MINI GHID privind managementul proiectelor

1. Care este explicatia succesului tehnicilor de management al proiectelor?

2. Ce este un proiect? 
3. Ce caracterizeaza un proiect? 
4. Care sunt avantajele si dezavantajele utilizarii managementului pe
proiecte? 
5. De ce reusesc sau esueaza proiectele? 
6. Ce instrumente pot fi utilizate in elaborarea unui proiect? 

1. Care este explicatia succesului tehnicilor de management al proiectelor?

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat,

initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din
domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor
informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu
generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei informationale -
managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie,
deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe
plan mondial:

 cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor;

 cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic
personalizate;
 cresterea competitiei pe piata.

2. Ce este un proiect?

 Definitie: Proiectul este o investitie de resurse (umane, financiare...) pe o

perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set
de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire
a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de
afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului
sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate
(care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii
unui proiect).
 Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea
obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor
specifice managementului proiectelor.

3. Ce caracterizeaza un proiect?

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

 are un inceput si un final bine definite;

 implica un numar de activitati, evenimente si sarcini;
  utilizeaza o serie de resurse;
 are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale
organizatiei/institutiei;
 are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

 Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este

destul de complex pentru putea fi divizat in sarcini care necesita
coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor,
costurilor si performantelor.
 Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.
 Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale
organizatiei si, adesea, cu alte proiecte.
 Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic.
 Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane si
materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale
organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni
similare propuse sau derulate de alte organizatii.

 4. Care sunt avantajele si dezavantajele utilizarii managementului pe proiecte?

Managementul pe proiecte permite:

 un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in

situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt
restranse;
 relatii mai bune cu clientii;
 timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai
inalta si marje de profit mai mari;
 cresterea eficientei activitatii in ansamblul, prin orientarea spre rezultate,
imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului
angajatilor.

Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la:

 cresterea complexitatii organizatiei;

 aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale
politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului
implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte;
 cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in
organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre
finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

 
5. De ce reusesc sau esueaza proiectele?

Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea

anumitor algoritmi specifici.

Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste

sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi:

A. Factori interni

 evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea

proiectului;
 planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a
activitatilor de realizare a cererii de finantare, ceea ce are un impact
negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din
cadrul proiectului);
 problemele legate de aprovizionare;
 lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
 ineficienta organizatorica.

B. Factori externi

 factorii naturali (dezastre naturale);

 influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a
cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);
 reactia oamenilor afectati de proiect;
 lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica
sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului;
 nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului si mediul
in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii
specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de
catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

6. Ce instrumente pot fi utilizate in elaborarea unui proiect?

Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea

si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social
in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente
financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul
proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu:
metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele
SWOT).

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului

la tehnologii informationale moderne, astfel incat in prezent au devenit
instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul in echipe
multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate
managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale,
programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea
riscurilor aferente unui proiect etc.).

Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta

asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza
accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza -
sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare manageriala bazata pe proiecte.

METODA CADRULUI LOGIC

 1. Descrierea metodei

Metoda cadrului logic (logframe) este o metoda de conducere care consta intr-un set de concencepte corelate.
Aceastd metoda:

• faciliteaza elaborarea unui Program / Proiect coerent si realist;

• functioneaza ca un ghid pentru conducerea si implementarea Programului / Proiectului;

• construieste structura de informatii necesara pentru monitorizarea si evaluarea

rezultatelor Programului / Proiectului.

Elementul central al metodei il constitute "matricea logica" care sintetizeaza intr-un tabel cu patru coloane si
patru randuri, toate aspectele esentiale ale elaborarii Programului / Proiectului.

Cele patru coloane ale matricei logice a Programului / Proiectului:

• specifica relatiile cauza - efect majore dintre obiectivele situate la diferite nivele
(coloana Rezumat);

• elaboreaza definitii operationale precise si tinte (coloana Indicatori de realizare) pentru

fiecare obiectiv important al Programului / Proiectului;

• ofera surse de informare pentru masurarea rezultatelor Programului / Proiectului

(coloana Sursa de informare);

• includ o definire clara a restrictiilor Programului / Proiectului referitoare la factori

externi semnificativi (coloana Ipoteze si riscuri).

2. Structura matricei logice la nivel Program

Rezumat Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

Obiectiv global Indicatori de realizare Sursa de informare  

Obiectiv imediat Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

Rezultate Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

 Resurse Sursa de informare Ipoteze si riscuri

Matricea logica se elaboreaza la nivel de Program si apoi este detaliata pentru flecare Proiect al Programului, in
cadrul unei matrice logice separate a Proiectului, avand o forma asemanatoare cu matricea logica a
Programului.

3. Structura matricei logice la nivel Proiect

Rezumat Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

Obiectiv imediat Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

Rezultate ale Proiectului Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

Rezultate ale sub Indicatori de realizare Sursa de informare Ipoteze si riscuri

-proiectelor

Agenda de implementare a sub-proiectelor Buget sub-proiect

La definirea matricelor logice pentru diferite Proiecte din cadrul unui Program, continutul la nivelul
obiectivelor "Obiectiv imediat" si "Rezultate" din matricea logica a Programului, care este relevant pentru
Proiectul respectiv, este transferat in matricea logica a Proiectului si apoi este divizat in "Rezultate ale sub-
proiectelor" si in "Agenda de implementare a subproiectelor" corespunzatoare, care specifica fazele activitatilor
pentru fiecare sub-proiect.

(Diagrama urmatoare prezinta relatia intre matricele logice la cele doua nivele.)

4. Relatia dintre matricea logica la nivel de Program si cea la nivel de Proiect

 
 
Proiect
Program Obiectiv      
imediat
Obiectiv      
general 
Rezultate      
Obiectiv       Rezultate      
imediat intermediare
Resurse    
Agenda de implementare a sub -  
proiectelor

Prima coloana a fiecarei matrice descrie, printr-un scurt "Rezumat narativ", strategia Programului / Proiectului
si obiectivele sale, adica: ierarhia rezultatelor: agenda (activitati) de implementare, rezultatele intermediare,
rezultatele, obiectivele imediate si obiectivul general.

Astfel, fiecare nivel sau rand are un continut definit precis care asigura logica stricta a relatiei mijloc -scop si
coerenta in cadrul strategiei Programului / Proiectului:

Obiectiv general - orientarea de dezvoltare generala la care trebuie sa contribuie Programul;

Obiective imediate - impact pozitiv al Programului pentru beneficiari in cadrul unui sector particular si /
sau regiune;

Rezultate - beneficii directe obtinute prin Proiect, sub forma unei schimbari a parametrilor fizici, a
potentialului institutiilor, a evolutiei grupurilor tinta etc.;

Rezultate intermediare - servicii si / sau produse oferite de proiect grapurilor tinta;

Agenda de implementare- succesiune de activithti necesare in cadrul fiecarui sub-proiect. in scopul

atingerii rezultatelor preconizate;

Resurse - mijloace si resurse (umane, financiare, dotari) necesare in scopul implementarii sub-
proiectelor conform agendei de implementare.

5. Ierarhia strategiei Programului / Proiectului

6. Ipoteze si riscuri

In coloana a patra a matricei logice, "Ipoteze si riscuri" sunt trecuti factori care:
 • sunt in afara strategies Programului / Proiectului si dincolo de controlul conducerii acestuia;

• sunt cruciali pentru implementarea cu succes a Programului / Proiectului si pentru realizarea

unui impact pozitiv;

• este posibil sa apara, dar cu oarecare incertitudini.

Ipotezele si riscurile indica aspecte care cer o atentie deosebita pe durata implementarii 1. In mod
frecvent, acestea sunt cauza pentru actiuni corective si / sau replanificari2 ulterioare.

Ierarhia obiectivelor (prima coloana a matricei), impreuna cu ipotezele si riscurile, formeaza logica
verticala a matricei logice, asa cum este prezentat in diagrama urmatoare:

Logica verticala a matricei cadru (la nivel Proiect)

7. Indicatori de realizare

In complectarea rezumatului din prima coloana, matricea logica include in coloana a doua o descriere
mai precisa a fiecarui obiectiv, rezultat sau rezultat intermediar.

"Indicatorii de realizare" precizeaza flecare obiectiv sau rezultat 3 prin:

  cantitate (cat de mult) - valoare tinta ce trebuie realizata intr-un orizont definit de timp;
 calitate (cat de bine) - descriere a caracteristicilor;

si, daca este posibil,

 grup tinta (pentru cine) - utilizator al rezultatului sau beneficiar al impactului;

 localizare (unde) - zona in care rezultatul/impactul este realizat;
 timp (cind) - data/datele la care rezultatul/impactul este realizat.

Indicatorii stabilesc tintele la diferite nivele ale cadrului logic ale procesului de elaborare al Programului
/ Proiectului si ofera un punct de referinta pentru monitorizare si evaluare 4 .

 8. Surse de informare

A treia coloana a matricei logice indica acele "Surse de informare", unde informatia poate fi gasita in
scopul.verificarii si masurarii evolutiei indicatorilor. Sursele de informatii pot fi: documentatia interna a
proiectului, surse secundare (de exemplu: statistici oficiale etc.) sau studii speciale 5 .

Indicatorul si sursa de informare, impreuna cu obiectivul sau rezultatul corespunzator acestora formeaza
"logica orizontala" a cadrului logic.

________________________________________-
1
Ipotezele si riscurile se pot referi la: conditii de piata / preturi, conditii de clima /mediu, politici macroeconomice /
sectoriale, raspunsul sectorului privat, sprijinul autoritatilor locale / orgariizatiilor neguvemamentale, alte tipuri de ipoteze si
riscuri.

2
Daca pe parcursul fazei de planificare devine evident ca o anuine ipoteza nu se, acest fapt trebuie sa duca

la o schimbare de strategic si nu sa fie o scuza pentru esecul Prograinului/Proiectului, anticipat prin neverificarea ipotezei.

3
Un indicator este o descriere a unui obiectiv sau a unui rezultat, deci trebuie specificat la acelasi nivel

logic ca si obiectivul sau rezultatul caruia ii corespunde. Un indicator nu trebuie sa fie:

 o preconditie pentru realizarea unui obiectiv (ceea ce inseamna, nivelul imediat inferior in ierarhia obiectivelor),
nici
 consecinta realizarii obiectivului (ceea ce inseamnd nivelul imediat superior in ierarhia obiectivelor)

4
Pentru scopuri de monitorizare este recomandabil sa se specifice valorile tinta la diferite momente din

derularea Programului / Proiectului, pentru a permite o evaluare periodica a progresului acestuia. Daca indicatorii sunt foarte
complecsi si implica cheltuieli pentru verificare sau daca schimbarile vor apare doar dupa o lunga perioada, pot fi utilizati
"indicatori proximi" pentru a specifica tintele si pentru scop de monitorizare. Daca nu exista informatii care sa verifice
valoarea(ile) unui anumit indicator, ar putea fi necesar sa se adauge noi sub - proiecte si activitati (de exemplu: studii).

5
Daca nu poate fi identificata nici o sursa de infonnare practica si sigura pentru un anumit indicator, acel indicator trebuie
inlocuit. Altfel, prin elaborarea Programului / Proiectului se specifica un obiectiv care nu poate fi monitorizat sau verificat.