizarea
structurală poate fi:
 formală;
 non-formală sau informală.
4.2.1 Organizarea structurală formală

a) Organizarea structurală formală se
concretizează în structura organizatorică a
firmei. Aceasta poate fi definită prin
ansamblul de persoane, verigi structurale şi
relaţii specifice, stabilite de către
managementul de nivel superior al firmei,
astfel încât să asigure premizele
organizatorice de îndeplinire a obiectivelor
întreprinderii.
Întreprinderea poate fi privită ca sistem. În
acest caz structura organizatorică se poate
definii prin ordinea relativ stabilă, calitativ
determinată a conexiunilor dintre
componentele sistemului, impusă prin
reglementări emise de conducerea societăţii.
Organizarea structurală a firmelor este
considerată „sistemul osos” al acesteia. De
calitatea ei depinde funcţionalitatea şi
performanţele organizaţiei.
În literatura de specialitate se delimitează
următoarele componente specifice organizării
137
structurale formale:
 posturile;
 funcţiile;
 compartimentele;
 nivelele ierarhice;
 ponderile ierarhice;
 relaţiile structurale sau organizatorice.
Posturile - presupun reunirea unor

obiective individuale, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi în vederea repartizării lor
unei persoane, denumită titular de post.
În funcţie de specificul obiectivelor, postul

presupune desfăşurarea unor procese de muncă
care pot fi de execuţie sau de conducere.
Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi
sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o
anumită competenţă, manifestată prin autoritatea
formală şi profesională iar titularul postului trebuie
să-şi asume anumite responsabilităţi specifice
poziţiei pe care o ocupă în cadrul firmei.
Autoritatea formală este atribuită titularului
postului de către managementul de nivel superior,
şi specifică mijloacele pe care acesta le are la
dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea
obiectivelor individuale. Autoritatea formală poate fi
de două feluri:
1) ierarhică
2) funcţională.
1) Autoritatea formală ierarhică - permite

titularului de post să influenţeze în mod direct şi
indirect activităţile şi deciziile subordonaţilor prin
138
elaborarea unor decizii, indicaţii, ordine ce privesc

realizarea unor sarcini.
2) Autoritatea formală funcţională - asigură
titularului de post posibilitatea de a stabili condiţii,
regulamente prin intermediul cărora să se specifice
cum pot fi îndeplinite sarcinile şi obiectivele, fără
însă a avea posibilitatea de a le impune în mod
direct altor persoane din cadrul firmei. Acestea sunt
prezentate şi supuse aprobării unor manageri care,
prin autoritatea ierarhică de care dispun aceştia din
urmă, le pot impune diferiţilor subordonaţi.
Autoritatea profesională - se defineşte prin
nivelul de cunoştinţe profesionale, experienţa
acumulată de către titularul de post astfel încât să
poată face faţă sarcinilor ce-i revin. Aceasta
reprezintă sau ar trebui să reprezinte suportul
autorităţii formale.
Responsabilitatea - poate fi definită prin
obligaţia de a îndeplinii toate sarcinile atribuite în
condiţiile şi cu rezultatele cerute. Pe baza
responsabilităţi se pot acorda stimulente materiale
şi morale sau se pot aplica sancţiuni titularului de
post.
Funcţia – cuprinde ansamblul posturilor

omogene din punct de vedere al
caracteristicilor principale. Asemănător postului
şi funcţia poate fi de execuţie şi de conducere sau
managerială.
Compartimentul – grupează posturi care

desfăşoară sarcini cu caracter omogen sau
complementar pentru a asigura realizarea
139
aceloraşi obiective derivate, specifice unui

anumit domeniu bine delimitat, care îşi
desfăşoară, de regulă, activitatea pe acelaşi
amplasament şi între care se manifestă relaţii
organizatorice strânse şi frecvente. Exemple
de compartimente pot fi: compartimentul de
marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc.
Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, secţii,
laboratoare, birouri etc.
În funcţie de specificul preponderent al
posturilor care alcătuiesc compartimentele, acestea
pot fi operaţionale sau funcţionale.
Compartimentele operaţionale se
caracterizează prin faptul că realizează sau
participă la realizarea obiectului de activitate al
firmei prin transformarea nemijlocită a obiectului
muncii în produs finit sau prin asigurarea condiţiilor
materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare
fabricării produselor sau prestării serviciilor. În
categoria acestora intră compartimentele de
aprovizionare, desfacere, transport, secţiile de
producţie, atelierele de întreţinere şi reparaţii etc.
Compartimentele funcţionale se caracterizează
prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul de nivel superior şi mediu al firmei
şi acordă asistenţă de specialitate
compartimentelor operaţionale precum şi celorlalte
compartimente funcţionale din cadrul întreprinderii.
În această categorie pot fi incluse următoarele
compartimente: marketing, organizare,
engeneering, concepţie tehnică, etc. Aceste
compartimente dispun doar de autoritate
profesională, stabilind relaţii funcţionale cu celelalte
compartimente.
140
Încadrarea unor compartimente în categoria

celor ierarhice sau funcţionale diferă de la firmă la
firmă. Spre exemplu, în unele societăţi, pentru a
creşte eficienţa şi a pune în valoare importanţa
compartimentului de marketing, acesta dispune de
autoritate ierarhică, stabilind de exemplu relaţii
ierarhice cu compartimentele de aprovizionare şi
desfacere.
Nivelul ierarhic este reprezentat de

totalitatea componentelor structurii
organizatorice care se află plasate la aceeaşi
distanţă de consiliul de administraţie. Toate
componentele de pe un nivel ierarhic au acelaşi
grad de subordonare.
Ponderea ierarhică poate fi definită prin

numărul de subordonaţi direcţi ce revin unui
manager. Ponderea ierarhică creşte pe măsura
coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.
Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică asigură
amplasarea fiecărei componente (post, funcţie,
compartiment) în cadrul structurii organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă

raporturile dintre posturile şi
compartimentele structurii organizatorice,
instituite prin reglementări oficiale. Ele
influenţează nivelul şi ponderea ierarhică.
În general, se delimitează trei categorii de

relaţii organizatorice:
a) de autoritate;
141
b) de cooperare;
c) de control.
a) Relaţiile de autoritate – pot fi la rândul lor:

ierarhice, funcţionale şi de stat major.
În virtutea relaţiilor de autoritate de tip
ierarhic structurile organizatorice de nivel superior
pot elabora ordine şi dispoziţii pe care le impun
structurilor organizatorice subordonate.
Relaţiile de autoritate de tip funcţional sunt
cele care se stabilesc între structurile organizatorice
cu atribuţii funcţionale şi celelalte structuri
organizatorice.
Relaţiile de stat major apar atunci când unei
persoane sau unui grup de persoane i se deleagă
de către un manager de nivel superior sarcina
soluţionării unor probleme complexe care afectează
obiectivele unuia sau mai multor posturi sau
compartimente. Trebuie subliniat faptul că
autoritatea formală specifică relaţiilor de stat major
este atribuită pe perioade limitate, de regulă până
la soluţionarea problemei care a generat instituirea
acestui tip de relaţii.
b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între
posturi şi compartimentele care participă la
realizarea unei acţiuni complexe. Acest tip de
relaţie presupune egalitate în drepturi şi obligaţii
pentru toate compartimentele sau posturile care
cooperează.
c) Relaţiile de control – se stabilesc între
componente ale structurii organizatorice
specializate şi care au atribuţii în domeniul
controlului şi celelalte componente ce urmează a fi
controlate. Ele nu presupun subordonarea faţă de
142
compartimentul de control. Componentele structurii

organizatorice cu rol de control constată, identifică
cauze şi sugerează soluţii care devin obligatorii
numai după ce managerul a elaborat o decizie în
acest sens.
Reprezentarea grafică a structurii
organizatorice poartă denumirea de
organigramă.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere,
aceasta poate fi:
 generală;
 parţială.
Organigrama generală reprezintă întreaga
structură organizatorică a firmei, în timp ce
organigrama parţială se referă doar la o parte a
acesteia, reprezentând în detaliu un anumit
domeniu (comercial, tehnic, de producţie, contabil).
Din punct de vedere al modului de
reprezentare, organigramele sunt de trei feluri:
a) piramidale;
b) orizontale de la stânga la dreapta;
c) circulare.
a) Organigrama piramidală plasează adunarea

generală a acţionarilor sau asociaţilor în vârf, având
în subordine celelalte posturi şi compartimente, cu
respectarea nivelurilor şi ponderilor ierarhice,
precum şi a relaţiilor organizatorice specifice
(fig.4.2).
b) Organigrama orizontală de la stânga la
dreapta
Director tehnic de
producţie;
143
A.G.A. – C.A. – Manager general Director

comercial;
Director resurse umane;
Director financiar –
contabil;
Legendă: A.G.A. – Adunarea Generală a Acţionarilor

C.A. – Consiliul de Administraţie
financiar
144
Capitolul IV – Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric al firmei
AGA
C.A
Manager
general
Atelier 1
Secţia 2
Secţia 1
vânzări
marketing
aprovizionare
financiar
contabilitate
Director tehnic Director Director resurse Director
comercial umane financiar - contabil
control financiar de
gestiune
1
21; 34; 12; 10;

3 6 2 7;1 3;1 2 7;1 3;1 3;1
Fig. 4.2 Organigramă piramidală
145
146
c) Organigrama circulară plasează în centrul

cercului managementul de vârf, urmat de restul
structurilor organizatorice, plasate pe cercuri
concentrice aflate la diferite distanţe faţă de
managementul de vârf, în funcţie de nivelurile
ierarhice specifice (fig. 4.3).
Legendă: AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor

C.A. – Consiliul de Administraţie
Fig. 4.3 Organigramă circulară
Organigrama cel mai des întâlnită este

cea piramidală. La elaborarea acesteia trebuie să
fie respectate următoarele reguli:
 toate componentele organizatorice aflate pe
acelaşi nivel ierarhic se reprezintă la aceiaşi
distanţă faţă de adunarea generală a
acţionarilor;
 se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru
147
fiecare nivel ierarhic, descrescând de la vârf

către bază;
 se specifică relaţia de subordonare prin
trasarea unor săgeţi sau linii;
 pentru fiecare componentă se va specifica în
partea de jos a reprezentării numărul total de
personal din care pe posturi de conduceri;
 pentru organigramele cu grad mare de
complexitate specifice firmelor mari
organigrama se elaborează secvenţial cu
precizarea punctelor de legătură;
 pentru fiecare organigramă se elaborează o
legendă pentru a explica simbolurile folosite.
Organigrama este descrisă în detaliu în
regulamentul de organizare şi funcţionare al
întreprinderii (R.O.F.). Acesta are două părţi:
 Prima parte specifică planului legal de
constituire şi funcţionare a firmei, prezintă
organigrama, obiectul de activitate şi
realizează o descriere sumară a procesului de
producţie specific firmei.
 A doua parte face o prezentare a verigilor
cuprinse în structura organizatorică a firmei.
Se prezintă compartimentele, modul de
organizare a acestora şi toate posturile pe care
le conţin. Pentru fiecare post se întocmeşte
fişa postului. Aceasta cuprinde:
o denumirea postului;
o relaţiile organizatorice cu celelalte
posturi (se subordonează postului „X”,
are în subordine posturile „Z” şi „Y”
etc.)
o obiectivele individuale, sarcinile,
competenţele de acţiune şi
148
responsabilităţile titularului de post;

o cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe
care trebuie să le posede titularul de
post pentru îndeplinirea cu succes a
obiectivelor şi sarcinilor specifice
postului ocupat.
Pe lângă regulamentul de organizare şi

funcţionare, în cadrul firmelor se întocmeşte
regulamentul de ordine internă (R.O.I.), care
specifică drepturile şi obligaţiile angajaţilor.
Aceste documente, pentru a-şi îndeplini rolul
pentru care au fost întocmite, trebuie aduse la
cunoştinţa personalului. Fiecare angajat trebuie să
semneze pe fişa postului pe care îl ocupă şi o
declaraţie prin care îşi asumă drepturile şi
obligaţiile cuprinse în regulamentul de ordine
interioară şi regulamentul de organizare şi
funcţionare a societăţii.
Din păcate în marea majoritate a
întreprinderilor din România lipsesc aceste
documente organizatorice, sunt întocmite incorect
sau mai rău, deşi s-a depus efort pentru realizarea
lor, nu sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor. Toate
acestea, conduc la instaurarea unui haos în firmă,
datorat faptului că cea mai mare parte a angajaţilor
nu-şi cunosc atribuţiile, competenţele şi
responsabilităţile, nu ştiu care sunt relaţiile formale
din cadrul societăţii, acestea fiind înlocuite de cele
mai multe ori de relaţiile informale. Rezultatul
previzibil este neîndeplinirea sarcinilor de serviciu
sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai
competente din punct de vedere profesional cu
149
sarcini aparţinând unor posturi ai căror titulari nu le

realizează corespunzător, neîndeplinirea deciziilor şi
indicaţiilor superiorilor ierarhici, ducând astfel la
erodarea autorităţii de care aceştia dispun etc.
4.2.2 Organizarea structurală informală

sau non-formală
Structura organizatorică este componenta
formală a întreprinderii. În afara acesteia în cadrul
firmei îşi exercită influenţa asupra managementului
o structură non-formală sau informală. Aceasta
cuprinde totalitatea grupurilor de persoane şi
relaţiile dintre ele, constituite întâmplător pe
baza comuniunii de interese, idei, revendicări
etc.
În cadrul structurii informale se disting

următoarele componente:
 grupul non-formal;
 liderul non-formal;
 rolurile jucate de membrii grupului;
 normele de grup;
 relaţiile informale.
Grupul non-formal este o reunire de
persoane, pe durate variabile de timp, care au
interese, idei comune. Acesta apare întâmplător,
îşi desfăşoară activitatea până la rezolvarea
cerinţelor, după care dispare.
Liderul non-formal este un component al
grupului informal care asigură conducerea
acestuia în virtutea rolului câştigat. El este
capabil să lanseze o idee care să fie acceptată de
întreg grupul sau să preia o idee apărută în grup şi
să o susţină sau să o argumenteze, fiind ulterior
150
acceptată de membrii grupului. Corespondentul lui

la nivel formal este managerul. Pentru întărirea
autorităţii este indicat ca managerul să devină
liderul grupului sau grupurilor informale constituite
la nivelul persoanelor aflate în subordinea sa.
Rolul cuprinde ansamblul
comportamentelor, manifestărilor pe care
membrii grupului le aşteaptă de la un individ
din cadrul acestuia. Este rezultatul interacţiunilor
dintre membrii grupului, dar şi al caracterului,
personalităţii, cunoştinţelor şi aptitudinilor
individului. Astfel, rolul de lider este de regulă,
asumat de indivizi cu o personalitate puternică,
care ştiu să exploateze slăbiciunile celor din jur şi
să-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea
propriilor interese.
Normele reprezintă ansamblul valorilor,
regulilor specifice grupului, prin intermediul
cărora sunt judecate comportamentele şi
atitudinile membrilor. De multe ori acestea
constituie elementele care delimitează în mod
vizibil un grup de altul.
Relaţiile informale cuprind ansamblul
interdependenţelor dintre membrii unui grup
informal sau dintre grupuri, reglementate
prin normele de grup şi perceptele comune.
Suportul acestora îl constituie comunicarea
informală.
În funcţie de relaţiile informale ce se manifestă

între diferite grupuri non-formale se pot distinge:
 grupurilor independente – acestea susţin idei
diferite fără să existe o relaţie de
151
intercondiţionare. Pentru rezolvarea

problemelor, managerul firmei trebuie să
analizeze cu atenţie problemele susţinute de
toate grupurile, să identifice problemele care
sunt favorabile firmei şi să le rezolve, iar
pentru celelalte probleme care nu sunt
justificate să se aducă argumente liderului
non-formal care odată lămurit va acţiona
pentru desfiinţarea grupului;
 grupuri în sistemul şuviţă – apare un prim grup
care susţine o anumită idee, această idee
generează altă idee grupului următor şi tot
aşa. Problema principală a managerului este
de a sesiza care este grupul generator al
primei idei. Odată descoperit se analizează
problemele pe care le ridică şi se iau măsuri
(pentru rezolvare sau lămurire). În acest fel
dispare baza celorlalte idei.
 grupuri în sistemul margaretă - apare un grup
care susţine anumite idei, după care se
dezvoltă alte grupuri care au la bază aceleaşi
idei. Managerul va identifica grupul din centrul
sistemului şi odată rezolvate problemele
acestuia se răspunde şi celorlalte grupuri.
 grupuri în sistemul ciorchine – se dezvoltă un
grup care are la bază o anumită idee, după
care apar alte grupuri care au la bază idei
derivate din cea a primului grup. Misiunea
managerului este de a descoperi primul grup şi
de a rezolva problema acestuia.
Structura non-formală poate fi de ajutor

managementului întreprinderii pentru pregătirea
personalului în vederea abordării unor obiective
152
complexe. În acest sens reprezentanţi ai

managementului întreprinderii pătrund în grupurile
non-formale şi lansează idei pe care întreprinderea
doreşte să le aplice în practică. Aceste idei dacă
sunt argumentate sunt preluate de liderul non-
formal, care le va susţine în faţa membrilor
grupului, determinându-i pe aceştia să acţioneze
pentru realizarea lor.
Între structura formală şi cea non-formală

există o serie de asemănări şi deosebiri:
• Asemănări:
 ambele îşi propun atingerea unor
obiective specifice structurii respective;
 ambele acţionează în cadrul aceleiaşi
firme;
 ambele se formează pe acelaşi personal;
 ambele beneficiază de un conducător.
• Deosebiri:
 structura non-formală este de regulă mai
simplă;
 structura non-formală este instabilă;
 obiectivele non-formale ţin mai mult de
natura relaţiilor umane, fiind, de cele mai
multe ori, diferite de cele ale structurii
formale.

organizatoric
După cum am arătat, sistemul organizatoric

are o mare influenţă asupra eficienţei societăţii
comerciale şi supra procesului de implementare a
153
strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu

atenţie a funcţionalităţii acestuia şi implementarea
cu promptitudine a modificărilor ce se impun.
Declanşarea procedurii de reproiectare a
sistemului organizatoric se impune atunci când:
 acesta a devenit foarte complex cu un număr
mare de niveluri ierarhice, care la rândul lor
sunt foarte dezvoltate;
 se înregistrează paralelisme în activităţile
desfăşurate de diferitele compartimente;
 apar discordanţe între sistemul informaţional
şi structura organizatorică;
 se realizează o creştere peste limitele normale
a ponderii personalului de conducere în totalul
personalului;
 se înregistrează cheltuieli exagerate pentru
întreţinerea aparatului managerial al
întreprinderii;
 prin strategia propuse se preconizează
realizarea unor activităţi noi, schimbarea
domeniului de activitate, extinderea
capacităţii de producţie etc. Toate acestea
impun modificări în cadrul structurii
organizatorice sau la nivelul organizării
procesuale;
 nu permite realizarea obiectivelor prevăzute în
strategia firmei, etc.
Pentru reproiectarea structurii organizatorice se

parcurg următoarele etape:
1) analiza stării de funcţionalitate a sistemului
actual, luându-se în considerare activităţile
prevăzute în strategiile, politicile şi
programele firmei;
154
O primă analiză a sistemului organizatoric se

realizează în etapa de fundamentare a planului
strategic. După cum am văzut în capitolul II, pentru
culegerea informaţiilor necesare fundamentării
strategiei, pe lângă analiza mediului intern se
realizează o documentare amănunţită asupra stării
societăţii. În această etapă se urmăreşte
identificarea cauzală a principalelor aspecte
pozitive şi puncte slabe care caracterizează
activitatea firmei. În multe situaţii, o parte din
cauzele generatoare de deficienţe sunt de natură
organizatorică. Analiza sistemului organizatoric nu
trebuie însă să se oprească aici. După
fundamentarea strategiei şi elaborarea politicilor şi
programelor prin intermediul cărora se urmăreşte
implementarea planului strategic, se creează o
imagine mult mai clară asupra acţiunilor care
trebuie întreprinse, asupra modului de eşalonare în
timp şi spaţiu a acestora, a resurselor necesare etc.
Ca urmare, se impune realizarea unei analize
suplimentare a funcţionalităţii sistemului
organizatoric vizavi de acţiunile care trebuie
întreprinse pe perioada de derulare a strategiei. În
urma acestei analize se identifică noi
disfuncţionalităţi ale sistemului.
2) elaborarea soluţiilor de raţionalizare a
sistemului organizatoric;
În urma identificării deficienţelor şi a cauzelor
care le generează, se elaborează soluţiile de
perfecţionare a sistemului organizatoric. Acestea
pot avea în vedere înfiinţarea sau desfiinţarea unor
posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea
celor existente, modificarea relaţiilor organizatorice
155
dintre posturi şi compartimente, raţionalizarea

activităţilor desfăşurate, în vederea creşterii
productivităţii etc.
3) proiectarea noii structuri şi dimensionarea
corespunzătoare a organizării procesuale;
Având în vedere soluţiile de raţionalizare
stabilite în etapa anterioară, se trece la construirea
noului sistem organizatoric, capabil să elimine
deficienţele înregistrate şi să creeze condiţiile
optime pentru realizarea în bune condiţii a
obiectivelor strategice ale firmei. Se acordă o
atenţie sporită procesului de armonizare a
componentelor structurii organizatorice, definirii
corespunzătoare a posturilor şi relaţiilor
organizatorice. Este indicat ca din această fază să
se precizeze cu claritate obiectivele individuale,
fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De
asemenea se realizează o descriere amănunţită a
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
specifice fiecărui post. Operaţionalizarea
corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) şi
programelor presupune raţionalizarea fluxurilor de
producţie şi a celorlalte activităţi din cadrul firmei
astfel încât să se obţină o creştere a productivităţii.
4) aplicarea experimentală a noii structuri şi
pregătirea implementării ei;
Reproiectarea sistemului organizatoric
presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor
schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o
pondere importantă a angajaţilor. Din diverse
motive (necunoaştere a beneficiilor,
conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista
o puternică opoziţie vizavi de restructurarea
propusă. De aceea, trebuie să se acorde o atenţie
156
sporită procesului de implementare a noului sistem

organizatoric. Există numeroase situaţii când s-au
elaborat proiecte bune de restructurare, realizându-
se un consum important de timp şi resurse, dar
acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate
necorespunzător. Pornind de la aceste considerente
se recomandă aplicarea experimentală a noului
sistem la nivel restrâns, compartimente, funcţiuni
ale firmei etc., fără însă a afecta funcţionalitatea de
ansamblu a societăţii. Înainte de aplicare se explică
în mod detaliat personalului implicat ce presupune
implementarea noului sistem, care sunt avantajele,
care sunt motivele realizării schimbărilor respective
etc. Se realizează pregătirea, recalificarea,
reconversia personalului căruia i se modifică
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
specifice. Implementarea, trebuie însoţită de un
sistem motivaţional adecvat, care să susţină
schimbările şi să determine personalul să se implice
atât în procesul de operaţionalizare a acţiunilor
propuse cât şi în procesul de identificare a
disfuncţionalităţilor şi perfecţionare a acestora. În
urma implementării, se analizează funcţionalitatea,
se identifică deficienţele şi se operează schimbările
care se impun, se evidenţiază avantajele aduse de
noul sistem. În condiţiile în care sistemul
funcţionează bine la nivelul subdiviziunilor alese
pentru testare, datorită beneficiilor generate la
nivel de firmă cât şi la nivel individual se va crea un
pol important de susţinere şi promovare a
schimbărilor în cadrul firmei, care va acţiona atât la
nivel formal cât şi la nivel informal.
5) aplicarea generală a noii structuri
157
organizatorice;
Înainte de aplicarea generală se impune să se
opereze schimbările rezultate din analiza
funcţionalităţii sistemului experimental. Nu trebuie
uitată, nici de această dată pregătirea
corespunzătoare a personalului pentru
operaţionalizarea schimbărilor propuse.
6) stabilirea efectelor generate de aplicarea
noii structuri organizatorice, cu evidenţierea
cauzală a deficienţelor şi aspectelor
pozitive;
Efectele perfecţionării structurii organizatorice,
se pot împărţi în efecte cuantificabile şi
necuantificabile.
a) efectele cuantificabile se concretizează în
obţinerea unor economii sau înregistrarea
unor creşteri ale cheltuielilor.
b) efectele necuantificabile apar ca urmare a
creşterii operativităţii, a productivităţii în
munca administrativă sau a îmbunătăţirii
condiţiilor de muncă.
La perfecţionarea structurii organizatorice se
acţionează în mod direct asupra numărului şi
structurii posturilor. Se pot evidenţia posturile
desfiinţate şi fondul de salarii corespunzător
acestora, posturile nou înfiinţate şi fondul de salarii
necesar pentru acesta. Prin diferenţa dintre cele
două fonduri de salarii se pot determina economiile
sau depăşirile la fondul de salarii.
Se pot identifica şi alte efecte cuantificabile,
precum: economii la cheltuielile materiale, creşteri
ale productivităţii, creşterea gradului de utilizare a
fondului de timp de lucru etc.
7) perfecţionarea în urma analizei efectuate.
158
Cum nici un sistem nu este perfect, este

evident faptul că în urma analizei efectuate se vor
identifica o serie de deficienţe. Se impune
analizarea cauzală a acestora şi adoptarea
măsurilor necesare pentru combaterea acestor
cauze. De asemenea, datorită schimbărilor care se
produc în mediul ambiant şi datorită ajustării unor
opţiuni strategice, sistemul organizatoric va fi
perfecţionat continuu.
Concepte şi noţiuni cheie: organizarea

procesuală, funcţiune, activitatea, atribuţia,
sarcina, funcţiunea de cercetare – dezvoltare,
funcţiunea de producţie, funcţiunea financiar
contabilă, funcţiunea comercială, funcţiunea de
personal, cercetarea fundamentală, cercetarea
aplicativă, organizarea structurală formală, posturi,
funcţii, compartimente, nivele ierarhice, ponderi
ierarhice, relaţii structurale sau organizatorice,
autoritatea formală ierarhică, autoritatea formală
funcţională, autoritatea profesională,
responsabilitatea, organigramă, organizarea
structurală informală sau non-formală, grupul non-
formal, liderul non-formal, rolul, normele, relaţiile
informale.

1. Ce reprezintă organizarea procesuală?
2. Care sunt componentele organizării
procesuale?
3. Care sunt funcţiunile firmei?
4. Ce înţelegeţi prin noţiunea de
organizare structurală formală?
159
5. Care este diferenţa între organizarea

structurală formală şi informală?
structurale formale?
structurale informale?
8. Care sunt etapele procesului de analiză
şi reproiectare a sistemului
organizatoric? Ce presupun aceste
etape?
160
CAPITOLUL V

INFORMAŢIONAL
AL FIRMEI
 Înţelegerea noţiunii de sistem
informaţional;
 Cunoaşterea componentelor sistemului
informaţional;
 Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor
sistemului informaţional;
 Cunoaşterea modalităţilor de
raţionalizare a sistemului informaţional.
Conţinut:
5.1 Definirea sistemului informaţional
5.2 Componentele sistemului informaţional
5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi
cerinţele de raţionalitate privind
informaţiile
informaţional

162
Capitolul V – Analiza şi reproiectarea sistemului
informaţional al firmei
5.1 Definirea sistemului informaţional
Pentru desfăşurarea activităţii de conducere a

întreprinderii managerii acestora utilizează o
multitudine de informaţii în vederea fundamentării
deciziilor. La rândul lor, executanţii au nevoie de o
multitudine de informaţii pentru realizarea
obiectivelor individuale.
Se folosesc informaţii din interior privind
desfăşurarea procesului de producţie, modul de
îndeplinire a sarcinilor şi obiectivelor de către
personalul întreprinderii, situaţia stocurilor de
resurse materiale şi energetice, modul de
funcţionare a maşinilor, instalaţiilor, gradul de
îndeplinire şi nivelul de calitate al producţiei,
informarea privind deficienţe sau dezechilibre
manifestate la nivelul componentelor
întreprinderilor, informaţii cu privire la conţinutul
programelor de producţie, sarcinile zilnice pe care
le au de îndeplinit executanţii, instrucţiuni de
execuţie etc. De asemenea se utilizează informaţii
din exterior privind posibilităţile de aprovizionare,
posibilităţi de valorificare a producţiei finite, de
obţinere a forţei de muncă, de cooperare cu alte
unităţi, de obţinere de credite, informaţii cu privire
la cadrul legislativ sau situaţia social - economică şi
politică etc. Rolul şi importanţa informaţiilor se
accentuează în managementul strategic. Realizarea
unor previziuni pertinente nu se pot efectua fără
informaţii exacte şi oportune cu privire la mediul
ambiant şi starea de funcţionalitate a firmei.
Toate aceste informaţii sunt prelucrate şi
163
dirijate către utilizatorii potenţiali, cu scopul de a fi

valorificate în avantajul întreprinderii.
În economia contemporană, puterea înseamnă
de cele mai multe ori cunoaştere, iar aceasta
presupune informaţii din ce în ce mai multe, mai
diversificate, mai exacte şi obţinute în timp real,
astfel încât să poată fi utilizate şi valorificate în
procesele de aprovizionare, producţie, desfacere,
creditare etc.
Sistemul informaţional al întreprinderii

poate fi definit prin totalitatea datelor,
informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor
informaţionale, a procedurilor de tratare a
informaţiilor şi a mijloacelor de aplicare a
acestora, menite să contribuie la
fundamentarea, elaborarea şi implementarea
obiectivelor firmei.
Luând în considerare importanţa şi funcţiile

sale, sistemul informaţional poate fi considerat ca
reprezentând sistemul circulator al întreprinderii.
Acesta asigură culegerea datelor şi informaţiilor,
prelucrarea lor, transportul către beneficiari,
realizând fluxul ascendent sau orizontal, iar după
elaborarea deciziilor şi instrucţiunilor, prin fluxul
descendent are loc difuzarea acestora.
5.2 Componentele sistemului informaţional
Construcţia şi funcţionarea eficientă a

sistemului informaţional presupune existenţa unor
componente cu caracter general, prezente la nivelul
oricărei firme indiferent de mărimea, obiectul de
164
activitate şi modul de organizare specific. Aceste

componente sunt:
1. data;
2. informaţia;
3. circuitul informaţional;
4. fluxul informaţional;
5. procedura informaţională;
6. mijloace de tratare a informaţiilor.
1. Data poate fi definită ca fiind o

descriere letrică sau cifrică a unei fapte,
fenomen, proces sau acţiuni care privesc
mediul intern sau extern al firmei şi prezintă
interes pentru activitatea acesteia.
2. Informaţia rezultă prin asocierea mai

multor date, prelucrate după anumite reguli
pentru a aduce un plus de cunoaştere celui
căreia îi este adresată, servindu-i, de regulă,
la realizarea obiectivelor individuale.
Informaţiile reprezintă „materia primă” pentru

fundamentarea deciziilor dar şi factorul declanşator
al diferitelor acţiuni. Ea stă la baza fundamentării,
elaborării şi implementării subsistemului
informaţional.
Caracteristicile principale ale informaţiei sunt:
 provin din prelucrarea mai multor date
utilizând o serie de operaţii, metode şi
algoritmi;
 dobândesc un conţinut şi o importanţă
semnificativă pentru cel care le prelucrează
şi pentru beneficiari, aducând un plus de
165
cunoştinţe;
 după recepţionarea şi utilizarea informaţiei,
aceasta devine perimată pentru beneficiar şi
se transformă în date, care sunt stocate
pentru o eventuală prelucrare ulterioară.
Informaţiile pot fi clasificate după mai multe

criterii:
1. După forma de exprimare, acestea pot fi:

a) informaţia sub formă orală;
b) informaţia scrisă;
c) informaţia audio vizuală.
a) Informaţia sub formă orală se

caracterizează prin următoarele:
- exprimare simplă;
- circulaţie rapidă;
- posibilitate de interpretare;
- se păstrează o perioadă foarte scurtă de
timp.
b) Informaţia scrisă se caracterizează prin:
- grad de prelucrare avansat;
- păstrarea nealterată a conţinutului
pentru o perioadă îndelungată;
- circulaţie mai lentă decât cea orală;
- costuri relativ reduse de stocare.
c) Informaţiile audio vizuale - sunt obţinute
prin îmbinarea informaţiilor sub formă orală cu
prezentarea de imagini. Se diferenţiază de cele
scrise şi orale prin suportul de stocare. Sunt
reţinute foarte uşor, au capacitate mare de
influenţare şi pot fi difuzate către un număr
nelimitat de utilizatori. Îşi păstrează conţinutul
166
nealterat o perioadă îndelungată de timp
2. După provenienţă, informaţiile se pot

clasifica în:
a) informaţii endogene;
b) informaţii exogene.
a) Informaţiile endogene – provin din interiorul

sistemului şi exprimă procese şi fenomene din
firmă; privesc în general modalităţile şi stadiul de
realizare a obiectivelor de către componenţii firmei;
sunt eterogene, aflate în diferite stadii de
prelucrare.
b) Informaţiile exogene – sunt cele care provin
din afara firmei, respectiv din mediul ambiant al
acesteia. Se referă la diferiţi factori ai mediului
ambiant, sunt diverse, au de multe ori importanţă
majoră pentru firmă şi în funcţie de provenienţă pot
avea caracter obligatoriu ( exemplu: o lege
economică, o ordonanţă în efectul cărora se
încadrează firma etc.)
3. După direcţia de circulaţie se disting

următoarele tipuri de informaţii:
a) descendente;
b) ascendente;
c) orizontale.
a) Informaţiile descendente - circulă de la

manager către titularii posturilor aflaţi pe nivele
ierarhice inferioare.
Aceste informaţii sunt reprezentate de ordine,
dispoziţii, decizii pentru reglementarea activităţii
167
întreprinderii. Sunt obligatorii şi declanşează o serie

de acţiuni, emiterea unor noi decizii sau modificări
de atitudini şi comportamente.
b) Informaţiile ascendente - sunt cele care
provin de la nivelele inferioare către manageri şi
reprezintă, de regulă, răspuns la informaţiile
descendente. Ele sunt rapoarte, sesizări, care au ca
scop informarea managerului superior asupra
realizării sarcinilor şi obiectivelor şi asupra
principalelor dificultăţi care au apărut pe parcursul
realizării acestora. Au o frecvenţă ridicată, asigură
feed-beack-ul şi sunt utilizate în procesele de
control şi coordonare. La rândul lor generează noi
decizii, care duc la apariţia altor informaţii
descendente.
c) Informaţiile pe orizontală - circulă între
componentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic
asigurând cooperarea în realizarea obiectivelor şi
sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des
întâlnite între titularii de posturi care desfăşoară
activităţi omogene sau complementare şi între
compartimentele funcţionale şi restul
compartimentelor din firmă.
4. După gradul de obligativitate,

informaţiile se clasifică în:
a) informaţii imperative;
b) informaţii non-imperative.
a) Informaţiile imperative sunt transmise în

general de managerii firmei către subordonaţi în
vederea realizării unor acţiuni sau unor procese de
muncă. Ele au un caracter decizional şi sunt
formale. De regulă, iau forma unor documente
168
oficiale şi pot fi de provenienţă endogenă sau

exogenă. Informaţiile imperative se vehiculează
descendent, fiind necesar să fie investite cu
autoritate ierarhică.
b) Informaţiile non-imperative pot proveni din
mai multe surse (exogene sau endogene) şi pot fi
orientate către mai mulţi receptori deodată având
ca scop creşterea gradului de cunoaştere în diverse
domenii sau creşterea gradului de informare a unor
manageri. În cadrul acestora pot fi încadrate
informaţii de natură ştiinţifică, de cultură generală
precum şi informaţii legate de modul de
desfăşurare al activităţilor. Direcţia de vehiculare
poate fi descendentă (informaţii ştiinţifice, culturale
etc), ascendentă sau orizontală. De asemenea pot fi
scrise, orale sau audio-vizuale.
5. După destinaţie, informaţiile pot fi:

a) pentru uz intern;
b) pentru uz extern.
a) Informaţiile de uz intern – sunt difuzate în

interiorul întreprinderii cu scopul de a asigura
condiţiile normale de desfăşurare a activităţii
întreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere
al conţinutului, şi gradului de prelucrare. Pot fi
prezentate sub formă orală, scrisă sau audio-
vizuală. Direcţia de vehiculare poate fi ascendentă,
descendentă sau orizontală. De asemenea pot fi
imperative sau non-imperative.
b) Informaţiile pentru uz extern - au ca scop
difuzarea de elemente de cunoaştere în legătură cu
întreprinderea şi produsele sale, potenţialul
169
economic, posibilităţile de cooperare, necesarul de

resurse materiale, umane, financiare, precum şi
comunicarea unor informaţii obligatorii către
diferite instituţii ale administraţiei publice locale şi
centrale. Din enumerarea realizată rezultă că sunt
eterogene din punct de vedere al conţinutului, se
adresează diferitelor componente ale mediului
extern şi sunt predominant scrise şi audio-vizuale.
6. După conţinutul lor, informaţiile se

clasifică în:
a) informaţii cu privire la activitatea de
cercetare - dezvoltare;
b) informaţii cu privire la activitatea de
producţie;
c) informaţii financiar – contabile;
d) informaţii comerciale;
e) informaţii cu privire la personal.
7. După gradul de prelucrare, informaţiile

pot fi:
a)primare sau de bază;
b)intermediare;
c) finale.
a) Informaţiile primare sunt în stadii incipiente

de prelucrare, ca urmare au o formă analitică. Sunt
prezente la nivelul executanţilor şi de regulă se
obţin prin prelucrarea primară a rezultatelor
obţinute în urma desfăşurării diferitelor activităţi.
Au o frecvenţă mare de colectare, direcţia de
vehiculare este ascendentă, sunt non-imperative,
de provenienţă preponderent endogenă şi cu
destinaţie internă.
170
b) Informaţiile intermediare sunt acele

informaţii care au trecut prin diferite faze de
prelucrare, dar care nu au ajuns încă la stadiul final.
Sunt prezente la nivelul managementului inferior şi
în compartimentele funcţionale. Au o frecvenţă
medie de transmitere, direcţia de vehiculare este
ascendentă şi orizontală.
c) Informaţiile finale sunt acelea care au trecut
prin toate fazele de prelucrare. Au o formă sintetică
şi sunt prezente la nivelul managementului mediu şi
superior sau sunt adresate unor instituţii din mediul
ambiant al firmei. Frecvenţa de transmitere este, de
regulă, periodică (trimestrială, semestrială, anuală).
8. După modul de organizare al

înregistrării şi prelucrării, informaţiile se
pot clasifica astfel:
a) tehnico-operative;
b) de evidenţă contabilă;
c) comerciale;
d) statistice.
a) Informaţiile tehnico-operative se referă la

domeniul tehnic şi de execuţie. Sunt analitice,
reflectă specificul, conţinutul şi funcţionalitatea
proceselor tehnice, explică, verifică şi evaluează
modalitatea de realizare a unor activităţi, de
utilizare a unor utilaje, de fabricare a unor produse,
etc. Ele reflectă sau se referă, de regulă, la procese
din domeniul funcţiunilor de producţie şi cercetare-
dezvoltare.
b) Informaţiile de evidenţă contabilă reflectă
specificul, conţinutul şi funcţionalitatea proceselor
171
din domeniul funcţiunii financiar-contabile. Au un

caracter preponderent post-operativ, sunt analitice
şi au o frecvenţă ridicată de culegere, prelucrare şi
înregistrare.
c) Informaţiile comerciale se referă îndeosebi
la mediul extern, deoarece informaţiile economice
din mediul intern sunt cuprinse, de regulă, în
categoria celor de evidenţă contabilă. Sunt analitice
sau sintetice, se utilizează în previziuni şi este
indicat să se culeagă, înregistreze şi prelucreze
continuu.
d) Informaţiile statistice realizează, de regulă,
o sinteză a celorlalte tipuri de informaţii, folosind
instrumentarul statistico-matematic. Sunt utilizate
în procese de diagnosticare şi previziune. Având un
grad ridicat de sinteză, pot fi considerate ca fiind
informaţii finale.
3. Circuitul informaţional - se poate defini

prin drumul urmat de informaţie sau de un
grup de informaţii de la emiţător până la
receptor cu precizarea punctelor de trecere
(sau a staţiilor intermediare).
Circuitul informaţional se caracterizează prin

lungime, structură şi capacitate de transport.
Lungimea reprezintă distanţa parcursă de
informaţie de la emiţător până la utilizatorul final.
Structura specifică numărul de emitenţi şi
receptori specifici circuitului informaţional, precum
şi poziţionarea lor în structura organizatorică a
firmei, astfel încât să se identifice cu claritate
traseul urmat de informaţie.
Capacitatea de transport specifică cantitatea de
172
informaţii care se vehiculează prin circuitul

informaţional respectiv. Aceasta depinde de
mijloacele, procedurile de prelucrare a informaţiilor şi
de fluxul informaţional.
Ca şi informaţiile, circuitele informaţionale se
clasifică după mai multe criterii:
1. După direcţia de vehiculare a

informaţiilor, acestea pot fi:
a) verticale;
b) orizontale;
c) oblice.
a) Circuitele informaţionale verticale se

stabilesc între elemente ale structurii organizatorice
aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care există
relaţii de subordonare nemijlocită sau între firmă şi
suprasistemele organizatorice, cărora li se
subordonează direct. Prin intermediul lor se
vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
Am introdus în cadrul sistemului informaţional
al firmei şi circuitele informaţionale care fac
legătura cu mediul ambiant deoarece un capăt al
acestor circuite aparţine firmelor şi poate juca rol
de emiţător, receptor sau ambele intermitent. De
asemenea pentru culegerea, prelucrarea,
transmiterea, respectiv prelucrarea informaţiilor
care circulă prin intermediul acestor sisteme, în
cadrul firmei trebuie să se dezvolte structuri
organizatorice corespunzătoare dar şi metode şi
procedee specifice de tratare a informaţiilor.
b) Circuitele informaţionale orizontale se
stabilesc între elemente ale structurii organizatorice
173
aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice, între care

există relaţii de cooperare sau funcţionale, sau între
firmă şi alte organizaţii ale mediului extern, cu care
se dezvoltă relaţii de colaborare sau funcţionale.
Prin intermediul lor se vehiculează informaţii
orizontale.
c) Circuitele informaţionale oblice se stabilesc
între elemente ale structurii organizatorice aflate pe
niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii
de subordonare nemijlocită sau între firmă şi
suprasisteme organizatorice, cărora nu li se
subordonează direct. Au la bază relaţii funcţionale,
de stat major sau de control. Prin intermediul lor se
vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
2. După frecvenţa constituirii şi utilizării

circuitelor informaţionale, acestea se pot
clasifica în:
a) permanente;
b) periodice;
c) ocazionale.
a) Circuitele informaţionale permanente sunt

acelea prin intermediul cărora se vehiculează
informaţii zilnice. De regulă sunt utilizate pentru
transmiterea unor informaţii primare şi
intermediare, necesare exercitării funcţiei de
control evaluare şi parţial de coordonare.
b) Circuitele informaţionale periodice sunt
informaţii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca
urmare a caracterului secvenţial şi ciclic al unor
procese de execuţie şi de management. Sunt
utilizate pentru transmiterea unor informaţii
174
necesare exercitării funcţiilor de previziune,

organizare, coordonare, antrenare şi control
evaluare.
c) Circuitele informaţionale ocazionale sunt
informaţii rezultate ca urmare a unor situaţii inedite
din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Servesc
fundamentării unor decizii cu caracter de unicat.
4. Fluxul informaţional - este reprezentat

de viteza cu care circulă informaţiile între
emiţător şi receptor utilizând un anumit
circuit informaţional. Sau altfel spus, reprezintă
cantitatea de informaţii care circulă în unitatea de
timp printr-un circuit informaţional.
5. Procedura informaţională – poate fi

definită prin totalitatea metodelor şi
tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea
datelor şi informaţiilor, înregistrarea,
prelucrarea şi transmiterea acestora.
În vederea obţinerii unor informaţii utile,

corecte şi în timp real trebuie ca procedurile de
culegere, înregistrare, tratare şi prelucrare a
informaţiilor să fie clare şi detaliate astfel încât să
poată fi înţelese şi executate corespunzător de
către personalul firmei. Trebuie să fie precizate
operaţiile care urmează să se efectueze,
succesiunea lor, formulele, metodele şi mijloacele
de tratare a informaţiilor, precum şi suportul
informaţional folosit şi forma de prezentare a
informaţiilor.
175
Procedura informaţională înregistrează

schimbări permanente datorită posibilităţilor variate
de prelucrare a informaţiilor, oferite de ştiinţa şi
tehnica modernă. Astfel se dezvoltă metode şi
tehnici noi de prelucrare a informaţiilor, apar noi
suporturi informaţionale, modalităţi moderne de
culegere a informaţiilor etc. Toate acestea au ca
rezultat reducerea cheltuielilor şi timpului specifice
procedurilor informaţionale.
Suportul informaţional – reprezintă un mijloc
care poate fi utilizat pentru consemnarea,
înregistrarea conţinutului informaţiilor în vederea
păstrării integrităţii acesteia şi realizării transportului,
între diferiţi utilizatori.
Acesta a cunoscut o evoluţie permanentă
datorită tendinţei de creare a unui suport care să
asigure rezistenţa în timp a informaţiei, capacitatea
mare de înmagazinare şi fidelitatea înregistrării
informaţiei. Primul suport informaţional l-a
constituit papirusul. Apariţia hârtiei a însemnat o
adevărată revoluţie privind sistemul informaţional.
Hârtia s-a dovedit rezistentă în timp, capabilă să
păstreze integral conţinutul informaţiei, dar costul
producerii, utilizării şi depozitării ei este relativ
ridicat. Pentru păstrare (conservare), sunt necesare
condiţii deosebite. Mai târziu au apărut benzile
fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri
magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile
şi DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi
superioare hârtiei în ceea ce priveşte, capacitatea
de înregistrare, posibilitatea de depozitare, costul
de obţinere şi operare.
6. Mijloacele de prelucrare –cuprind

176
totalitatea instrumentelor, maşinilor, instalaţiilor cu

ajutorul cărora se asigură culegerea, înregistrarea,
prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor
de la emiţător la receptor (utilizator).
Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi:

 manuale;
 mecanizate;
 automatizate.
5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi

cerinţele de raţionalitate privind informaţiile
Orice firmă pentru a-şi putea desfăşura

activitatea şi pentru a-şi atinge obiectivele stabilite
trebuie să realizeze o combinare a resurselor
materiale, financiare, umane şi informaţionale.
Informaţia este utilizată pentru exercitarea
fiecărei funcţii a managementului. Pe baza lor se
fundamentează previziunile, se stabileşte structura
organizatorică a firmei, se delimitează şi
repartizează funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi
sarcinile, se realizează coordonarea subdiviziunilor
organizatorice şi a activităţilor, antrenarea
persoanelor în procesele de stabilire şi realizare a
obiectivelor, evaluarea rezultatelor şi a
personalului.
De asemenea, nici o funcţiune a firmei nu
poate fi realizată în lipsa informaţiilor.
Fundamentarea politicilor şi strategiilor,
desfăşurarea activităţilor de cercetare, de
producţie, de aprovizionare, marketing, desfacere,
financiare, contabile, precum şi cele legate de
177
procurarea şi dezvoltarea resurselor umane nu s-ar

putea imagina în lipsa informaţiilor, mai ales în
societatea modernă, bazată pe cunoaştere, în care
ritmul schimbărilor se intensifică continuu.
Pentru procurarea, înregistrarea, prelucrarea şi
difuzarea informaţiilor, firmele trebuie să-şi
dezvolte un sistem informaţional eficient, capabil
să-şi îndeplinească cele trei funcţii specifice.
Acestea sunt:
1) funcţia decizională;
2) funcţia operaţională;
3) funcţia de conservare, păstrare sau
arhivare.
Funcţia decizională este asigurată de

conţinutul informaţiilor care constituie elementul de
bază pentru fundamentarea deciziilor. În procesul
de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea
diferitelor variante posibile şi compararea acestora
în vederea selectării pe cea optimă, managerii au
nevoie de informaţii. Acestea sunt puse la dispoziţia
lor prin intermediul sistemului informaţional
dezvoltat în cadrul firmei
Deciziile luate pe baza informaţiilor devin
operaţionale numai prin asigurarea de către
sistemului informaţional a posibilităţilor de
transport şi vehiculare a informaţiilor. În acest mod
se manifestă funcţia operaţională a sistemului.
Funcţiunea de conservare, păstrare sau
arhivare este definită prin posibilitatea oferită de
sistemul informaţional de a relua (refolosi) după un
anumit timp o serie de date şi informaţii care au
fost păstrate sau conservate.
Pentru ca sistemul informaţional să-şi poată
178
îndeplinii funcţiile pentru care a fost proiectat şi

implementat, trebuie ca informaţiile vehiculate de
acesta să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate. Astea se referă la o serie de calităţi
ale informaţiilor, precum:
 Realism - presupune ca informaţia să
realizeze o reflectare corectă a proceselor şi
fenomenelor pe care le caracterizează.
 Complexitate – exprimă capacitatea
informaţiei de a surprinde faţetele
multiple ale proceselor şi fenomenelor,
caracterizându-le din punct de vedere
economic, tehnic, socio-uman etc.
 Concizie şi claritate – presupune
exprimarea sintetică şi inteligibilă a
diferitelor mesaje pe care le transmit.
 Precizie – are în vedere exactitatea
mesajului furnizat, oferindu-i receptorului
o imagine corectă despre procesul sau
fenomenul pe care îl caracterizează.
 Oportunitate – se referă la
disponibilitatea informaţiei la momentul
oportun, în forma de prezentare şi de
prelucrare necesară receptorului, astfel
încât aceasta să poată fi utilizată imediat.
 Dinamismul – presupune reflectarea
proceselor şi fenomenelor în evoluţia lor
astfel încât să se poată trage concluzii cu
privire la traiectoria acestora, la direcţia
spre care se îndreaptă.
 Adaptabilitate – presupune corelarea
formei de prezentare, a gradului de
prelucrare cu nivelul de pregătire, gradul
179
de informare, poziţia ierarhică deţinute

de către receptor.
 Caracter prospectiv – presupune
prezentarea informaţiilor astfel încât să
dea posibilitatea receptorului să-şi creeze
o imagine cu privire la evoluţia viitoare a
proceselor şi fenomenelor caracterizate.
 Reprezentativitate – se referă în general
la informaţiile care caracterizează o
mulţime de fenomene sau procese şi are
în vederea surprinderea aspectelor cu
caracter general, care oferă o imagine de
ansamblu asupra mulţimii.

informaţional
Pornind de la importanţa pe care o au

informaţiile în existenţa şi funcţionarea firmelor,
managerii acestora sunt preocupaţi pentru
realizarea şi implementarea unui sistem
informaţional funcţional şi eficient, capabil să
furnizeze informaţii pertinente, la momentul
oportun persoanei care are nevoie de ele.
Necesitatea raţionalizării sistemului
informaţional apare atunci când se înregistrează
următoarele deficienţe:
 Supraîncărcarea circuitelor informaţionale -
rezultat al amplificării extraordinare a
purtătorilor de informaţii (documente), care
conţin de multe ori date inutile sau care se
repetă. Cauzele pot fi multiple:
o lipsa unor documente standardizate;
o proiectarea greşită a sistemului
180
informaţional;
o utilizarea unor circuite, fluxuri
informaţionale, metode şi procedee de
tratare a informaţiilor care determină
obţinerea de către receptori a unor
informaţii incomplete şi generează
nevoia de noi informaţii;
o deficienţe ale sistemului organizatoric,
care nu precizează clar sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile
specifice fiecărui post şi paralelisme
ale acestora;
o lipsa de coordonare şi cooperare între
anumite posturi, care ar trebui să-şi
împartă informaţiile, generând astfel
noi comenzi de informaţii la sursă;
o dorinţa unor persoane de a şti tot,
chiar dacă multe informaţii nu le sunt
utile; etc.
Toate acestea conduc la apariţia unor efecte
negative asupra oportunităţii informaţiilor şi
eficienţei economice a sistemului;
 Redundanţa se referă la culegerea,
înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea
repetată a unor date şi informaţii. Multe
dintre cauzele specifice acestei deficienţe
sunt comune cu cele de la deficienţa
prezentată anterior. În plus se mai adaugă
dorinţa unor manageri de a-şi crea propriul
sistem informaţional. Din păcate în multe
firme din România şi chiar în institute de
cercetare se manifestă această tendinţă, cu
efecte negative în ceea ce priveşte:
181
o supraaglomerarea structurii
organizatorice;
o creşterea cheltuielilor cu personalul;
o lipsa coordonării;
o creşterea cheltuielilor specifice
sistemului informaţional şi reducerea
eficienţei economice a acestuia prin
realizarea unor înregistrări, prelucrări
şi transmiteri repetate a aceloraşi
informaţii, folosirea unui număr
nejustificat de mare de documente şi
suporturi informaţionale,
supraaglomerarea şi scurtcircuitarea
diferitelor elemente componente ale
sistemului informaţional general prin
intersectarea cu elemente componente
ale diferitelor sisteme informaţionale
dezvoltate în paralel; etc.
 Distorsiunea – constă în modificarea
parţială, neintenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursului realizării unei
proceduri informaţionale. Cauzele acestei
deficienţe pot fi multiple:
o folosirea unor metode şi tehnici
necorespunzătoare de tratare a
informaţiilor;
o utilizarea unor suporţi informaţionali
necorespunzători, tratarea şi
manipularea greşită a acestora;
o personal necorespunzător pregătit;
o stresul, oboseala etc.
Efectele pot fi foarte grave. Dacă greşeala nu
este sesizată, se realizează dezinformarea
managerului sau executantului, care poate provoca
182
decizii sau acţiuni greşite.

 Filtrajul – constă în modificarea intenţionată
a mesajului unei informaţii.
 Scurtcircuitarea – este tot o formă de
dezinformare, prin care se elimină din
circuitul informaţional o persoană sau o
subdiviziune organizatorică. Aceasta se
poate produce în mod intenţionat sau
neintenţionat. Formele de dezinformare
trebuiesc combătute ferm de către
managerii firmei, o atenţie deosebită
acordându-se celor de dezinformare voită
(filtrajul şi scurtcircuitarea intenţionată),
pentru descurajarea lor.
 Transmiterea cu întârziere a informaţiilor,
poate avea drept cauze: supraîncărcarea
circuitelor informaţionale, pregătirea
necorespunzătoare, lipsa de experienţă sau
lipsa de interes a personalului implicat în
culegerea, înregistrarea, transmiterea şi
prelucrarea informaţiilor. Efectul poate fi
pierderea oportunităţii informaţiei cu
consecinţe negative asupra calităţii
deciziilor şi acţiunilor întreprinse.
 Orientarea greşită a informaţiilor –
presupune transmiterea informaţiilor către o
altă persoană decât cea căreia îi este
destinată. Se poate produce intenţionat sau
neintenţionat. Efectele pot fi dezinformarea
persoanelor care au nevoie de informaţiile
respective şi supraaglomerarea unor
circuite informaţionale cu informaţii inutile.
Toate aceste situaţii impun o analiză a
183
sistemului informaţional în vederea raţionalizării.
Procesul de analiză şi perfecţionare a

sistemului informaţional presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. declanşarea studiului;
2. identificarea componentelor sistemului
informaţional;
3. analiza critică a componentelor şi a stării
de funcţionalitate a sistemului ce
urmează a fi raţionalizat (perfecţionat) ;
4. identificarea nevoilor informaţionale
generate de situaţiile care au generat
studiul (altele decât deficienţele
sistemului)
5. proiectarea noului sistem informaţional;
6. implementarea (aplicarea în practică);
7. evaluarea rezultatelor.
1. Declanşarea studiului – are loc, după cum

am precizat, atunci când se înregistrează
deficienţe majore ale sistemului sau cu ocazia unor
schimbări majore în cadrul întreprinderii, respectiv
reproiectarea structurii organizatorice,
restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea
în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie sau
sucursale ale firmei, fuziunea mai multor
subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul
unui sistem complex sau divizarea întreprinderii în
unităţi de sine stătătoare. Toate acestea impun
analizarea sistemului informaţional şi actualizarea
lui astfel încât să corespundă noului sistem de
management sau să se înlăture deficienţele care îi
afectează funcţionalitatea şi eficienţa.
184
2. Identificarea componentelor sistemului

informaţional presupune stabilirea datelor,
informaţiilor, circuitelor, fluxurilor informaţionale,
mijloacelor şi procedurilor de tratare a informaţiilor
utilizate de către actualul sistem informaţional,
precum şi principalele caracteristici ale acestora.
3. Etapa de analiză critică a componentelor şi
a stării de funcţionalitate a sistemului ce urmează a
fi raţionalizat presupune analizarea componentelor
informaţionale identificate în etapa anterioară şi a
funcţionalităţii sistemului, având ca obiectiv
identificarea cauzală a aspectelor pozitive şi a
deficienţelor.
4. Etapa de identificare a nevoilor
informaţionale generate de situaţiile care au
generat studiul (altele decât deficienţele
sistemului), presupune stabilirea datelor şi
informaţiilor necesare, modul de prezentare a
acestora, stabilirea procedurilor şi mijloacelor de
prelucrare a informaţiilor, identificarea circuitelor şi
fluxurilor informaţionale, în funcţie de sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile specifice fiecărui
post.
5. Proiectarea noului sistem informaţional,
presupune, pe baza informaţiilor obţinute în etapele
2 şi 4, să se realizeze configuraţia de ansamblu a
sistemului informaţional, să se întocmească
documentaţia necesară implementării, să se
pregătească implementarea sistemului, prin
avizarea şi instruirea personalului.
6. Implementarea presupune aplicarea în
practică a noului sistem şi urmărirea permanentă a
modului de funcţionare a acestuia.
185
7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o

anumită perioadă de timp când sistemul
informaţional se supune unei noi analize pentru a
constata deficienţele şi aspectele pozitive, cauzele
care le produc şi modul în care acestea influenţează
activitatea şi performanţele firmei.
Evaluarea poate constitui un moment de
lansare a unor noi studii de raţionalizare.
Concepte şi noţiuni cheie: subsistemul

informaţional, data, informaţia, circuitul
informaţional, fuxul informaţional, procedura
informaţională, mijloace de tratare a informaţiilor,
funcţiile sistemului informaţional, cerinţe de
raţionalitate, deficienţe ale sistemului
informaţional.

1. Ce este sistemul informaţional al
firmei?
2. Care sunt componentele sistemului
informaţional?
3. Care este diferenţa între date şi
informaţii?
4. Care sunt criteriile de clasificare a
informaţiilor?
5. Care sunt funcţiile sistemului
informaţional?
6. Care sunt cerinţele de raţionalitate
ale informaţiei?
7. Precizaţi care sunt principalele
deficienţe ale sistemului
informaţional?
186
8. Care sunt etapele de perfecţionare a

sistemului informaţional?
187
CAPITOLUL VI

DECIZIONAL
AL FIRMEI
 Înţelegerea noţiunii de sistem decizional;
 Înţelegerea noţiunii de decizie şi
identificarea diferenţelor dintre decizia
managerială şi decizia cotidiană;
 Cunoaşterea principalelor criterii de
clasificare a deciziilor;
 Cunoaşterea cerinţelor de raţionalitate a
deciziei;
 Înţelegerea noţiunilor de act decizional şi
proces decizional;
 Cunoaşterea etapelor specifice
procesului decizional.
Conţinut:
6.1 Sistemul decizional - concepte de bază;
6.2 Clasificarea deciziilor;
6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de

management;
6.4 Procesul decizional;
decizional
189
6.1 Sistemul decizional - concepte de bază
În cadrul sistemului de management, sistemul

decizional ocupă un loc central, deoarece
fundamentarea şi implementarea celorlalte sisteme,
precum şi ansamblul proceselor de management şi
de execuţie au la bază decizia. Într-o abordare
filosofică am putea spune că „dacă decizia sau
sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu
ar exista).
Datorită importanţei pe care o are, managerii
acordă o atenţie deosebită elaborării şi
implementării unui sistem decizional eficient.
În încercarea de a definii sistemul

decizional, am putea spune că reprezintă
ansamblul deciziilor manageriale, între care
se găsesc relaţii de interdependenţă şi a
căror aplicare asigură realizarea sarcinilor şi
obiectivelor întreprinderii.
Decizia poate fi definită ca fiind cursul de

acţiune ales din mai multe posibile, în urma
unui proces de gândire, pentru realizarea
unui obiectiv.
Decizia apare ca efect a unei acţiuni raţionale

prin care se analizează factorii de influenţă, se
stabilesc modalităţi de acţiune şi se alege o soluţie
considerată optimă. Ea este specifică omului,
deoarece implică un act de gândire. Şi maşinile
automate pot să aleagă o anumită variantă din mai
multe posibile, totuşi nu putem spune că iau o
190
Capitolul VI – Analiza şi reproiectarea sistemului
decizional al firmei
decizie ci că execută anumite proceduri, în funcţie

de modul în care au fost programate, luând în
considerare anumite criterii.
Decizia managerială se deosebeşte de cea
curentă, adoptată de fiecare om în viaţa particulară,
deoarece prin aplicarea ei se influenţează deciziile
şi acţiunile a cel puţin unei alte persoane, aflată în
subordinea managerului care a elaborat-o.
Ca urmare, decizia managerială trebuie să

îndeplinească următoarele condiţii:
- să urmărească realizarea unui obiectiv;
- să existe mai multe variante de realizare
a obiectivului;
- să se realizeze o alegere, în urma unui
proces de gândire raţională;
- prin aplicarea ei să influenţeze modul de
acţiune sau comportamentul a cel puţin
unei alte persoane în afară de cel care a
luat decizia.
Nu toate deciziile adoptate de un manager

sunt manageriale. De exemplu, dacă un manager ia
decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme,
pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem
spune că a adoptat o decizie managerială, decât
dacă o aplică şi unui subordonat (secretara sau o
altă persoană din subordine etc.). Ca urmare,
decizia managerială implică deci, cel puţin două
persoane.
În consecinţă, definirea deciziei manageriale
ca fiind orice decizie adoptată de un manager în
interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune
191
că reprezintă o decizie adoptată de către un

manager în interes de serviciu şi care se aplică cel
puţin unui subordonat direct sau indirect.
O a doua caracteristică care deosebeşte
decizia managerială de cea cotidiană este dată de
amploarea implicaţiilor. Cu cât acestea sunt
adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât
implicaţiile sunt mai mari.
6.2 Clasificarea deciziilor
Deciziile se diferenţiază între ele în funcţie de

mai multe criterii şi anume:
1. După gradul de cunoaştere a mediului

ambiant avem:
a) decizii în condiţii de certitudine
b) decizii în condiţii de incertitudine
c) decizii în condiţii de risc
a) Deciziile în condiţii de certitudine se

elaborează pe baza cunoaşterii cu precizie a tuturor
factorilor de mediu şi a modului lor de acţiune. Sunt
determinate de existenţa unor date cunoscute,
certe, a căror evoluţie în timp se cunoaşte.
Problema care se pune este de a alege varianta
optimă pentru a atinge un obiectiv prestabilit.
b) Deciziile în condiţii de incertitudine se
caracterizează prin cunoaşterea în mare măsură a
factorilor de mediu. Există o probabilitate ridicată
ca obiectivul sau acţiunea la care se referă să fie
realizat aşa cum a fost stabilit prin plan sau
program;
c) Deciziile în condiţii de risc presupun o
192
cunoaştere sumară a factorilor de mediu astfel

încât există posibilitatea ca obiectivul vizat de
decizie să nu se realizeze. Elaborarea deciziilor în
condiţii de risc presupune studierea aprofundată a
factorilor cu acţiune aleatorie în scopul reducerii
riscului de nerealizare a obiectivelor.
În managementul strategic predomină deciziile
adoptate în condiţii de risc şi incertitudine,
deoarece se au în vedere evoluţiile viitoare ale
diferitelor fenomene sau acţiuni, care de cele mai
multe ori sunt imprevizibile.
2. După perioada de timp vizată şi

implicaţii, deciziile se clasifică astfel:
a) decizii strategice;
b) decizii tactice;
c) decizii curente.
a) Deciziile strategice - sunt cuprinse în

prognoze şi privesc realizarea unor obiective pe
termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la
realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate,
vizează ansamblul firmei sau componente majore
ale ei şi sunt adoptate de managementul de nivel
superior. De cele mai multe ori sunt decizii
participative. Se poate spune că cea mai mare
parte sunt decizii luate în condiţii de risc sau
incertitudine datorită numărului mare de variabile
care le influenţează (multe necunoscute) şi
perioadelor îndelungate pentru care sunt elaborate.
b) Deciziile tactice – privesc realizarea
obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmăresc
atingerea obiectivelor derivate de gradul I şi gradul
193
II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora şi

declanşarea acţiunilor corespunzătoare. Se adoptă
la nivelul managementului superior şi mediu. Pot
viza fie ansamblul activităţilor din firmă, fie o serie
de activităţi cu implicaţii majore şi sunt adoptate în
condiţii de incertitudine şi risc.
c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea
unor echilibre. Acestea se referă la perioade reduse
de timp (maxim câteva luni) şi urmăresc realizarea
unor obiective individuale, specifice şi mai rar
obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de
managementul de nivel inferior şi mediu. În
general, iau forma unor decizii individuale şi sunt
adoptate în condiţii de certitudine.
3. După nivelul managerial la care se

adoptă, se pot distinge:
a) decizii de nivel superior;
b) decizii de nivel mediu;
c) decizii de nivel inferior
a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate

de către managementul de vârf al firmei. Ele se
referă la obiective şi acţiuni cu caracter general şi
influenţează comportamentul întregului personal al
firmei. După cum am arătat, pot fi decizii strategice
sau tactice.
b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de
managerii executivi aflaţi pe nivelurile ierarhice 2 şi
3, au o sferă limitată de aplicare şi influenţează
comportamentul persoanelor dintr-un anumit
domeniu de activitate. Sunt decizii tactice şi
curente.
c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de
194
managerii aflaţi pe ultimul nivel ierarhic. Privesc

procese de execuţie, influenţează comportamentul
personalului de execuţie. Sunt decizii curente.
4. După numărul de criterii folosite

pentru aprecierea variantei optime, deciziile se
a) decizii unicriteriale;
b) decizii multicriteriale;
a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea
unui singur element (criteriu) pentru compararea
variantelor decizionale şi stabilirea variantei
optime. Sunt de regulă decizii curente.
b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea
mai multor elemente de comparaţie (mai multe
criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul
de alegere a variantei optime este în acest caz mai
complicat şi se apelează la o ierarhizare a criteriilor.
Sunt decizii strategice şi tactice.
5. După sfera de cuprindere a

decidentului, se pot distinge:
a) decizii unipersonale
b) decizii colective
c) participative
a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate şi

adoptate de către o singură persoană
(manager).Sunt decizii curente.
b) Deciziile colective – sunt elaborate prin
contribuţia mai multor persoane dar alegerea
variantei optime şi aplicarea acesteia se realizează
de către manager.
195
c) Decizii participative – sunt elaborate prin

contribuţia mai multor persoane şi sunt adoptate de
organisme participative de management.
6. După amploarea sferei decizionale a

decidentului, deciziile pot fi:
a) integrale;
b) avizate.
a) Deciziile integrale – se adoptă din iniţiativa

managerului fără a fi nevoie de avizul eşalonului
ierarhic superior. Sunt curente, adoptate în condiţii
de certitudine.
b) Deciziile avizate – se adoptă de către un
manager, dar pentru aplicarea lor trebuie cerută
avizarea managerului de nivel superior.
7. După posibilitatea anticipării, deciziile

pot fi:
a) anticipate;
b) imprevizibile.
a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru

care se cunoaşte dinainte perioada adoptării şi
principalele elemente implicate.
b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru
care perioada adoptării şi principalele elemente
implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte.
8. După frecvenţa adoptării lor, deciziile se

a) decizii unice;
b) decizii aleatorii;
c) decizii periodice.
196
a) Deciziile unice – au un caracter excepţional

şi nu se preconizează repetarea lor în viitor.
Necesită un proces de fundamentare laborios
deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o
situaţie decizională similară .
b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repetă
la intervale de timp neregulate.
c) Deciziile periodice – sunt cele care se repetă
la intervale de timp regulate.
6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de

management
Având în vedere importanţa deciziei de

management, dată de implicaţiile majore pe care le
are asupra comportamentului şi acţiunilor
personalului, precum şi asupra eficienţei firmei,
aceasta trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe
de raţionalitate, referitoare la modul de elaborare,
de prezentare şi utilizare a lor. Acestea sunt:
a) să fie fundamentată ştiinţific;
b) să fie împuternicită;
c) să se supună funcţiei de coordonare,
specifică managementului;
d) să fie formulată corespunzător;
e) să fie oportună;
f) să fie eficientă.
a) Cerinţa de fundamentare ştiinţifică

presupune culegerea, prelucrarea şi analizare
tuturor informaţiilor necesare adoptării deciziei,
utilizarea instrumentarului ştiinţific, identificarea şi
197
luarea în considerare a tuturor variantelor posibil de

realizat.
b) O decizie este împuternicită dacă este
adoptată de managerul în ale cărui sarcini intră şi
care dispune de experienţa, cunoştinţele, calităţile
şi aptitudinile necesare fundamentării ei. De
asemenea titularul postului respectiv trebuie să
dispună de autoritatea formală necesară pentru
impunerea aplicării deciziilor.
c) Pentru a asigura eficienţa sistemului
decizional şi a firmei în ansamblul său, trebuie ca
deciziile să fie armonizate între ele astfel încât,
împreună să contribuie la realizarea obiectivului sau
obiectivelor fundamentale ale firmei, prevăzute în
strategia acesteia.
d) Pentru ca deciziile să fie înţelese de către cei
care le pun în practică, astfel încât să se aplice
corespunzător, trebuie să aibă o formulare clară,
concisă şi completă. Aceasta presupune precizarea
obiectivului urmărit prin implementarea ei,
modalitatea şi persoanele responsabile de aplicare,
resursele alocate, decidentul, locul aplicării şi
perioada de aplicare. De exemplu: „În data de 25
iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotărât
schimbarea furnizorului de piele în vederea creşterii
calităţii produselor de marochinărie, pe care fabrica
le realizează. Pentru aceasta l-a împuternicit pe
economistul Popescu I., responsabil cu
aprovizionarea produsului respectiv, să negocieze şi
să încheie un contract până la sfârşitul lunii august,
cu unul dintre cei trei producători recomandaţi de
departamentul de marketing. Creşterea acceptată
de preţ este de 5%, în condiţiile îmbunătăţirii
parametrilor calitativi cu minim 7%.”
198
e) O decizie este oportună dacă se adoptă şi

aplică în timp util pentru a putea obţine efectul
scontat (realizarea obiectivului stabilit). În condiţiile
actuale, când ritmul schimbărilor specifice mediului
extern şi intern s-a intensificat, este necesară
comprimarea perioadei specifice proceselor
decizionale.
f) Eficienţa în general, deci şi a deciziei se
măsoară prin raportul dintre rezultatele obţinute şi
eforturile depuse. Pentru ca o decizie să fie
eficientă trebuie ca:
o managerul să fie bine informat;
o să cunoască toate variantele posibile
pentru rezolvarea situaţiei decizionale
şi caracteristicile acestora;
o să stabilească criterii relevante de
alegere a variantei optime şi să
folosească instrumentar modern,
o decizia să fie bine aplicată şi oportună.
6.4 Procesul decizional
6.4.1 Definire
Elaborarea unei decizii se poate realiza prin
intermediul unui act decizional sau proces
decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale
de complexitate redusă sau repetitive, pentru care
se cunosc foarte bine variabilele implicate,
nemaifiind necesare procese laborioase de
culegere, prelucrare şi analizare a informaţiilor.
Acestea au o durată foarte scurtă, câteva secunde
sau minute şi se bazează pe experienţa acumulată
199
de managerul implicat în adoptarea deciziei.

Procesul decizional se derulează pe o perioadă
mai mare de timp (poate atinge câteva săptămâni
sau luni) şi este specific deciziilor cu implicaţii
majore, care presupun analizarea unui număr mare
de factori şi consultarea mai multor specialişti.
Putem defini procesul decizional ca fiind

ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
identifică situaţia decizională, se
fundamentează, adoptă, aplică şi evaluează
decizia în vederea rezolvării situaţiei
decizionale create şi atingerii obiectivului
propus; sau Procesul decizional cuprinde
totalitatea activităţilor prin care se asigură
stabilirea unei linii de acţiune care să
garanteze realizarea obiectivelor
întreprinderii.
6.4.2 Elemente componente ale
procesului decizional
După cum se poate observa din definiţia
prezentată, procesul decizional are o complexitate
crescută, fiind constituit din mai multe componente:
a) decidentul;
b) mediul ambiant;
c) situaţia decizională;
d) variantele decizionale;
e) criteriile decizionale;
f) obiectivele urmărite;
g) consecinţele decizionale;
h) rezultatele finale.
a) Decidentul - este o componentă a

structurii organizatorice investită cu
200
autoritatea de a elabora deciziile şi de a

asigura aplicarea acestora.
Acesta, în funcţie de complexitatea deciziei

poate fi reprezentat de o singură persoană sau de
un grup de persoane. Decidentul se caracterizează
printr-un înalt profesionalism, experienţă
managerială, autoritate şi capacitate de a-şi asuma
riscuri.
b) Mediul ambiant – se referă la

totalitatea condiţiilor interne şi externe
în care se desfăşoară procesul decizional.
În cadrul condiţiilor interne se pot enumera:

 tipul de structură organizatorică;
 caracteristicile sistemului informaţional;
 structura de producţie şi concepţie a
întreprinderii;
 complexitatea procesului de producţie;
 resursele disponibile;
 relaţiile ce se stabilesc între diferitele verigi
structurale ale întreprinderii cu ocazia
realizării procesului de producţie, etc.
Condiţiile externe - sunt reprezentate de

relaţiile dintre firmă şi alte organizaţii, de rolul
firmei în cadrul sistemului din care face parte
(subramură, ramură a economiei etc.), de modul în
care se pot asigura resursele umane şi materiale,
de modul în care se poate asigura finanţarea firmei,
etc.
Modul de manifestare a condiţiilor interne şi
201
externe şi influenţa pe care o exercită acestea

asupra activităţii firmei la un moment dat formează
starea condiţiilor obiective.
Mediul ambiant înregistrează schimbări
permanente, ca urmare starea condiţiilor obiective în
care se desfăşoară procesul decizional se modifică şi
decidentul trebuie să se adapteze permanent acestor
schimbări.
c) Situaţia decizională este dată de

problema de rezolvat, privită în contextul
mediului ambiant decizional specific.
În procesul managerial, fundamentarea şi

adoptarea deciziilor se realizează pentru rezolvarea
unor probleme cu care se confruntă firma, datorate
unor cauze interne sau externe. Ca urmare, înainte
de adoptarea unei decizii trebuie să se identifice şi
să se definească cu exactitate situaţia decizională
creată.
d) Variantele decizionale – reprezintă

modalităţi de realizare a obiectivelor
ţinând cont de starea condiţiilor
obiective.
Pentru a putea vorbi de un proces decizional

trebuie identificate minim două variante
decizionale. Acestea depind de condiţiile specifice
mediului decizional dar şi de capacitatea
decidentului şi persoanelor care participă la
fundamentarea deciziei de a identifica modalităţile
de rezolvare a situaţiei decizionale.
202
e) Criteriile decizionale – reprezintă

ansamblul punctelor de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora se
compară variantele decizionale între ele
şi se alege cea optimă.
Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil,
cuantificabile, pentru realizarea unei comparaţii cât
mai exacte şi eliminarea subiectivismului. Criteriile
pot fi de natură economică, tehnică, socială,
ecologică, juridică şi culturală.
f) Obiectivele decizionale urmărite –

reprezintă nivelul aşteptat al criteriilor
decizionale care pot fi atinse prin
aplicarea variantei optime, în diferite
stări ale condiţiilor obiective.
Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de

realizat, ţinând cont de resursele disponibile şi de
toate celelalte condiţionări interne şi externe. De
asemenea trebuie să se realizeze o estimare a
riscului apariţiei unor evenimente neprevăzute sau
cunoscute insuficient.
Pentru operaţionalizarea în mod corespunzător
a strategiei, obiectivele decizionale trebuie să
urmărească realizarea sistemului de obiective
specifice firmei.
g) Consecinţele decizionale – reprezintă

totalitatea rezultatelor potenţiale ce s-ar
obţine prin aplicarea fiecărei variante
decizionale, potrivit stărilor condiţiilor
obiective, evaluate prin prisma criteriilor
203
decizionale.
Acestea ajută la alegerea variantei optime,

prin compararea consecinţelor realizabile, pentru
fiecare variantă decizională, în fiecare stare a
condiţiilor obiective şi pentru fiecare criteriu
decizional.
h) Rezultatele finale – reprezintă

performanţele obţinute, în urma aplicării
practice a variantei optime, evaluate prin
prisma criteriilor decizionale stabilite
iniţial.
Acestea se compară cu obiectivele decizionale.

În funcţie de rezultatul obţinut în urma comparaţiei,
se stabileşte dacă decizia a fost aplicată
corespunzător. De asemenea se pot identifica
cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor
decizionale, in vederea combaterii acestora prin
intermediul altor decizii.
6.4.3 Etapele procesului decizional
Abordarea procesului decizional poate fi
realizată în mod descriptiv sau normativ.
Abordarea descriptivă presupune descrierea
procesului decizional aşa cum se desfăşoară el în
realitate. Pentru aceasta se utilizează metoda
inducţiei. Acest tip de abordare duce la
identificarea unui număr mare de procese
decizionale diferite şi nu asigură o anumită unitate
metodologică de desfăşurare a acestora.
Abordarea normativă presupune descrierea
procesului decizional aşa cum ar trebui să se
desfăşoare conform unor norme sau regulamente.
204
În această se utilizează metoda inducţiei şi

deducţiei şi se asigură un cadru unitar de tratare şi
înţelegere a proceselor decizionale. Mai mult
existenţa unui cadru normativ dă posibilitatea
aprecierii nivelului la care se desfăşoară procesele
decizionale.
Se apreciază că procesul decizional trebuie să
cuprindă următoarele etape:
a) identificarea şi formularea problemei
ce urmează a fi rezolvată (situaţia
decizională) - aceasta se realizează pornind
de la obiectivele şi sarcinile firmei pe o
anumită perioadă de timp. Se asigură o
separare a problemelor cu caracter
decizional de celelalte probleme.
Problemele cu caracter decizional trebuie
definite cu exactitate deoarece numai astfel
poate fi găsită o soluţie de rezolvare.
b) inventarierea variantelor decizionale -
presupune identificarea şi/sau elaborarea
mai multor posibilităţi de acţiune.
În funcţie de modul în care decidentul se
implică în procesul de identificare şi elaborare a
variantelor decizionale inventarierea poate fi pasivă
sau activă.
Inventarierea pasivă - apare atunci când
managerului îi sunt puse la dispoziţie mai multe
soluţii, mai multe variante de rezolvare a unei
probleme fără ca el să-şi aducă aportul la găsirea
acestora. Este specifică pentru deciziile de nivel
superior şi mediu, strategice şi tactice.
Inventarierea activă - presupune participarea
directă a managerului la elaborarea variantelor
205
decizionale. În general se întâlneşte la deciziile de

nivel inferior.
Experienţa practică a demonstrat faptul că nu
se poate face o delimitare clară a deciziilor care
necesită un tip de inventariere sau altul. Putem
spune că adoptarea unui anumit tip de inventariere
depinde în mare măsură de nivelul de pregătire al
managerului, de relaţiile dintre acesta şi
subordonaţi, de gradul de cunoaştere şi de
implicare a decidentului în rezolvarea unei
probleme, de stilul şi tipul de management adoptat.
c) stabilirea criteriilor de apreciere a
variantelor decizionale. Criteriile se pot
găsi într-o relaţie de dependenţă,
interdependenţă sau pot fi independente.
Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea
importanţei lor în aprecierea variantelor
decizionale. Operaţia respectivă se poate
efectua prin compararea criteriilor două
câte două şi acordarea unui punctaj. În
acest scop se întocmeşte o matrice de
ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).
Tab. 6.1
Ierarhizarea criteriilor decizionale
A B C D
A -------- 0
-
B 1 --------
-
C --------
--
D --------
-
206
total
Pe diagonala principală nu se trece nici o

valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu în
comparaţie cu el însuşi este neutru. Se compară A
cu B, dacă criteriul A are importanţă mai mare
decât cel B, atunci pe colana A în dreptul liniei B se
pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe
coloana B în dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B
este surclasat de A). În acest fel se compară
criteriile două câte două. În final se realizează un
total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare
criteriu. Ierarhizarea se face în ordine
descrescătoare a punctajului total acumulat.
d) identificarea stărilor posibile ale
condiţiilor obiective. Dacă nu se cunoaşte
clar posibilităţile de evoluţie viitoare a
diferitelor variabile ale mediului ambiant
decizional, se aleg mai multe situaţii
posibile. De exemplu evoluţie favorabilă şi
nefavorabilă. Pentru fiecare stare
identificată se acordă o probabilitate de
producere a ei.
e) stabilirea obiectivelor decizionale. În
funcţie de scenariile posibile se stabilesc o
serie de obiective realizabile.
f) evaluarea variantelor decizionale.
În această etapă se determină consecinţele
fiecărei variante, în funcţie de criteriile stabilite şi
stările posibile. Prin consecinţe se înţeleg
rezultatele care pot fi obţinute în urma adoptării
unei anumite variante decizionale. Consecinţele se
pot concretiza în:
207
 creşteri de producţie;
 reduceri de costuri;
 creşterea productivităţii;
 condiţii mai bune de desfăşurare a
activităţii.
g) alegerea variantei decizionale optime;
presupune compararea consecinţelor
decizionale specifice fiecărei variante, luând
în considerare criteriile stabilite anterior.
h) aplicarea deciziei;
Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o
complexitate deosebită în cazul unor decizii care
vizează interesele majorităţii personalului. În aceste
situaţii, pentru a putea fi aplicată decizia trebuie
mai întâi redactată într-o formă simplă, clară,
concisă astfel încât să poată fi înţeleasă de toţi cei
care trebuie să o aplice şi să nu dea naştere la
interpretări.
Explicarea conţinutului deciziei şi a
consecinţelor acesteia este o fază absolut necesară
deoarece executantul este mai bine motivat atunci
când ştie ce trebuie să facă care sunt rezultatele
aşteptate de el în urma realizării acţiunilor
individuale şi care vor fi rezultatele finale obţinute
în urma aplicării deciziei.
Pregătirea aplicării presupune participarea
tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la care
se adresează decizia. Această pregătire presupune
atât crearea condiţiilor de aplicare cât şi o pregătire
din punct de vedere psihologic a personalului
urmărindu-se convingerea fiecărui lucrător de
necesitatea şi oportunitatea deciziei.
Aplicarea este determinată de manifestarea
208
autorităţii managerului ce coordonează domeniul

său sau domeniile la care se referă decizia.
i) evaluarea rezultatelor;
Această etapă se realizează după o perioadă
suficientă de timp de la momentul aplicării deciziei,
pentru a se permite manifestarea efectelor şi
presupune mai multe activităţi:
 se compară rezultatele obţinute cu
obiectivele stabilite înainte de aplicarea
deciziei;
 se stabilesc diferenţele;
 se scot în evidenţă cauzele care le-au
determinat;
 se formulează soluţii de corectare a
abaterilor negative şi de generalizare a
celor pozitive.
În general fiecare proces de evaluare presupune
elaborarea unor noi decizii.

decizional
Din prezentarea realizată se poate observa

faptul că sistemul decizional are un rol important în
funcţionarea corespunzătoare a oricărei firme.
Prin adoptarea managementului strategic
creşte importanţa sistemului decizional. Procesele
decizionale capătă o pondere tot mai importantă în
ansamblul deciziilor fundamentate şi adoptate la
nivelul organizaţiei. Acest lucru se realizează
datorită creşterii numărului deciziilor strategice şi
tactice adoptate.
Fundamentarea, elaborarea şi implementarea
209
planului strategic nu se poate realiza fără un sistem

decizional bine pus la punct. Pentru declanşarea
procesului de elaborare a strategiei este nevoie de
o decizie a managementului de nivel superior, care
să fie susţinută de autoritatea formală necesară
declanşării unei acţiuni de o asemenea
complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii
firmei, a obiectivelor strategice, a opţiunilor
strategice etc., precum şi implementarea acestora
se realizează prin intermediul deciziilor. Dacă
sistemul decizional nu funcţionează corespunzător,
toate aceste procese sunt sortite eşecului sau au o
eficienţă redusă.
Pornind de la aceste considerente se impune
acordarea unei atenţii sporite procesului de
analizare şi reproiectare a sistemului decizional.
Pentru implementarea acestui proces se are în
vedere parcurgerea următoarelor etape:
1. analiza stării de funcţionalitate a sistemului
actual;
În această etapă se are în vedere identificarea
cauzală a principalelor deficienţe şi aspecte pozitive
specifice sistemului. Se urmăreşte dacă sunt
respectate cerinţele de raţionalitate a deciziilor,
dacă este utilizată şi respectată metodologia de
fundamentare şi adoptare a deciziilor strategice şi
tactice. Se identifică ponderea deciziilor strategice
şi tactice în ansamblul deciziilor adoptate, ponderea
deciziilor participative, a deciziilor avizate,
multicriteriale etc. Se are în vedere încadrarea
problemelor decizionale pe funcţii ale
managementului şi funcţiuni ale firmei pentru
identificarea ponderii pe care o are fiecare dintre
acestea. Se urmăreşte dacă sunt utilizate metode
210
de stimulare a creativităţii, de fundamentare şi

adoptare a deciziilor în grup, de eficientizare a
muncii managerului etc. O atenţie deosebită trebuie
să se acorde procesului de analiză a modului de
implementare a deciziilor, deoarece o decizie fără o
aplicare corespunzătoare nu are nici o valoare.
2. elaborarea soluţiilor de raţionalizare a
sistemului decizional;
Pornind de la analiza realizată în etapa
anterioară se urmăreşte identificarea celor mai
adecvate soluţii pentru eliminarea cauzelor
generatoare de disfuncţionalităţi şi generalizarea
cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au în
vedere întocmirea unor documentaţii cu metode şi
tehnici de fundamentare a deciziilor, de
eficientizare a muncii managerului, de aplicare a
managementului participativ etc. De asemenea, în
funcţie de deficienţele constatate se pot declanşa
procese de raţionalizare a sistemului organizatoric
şi sistemului informaţional. Fundamentarea
corespunzătoare a deciziilor presupune accesul în
timp util la informaţii pertinente. Aplicarea adecvată
a acestora necesită definirea corespunzătoare a
posturilor prin investirea cu autoritatea necesară pe
titularul de post managerial şi specificarea clară a
relaţiilor organizatorice existente între posturi. Un
aspect important care trebuie avut în vedere la
reproiectarea sistemului decizional îl reprezintă
definirea clară a competenţelor decizionale
specifice fiecărui post managerial. De asemenea,
titularul de post managerial trebuie să aibă
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile specifice
postului ocupat.
211
3. aplicarea noului sistem decizional;

Pentru o bună funcţionare a noului sistem
decizional, trebuie să se acorde o atenţie deosebită
acestei etape specifice procesului de analiză şi
reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a
sistemului decizional reproiectat, este indicat să se
realizeze o prezentare cât mai detaliată
personalului firmei şi îndeosebi managerilor, a
modului de funcţionare a sistemului, a schimbărilor
care vor fi realizate şi necesitatea acestora. De
asemenea, se va insista pe scoaterea în evidenţă a
avantajelor individuale şi la nivel de firmă generate
de punerea în practică a noului sistem. Prin această
informare, se urmăreşte eliminarea zvonurilor
specifice proceselor de schimbare, care
alimentează temerile personalului cu privire la
pierderea unor avantaje, înrăutăţirea situaţiei
personale în cadrul firmei etc. Astfel se diminuează
substanţial opoziţia la schimbare.
De asemenea, pentru o bună aplicare a noii
metodologii specifice procesului decizional, care va
fi pusă în practică odată cu noul sistem, se impune
organizarea unor cursuri de pregătire şi specializare
pentru titularii posturilor manageriale.
4. stabilirea efectelor generate de aplicarea
noii structuri organizatorice, cu evidenţierea
cauzală a deficienţelor şi aspectelor
pozitive;
5. perfecţionarea în urma analizei efectuate.
212
Concepte şi noţiuni cheie: sistemul decizional,

decizia, decizia managerială, decizia curentă,
cerinţe de raţionalitate ale deciziei, proces
decizional, act decizional, decidentul, mediul
ambiant decizional, criteriile decizionale,
obiectivele decizionale, consecinţele decizionale,
abordarea descriptivă,abordarea normativă.

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem
decizional?
2. Ce este o decizie?
3. Care este diferenţa între decizia
managerială şi cea curentă?
4. Care este diferenţa între actul
decizional şi procesul decizional?
5. Care este tipologia deciziilor?
6. Care sunt etapele procesului
decizional?
213
CAPITOLUL VII
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN

MANAGEMENTUL STRATEGIC
 Înţelegerea noţiunii de sistem de
management;
 Cunoaşterea principalelor sisteme de
management folosite pe plan mondial şi
caracteristicile acestora;
 Cunoaşterea celor mai utilizate metode şi
tehnici de management;
 Cunoaşterea metodelor de stimulare a
creativităţii.
Conţinut:
7.1 Sisteme moderne de management
7.2 Metode şi tehnici specifice de
management
7.3 Metode de stimulare a creativităţii
Capitolul VII – Sisteme, metode şi tehnici utilizate în
managementul strategic
215
Subsistemul metodologic al unei firme

cuprinde totalitatea instrumentarului ştiinţific
utilizat pentru desfăşurarea proceselor de muncă.
În cadrul acestuia un loc important îl ocupă
instrumentarul managerial.
Prin dezvoltarea ştiinţei managementului s-au
pus la dispoziţia managerilor o serie de sisteme,
metode şi tehnici, care au permis creşterea
eficienţei actului de conducere şi înlocuirea
hazardului specific managementului empiric cu o
activitate programată, bazată pe cunoaştere şi
rigoare ştiinţifică.
7.1 Sisteme moderne de management
Sistemul de management reprezintă un

ansamblu coerent de metode, tehnici,
proceduri şi principii prin intermediul cărora
se asigură previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea
activităţilor dintr-o firmă sau o parte
importantă a acestora, în vederea creşterii
eficienţei întreprinderii.
Un obiectiv general al firmei îl reprezintă

menţinerea în sfera profitului şi asigurarea
dezvoltării pe termen lung. Pentru îndeplinirea
acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de
management:
1. Sistemul de management prin obiective
2. Sistemul de management pe proiect
3. Sistemul de management pe produs
4. Sistemul de management pe bază de
216
excepţii
7.1.1. Sistemul de management prin

obiective
A fost aplicat după cel de-al doilea război
mondial de către întreprinderile din America de
Nord. Sistemul presupune determinarea unor
condiţii de participare maximă a personalului
întreprinderii la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Este caracterizat printr-o planificare riguroasă atât
în ceea ce priveşte modul de realizare a obiectivelor
cât şi în direcţia utilizării resurselor disponibile.
Prin intermediul sistemului de management
prin obiective se urmăreşte asigurarea unui raport
favorabil între obiective, resurse şi recompense. Se
pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor şi
identificarea verigilor organizatorice care au
contribuit la obţinerea acestora. Acest sistem are
un caracter participativ deoarece presupune în
permanenţă stimularea personalului pentru
realizarea obiectivelor şi implicarea în procesul de
perfecţionare a proceselor şi activităţilor, astfel
încât să se realizeze dezvoltarea de ansamblu a
întreprinderii.
Pentru aplicarea sistemului de management
prin obiective se parcurg următoarele etape:
a) Stabilirea şi definirea obiectivelor de
realizat. În această etapă pe baza planului
strategic se definesc obiectivele generale
ale întreprinderii, obiectivele derivate,
specifice şi individuale. Este important ca
derivarea obiectivelor să se realizeze până
la nivel de individ astfel încât, fiecare
217
angajat să ştie cu precizie ce are de făcut.

De asemenea, este indicat ca obiectivele să
fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare,
delimitate în timp, exprimate clar şi concis.
b) Elaborarea planurilor de acţiune – este o
etapă în care se defineşte tactica de
realizare a obiectivelor. Planurile de acţiuni
se elaborează pentru fiecare verigă
organizatorică pentru a asigura condiţii
tehnice şi materiale şi pentru a stabili
resursele umane necesare acestora.
În această etapă se evidenţiază pentru
fiecare verigă în parte numărul şi structura
personalului care se va folosi, resursele
materiale şi energetice care vor fi antrenate
în procesul de producţie precum şi resursele
financiare care vor fi asigurate fiecărei
verigi. De asemenea, se identifică acţiunile
concrete care urmează să fie întreprinse
pentru realizarea obiectivelor.
c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste
documente au ca scop sincronizarea
desfăşurării acţiunilor. Ele presupun o
planificare calendaristică detaliată care
porneşte de la termenul final de realizare a
fiecărei acţiuni, ia în considerare durata
fazelor de realizare şi succesiunea acestora
şi se determină data calendaristică de
începere a acţiunii. Calendarele de termene
urmăresc o anumită armonizare în
desfăşurarea proceselor de producţie şi în
asigurarea cu resurse materiale şi umane.
d) Elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli
pe fiecare verigă organizatorică. Prin
218
intermediul bugetelor de venituri şi

cheltuieli se asigură o anumită autonomie
verigilor organizatorice pe parcursul
realizării obiectivelor.
Bugetele stabilesc resursele care sunt puse
la dispoziţia fiecărei verigi organizatorice
precum şi rezultatele care se prevăd a fi
obţinute. Se oferă astfel posibilitatea de a
identifica acele verigi organizatorice care
contribuie la dezvoltarea firmei precum şi
verigile organizatorice la care se
înregistrează depăşiri ale cheltuielilor sau
nerealizări ale obiectivelor. Astfel se pot
identifica mai uşor cauzele care au dus la
nerealizarea obiectivelor generale şi
activităţile din cadrul firmei care provoacă
pierderi sau întârzieri.
e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor
de metode şi tehnici.
Sistemul de management prin obiective
presupune utilizarea unei game largi de
metode şi tehnici de conducere. Acestea se
inventariază, se selectează pentru a
corespunde specificului obiectivelor de
realizat şi apoi se aplică după un program
elaborat de către managerul care
coordonează fiecare acţiune. Înainte de
punerea în practică a metodelor şi tehnicilor
respective, este necesar să se realizeze o
instruire a personalului care urmează să le
folosească.
f) Controlul şi evaluarea rezultatelor
Controlul îndeplinirii obiectivelor se
219
realizează pe toată durata de planificare.

Scopul acestui control este preventiv astfel
încât managerul firmei să poată aplica în
mod operativ decizii de corecţie în cazul
unor abateri ce ar influenţa negativ
îndeplinirea obiectivelor generale ale
întreprinderii. La sfârşitul perioadei
planificate se compară rezultatele obţinute
cu rezultatele prognozate. Pe baza
rezultatelor se trece la aplicarea sistemului
motivaţional. În cazul îndeplinirii
obiectivelor se acordă recompense
materiale şi morale iar în caz de
neîndeplinire se stabilesc mai întâi
responsabilităţile şi apoi se aplică penalizări
sau imputări.
Sistemul de management prin obiective

prezintă următoarele avantaje:
 Permite stabilirea unor obiective clare,
detaliate până la nivel de executant, cu
instrucţiuni precise de realizare;
 Permite urmărirea şi realizare rapidă şi
eficientă a obiectivelor;
 Identifică rapid persoanele răspunzătoare de
apariţia unor disfuncţionalităţi în cadrul firmei,
permiţând adoptarea promptă a măsurilor care
se impun pentru remedierea urgentă a
situaţiilor apărute;
 Realizează o motivare bună a personalului prin
corelarea exactă a necesităţilor cu realizările
înregistrate;
 Creşte disciplina şi responsabilitatea
personalului;
220
 Dezvoltă un climat de creativitate şi implicare

activă a personalului, atât în faza de
fundamentare a obiectivelor cât şi în cea de
realizare a acestora.
Deficienţele care se pot remarca sunt:

 dificultăţile apărute în stabilirea sistemului de
obiective;
 fundamentarea şi implementarea lui depinde
foarte mult de experienţa şi priceperea
managementului de nivel superior;
 succesul sistemului este condiţionat de modul
în care se reuşeşte implicarea şi motivarea
personalului.
7.1.2. Sistemul de management pe

proiect
Este un sistem care se utilizează de către
acele firme care au un grad redus de specializare şi
se orientează spre obiective complexe care trebuie
să fie realizate într-un exemplar sau un număr mic
de exemplare. Se poate aplica foarte bine în cazul
firmelor de construcţii.
Un proiect poate fi definit printr-un
ansamblu de procese de muncă diferite din
punct de vedere al realizării lor, multe dintre
ele inedite, limitate în timp, care presupun
folosirea unei game foarte variate de resurse
materiale şi un personal cu o pregătire în
diverse domenii şi care se concretizează în
realizarea unui număr restrâns de produse
sau servicii destinat unui beneficiar sau unui
număr limitat de beneficiari.
221
Ca urmare, se pot identifica următoarele

caracteristici specifice proiectelor:
 cerere unică;
 beneficiari restrânşi;
 o mare complexitate a activităţii de
realizare;
 antrenarea unor resurse materiale
umane, financiare cu grad mare de
diversitate şi de utilizare în timp;
 o mare responsabilitate în ceea ce
priveşte realizarea la timp şi întocmai;
 perioadă limitată de desfăşurare;
 necesită procese de muncă complexe,
diverse şi multe cu grad de noutate,
rezultat al unor inovări sau cercetări
proprii în domeniile respective;
 datorită diversităţii problemelor,
necesităţii unor specialişti pe diferite
domenii şi caracterului limitat în timp
solicită realizarea unor structuri
organizatorice temporare.
Pornind de la avantajele generate de aplicarea
managementului prin proiecte, în prezent, există
tendinţa de lărgire a ariei de cuprindere specifice
noţiunii de proiect, prin înglobarea tuturor
proceselor care înglobează activităţi nerepetitive.
Acest sistem cunoaşte mai multe variante de

aplicare:
a) managementul pe proiecte cu
responsabilitate individuală;
b) managementul pe proiecte cu stat major;
222
c) managementul pe proiecte mixt.
b) Managementul pe proiecte cu
responsabilitate individuală are
următoarele caracteristici:
 se desemnează un manager de
proiect, care îşi asumă întreaga
responsabilitate pentru coordonarea şi
realizarea acestuia;
 specialiştii care participă la realizarea
proiectului sunt doar din cadrul societăţii.
Avantajele oferite de acest tip de management
sunt:
1) Avantaje generale ale managementului pe
proiecte:
 permite realizarea unor proiecte
complexe;
 se poate stabili cu precizie răspunderea
în realizarea obiectivelor;
 permite urmărirea permanentă a
stadiului de realizare a lucrărilor şi
verificarea încadrării în timpul programat;
 evidenţiază o serie de personalităţi în
cadrul firmei şi permite pregătirea şi
selectarea unor manageri pentru
nivelurile superioare de conducere;
 accentuează caracterul participativ al
proceselor de stabilire şi realizare a
obiectivelor.
 dezvoltă cooperarea între diferitele
subdiviziuni organizatorice;
 dezvoltă creativitatea personalului;
 permite dezvoltarea fondului de
223
cunoştinţe tehnice, economice şi

organizatorice, de care poate beneficia
ulterior firma.
2) Avantaje specifice managementului pe
proiecte cu responsabilitate individuală:
 foloseşte experienţa şi cunoştinţele
propriilor specialişti;
 beneficiază de existenţa unei coeziuni şi
coordonări ridicate între specialiştii din
cadrul societăţii, datorate experienţei
lucrului împreună;
 specialiştii proprii cunosc mai bine
dotările, tehnologia şi resursele de care
dispune firma;
 cheltuielile cu personalul sunt reduse
deoarece valorifică experienţa şi
cunoştinţele propriilor specialişti.
Deficienţe ale acestui sistem:
1) Dezavantaje generale:
 alegerea, uneori, pe criterii subiective
a conducătorului de proiect;
 tendinţa unor specialişti capabili de a
refuza postul de manager de proiect din
următoarele raţionamente: proiectul fiind
o activitate inedită există riscul
nerealizării lui şi deci a pierderii
prestigiului câştigat de specialistul
respectiv; această activitate presupune
multă muncă managerială şi reduce
timpului de cercetare şi studiere, ceea ce
poate provoca serioase goluri în
cunoştinţele de specialitate şi pierderea
autorităţii profesionale de care se bucura;
 tendinţa unor specialişti de a refuza
224
detaşarea către structurile organizatorice

ale proiectelor de teama pierderii funcţiei
sau postului deţinut iniţial;
 tendinţa de denigrare a activităţii
conducătorului de proiect din partea
managerilor firmei pentru a nu le fi
periclitate poziţiile deţinute;
2) Dezavantaje specifice managementului pe
proiecte cu responsabilităţi individuale:
 specialiştii proprii nu au întotdeauna
cunoştinţele şi experienţa necesare
realizării proiectului;
 de multe ori specialiştii interni sunt
orientaţi spre munca de rutină;
 apare tendinţa la managerii structurilor
organizatorice permanente ale firmei de a
nu degreva suficient de sarcini pe
specialiştii cooptaţi la proiect, reducând
astfel aportul acestora la realizarea
proiectului.
c) Managementul pe proiecte cu stat
major are următoarele caracteristici:
 se desemnează un manager de proiect,
care de regulă este din interiorul firmei,
deoarece cunoaşte oamenii, tehnologia şi
resursele materiale, financiare şi
informaţionale de care dispune aceasta;
 se stabileşte un colectiv de specialişti cu
experienţă, care au mai participat la
astfel de proiecte, din exteriorul firmei;
 responsabilitatea coordonării şi realizării
proiectului revine managerului de proiect
225
şi specialiştilor externi, care formează un

stat major.
Avantajele şi deficienţele generale sunt cele
prezentate la varianta anterioară, de aceea ne vom
limita la prezentarea celor specifice.
Avantajele specifice managementului pe
proiecte cu stat major sunt:
 valorificarea experienţei şi cunoştinţelor
unor specialişti din afara firmei, care au
mai participat la astfel de proiecte şi şi-au
dovedit priceperea;
 organizarea eficientă şi realizarea
riguroasă a proceselor de muncă specifice
prin consilierea managerului de proiect
de către specialiştii externi;
 reducerea riscului de nereuşită;
 facilitarea procesului de recrutare a
managerilor de proiect prin creşterea
disponibilităţii specialiştilor din cadrul
firmei de a accepta acest post datorită
diminuării responsabilităţii (aceasta este
împărţită cu specialiştii externi).
Deficienţe specifice managementului pe
proiecte cu stat major:
 creşterea cheltuielilor cu resursele
umane;
 apariţia unor disfuncţionalităţi datorate
necunoaşterii realităţilor specifice firmei
de către specialiştii externi.
Pentru eliminarea sau diminuarea deficienţelor

specifice variantelor prezentate anterior s-a
dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are
226
drept caracteristică principală introducerea în

cadrul colectivului de coordonare pe lângă
specialiştii externi şi a unor specialişti interni.
Aceasta permite păstrarea avantajelor specifice
variantelor precedente şi diminuarea
disfuncţionalităţilor datorate necunoaşterii
realităţilor interne, respectiv diminuarea
cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui
număr mai redus de specialişti externi.
Pentru fundamentarea şi implementarea

managementului prin proiecte se parcurg
următoarele etape (fig. 7.1):
a) Identificarea proiectului care urmează să fie
realizat;
Dacă proiectul este pentru uz propriu, acesta,
este în general prevăzut în strategia firmei
(dezvoltarea unei noi capacităţi de producţie,
realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou,
construirea unui imobil administrativ etc.). Dacă
însă firma este specializată în realizarea unor
proiecte complexe pentru diverşi beneficiari, se
identifică licitaţiile sau selecţiile de oferte
organizate în momentul respectiv pe piaţă pentru
realizarea unor proiecte pentru care există
specializare în cadrul firmei şi se achiziţionează
caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica
potenţiali beneficiari care nu vor să organizeze
licitaţii sau selecţii de oferte.
b) Definirea proiectului;
Această definire este absolut necesară pentru
determinarea specificului activităţii care urmează a
fi îndeplinite precum şi a caracteristicilor pe care
227
trebuie să le îndeplinească resursele materiale şi

umane. În această etapă se stabileşte natura
proiectului, funcţionalitatea acestuia, calitatea
cerută şi termenele de finalizare. Spre exemplu,
dacă beneficiarul unui imobil de birouri specifică în
caietul de sarcini pentru licitaţie faptul că doreşte
Identificarea proiectului
realizarea unei clădiri de clasă A, conform
proiectului anexat, în zece luni
Definirea de la desemnarea
proiectului
câştigătorului licitaţiei. Atunci antreprenorii îşi vor
calcula oferta înDesemnarea
funcţiemanagerului
de termenul de proiect avut la
dispoziţie şi calitatea
Stabilireacerută
aspectelor(clasa
legate deA). calitate, timp,
c) Desemnarea conducătorului costuri de proiect.
Acesta este numit deUzcătre managerul Da firmei
prin decizie în urma unuipropriu amplu proces de selecţie
realizat în rândul personalului Nu societăţii sau uneori
din exterior. Depunerea ofertei de preţ
Managerul de proiect trebuie să fie un bun
profesionist cu Deschiderea
o largă ofertelor
experienţă şi analizarea înacestora
procesul de
producţie cu o mare capacitate de a lucra cu
oamenii şi de a-şi asuma riscul, un bun organizator
Desemnarea câştigătorului
şi negociator, să se manifeste ca un adevărat lider.
Depunerea contestaţiilor
Analizarea contestaţiilor şi desemnarea

câştigătorului final
Da
Nu Firma este
câştigătoare
Proiectarea şi implementarea subsistemelor

organizatoric, informaţional, decizional şi
metodologic
Derularea proiectului
Analiza rezultatelor finale
228
Recepţia proiectului de către beneficiar
Fig. 7.1 Etapele fundamentării şi implementării managementului

pe proiecte
Funcţia de conducător de proiect este atribuită
temporar. Ea există în momentul elaborării deciziei
de numire şi până în momentul în care beneficiarul
recunoaşte îndeplinirea proiectului.
d) Stabilirea detaliată a aspectelor specifice
proiectului, legate de calitate, timp, costuri.
În funcţie de tipul de management pe proiecte
adoptat, această etapă va fi realizată de către
managerul de proiect, sau de acesta în colaborare
229
cu o echipă restrânsă de specialişti interni sau

mixtă (din interiorul şi din exteriorul firmei). Etapa
respectivă este foarte importantă. De modul în care
se realizează poate depinde:
 câştigarea proiectului (dacă se face
licitaţie sau selecţie de oferte);
 derularea corespunzătoare a acestuia;
 încadrarea în termenele impuse de
beneficiar;
 respectarea condiţiilor de calitate
impuse;
 dimensionarea corectă a resurselor şi a
costurilor totale necesare finalizării
proiectului.
Luând în considerare aceste aspecte se
subliniază încă o dată rolul hotărâtor pe care îl are
managerul de proiect şi /sau statul major în
procesul de realizare a proiectului.
În cadrul acestei etape se realizează
 se identifică principalele faze ale
proiectului;
 se identifică principalele activităţi
specifice fiecărei faze;
 se stabilesc principalele sarcini pentru
realizarea activităţilor;
 se identifică resursele materiale, umane,
financiare, informaţionale externe şi
interne necesare pentru fiecare sarcină,
ţinându-se cont de calitatea solicitată;
 se identifică principalii furnizori pentru
resursele externe şi interne;
 se estimează timpul de realizare a
230
fiecărei sarcini;
 se realizează o succesiune logică a
sarcinilor, activităţilor şi fazelor specifice
proiectului;
 prin utilizarea graficului Gantt sau a
diagramei PERT se determină drumul
critic şi durata teoretică de realizare a
proiectului. În practică, deseori apar
întârzieri. De aceea, se recomandă ca
faţă de durata teoretică să se adauge o
marjă de timp de siguranţă. Trebuie însă
să se aibă în vedere respectarea
termenului final de realizare a proiectului.
Dacă din calculele realizate se depăşeşte
termenul de predare, se caută găsirea
unor soluţii de reducere a timpilor de
realizare a diferitelor faze, activităţi şi
sarcini. De cele mai multe ori aceste
soluţii necesită resurse suplimentare
(forţă de muncă mai numeroasă, lucrul în
trei schimburi, utilizarea unor materiale şi
tehnologii mai costisitoare etc.). După
identificarea soluţiilor respective se
reface drumul critic şi se verifică încă o
dată încadrarea în termenele de predare.
Prin identificarea termenului cel mai
târziu de începere a unei acţiuni, graficul
Gantt şi diagrama PERT reprezintă
instrumente adecvate de urmărire şi
control al derulării proiectului;
 recalcularea şi realocarea resurselor, în
funcţie de măsurile de optimizare
adoptate.
231
Dacă proiectul este realizat pentru uz propriu,

sau firma a fost deja desemnată ca executant al
acestuia se sare la etapa „j”, dacă nu se continuă
cu următoarele etape:
e) Depunerea ofertei de preţ (şi ofertei tehnice,
dacă aceasta este cerută), pentru
participarea la licitaţie sau selecţia de oferte;
f) Deschiderea ofertelor şi analizarea
acestora;
g) Desemnarea câştigătorului;
h) Depunerea contestaţiilor;
i) Analizarea contestaţiilor şi desemnarea
câştigătorului final;
Dacă firma analizată a câştigat licitaţia se
trece la etapa următoare, dacă nu se revine la
etapa „a”.
j) Proiectarea şi implementarea structuri
organizatorice, sistemului informaţional,
sistemului decizional, a principalelor
metode şi tehnici de management necesare
realizării în bune condiţii a proiectului.
Din momentul numirii, conducătorul de proiect,
acesta are deplină libertate pentru a organiza
realizarea proiectului. În acest scop el îşi constituie
componentele structurii organizatorice care vor
contribui la asigurarea condiţiilor tehnico-materiale
şi umane necesare pentru ducerea la bun sfârşit a
proiectului. Poate apare astfel o structură
organizatorică care va funcţiona în paralel cu
structura organizatorică a firmei. Se definesc
posturi, funcţii şi compartimente specifice
proiectului în care-şi vor desfăşura activitatea
persoanele preluate prin detaşări din cadrul altor
compartimente ale firmei. Întregul personal antrenat
232
în realizarea proiectului va îndeplini noile funcţii

numai pe perioada desfăşurării acestuia. Se alocă
resursele financiare necesare proiectului. Se
stabilesc procesele de producţie, mijloacele tehnice
şi structura resurselor materiale.
Între verigile organizatorice temporare şi cele
permanente se vor realiza schimburi permanente
de informaţii. De altfel, pentru coordonarea
eficientă a proiectului este necesar să se elaboreze
şi să se implementeze un sistem informaţional bine
pus la punct, care să-i permită managerului să
cunoască în permanenţă stadiul de realizare a
lucrărilor, timpul scurs de la începerea proiectului,
timpul rămas până la finalizarea fiecărei faze şi
până la termenul final de predare. În funcţie de
informaţiile primite, managerul poate lua decizii de
urgentare a lucrărilor, de înlocuire a unor materii
prime, tehnologii, etc. De asemene, informaţiile
descendente şi orizontale trebuie să circule rapid şi
fără distorsiuni.
O atenţie deosebită trebuie acordată
sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, în
cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza
managementul prin excepţii, managementul pe
bugete, se pot utiliza metode de stimulare a
creativităţii, metoda şedinţei etc. Pentru ca acestea
să funcţioneze eficient, este indicat să se realizeze
o instruire prealabilă a angajaţilor, prin care să li se
prezinte modul de funcţionare şi avantajele
generate de aplicarea lor.
k) Derularea proiectului;
În condiţiile în care fazele anterioare au fost
fundamentate şi implementate corespunzător,
233
derularea proiectului devine mult mai uşor de

realizat.
În această etapă se impune urmărirea cu
atenţie a respectării programelor realizate anterior,
astfel încât proiectul să se încadreze în restricţiile
cu privire la calitate, timp şi cost.
l) Evaluarea rezultatelor finale;
După cum am precizat anterior, urmărirea şi
evaluare progreselor care se înregistrează în
derularea proiectului se realizează în permanenţă.
Cu toate acestea, după realizarea integrală a
proiectului se fac o serie de verificări complexe,
care urmăresc să determine dacă au fost
respectate cu stricteţe cerinţele de calitate şi dacă
produsul realizat are funcţionalitatea dorită. Se
determină în ce măsură proiectul a respectat
condiţiile cerute de beneficiar, dacă s-a respectat
nivelul maximal privind consumul de resurse şi
dacă au existat deficienţe în realizarea diferitelor
faze ale proiectului. Dacă se constată deficienţe, se
caută soluţii pentru remedierea acestora înainte de
prezentarea proiectului pentru recepţie.
m) Recepţia proiectului de către beneficiar
Beneficiarul va realiza propriile testări ale
produsului care a făcut obiectul proiectului
respectiv astfel încât acesta să respecte cerinţele
prezente în caietul de sarcini. Dacă proiectul a fost
acceptat de beneficiar se poate considera misiunea
îndeplinită. Prin decizie, conducătorul de proiect
este eliberat din funcţie, se desfiinţează structura
organizatorică paralelă, personalul revine la
posturile iniţiale şi se trece la aplicarea sistemului
motivaţional.
234
7.1.3. Sistem de management pe produs

Acest sistem de management este adoptat de
acele firme care au un profil bine stabilit, un grad
de specializare care le permite fabricarea câtorva
tipuri de produse în cantităţi mari. Produsele
realizate de firmă se adresează unui număr mare
de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este
influenţată în mare măsură de îndeplinirea
caracteristicilor de calitate ale produsului.
Spre deosebire de sistemul de management
pe proiect, în cazul managementului pe produs
managerul este numit pe o perioadă îndelungată, în
mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică
produsul.
Fundamentarea şi implementarea sistemului
de management pe produs presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Stabilirea produsului sau a gamei de
produse care fac obiectul acestui sistem de
management, a condiţiilor de realizare şi a
cantităţii minimale ce trebuie realizate din
fiecare produs. Alegerea produselor se face
în funcţie de ponderea pe care o au acestea
în cifra de afaceri a firmei, perspectivele de
vânzare pe piaţa internă sau externă,
complexitatea lor, faza ciclului de viaţă în
care se află etc. În general trebuie să fie
produse care au un viitor, la care există
posibilitatea de dezvoltarea a producţiei,
sunt competitive şi cerute pe piaţă, nu sunt
în faza finală a ciclului de viaţă etc.
2. Stabilirea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice postului şi
235
numirea conducătorului de produs. Această

etapă este deosebit de importantă,
deoarece condiţionează într-o măsură
covârşitoare reuşita sistemului. Managerul
de produs trebuie să aibă o serie de
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, care să-i
permită îndeplinirea cu succes a sarcinilor şi
responsabilităţilor acordate.
3. Elaborarea strategiei de produs de către
managerul desemnat în etapa anterioară. În
general managerul are libertate deplină în
stabilirea strategiei pe care o va adopta
pentru producerea şi comercializarea
produsului sau produselor de care răspunde.
În această etapă se stabilesc obiectivele
urmărite, modalităţile de realizare a
acestora, resursele materiale, financiare,
umane şi informaţionale necesare.
4. Pregătirea aplicării strategiei. În această
etapă au loc discuţii cu personalul, se
prezintă schimbările care urmează să fie
realizate şi necesitatea realizării lor, se
reproiectează sau modifică, dacă este
necesar, sistemele: organizatoric,
informaţional, decizional şi metodologic
astfel încât să permită aplicarea în bune
condiţii a strategiei adoptate.
5. Aplicarea propriu zisă a strategiei. Se acordă
o atenţie deosebită pregătirii personalului
pentru aplicarea sistemului, creării structurii
organizatorice specifice, a sistemului
informaţional şi metodologic care să permită
realizării obiectivelor strategice.
6. Controlul şi evaluarea permanentă a
236
modului de îndeplinire a sarcinilor şi de

realizare a obiectivelor, pentru fiecare
verigă organizatorică, stabilirea cauzală a
abaterilor şi adoptarea măsurilor care se
impun. Această etapă poate genera chiar
modificarea strategiei dacă se dovedeşte că
nu este corectă sau necesită adaptări la
schimbările produse în cadrul mediului
extern. Ea se realizează de către managerul
de produs şi personalul desemnat de
acesta.
7. Evaluarea finală a rezultatelor. Se realizează
la sfârşitul fiecărei perioade de referinţă a
planurilor şi programelor de realizare a
produsului. Se realizează de către
conducerea superioară a firmei. Cu această
ocazie se efectuează o evaluare a
contribuţiei conducătorului de produs la
obţinerea rezultatelor şi se realizează
motivarea corespunzătoare a acestuia şi a
personalului implicat în derularea sistemului
respectiv de management.
Avantajele utilizării sistemului de management

pe produs sunt:
 supravegherea şi coordonarea bună a
activităţilor necesare aprovizionării,
producerii şi vânzării unor produse cu
importanţă majoră pentru firmă;
 o integrare bună în piaţă a produsului;
 flexibilitate mare şi adaptarea rapidă la
cerinţele pieţei şi reacţiile concurenţilor care
realizează produse similare;
237
 creşterea prestigiului pe piaţă al mărcii

produsului respectiv;
 prelungirea, de regulă, a duratei ciclului
de viaţă a produselor;
 creşterea responsabilităţii managerilor
care se ocupă de produsele respective şi a
personalului implicat;
 dezvoltarea unor manageri capabili să
ocupe posturi pe nivelele ierarhice
superioare;
 creşterea eficienţei de ansamblu a firmei.
Deficienţele sistemului sunt:
 aplicarea eficientă a sistemului depinde
foarte mult de managerul de produs;
 dacă sistemele organizatoric şi informaţional
nu sunt concepute corespunzător şi nu sunt
integrate în sistemele existente la nivelul
firmei pot apare paralelisme cu efecte în
creşterea numărului de personal, a
cheltuielilor cu forţa de muncă, redundanţă,
supraaglomerarea circuitelor informaţionale
etc.
7.1.4 Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie cunoscut şi
aplicat pe scară largă în ţările dezvoltate din punct
de vedere economic, a fost abordat în literatura de
specialitate după 1960.
În încercarea de a defini managementul

prin excepţie, putem spune că este un sistem
simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor care
reflectă abateri de la toleranţele stabilite,
238
până la nivelul competent să ia o decizie, în

scopul simplificării procesului de conducere.
Principalele caracteristici sunt:

 fluxurile informaţionale ascendente
cuprind cu precădere informaţii ce reflectă
abateri. Aceste informaţii circulă pe
verticala sistemului de management în mod
selectiv;
 competenţele decizionale sunt foarte
precis delimitate;
 distribuirea personalului în cadrul unităţii
are în vedere plasarea celor mai competenţi
executanţi şi conducători în subdiviziunile
organizatorice hotărâtoare pentru
realizarea obiectivelor;
 sistemul informaţional se concentrează
cu precădere asupra aspectelor legate de
obiectivele prioritare ale întreprinderii;
 în zonele “cheie” ale unităţii care
condiţionează eficienţa ei se culeg şi se
transmit informaţii la intervale de timp mai
reduse.
Etape de aplicare a managementului prin

excepţie sunt:
- stabilirea obiectivelor unităţii, a normelor,
a celorlalte elemente ce concură la
derularea activităţilor acesteia;
- precizarea toleranţelor pentru care se
admit variaţii la valorile prestabilite precum
şi nivelul abaterilor la care informaţiile
declanşează luarea deciziilor sau
239
transmiterea lor nivelului superior;

- stabilirea clară a competenţelor
decizionale;
- compararea realizărilor cu nivelurile
previzionate şi identificarea cauzelor
abaterilor înregistrate peste limitele admise;
- adoptarea deciziilor pentru înlăturarea
cauzelor generatoare de abateri, de către
managerul competent;
- evaluarea periodică a eficienţei utilizării
sistemului.
Avantajele aplicării sistemului de management

prin excepţie:
 simplificarea sistemului informaţional;
 diminuarea practicilor birocratice din
unitate;
 gestionarea eficientă a timpului de
muncă al managerilor, prin concentrarea
asupra problemelor importante,
corespunzătoare competenţelor specifice
posturilor pe care le ocupă;
 reducerea costurilor de funcţionare a
aparatului de conducere cu impact favorabil
asupra profitului.
Deficienţele aplicării sistemului de
management prin excepţie:
 riscuri generate de netransmiterea
abaterilor semnificative;
 uzura morală a toleranţelor stabilite;
 dependenţa decisivă uneori, a depistări şi
transmiterii abaterilor de profilul moral al
celor implicaţi în mecanismul specific
managementului prin excepţie.
240
7.2 Metode şi tehnici specifice de

management
După cum am văzut, sistemul metodologic al
managementului, pe lângă sistemele de
management conţine o serie de metode şi tehnici
specifice. Pentru înţelegerea acestora, să clarificăm
mai întâi termenii de metodă, respectiv tehnică de
management.
Metoda de management este un

instrument specific care facilitează realizarea
unor componente ale proceselor de
management, contribuind la creşterea
eficienţei muncii unuia sau mai multor
manageri.
Tehnica de management reprezintă

modul de a acţiona al conducătorilor în cadrul
metodei de management aplicată, în funcţie
de tipul şi stilul de management adoptat şi de
experienţa dobândită în situaţii similare.
Ca urmare a dezvoltării managementului

ştiinţific, au apărut şi s-au dezvoltat mai multe
metode de management. În continuare vom
prezenta câteva dintre acestea.
7.2.1 Diagnosticarea
Această metodă constituie punctul de pornire
în fundamentarea strategiilor, proiectarea
sistemelor de management, dar şi instrumentul
indispensabil şi premergător oricărei acţiuni de
241
adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor

procese sau sisteme de management sau a unor
procese de muncă în general. Ca atare, această
metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul
de conducere micro-economic indiferent de
domeniul la care se referă şi de apartenenţa
întreprinderi la una din ramurile economiei
naţionale.
Diagnosticarea, ca instrument managerial
poate fi comparată cu etapa consultării, specifice
actului medical. Înainte să prescrie o reţetă, un
medic realizează consultarea şi identificarea
cauzală a diferitelor simptome specifice unei boli.
Tot la fel procedează şi un manager. Înaintea
adoptării unor masuri importante la nivel de firmă
sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice
cauzal starea acestora.
Diagnosticarea – este metoda prin

intermediul căreia conducerea unităţi
economice cu concursul executanţilor şi/sau
specialişti angajaţi special, evidenţiază de o
manieră cauzală principalele disfuncţionalităţi
şi puncte forte, pe baza lor efectuează
recomandări pentru valorificarea atuurilor şi
eliminarea cauzelor generatoare de
deficienţe.
Principalele caracteristici ale diagnosticării
sunt:
 caracter multidisciplinar;
 caracter obiectiv al abordării;
 caracter participativ;
 caracter nedecizional, se finalizează cu
realizarea unor recomandări. Pe baza
242
acestora managerul adoptă deciziile

considerate necesare.
Diagnosticele se pot clasifica în funcţie de mai
multe criterii:
1) După aria de cuprindere distingem:

- diagnostice generale – se referă la
întreaga firmă;
- diagnostice parţiale – se referă la
anumite domenii din firmă.
2) După poziţia elaboratorilor:
- auto-diagnostice – sunt realizate de
specialişti din interiorul domeniului
diagnosticat;
- diagnostice propriu-zise, făcute de
colective formate din specialişti externi;
- diagnostice mixte – sunt realizate de
colective formate atât din specialişti din
interiorul domeniului diagnosticat, cât şi
din afara lui.
3) În funcţie de numărul domeniilor
diagnosticate şi de modul de derulare în
timp a procesului, se pot distinge:
- diagnostice monofazice – se rezumă
la analizarea unui singur domeniu;
- diagnostice plurifazice sau în
cascadă – analizează pe rând două sau
mai multe domenii, între care există o
legătură de cauzalitate.
Fundamentarea şi elaborarea diagnosticelor

presupune parcurgerea următoarelor etape:
 documentarea prealabilă;
243
 identificarea şi interpretarea simptomelor

semnificative;
 reliefarea cauzală a principalelor deficienţe;
 reliefarea cauzală a principalelor puncte
forte;
 formularea recomandărilor către organele
superioare.
Aplicarea diagnosticării are următoarele

avantaje:
- permite o investigare complexă a activităţii
microeconomice folosind un instrumentar
specific;
- asigură evidenţierea cauzelor care
generează disfuncţionalităţi ori puncte forte,
fiind din acest punct de vedere un real
instrument managerial;
- vine în ajutorul managerilor prin formularea
de către specialişti a unor recomandări.
7.2.2 Metoda delegări

O problemă importantă cu care se confruntă
managerii este lipsa timpului necesar pentru
rezolvarea tuturor situaţiilor şi îndeplinirea
sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupă. De
multe ori apar perioade când este imposibil să se
realizeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24
de ore. Pentru rezolvarea acestor situaţii se
utilizează metoda delegării.
Delegarea – este metoda de management

ce constă în atribuirea temporară, unui
subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor
sarcini ce aparţin managerului, împreună cu
244
responsabilităţile şi competenţele necesare

realizării lor.
După cum se poate observa, obiectul delegării

îl formează toate elementele de definire a postului:
sarcini, competenţe, responsabilităţi. Atribuirea
acestora către un subordonat se realizează pe o
perioadă limitată de timp. În general fac obiectul
delegării doar acele sarcini cu importanţă şi
implicaţii reduse. De asemenea pentru realizarea
delegării trebuie obţinută probarea managerului de
nivel superior.
Componentele delegării sunt:

 transmiterea sarcinilor (însărcinarea) de
către manager persoanei delegate;
 încredinţarea responsabilităţii răspunderii ce
revine persoanei delegate pentru rezultatele
obţinute;
 acordarea competenţei (autorităţii), a
dreptului de decizie şi de impunere a
deciziilor, necesare pentru exercitarea
corespunzătore a sarcinilor delegate.
Există două ipostaze în care managerul

apelează la serviciile delegării:
• atunci când bugetul său de timp e foarte
aglomerat generând situaţii de sufocare cu
probleme de rutină;
• atunci când managerul doreşte formarea
viitorilor conducători prin recrutarea lor din
rândul subordonaţilor testându-le în acest
mod cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
245
manageriale.
Fundamentarea şi aplicarea metodei delegării

presupune parcurgerea următoarelor etape:
 gruparea sarcinilor manageriale în posibile,
probabile şi imposibile de delegat;
 identificarea subordonaţilor potenţiali care
ar avea cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
necesare îndeplinirii sarcinilor delegate;
 alegerea subordonatului sau subordonaţilor
care vor fi delegaţi;
 obţinerea avizului managerului de nivel
superior pentru delegare;
 prezentarea, în scris, a problematicii ce face
obiectul delegării cu precizarea rezultatelor
aşteptate de la subordonatul sau
subordonaţii delegaţi;
 evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei
conduite motivaţionale corespunzătoare din
partea managerului care a apelat la metoda
delegării.
Rezultatele practice obţinute în urma aplicării

metodei delegării au scos în evidenţă
următoarele avantaje:
• raţionalizarea bugetului de timp al
managerului;
• valorificarea mai bună a potenţialului
subordonaţilor;
• crearea unor condiţii favorabile pentru
formarea viitorilor manageri care să permită
valorificarea cunoştinţelor, calităţilor,
aptitudinilor şi selectarea candidaţilor
246
pentru viitoarele posturi de manageri.

Delegarea, ca metodă de management, poate
prezenta următoarele deficienţe:
• eroarea de abdicare ce constă în încrederea
exagerată în potenţialul profesional al
subordonatului;
• eroarea de tutelare generată de controlul
exagerat axat nu numai pe rezultate ci şi pe
modul de realizare a acestora în condiţiile
unei încrederi reduse în capacitatea
subordonaţilor;
• legarea nemijlocită a gradului de folosire a
delegării, de stilul managerial practicat;
• teama unor manageri de a pierde posturile
ocupate în situaţia în care persoanele
delegate pot să se manifeste mai eficient
decât ei în rezolvarea problemelor.
7.2.3 Şedinţa
Şedinţa ca metodă de conducere reprezintă
cea mai veche şi răspândită metodă de
management pe plan mondial şi în România.
Şedinţa reprezintă reunirea temporară a

unui grup de persoane sub o conducere unică
în vederea rezolvării unor probleme de natură
decizională sau operaţională. Este modalitatea
cea mai importantă de comunicare şi implicit de
efectuare a coordonării multilaterale.
Obiectivele urmărite prin intermediul

şedinţelor sunt de o mare varietate. În funcţie de
acestea se pot identifica următoarele tipuri de
247
şedinţe:
a) decizionale – prin intermediul lor se adoptă
o serie de decizii;
b) de informare - prin care se asigură
transferul de informaţii, între manageri şi
executanţi;
c) de analiză - în care se dezbat probleme
privind modul de derulare a activităţii
firmei;
d) de armonizare - destinate pentru
coordonarea deciziilor şi a acţiunilor,
managerilor situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
e) de explorare - prin intermediul cărora se
abordează unele probleme încă neexplorate
ce vizează viitorul firmei;
f) de incursiuni - orientate spre elaborarea
unor programe de acţiune ce asigură
g) de mobilizare - urmăresc impulsionarea
conducerii şi-sau a executanţilor pentru
h) de dări de seamă şi alegeri - caracterizează
la nivelul unor organisme participative de
management încheierea unor perioade
operaţionale, finalizarea unor lucrări sau
proiecte importante, sfârşitul unor mandate
etc.
i) eterogene - întrunesc caracteristicile a două
sau mai multe dintre şedinţele precedente.
Având în vedere importanţa pe care o au

şedinţele, pentru atingerea obiectivelor propuse,
trebuie să se respecte o serie de etape specifice
procesului de pregătire şi desfăşurare. Acestea
248
sunt:
1. Pregătirea şedinţei, care presupune:
 stabilirea ordinii de zi (a problematicii) –
este important să se stabilească din timp,
să se reducă la maxim 3-4 probleme de
rezolvat, să fie formulate clar şi concis;
 fixarea obiectivelor şedinţei;
 stabilirea datei şi orei de desfăşurare;
 identificarea persoanelor participante, în
funcţie de problemele abordate şi de
disponibilitatea acestora (să nu fie în
delegaţie, în concedii de odihnă sau
medicale);
 stabilirea locului de desfăşurare a
şedinţelor. Acestea trebuie să asigure o
atmosferă relaxată, cu mobilier confortabil,
să asigure liniştea, să dispună de aparatura
necesară comunicării audio-vizuale şi să fie
adaptat în funcţie de participanţii la şedinţă.
De exemplu o şedinţă a organelor
participative de management nu este
indicat să se desfăşoare în biroul
managerului general ci într-o sală de
consiliu special amenajată;
 desemnarea persoanelor responsabile cu
întocmirea documentaţiei;
 întocmirea documentaţiei – trebuie să
precizeze clar şi precis ordinea de zi şi să
facă o informare succintă cu privire la
problemele abordate, să comunice locul,
data, ora desfăşurării şi participanţii la
şedinţă;
 transmiterea, din timp, a documentaţiei
249
necesare, către participanţi;

 stabilirea persoanelor responsabile cu
întocmirea procesului verbal al şedinţei.
2. Deschiderea şedinţei, în care se respectă

următoarele reguli:
 începerea şedinţei se realizează la ora
comunicată în documentaţia întocmită şi
transmisă participanţilor;
 se prezintă pe scurt ordinea de zi de către
conducătorul şedinţei;
 la şedinţele organismelor participative de
management, de regulă se supune la vot
ordinea de zi şi se elimină sau se adaugă
noi puncte în urma votului;
 se stabileşte de comun acord cu
participanţii durata totală a şedinţei ( este
recomandat să nu depăşească 1- 1,5 ore) şi
durata maximă a luărilor de cuvânt.
3. Derularea şedinţei, cu următoarele reguli:

 se încurajează participanţii care aduc idei
noi sau soluţii la rezolvare a unor probleme,
prin aprecierea şi sublinierea implicării
active în realizarea obiectivelor firmei;
 se stopează luările de cuvânt inutile, care
nu au legătură cu ordinea de zi şi abat
atenţia de la subiectele abordate;
 se urmăreşte în permanenţă atingerea
obiectivelor fixate pentru şedinţa
respectivă;
 se urmăreşte respectarea duratei maxime a
luărilor de cuvânt;
250
 se consemnează luările de cuvânt,

conţinutul acestora şi dezbaterile în
procesul verbal al şedinţei.
4. Închiderea şedinţei, presupune

respectarea următoarelor reguli:
 se urmăreşte încadrarea în perioada
stabilită pentru desfăşurarea şedinţei;
 conducătorul de şedinţă trage concluziile
finale cu privire la ideile formulate, deciziile
adoptate şi acţiunile care urmează să fie
întreprinse în perioada următoare.
 cel târziu a doua zi se înmânează fiecărui
participant un material scris, care conţine
principalele idei, concluziile, hotărârile
adoptate şi acţiunile care urmează să fie
realizate.
Şedinţa, privită ca metodă de management,
prezintă următoarele avantaje:
• creşterea nivelului de informare a
participanţilor (manageri şi
subordonaţi sau colaboratori);
• permite adoptarea unor decizii
colective, de grup;
• realizează analizarea unor situaţii
complexe
• realizează coordonarea acţiunilor şi
deciziilor personalului;
• mobilizează personalul în procesul de
implicare pentru stabilirea şi realizarea
obiectivelor;
• permite schimbul de cunoştinţe între
251
participanţi şi împărtăşirea unor

experienţe;
• favorizează apariţia şi promovarea
unor idei, soluţii noi.
Cum nici o metodă nu este perfectă şi şedinţa

are o serie de deficienţe, cum ar fi:
• eficienţa lor depinde într-o mare
măsură de modul de organizare,
desfăşurare şi conducere a acesteia;
• consum mare de timp;
• reducerea operativităţii soluţionării
unor probleme;
7.2.4 Tabloul de bord

Denumirea acordată acestei metode de
management sugerează în mod evident o analogie
a procesului de conducere a unei firme sau
domeniu specific cu conducerea unui autoturism.
Conducătorul auto are nevoie la momentul oportun
şi în mod sistematic de informaţii pe care le obţine
cu ajutorul tabloului de bord.
În condiţii similare, un manager, care este
conducătorul unei firme sau subdiviziuni
organizatorice, poate obţine informaţiile necesare
derulării proceselor de management. Acestea sunt
furnizate prin intermediul unor instrumente ale
tabloului de bord, care prezintă într-o formă
sugestivă şi uşor de interpretat starea sistemului
condus, astfel încât se pot adopta rapid deciziile
corespunzătoare.
Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin
simplitatea şi eficienţa care îl caracterizează astfel
încât în prezent este folosit de foarte mulţi
252
manageri în procesul de supraveghere a diferitelor

activităţi, respectiv fundamentare şi adoptare
rapidă a deciziilor.
În România primele încercări de aplicare a
tabloului de bord s-au făcut la Centrul de
Perfecţionare a Cadrelor (CEPECA) în 1960. Ulterior
acesta a fost preluat şi utilizat de manageri din mai
multe întreprinderi. Cu toate acestea, nici astăzi nu
este cunoscut şi/sau folosit în multe firme din
România.
Tabloul de bord e un ansamblu de

informaţii prezentate într-o formă sinoptică,
prestabilită, referitoare la principalele
rezultate ale activităţii avute în vedere şi la
factorii ce condiţionează derularea ei
eficientă.
Ca instrument de conducere operativă a

activităţii productive, tabloul de bord poate fi
utilizat de orice agent economic. Aceştia trebuie să
îl adapteze în funcţie de specificul activităţilor
desfăşurate şi de informaţiile mai importante
necesare fiecărui manager pentru exercitarea
funcţiilor manageriale.
Ca tipologie, în funcţie de volumul şi structura
informaţiilor prezentate, distingem:
 tablouri de bord restrânse cu un volum mic
de informaţii zilnice. Necesită eforturi
reduse de culegere, prelucrare şi
transmitere a informaţiilor şi în general este
implicat un număr redus de salariaţi în
procesul de aplicare a lui. Sunt specifice
253
managerilor de nivel inferior şi mediu.

 tablouri de bord complexe, destinate unei
informări mai ample a conducerii firmei cu
referiri la aspectele importante ale unităţii.
De regulă cuprinde informaţii diverse, legate
de un număr mare de activităţi din firmă.
Pentru aplicarea lui sunt antrenaţi mai mulţi
angajaţi din diferite subdiviziuni
organizatorice. Sunt specifice managerilor
de nivel superior.
Pornind de la utilitatea lui, putem identifica
următoarele funcţii ale tabloului de bord:
 de evaluare - cu ajutorul lui se poate
determina rapid starea de funcţionare a
unui sistem, stadiul de realizare a unor
produse, gradul de realizare a obiectivelor
propuse etc.
 de diagnosticare – dacă este conceput astfel
încât să ia în considerare raportul cauză-
efect, serveşte ca un instrument rapid de
diagnosticare a diferitelor procese de
muncă, prin identificarea cauzală a
aspectelor pozitive şi a celor negative;
 de avertizare – având o prezentare
sugestivă, sub formă de grafice sau tabele,
managerul poate observa cu uşurinţă
situaţiile în care sunt depăşite anumite
limite de toleranţă stabilite iniţial;
 decizională – este instrumentul care oferă
rapid managerului informaţiile necesare
fundamentării deciziilor;
 operaţională – prin informaţiile oferite poate
declanşa o serie de acţiuni corective, de
creştere sau reducere a ritmului de
254
producţie etc.
 previzională – pe baza informaţiilor
prezentate în dinamică, se pot stabili
trenduri de evoluţie a diferiţilor indicatori şi
realiza previziuni;
 de coordonare – de exemplu prin
intermediul unui tablou de bord se pot
urmări activităţile realizate în diferite secţii
de producţie complementare (între care
există o relaţie furnizor-beneficiar). Dacă se
observă că au ritmuri de producţie diferite
se adoptă măsuri de coordonare a
activităţilor astfel încât să se obţină ritmuri
egale care să evite stocurile de producţie
neterminată sau lipsa materiei prime şi în
acelaşi timp să permită realizarea la timp şi
în cantităţile programate a produselor finite.
Pentru a-şi putea îndeplinii funcţiile specifice,

tabloul de bord trebuie să satisfacă o serie de
cerinţe legate de formă, conţinut şi mod de
întocmire. Acestea sunt:
• consistenţa (integralitatea) – să conţină
informaţii relevante, complete referitoare la
domeniul condus sau domeniul pentru care
a fost proiectat şi realizat;
• rigurozitatea - informaţiile sunt axate pe
evidenţa reală a fenomenului economic.
Personalul implicat în realizarea lui trebuie
să furnizeze informaţii care să caracterizeze
întru totul procesul reflectat. Trebuie să se
evite erorile legate de culegerea datelor,
analiza, prelucrarea şi interpretarea
255
acestora, deoarece, în caz contrar pot fi

înscrise în tabloul de bord informaţii greşite,
cu efecte negative asupra procesului de
conducere şi a firmei în general;
• agregarea – pentru ai creşte utilitatea
trebuie să cuprindă un număr cât mai mare
de informaţii, dar în acelaşi timp să se evită
îngreunarea urmăririi lui. De aceea
informaţiile sunt prezentate într-o formă
sintetică. Cu cât se urcă pe scara ierarhiei
manageriale, cu atât datele sunt mai
sintetice, mai agregate;
• accesibilitatea – presupune prezentarea
clară a informaţiilor astfel încât acestea să
fie înţelese şi utilizate operativ de către
manageri;
• echilibrarea – presupune utilizarea unor
indicatori care să reflecte proporţional
proceselor economice, sociale, tehnice etc.,
în funcţie de ponderea deţinute de acestea
în firmă;
• expresivitatea – presupune prezentarea
sugestivă a informaţiilor, sub forma unor
tabele sau grafice, astfel încât să poată fi
uşor sesizate, interpretate, comparate etc.;
• adaptabilitatea – reflectă posibilitatea
modificării tabloului de bord în funcţie de
schimbările care au loc în firmă;
• economicitatea – presupune reducerea pe
cât posibil a costurilor specifice proceselor
de completare, difuzare, utilizare etc.;
• oportunitatea – vizează furnizarea la timp a
informaţiilor astfel încât acestea să poată fi
folosite eficient.
256
Forma de prezentare a tabloului de bord este

foarte variată. Ea diferă de la firmă la firmă, în
funcţie de caracterul informaţiilor prezentate, de
concepţia managerului sau a celor care au
fundamentat şi implementat metoda, de dotările pe
care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri
de bord sub formă de:
- grafice de diferite tipuri, prezentate pe
hârtie sau pe calculator;
- tabele;
- mape din plastic sau carton;
- registre;
- panouri pivotante;
- panouri electrice sau electronice.
Utilizarea metodei tabloului de bord are

următoarele avantaje:
• amplificarea gradului de fundamentare a
deciziilor;
• evaluarea şi diagnosticarea rapidă a unor
procese;
• coordonarea eficientă a activităţilor;
• avertizarea în timp util cu privire la
depăşirea unor limite de toleranţă a
diferiţilor indicatori;
• raţionalizarea folosirii timpului de lucru a
managerilor;
• sporirea responsabilităţilor managerilor
pentru activitatea desfăşurată;
• asigurarea operativităţii procesului de
raportare a datelor;
• urmărirea şi folosirea de criterii adecvate
257
pentru aprecierea activităţilor diferitelor

compartimente.
7.3 Metode de stimulare a creativităţii
În cadrul întreprinderii apar o serie de

probleme complexe care depăşesc capacitatea de
decizie a managerului sau care se caracterizează
printr-un grad absolut de noutate atât din punct de
vedere teoretic cât şi practic.
În aceste situaţii managerul întreprinderii
utilizează potenţialul creativ al personalului din
subordine sau apelează la cunoştinţele deţinute de
specialişti ce-şi desfăşoară activitatea în afara
firmelor.
Pentru stimularea creativităţii personalului pot
fi utilizate metode precum: Delbecq, metoda
Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode
situează personalul sau specialiştii pe poziţia
decidentului astfel încât este determinat să
găsească căi, soluţii de rezolvare a problemelor sau
să-şi exprime punctul de vedere cu privire la
modalitatea prin care consideră că se pot rezolva
problemele respective.
7.3.1 Metoda Delbecq

Se recomandă a fi folosită atunci când pe
parcursul realizării unui obiectiv au apărut situaţii
inedite care nu au putut fi prevăzute în proiectul
iniţial. În general se au în vedere probleme
complexe, care necesită anumite cunoştinţe de
specialitate din partea persoanelor solicitate să ia
parte la rezolvarea lor.
Metoda presupune utilizarea unui grup de
258
specialişti realizat prin selecţie din cadrul

personalului firmei, grup care are sarcina de a
rezolva o problemă prin intermediul activităţilor
individuale şi colective. Sarcina managerului este
de a defini în mod clar şi precis problema ce
urmează a fi rezolvată. Pe baza caracteristicilor
acestei probleme se trece la stabilirea structurii
grupului de specialişti. După constituirea grupului
are loc o primă reuniune a acestuia, în care este
anunţată problema care trebuie rezolvată.
Componenţii grupului se retrag apoi pentru
documentare şi studiu individual. La o dată fixată
de manager, grupul se reuneşte, se emit ipotezele
de lucru şi se dezbat primele soluţii. Fiecare
reuniune este urmată de un nou studiu individual şi
tot astfel până când întregul grup cade de acord
asupra unei soluţii de rezolvare care oferă cele mai
mari avantaje.
Calitatea soluţiei depinde de următoarele
elemente:
1) corectitudinea formulării problemei;
2) calitatea şi seriozitatea componenţilor
grupului de specialişti;
3) modalităţile de stimulare materială şi
morală care urmează a fi aplicate după
rezolvarea problemei.
Aplicarea acestei metode oferă următoarele

avantaje:
 contribuie la găsirea unor soluţii inedite şi
eficiente pentru problemele formulate de
către manager;
 stimulează şi valorifică potenţialul creativ
259
al personalului unităţii;
 contribuie la dezvoltarea
managementului participativ;
 obişnuieşte personalul să se implice în
rezolvarea problemelor firmei.
Limitele metodei sunt date de:

 formularea necorespunzătoare a
problemei;
 lipsa unor specialişti buni în firmă;
 motivarea necorespunzătoare a
participanţilor.
7.3.2 Metoda Delphi

Se bazează pe utilizarea capacităţii creative a
unui grup de specialişti din firmă şi din afara
acesteia. Mai este cunoscută şi sub numele de
„metoda anchetei iterative”, deoarece foloseşte
procedeul anchetei în aplicarea ei.
Utilizarea metodei Delphi presupune
parcurgerea a trei etape:
a) pregătirea şi lansarea anchetei;
b) efectuarea anchetei;
c) prelucrarea datelor şi prezentarea lor
factorilor de decizie.
a) Etapa de pregătire şi lansare a anchetei are

la rândul său mai multe faze:
1) se stabileşte conducătorul anchetei;
2) se defineşte problema care urmează
a fi rezolvată;
3) se stabileşte structura grupului şi se
formulează în scris invitaţiile de a face
parte din grup. Specialiştii la care se
260
apelează pot fi atât din interiorul firmei

cât şi din exteriorul acesteia;
4) se întocmeşte un formular,
chestionar, cu întrebări pe baza cărora se
poate asigura rezolvarea problemei;
5) se stabileşte intervalul în care
trebuie să fie redactat răspunsul iar după
confirmarea de participare a specialiştilor
se transmite chestionarul şi regulile de
desfăşurare a anchetei;
6) se trece apoi la lansarea anchetei.
b) Etapa de efectuare a anchetei constă în:
1) completarea răspunsurilor la întrebările
din chestionar de către grupul de
specialişti. Este o fază de lucru
individuală;
2) trimiterea chestionarelor completate la
firmă;
3) centralizarea şi analizarea răspunsurilor
de către conducătorul anchetei împreună
cu un grup de consultanţi sau consilieri.
Dacă mai puţin de 50 % din specialişti
oferă aceeaşi soluţie ancheta se repetă;
4) formularea unui chestionar nou şi
redactarea unei sinteze a soluţiilor
propuse de specialiştii consultaţi;
5) retransmiterea noului chestionar şi a
sintezei soluţiilor către grupul de
specialişti;
6) se repetă procedura anterioară până
când mai mult de 50% din specialişti se
orientează către aceeaşi soluţie de
rezolvare.
261
c) Etapa a treia de prelucrare a datelor şi

prezentarea lor factorilor de decizie constă
în:
1) analiza datelor obţinute din ultimul
chestionar (când peste 50% din specialişti
au ajuns la aceeaşi soluţie);
2) centralizarea soluţiilor ( soluţia majoritară
şi celelalte soluţii);
3) întocmirea unui raport către manager, în
vederea adoptării deciziilor care se
impun;
4) recompensarea specialiştilor care au
participat la aplicarea metodei.
Analiza datelor presupune realizarea unor

calcule de eficienţă şi studierea posibilităţilor de
aplicare a soluţiilor, deoarece există posibilitatea ca
soluţia cea mai eficientă să nu fi fost agreată de
majoritate, sau soluţia majoritară să nu poată fi
aplicată în firma respectivă. Prin formularea
corespunzătoare a chestionarului, aceste probleme
se pot rezolva încă din faza iterativă.
Aplicarea acestei metode are următoarele
avantaje:
 Stimularea şi valorificarea creativităţii, a
cunoştinţelor şi experienţei unora dintre
cei mai buni specialişti în domeniul
analizat;
 Permite găsirea unor soluţii la probleme
complexe, care ar fi fost foarte greu de
rezolvat prin metodele clasice şi fără
apelarea la serviciile unor specialişti
externi;
 Contribuie la realizarea schimbului de
262
experienţă între specialiştii interni şi

externi;
 Contribuie la îmbogăţirea fondului de
cunoştinţe ale managerului şi ale firmei în
ansamblu, care pot fi ulterior folosite
pentru rezolvarea unor probleme
similare.
Cum nici o metodă nu este perfectă şi aceasta

are o serie de deficienţe:
 Consum mare de timp pentru realizarea
ei;
 Se poate aplica doar pentru rezolvarea
unor probleme complexe, care nu sunt
foarte urgente ( pentru fundamentarea
unor decizii strategice sau tactice);
 Calitatea soluţiilor depinde foarte mult de
priceperea conducătorului anchetei, de
modul în care sunt formulate
chestionarele, de cunoştinţele si
experienţa specialiştilor, precum şi de
gradul de implicare a acestora în
rezolvarea problemei supusă atenţiei;
 Implică costuri destul de ridicate pentru
aplicare.
7.3.3 Metoda Brainstorming

Este o metodă de stimulare a creativităţii
folosită foarte des în întreprinderile americane. Ea a
căpătat o largă răspândire şi în ţările europene. În
România a fost experimentată după 1967 odată cu
crearea Centrului de Perfecţionare a Cadrelor
(CEPECA).
263
Metoda presupune utilizarea potenţialului

creativ al personalului firmei, indiferent de domeniu
de activitate sau nivel de pregătire.
Aplicarea metodei Brainstorming se realizează

prin parcurgerea următoarelor etape:
1) pregătirea reuniunii;
2) desfăşurarea reuniunii;
3) analiza, selectarea şi valorificarea ideilor;
1) Etapa de pregătire a reuniunii cuprinde

următoarele faze:
 managerul stabileşte problema ce
urmează a fi rezolvată pe baza
Brainstormingului;
 se stabileşte conducătorul şedinţei,
care poate fi managerul sau o altă
persoană desemnată. Acesta joacă rol de
moderator sau animator, în funcţie de
evoluţia desfăşurării reuniunii;
 se stabileşte persoana sau
persoanele care vor întocmi procesul
verbal al şedinţei. Se recomandă notarea
tuturor intervenţiilor şi a ideilor emise,
chiar dacă par năstruşnice sau
nerealizabile;
 se stabileşte numărul şi structura
participanţilor la şedinţă. Se va urmării ca
în rândul participanţilor să fie
reprezentanţi ai tuturor domeniilor
profesionale, cu niveluri diferite de
calificare. Se stabileşte şi o anumită
structură pe sexe şi vârstă;
 se fixează data şedinţei, ora şi locul
264
de desfăşurare. Se preferă amplasarea

şedinţei în afara orelor de program şi
dacă se poate în zile în care personalul nu
are alte obligaţii. Locul de desfăşurare
trebuie să se caracterizeze printr-o
ambianţă plăcută care să producă
dispariţia diferenţierilor între participanţi.
 se anunţă participanţii selecţionaţi,
specificându-le locul, data şi ora
convocării. Nu se divulgă tema ce
urmează a fi dezbătută;
2) Etapa de desfăşurare a reuniunii are

următoarele faze:
 se aşteaptă sosirea tuturor
participanţilor, chiar dacă sunt întârzieri;
 se lasă un interval de timp (de circa 30
minute) pentru ca aceştia să discute între
ei, pentru a se cunoaşte şi a distruge
eventualele bariere care îi separă. În
acest interval se pot servi cafele, ţigări,
răcoritoare.
 la deschiderea şedinţei, conducătorul
acesteia prezintă problema ce urmează a
fi rezolvată şi modalitatea de desfăşurare
a şedinţei:
• fiecare participant poate să-şi
spună părerea despre modalitatea
de rezolvare a problemei, oricât de
năstruşnică sau nerealistă ar fi,
dar să fie legată de tema dată;
• conducătorul şedinţei şi ceilalţi
participanţi nu au voie să emită
265
judecăţi de valoare asupra unei

idei;
• o idee poate fi reluată mai târziu
de către persoana care a emis-o
sau de către altă persoană în
vederea dezvoltării sau
îmbunătăţirii ei;
 formularea şi prezentarea ideilor de către
participanţi;
 notarea tuturor ideilor şi a susţinătorilor
ei de către persoanele desemnate pentru
această activitate.
4) După încheierea şedinţei se trece la ultima

etapă şi anume analiza, selectarea şi
valorificarea ideilor. După cum arată şi
numele, aceasta presupune realizarea mai
multor faze:
 analizarea, de către specialiştii firmei şi
conducătorul şedinţei a tuturor ideilor
emise, din punct de vedere al realismului,
eficienţei şi posibilităţii lor de aplicare;
 gruparea ideilor în trei clase: care pot fi
aplicate, care ar putea fi aplicate dacă s-
ar îndeplini anumite condiţii şi care nu se
pot aplica;
 prezentarea ideilor factorilor de decizie,
împreună cu o documentaţie cu privire la
modalitatea de aplicare, resursele
necesare, avantaje şi dezavantaje
specifice fiecăreia;
 alegerea de către factorii de decizie a
soluţiei optime şi aplicarea ei.
266
Metoda Brainstorming prezintă următoarele

avantaje:
 stimulează şi valorifică creativitatea
personalului firmei;
 contribuie la găsirea unor soluţii inedite şi
eficiente pentru problemele de natură
diversă;
 contribuie la dezvoltarea
managementului participativ;
 obişnuieşte personalul să se implice în
rezolvarea problemelor firmei;
 este uşor de aplicat;
 nu necesită costuri mari;
 valorifică mintea limpede şi o serie de
idei inedite ale unor nespecialişti.
Limitele metodei sunt date de:

 dependenţa covârşitoare a reuşitei
metodei de priceperea şi experienţa
conducătorului şedinţei;
 inhibarea unor persoane cu o pregătire
mai redusă în prezentarea părerilor;
 tendinţa specialiştilor de a nu lua în
seamă ideile nespecialiştilor.
Concepte şi noţiuni cheie: sistem de

management, sistemul de management prin
obiective, sistemul de management pe proiect,
sistemul de management pe produs, sistemul de
management pe bază de excepţii, metoda de
267
management, tehnica de management,

diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda
Brainstorming.

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem
de management?
2. Care sunt etapele de implementare a
managementului prin obiective?
3. Care sunt caracteristicile specifice
unui proiect?
managementului pe proiecte?
managementului pe produs?
managementului pe bază de
excepţii?
7. Ce reprezintă noţiunile de metodă şi
tehnică de management?
8. Care sunt principalele metode de
management?
9. Care sunt principalele metode de
stimulare a creativităţii?
268
CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
 Înţelegerea noţiunii de management al
resurselor umane;
 Cunoaşterea funcţiilor specifice
managementului resurselor umane;
 Cunoaşterea principalelor instrumente de
motivare;
 Cunoaşterea etapelor de elaborare şi
implementare a politicilor motivaţionale.
Conţinut:
8.1 Definirea managementului resurselor
umane
8.2 Funcţiile specifice managementului
resurselor umane
8.1 Definirea managementului resurselor

umane
În prezent, resursa umană este considerată ca

fiind cea mai importantă, singura capabilă să
atragă, să combine şi să utilizeze celelalte resurse
necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor
strategice propuse. Totodată, omul, privit ca
resursă umană, este cel care creează valoare
adăugată. Nici o activitate nu se poate desfăşura
fără aportul acestuia. Chir şi cele mai automatizate
activităţi necesită intervenţia resursei umane în
procesul de programare, urmărire a derulării
producţiei, respectiv întreţinere şi reparare a
maşinilor şi utilajelor.
Pornind de la aceste considerente, se impune
atragere şi gestionare a acestei resurse vitale
oricărei organizaţii. De aceea, în ultima perioadă
managementul resurselor umane a dobândit un rol
tot mai important în sistemul de management al
oricărei firme.
În condiţiile abordării unui management
strategic, sporeşte şi mai mult importanţa resursei
umane. Fără specialişti bine pregătiţi şi motivaţi nu
se pot fundamenta şi implementa strategii viabile,
care să contribuie la impunerea firmei în mediul
concurenţial în care evoluează. Analiza pertinentă a
mediului ambiant şi a situaţiei interne a firmei,
determinarea cauzală a principalelor aspecte
pozitive şi negative, stabilirea misiunii firmei, a
sistemului de obiective şi opţiunilor strategice,
dimensionarea resurselor, combinarea şi alocarea
270
Capitolul VIII – Managementul resurselor umane,
componentă de bază a managementului strategic
acestora, aplicarea corespunzătoare a programelor

stabilite, sunt activităţi care nu pot fi realizate decât
de specialişti bine pregătiţi, cu o experienţă bogată.
Mai mult, am văzut că una dintre sursele creării
unui avantaj competitiv pe termen lung, o
reprezintă resursa umană competentă.
În încercarea de a realiza o definire a
managementului resurselor umane, putem
spune că acesta cuprinde ansamblul proceselor
şi relaţiilor de management, prin intermediul
cărora se urmăreşte previziunea, procurarea-
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-
evaluarea resursei umane, ca principală resursă
a firmei, urmărindu-se crearea unui avantaj
competitiv pe termen lung şi creşterea eficienţei
organizaţiei.
8.2 Funcţiile specifice managementului

resurselor umane
Din definiţia prezentată rezultă că principalele

funcţii ale managementului resurselor umane sunt:
• previziunea resurselor umane;
• procurarea şi organizarea resurselor umane;
• coordonarea resurselor umane;
• antrenarea resurselor umane;
• control-evaluarea resurselor umane
Se poate observa că este vorba de funcţiile

managementului în general, cu deosebirea că, toate
aceste funcţii se referă la resursele umane ale
firmei. În plus, la cea de a doua funcţie, pentru a
scoate în evidenţă specificul acestui tip de
271
management, alături de organizare am prins şi

procurarea resurselor umane. Aceste funcţii sunt
interdependente şi se condiţionează reciproc.
Realizarea funcţiei de previziune presupune
desfăşurarea următoarelor activităţi:
 analiza mediului ambiant şi identificarea
trendului cu privire la dezvoltarea acestui
tip de resurse, a factorilor care pot influenţa
resursele umane etc. O atenţie deosebită se
acordă analizei evoluţiei resursei umane
specializată în domeniile de interes pentru
firmă. De asemenea, se are în vedere
legislaţia muncii în zonele în care îşi
desfăşoară activitatea organizaţia. Se
identifică principalele aspecte metodologice
cu privire la selecţia, gestiunea şi
organizarea resurselor umane etc.;
 analiza cauzală a principalelor aspecte
pozitive şi negative referitoare la
managementul resurselor umane din cadrul
organizaţiei;
 elaborarea strategiei cu privire la resursele
umane ale firmei. O atenţie deosebită în
cadrul acestei strategii se acordă creării şi
implementării unei culturi organizaţionale
specifice firmei, care să cultive eficienţa în
muncă, ataşamentul faţă de firmă,
recunoaşterea şi respectarea valorilor etc.
Strategia specifică managementului
resurselor umane este necesar să fie
integrată şi să susţină realizarea strategiei
de ansamblu a organizaţiei.
 fundamentarea politicilor (tacticilor) şi
programelor de implementare a strategiei
272
specifice managementului resurselor

umane; Prin acestea se urmăreşte
precizarea modalităţilor de recrutare,
selecţie, încadrare, evaluare, motivare,
perfecţionare, promovare, etc. a
personalului, astfel încât să se asigure
resursele umane cu calitatea, structura şi în
cantitatea necesare implementării cu
succes a strategiei generale a firmei.
 consilierea managerilor de nivel superior cu
privire la implicaţiile pe termen lung pe care
le au anumite opţiuni strategice şi acţiuni
specifice asupra resurselor umane etc.
Funcţia de procurare şi organizare a

resurselor umane are în vedere următoarele
activităţi:
 analiza şi definirea armonioasă a posturilor,
de către personalul implicat în
implementarea managementului resurselor
umane, alături de specialişti în organizare
structurală şi procesuală;
Se impune ca dimensionarea sarcinilor şi
obiectivelor individuale specifice unui post să se
facă cu mare atenţie, astfel încât acestea să fie
provocatoare, stimulatoare, dar în acelaşi timp să
poată fi realizate.
 organizarea ergonomică a locurilor de
muncă şi fundamentarea şi aplicarea
planului de protecţie a muncii;
O preocupare majoră a specialiştilor în resurse
umane este asigurarea condiţiilor optime pentru
desfăşurarea proceselor de muncă din cadrul firmei.
273
Prin aceasta se urmăreşte să se evite accidentele şi

apariţia unor boli profesionale dar totodată să se
realizeze o creştere a eficienţei muncii. Având în
vedere importanţa acestei activităţi, s-a dezvoltat o
adevărată ştiinţă, ergonomia, care studiază relaţiile
dintre om, maşină şi mediul de muncă, pentru
îmbunătăţirea metodelor, mijloacelor şi condiţiilor
de muncă astfel încât să crească eficienţa
economică şi siguranţa personalului.
 implementarea politicilor de recrutare a
resurselor umane;
Recrutarea este procesul prin care se
urmăreşte crearea unei baze de date din care vor fi
selectaţi viitorii angajaţi ai firmei. Aceasta este o
activitate complexă, care necesită un consum
important de timp şi resurse. În ultima perioadă tot
mai multe firme şi-au externalizat această activitate
(outsorcing), prin apelarea la serviciile unor
companii specializate în procesul de recrutare a
personalului.
Avantajele oferite de outsourcing în domeniul
recrutării sunt următoarele:
• economie de personal. Pentru crearea şi
gestiunea bazei de date este nevoie de
angajarea unor persoane care să se
ocupe în permanenţă de această
activitate;
• furnizarea rapidă a unor baze de date
actualizate, care să corespundă nevoilor
firmei, reducând substanţial timpul
necesar procesului de recrutare, selecţie
şi încadrare;
• de cele mai multe ori firmele specializate
în recrutare fac, în prealabil o preselecţie,
274
în funcţie de criteriile şi cerinţele postului,

specificate de firma angajatoare;
• firma angajatoare beneficiază de know-
how-ul firmei de recrutare, etc.
 implementarea politicilor de selecţie a
resurselor umane;
Selecţia este procesul prin care se aleg
persoanele care au cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile necesare realizării în bune condiţii a
obiectivelor individuale şi îndeplinirii sarcinilor prin
utilizarea competenţelor şi asumarea
responsabilităţilor specifice postului.
Ca urmare a importanţei pe care o are în
desfăşurarea eficientă a activităţilor firmei şi
realizarea obiectivelor acesteia, se impune
acordarea unei atenţii sporite acestui proces.
Pentru realizarea selecţiei se utilizează mai multe
criterii. Cele mai folosite sunt:
• studiile şi specializările, atestate prin
diplome;
• posturile ocupate anterior, cu
specificarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice;
• vechimea în muncă, cu specificarea
perioadelor de timp în care a ocupat
diferite posturi şi principalele sarcini
îndeplinite;
• calităţile cunoştinţele şi aptitudinile
candidaţilor, care pot fi testate prin
intermediul unor examene, chestionare,
studii de caz şi/sau probe practice;
• recomandări de la locul de muncă
anterior sau de la persoane cu
275
notorietate în domeniu, care cunosc

candidatul respectiv.
Procesul de selecţie a candidaţilor pentru
ocuparea unui anumit post în cadrul firmei poate
lua în considerare atât candidaţi din cadrul firmei
cât şi din exterior. Atunci când în firmă sunt
persoane care au cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se
recomandă alegerea acestora din următoarele
considerente:
• se cunoaşte foarte bine persoana
respectivă şi realizările ei. În urma unor
interviuri sau a unor probe teoretice
şi/sau practice se pot selecta persoane
care nu corespund cerinţelor postului;
• se realizează motivarea personalului;
• se realizează o încadrare mai rapidă pe
post şi integrare în colectivitate;
• persoanele din cadrul societăţii cunosc
cultura organizaţională specifică societăţii
etc.
 implementarea politicilor de încadrare a
resurselor umane;
Încadrarea personalului cuprinde ansamblul
activităţilor prin care se atribuie sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile, se prezintă
obiectivele individuale şi relaţiile organizatorice
specifice postului.
De modul în care acest proces este realizat
depinde integrarea angajatului în colectivitate,
acceptarea lui de către grupurile formale şi
informale, performanţele înregistrate şi stabilitatea
angajatului pe noul post. În practică sunt dese
situaţiile în care angajaţii noi părăsesc locul de
276
muncă deoarece nu s-au încadrat în colectiv,

atmosfera de lucru este ostilă etc. De aceea, în
primele luni de la încadrarea pe noul post, atât
specialiştii din departamentul de resurse umane,
cât şi managerul direct trebuie să realizeze o
supraveghere atentă a noului titular de post şi să
aibă o comunicare permanentă cu acesta, pentru
identificarea rapidă a problemelor care apar şi
rezolvarea promptă a acestora.
 implementarea politicilor de pregătire şi
perfecţionare a resurselor umane;
Transformările profunde şi rapide care au loc
în mediul extern, presupun adaptarea şi
perfecţionarea permanentă a resurselor umane. Un
personal bine instruit, cu calificare înaltă şi
iniţiativă, are pe de o parte o eficienţă crescută în
muncă, iar pe de altă parte se implică direct în
fixarea şi realizarea obiectivelor firmei. Toate
acestea duc la crearea unui avantaj competitiv pe
termen lung.
Pornind de la aceste considerente, se impune
pregătire şi perfecţionare a angajaţilor. Pentru
aceasta se pot organiza cursuri în cadrul firmei,
demonstraţii practice, iar o parte din personal poate
fi trimis la specializare în cadrul unor instituţii
profilate pe realizarea unor asemenea activităţi.
 modelarea culturii organizaţionale astfel
încât aceasta să servească interesele firmei;
Studiile realizate de mai mulţi specialişti în
management au demonstrat faptul că firmele care
înregistrează performanţe crescute în activitatea pe
care o desfăşoară au o cultură organizaţională
277
bazată pe ataşamentul faţă de firmă, recunoaşterea

valorilor, cultul muncii bine făcute etc. Modelarea
culturii organizaţionale este un proces laborios şi
necesită atragerea unor specialişti cu experienţă,
care să participe la procesul de fundamentare, dar
să se implice şi în procesul de implementare a
acesteia. În procesul de modelare a culturii
organizaţionale se impune luarea în considerare a
tradiţiei specifice firmei, analizarea caracterului
angajaţilor şi identificarea celor mai adecvate
metode pentru modelarea acestora. Un rol
important în procesul de implementare a culturii
organizaţionale îl au managerii din cadrul firmei şi
capacitatea acestora de a se impune ca adevăraţi
lideri în cadrul grupului pe care îl conduc.
Funcţia de coordonare are în vedere

armonizarea activităţilor desfăşurate de personalul
firmei, astfel încât prin realizarea unei sinergii să
crească eficienţa societăţii şi să se înregistreze
performanţe crescute.
Obiectivele urmărite prin punerea în aplicare a
acestei funcţii specifice managementului resurselor
umane sunt:
• crearea unor grupuri de persoane care să
funcţioneze ca nişte echipe bine
închegate, prin faptul că membrii
grupului conlucrează pentru atingerea
obiectivelor comune (team building);
• realizarea coeziunii şi conlucrării între
aceste grupuri pentru a crea condiţiile
realizării obiectivelor macro-grupurilor
sau ale firmei în ansamblul său;
• informarea şi pregătirea personalului
278
pentru acceptarea şi implementarea unor

schimbări majore în cadrul firmei. În
managementul strategic, pentru
adaptarea la condiţiile mediului extern se
impune realizarea unor restructurări,
reproiectări de sisteme etc. După cum am
văzut în capitolele anterioare, o etapă
sau o fază importantă a procesului de
reproiectare o reprezintă informarea
personalului cu privire la schimbările care
urmează să fie realizate, prezentarea
avantajelor generate etc., astfel încât să
se reducă opoziţia la schimbare şi
restructurarea să se facă rapid şi eficient.
Procesul de creare a echipelor cuprinde mai

multe etape:
1. Stabilirea obiectivelor echipei;
2. Identificarea tuturor persoanelor care pot
participa la realizarea obiectivelor respective;
3. Definirea corespunzătoare a posturilor, prin
precizarea clară a obiectivelor individuale,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;
4. Crearea relaţiilor organizatorice formale, care
să permită o bună colaborare;
5. Crearea unui sistem informaţional care să
permită schimbul rapid şi eficient de informaţii
între membrii echipei;
6. Prezentarea schimbărilor şi informarea
personalului cu privire la avantajele individuale
şi colective generate de implementarea noilor
proceduri;
7. Coordonarea şi urmărirea permanentă a
279
modului de desfăşurare a lucrului în echipă,

intervenindu-se rapid acolo unde se
înregistrează deficienţe, pentru înlăturarea
cauzelor acestora.
Funcţia de antrenare specifică

managementului resurselor umane urmăreşte
motivarea personalului firmei pentru creşterea
eficienţei muncii, implicarea activă în procesul de
fundamentare şi realizare a obiectivelor. Spre
deosebire de funcţia de antrenare, specifică
managementului în general, specialiştii în resurse
umane, prin implementarea acestei funcţii
urmăresc fundamentarea şi elaborarea strategiilor,
politicilor şi programelor de motivare a
personalului, identificarea şi stabilirea celui mai
adecvat instrumentar metodologic care poate fi
utilizat la nivelul firmei pentru motivarea
angajaţilor. Toate acestea sunt puse la dispoziţia
managerilor pentru punerea lor în practică.
Gradul de motivare a personalului
condiţionează în mod hotărâtor performanţele pe
termen mediu şi lung ale firmei. De aceea, se
consideră că fundamentarea şi implementarea unei
politici motivaţionale adecvate este o condiţie
esenţială pentru aplicarea unui management
strategic eficient.
În procesul de elaborare şi implementare a
politicilor şi programelor motivaţionale se parcurg
următoarele etape:
1. inventarierea şi analiza aspectelor
metodologice cu privire la motivarea
personalului, existente în literatura de
specialitate şi în practicile interne şi
280
internaţionale;
Se urmăreşte sporirea bagajului de cunoştinţe
existent la nivelul firmei în domeniul respectiv. Spre
exemplu în prezent, în marea majoritate a firmelor
din România se utilizează o mică parte din
instrumentarul motivaţional existent pe plan
internaţional. Predomină motivarea financiară
exprimată prin prime şi majorări de salarii.
Fără a pretinde că surprindem toate formele şi
instrumentele de motivare a personalului, vom
realiza o prezentare a unora dintre cele mai des
utilizate:
• o salarizare bună, corespunzătoare
muncii şi pregătirii angajatului;
• aprecierea performanţelor. Aceasta se
poate realiza prin recompense materiale
(prime, majorări de salarii etc.). Pentru
unele persoane aprecierile verbale
realizate de superiori sau de
colectivitatea din care face parte
valorează mai mult decât o primă. Este
adevărat că acest lucru se manifestă cu
intensitate sporită atunci când sunt
satisfăcute nevoile primare. De
asemenea prin recunoaşterea
contribuţiilor avute de angajat şi
prezentarea acestora colectivităţii se
urmăreşte creşterea rolului şi autorităţii
informale a persoanei respective.
Totodată recunoaşterea performanţelor
se poate realiza prin creşterea rolului şi
autorităţii formale în cadrul organizaţiei,
ca urmare a promovării pe un nivel
281
ierarhic superior.
• acordarea de asistenţă medicală gratuită
sau suportată într-o anumită pondere de
firmă;
• încheierea unor poliţe de asigurare,
suportate de firmă, care îi are ca
beneficiari pe angajaţi;
• acordarea de asistenţă legală sau
economică gratuită din partea firmei;
• acordarea unor reduceri la achiziţionarea
unor bunuri. Acestea pot fi realizate de
către firma care adoptă acest instrument
motivaţional sau se încheie contracte cu
firmele care produc bunurile respective;
• organizarea unor programe recreative. În
această categorie pot intra excursiile în
grup, mesele festive organizate la
restaurant, seri la discotecă, sporturi
colective etc. La aceste manifestări
participă atât managerii cât şi
subordonaţii. Se urmăreşte motivarea
personalului, dar şi creşterea coeziunii
grupului;
• plata unor excursii individuale. Se aplică
ca urmare a recunoaşterii unor merite
individuale deosebite (spre exemplu
pentru cel mai bun agent de vânzări) sau
ca pachet motivaţional pentru
managementul de nivel superior
(preşedinte, director general etc.);
• crearea unor condiţii de muncă bune;
• plata grădiniţei pentru copii angajaţilor
sau înfiinţarea de grădiniţe în cadrul
firmelor;
282
• acordarea unor împrumuturi avantajoase

salariaţilor;
• pentru managementul de nivel superior se
practică oferirea unui card pentru
cheltuieli de protocol şi/sau personale;
• oferirea unor locuinţe de serviciu sau
plata chiriei;
• oferirea unor maşini de serviciu,
telefoane mobile, care pot fi utilizate şi în
interes personal;
• oferirea în cadrul firmei a unor birouri,
locuri de parcare privilegiate, care duc la
creşterea statutului social;
• plata accesului în cadrul unor cluburi cu
acces restrâns;
• oferirea unei cote parte din profit sau
recompensarea managerilor cu acţiuni
ale firmei;
• crearea unui program de lucru flexibil,
implementarea teleworking-ului;
• zile de concediu suplimentare;
• finanţarea unor şcolarizări, specializări
ale personalului;
• rotaţia posturilor etc.
2. se analizează cauzal starea de motivare a
personalului;
În această etapă se urmăreşte identificarea
gradului de satisfacţie a personalului vizavi de
politica motivaţională aplicată în prezent. Totodată
se are în vedere identificarea cauzelor care au
condus la instituirea unei stări de satisfacţie sau
insatisfacţie la nivelul angajaţilor, se evidenţiază şi
283
se ierarhizează principalele nevoi ale acestora.

De modul în care se derulează această etapă
depinde în mod hotărâtor elaborarea şi
implementarea unei strategii motivaţionale
adecvate. De aceea, se impune ca aceasta să fie
realizată de specialişti bine pregătiţi, din care să nu
lipsească psihologi şi sociologi. Este de preferat să
se atragă în acest proces persoane din afara
societăţii, care au mai participat la realizarea unor
activităţi similare.
Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile,
chestionarele, observaţiile directe. Este de preferat
ca aceste analize să se extindă şi la nivelul familiilor
angajaţilor, deoarece, de multe ori acestea exercită
o presiune de demotivare a salariatului, datorită
neîndeplinirii unor nevoi specifice.
După identificarea cauzală a stării de
satisfacţie a angajaţilor, respectiv stabilirea şi
ierarhizarea nevoilor, specialiştii formulează o serie
de recomandări pentru eliminarea cauzelor
generatoare de insatisfacţii, generalizarea celor
care duc la creşterea satisfacţiei şi introducerea
unor noi instrumente de motivare.
3. întocmirea unei documentaţii cu privire la
instrumentele motivaţionale care sunt cele
mai eficiente în cazul firmei respective,
prezentarea modului şi condiţiilor de aplicare a
acestora;
4. evaluarea cheltuielilor şi avantajelor generate
de aplicarea diferitelor instrumente
motivaţionale;
5. elaborarea politicii generale de motivare;
După parcurgerea etapelor prezentate
anterior, se creează o imagine clară cu privire la
284
deficienţele actualului sistem motivaţional şi

cauzele acestora. Sunt evidenţiate instrumentele
motivaţionale care ar trebui aplicate şi modul de
punere în practică. Mai mult se face o evaluare
cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de
la această evaluare se selectează acele
instrumente al căror cost de operare poate fi
suportat de firmă şi care pot aduce cele mai bune
rezultate.
6. aprobarea politicii motivaţionale de către
managementul de nivel superior;
7. pregătirea personalului pentru implementarea
politicii;
Se realizează în primul rând informarea şi
instruirea managerilor cu privire la modul şi
condiţiile de aplicare a diferitelor instrumente
motivaţionale. După aceasta, atât managerii cât şi
specialiştii în managementul resurselor umane
prezintă personalului politica motivaţională,
avantajele generate de acestea la nivelul fiecărui
angajat şi performanţele care trebuie realizate
pentru a beneficia de instrumentele motivaţionale
respective.
8. aplicarea politicii motivaţionale;
9. evaluarea acesteia;
10. reproiectarea în funcţie de rezultatele
evaluării şi schimbările survenite în mediul
intern şi extern al societăţii.
Funcţia de control-evaluare specifică

managementului resurselor umane urmăreşte să
evalueze performanţele angajaţilor în calitate de
titulari de poturi, prin compararea obiectivelor
285
individuale cu rezultatele obţinute, să controleze

modul de aplicare a metodologiei de motivare şi
respectarea drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor.
În funcţie de rezultatul evaluării se aplică
diferitele instrumente motivaţionale.
Evaluarea angajaţilor se realizează şi atunci
când se doreşte promovarea pe un post aflat pe un
nivel ierarhic superior. În aceste condiţii, pe lângă
analiza rezultatelor obţinute se evaluează
compatibilitatea dintre cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile angajatului cu sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile noului post. Este necesară
evaluarea angajaţilor din perspectiva
caracteristicilor specifice postului care urmează să
fie ocupat, deoarece aceştia pot avea performanţe
foarte bune pe postul deţinut, dar să nu întrunească
cerinţele postului vacant.
O atenţie deosebită se impune să se acorde
controlării modului în care sunt respectate
drepturile salariaţilor. În felul acesta se evită o serie
de disfuncţionalităţi şi tensiuni în cadrul firmei şi
totodată se creează premisele creării unui climat
motivaţional adecvat.
Spre exemplu în ţara noastră a devenit o
practică să se încarce în mod exagerat posturile cu
sarcini, astfel încât, de cele mai multe ori titularul
de post nu reuşeşte să le realizeze în timpul normal
de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori
prelungiri ale programului de lucru, fără ca
salariatul respectiv să fie plătit suplimentar. În ţările
dezvoltate, unde funcţia de control a
managementului resurselor umane se realizează în
mod corespunzător, în astfel de situaţii intervin
specialiştii în resurse umane şi evaluează dacă
286
depăşirea orelor de program se datorează

incompetenţei angajatului sau supraîncărcării
postului. În situaţia în care cauza este incompetenţa
salariatului se urmăreşte instruirea şi creşterea
specializării acestuia. Dacă nici după instruire
salariatul nu face faţă la cerinţele postului, atunci,
acesta este trecut pe un post cu cerinţe mai reduse.
Dacă însă se constată că depăşirea orelor de
program se datorează supraîncărcării postului cu
sarcini, se urmăreşte redimensionarea acestora
astfel încât angajatul să le poată realiza în timpul
normal de lucru.
Concepte şi noţiuni cheie: management al

resurselor umane,funcţiile managementului
resurselor umane, recrutarea, selecţia, încadrarea,
evaluarea, motivarea resurselor umane,
instrumente de motivare.

1. Ce este managementul resurselor
umane?
2. Care sunt funcţiile specifice
managementului resurselor umane?
3. Ce activităţi presupun fiecare funcţie a
managementului resurselor umane?
4. Ce înţelegeţi prin recrutare, selecţie,
încadrare, evaluare a personalului?
5. Care sunt avantajele outsourcing-ului
în procesul de recrutare a
personalului?
6. Care sunt etapele specifice procesului
287
de elaborare şi implementare a
politicilor motivaţionale?
7. Care sunt principalele instrumente
motivaţionale?
288
Anexa 1
ANEXA 1 Elaborarea şi implementarea planului

strategic general
Analiza şi evaluarea
Studii de
diagnosticare
strategiilor
anterioare
Starea actuală a
Analiza strategiilor şi societăţii Analizarea tendinţelor
politicilor naţionale şi la pe plan mondial în
nivel de ramură I Fundamentarea planului strategic
ramura respectivă
Fundamentare
Realizarea şi/sau Analizarea strategiilor
a planului
identificarea unor şi politicilor UE cu
prognoze economice, strategic privire la domeniile
politice, tehnice şi vizate de organizaţie
tehnologice,
demografice, etc.
Efectuarea unor Efectuarea
studii de unor studii
marketing ecologice
II Elaborarea planului strategic

Formularea sistemului de misiuni ale organizaţiei
Formularea misiunii organizaţiei
Formularea misiunii unităţilor organizaţiei
Formularea misiunii funcţiunilor unităţilor
Formularea obiectivelor strategice ale organizaţiei
Formularea
Formularea sistemului
obiectivelor de obiective
strategice strategice
ale unităţilor organizaţiei
Formularea obiectivelor strategice ale funcţiunilor unităţilor
Stabilirea opţiunilor strategice la nivel de organizaţie
Stabilirea
Stabilirea opţiunilor opţiunilor
strategice strategice
la nivelul unităţilor organizaţiei
Stabilirea opţiunilor strategice la nivelul funcţiunilor unităţilor
289
Determinarea resurselor necesare la nivel de organizaţie
Determinarea resurselor necesare

Determinarea resurselor necesare la nivelul unităţilor organizaţiei
Determinarea resurselor necesare la nivelul funcţiunilor unităţilor
Formularea termenelor la nivel de organizaţie
Fixarea termenelor iniţiale şi finale de implementare a opţiunilor

Formularea termenelor la nivelul unităţilor organizaţiei
strategice
Formularea termenelor la nivelul funcţiunilor unităţilor
Realizarea sinergiei la nivel de funcţiuni, la nivel de unităţi şi la nivelul

organizaţiei
Stabilirea avantajului competitiv la nivel de funcţiuni, la nivel de unităţi şi la

nivelul organizaţiei
Articularea strategiilor la nivel de organizaţie, unităţi şi funcţiuni
Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de organizaţie
Elaborarea politicilor şi programelor

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de unităţi
III Implementarea
Elaborarea politicilorplanului
şi programelor strategic general
la nivel de funcţiuni
Pregătirea implementării politicilor şi programelor
Implementarea politicilor şi programelor şi evaluarea rezultatelor
Realizarea unor modificări 290

în funcţie de rezultatul evaluării
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
• ALLAIRE, Y., FÂRŞIROTU, M. – Managementul

strategic, Editura Economică, Bucureşti 2000
• ALVARES, K.M. – The business of human
resources, Human Resource Management 36
(1), 9-16, 1997
• ANDERSON, R.V. - The Future of Human
Resources: Forging ahead or falling behind,
Human Resource Management, 36(1), 17-22,
1997
• ANDRONICEANU, A. – Managementul
schimbărilor, Editura All, Bucureşti 1998
• ANSSOF, I. – Stratégie de l’entreprise; les
Editions d’Organisations, Paris 1989
• BĂCANU, B. – Management strategic, Editura
Teora, Bucureşti 1997
• BĂLOIU, L. – Managementul inovaţiei, Editura
Eficient, Bucureşti 1995
• BĂRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., ş.a.-
Conducerea, organizarea şi planificarea
unităţilor economice, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti 1981
• BĂRBULESCU, C. – Managementul producţiei
industriale, vol. I-III, Editura Sylvi, Bucureşti
1997
• BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles
to Impact Organisational Performance: From
Partners to Players, Human Resource
Management, 36(1), 29-38, 1997
• BRĂTIANU, C. – Management strategic, Editura
Ceres, Bucureşti 2000
• BOAR, H.B. – Strategic thinking for information
technology, John Wiley and Sons, New York
291
1997
• BOURGEOIS, L.J. – Strategic management:
form concept to implementation, Dryden
Press, Fort Worth 1996
• CĂPRĂRESCU, G. – Organizarea structurală a
firmei, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti 1992
• CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. -
Human Resource Management: Global
strategies for managing a diverse work force,
Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995
• COWLEY, M., DOMB, E. – Beyond strategic
vision, Butterworth Heinemann, Oxford 1997
• DAVID, F.R. – Strategic management, Merril
1989
• DRUCKER, P.F. – Inovare şi spirit întreprinzător,
Editura Teora, Bucureşti 2000
• GENUS, A. – Flexible strategic management,
Chapman and Hall, London 1996
• HAMMER, M., CHAMPY, J. – Reengineering the
corporation, Nicholas Brealey Publishing,
London 1999
• HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. –
The motivation to work, Wiley, New York, 1959
• HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. – Essential of
strategic management, Addison-Wesley,
Reading Massachusetts 1997
• HOONTZ, H., O’DONNEL, C., WEIHRICH, H. –
Management, 8th ed. McGraw Hill Book
Companz, New Zork 1984
• JOHNS, G. – Comportament organizaţional,
Editura Economică, Bucureşti 1998
• KOTLER, Ph. – Managementul marketingului,
Editura Teora, Bucureşti 1997
292
Bibliografie
• LEVINSON, J.C. – Guerilla marketing

excellence, Business Tech Internaţional Press,
Bucureşti 1996
• MINTZBERG, H., QUINN, J.B. – The strategz
proces. Concepts, contexts, cases, Prentice
Hall, New Zork 1996
• MOLDOVEANU, G. – Analiza organizaţională,
Editura Economică, Bucureşti 1998
• MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. – Management,
Editura Secorex, Bucureşti 1992
• MOLDOVEANU, G. – Managementul operaţional
al producţiei, ed. a II-a, Editura Economică,
Bucureşti 1999.
• NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management,
Editura Economică, Bucureşti 1999.
• NICOLESCU, O., (coord.) – Ghidul managerului
eficient, Editura Tehnică, Bucureşti 1994
• NICOLESCU, O., (coord.) – Strategii
manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti 1994
• OHMAE, K. – The mind of the strategist,
Penguin Book, 1983
• PINTILIE, C. – Conducerea întreprinderilor, vol.
I, Lito A.S.E., Bucureşti 1981
• PRICOP, M., TANŢĂU, A. – Globalizarea şi
strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti
2001
• PRICOP, M., TANŢĂU, A. – Tendinţe în
managementul internaţional. Strategii globale
în aprovizionare, Economia, A.S.E. Bucureşti
1998
• QUINN, J.B. – Strategies for change. Logical
incrementation, Irwin, Homewood 1980
• RĂDĂCEANU, E. – Metode decizionale în
293
conducerea sistemelor complexe, Editura

Militară, Bucureşti 1985
• ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. –
Management, Editura INI, Bucureşti 2000
• RUSSU, C. – Management strategic, Editura All,
Bucureşti 1999
• RUSSU, C. – Management, Editura Expert,
Bucureşti 1993
• TOFFLER, A. – Corporaţia adaptabilă, Editura
Antet, 1996
• TOFFLER, A. – Şocul viitorului, Editura Politică,
Bucureşti, 1973
• URSACHI, I., BURDUŞ, E. – Conducerea şi
organizarea unităţilor economice, A.S.E.,
Bucureşti 1986
• VĂDUVA, F. – Managementul firmei, Editura Titu
Maiorescu, Bucureşti 2003
• VERBONCU, I. – Cum conducem? Ghid
metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti 2000
• VERBONCU, I. – Diagnosticarea firmei, Editura
Tehnică, Bucureşti 2001
• VERBONCU, I. – Tabloul de bord, Editura
Tehnică, Bucureşti 2000
• ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G.
– Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti 1998.
294

Management Strategic 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea TITU MAIORESCU

Facultatea de ŞTIINŢE ECONOMICE

Lector drd. FLORIN VĂDUVA

1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI............ 7

5. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI

În contextul actual în care se manifestă o

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului. Raportul

Elemente incipiente ale managementului

Reece şi O’Grady consideră managementul ca fiind

Managementul studiază procesele şi

Pornind de la funcţiile managementului, o

Managementul se aplică oricărui tip de

1) Procesele de execuţie sunt acelea prin

stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale

statul le impune în dezvoltarea economică şi

şi între verigi ale structurilor organizatorice.

juridice, matematice etc.

noi, aducându-şi aportul la dezvoltarea acesteia.

1.2.1 Definire. Clasificare

manageri sunt toate acele persoane care au dreptul

persoanele pot fi instruite pentru ocuparea

După cum se poate observa, cerinţele

„dirijor” şi nu un „om orchestră”. De aceea trebuie

managerului am precizat faptul că este important

competenţele specifice au importanţă

S-a constatat faptul că în funcţie de situarea

aceştia sunt implicaţi direct în activitatea executivă.

1) Rolurile în domeniul interpersonal

exercite rolul de lider. În multe firme managerul se

organizaţie sau din afara ei.

2) Rolurile în domeniul informaţional

3) Rolurile în domeniul decizional

negociere pot fi diverşi. În exteriorul firmei se pot

1.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii

1) Programarea muncii managerului – este

stabilească ce activităţi urmează a fi îndeplinite, în

unor firme mici organizarea memoriei

2) Îmbunătăţirea raportului manager /

f) capacitatea de a colabora şi participa alături

Pentru îmbunătăţirea raportului dintre

k) să-şi recunoască vina atunci când

3) Folosirea colaboratorilor moderni

a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiţi în

diferitelor probleme având în vedere

producţiei. Colaborarea cu managerul este

4) Utilizarea eficientă a secretariatului

După cum se poate observa, secretariatul are

activitatea secretarei se rezumă la îndeplinirea unor

Fiecare dintre acestea se manifestă printr-o

Funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de

Funcţia de tratare a documentelor şi a

Funcţia de reprezentare, este cea mai cunoscută

• primirea persoanelor din afară şi îndrumarea

Pentru exercitarea acestor funcţii, personalul

ştiinţific s-a înregistrat un mare salt calitativ în

6) Organizarea ergonomică a muncii

ergonomice de organizare, se impune a fi corelată

1.3 Funcţiile managementului

Esenţa managementului o reprezintă funcţiile

Printr-o funcţie a managementului se

Identificarea funcţiei managementului a fost

Analiza ulterioară a acestora a scos în evidenţă

existat o serie de specialişti care au considerat că