El Mantenimiento 4ta Generacion (RCI)

El Mantenimiento de la 4ta Generación
VI Congreso Internacional de Mantenimiento

3 y 4 de junio de 2004. Bogotá – Colombia
Copyright 1972 – 2003
The Woodhouse Partnership LTD & Reliability Center Incorporated
Msc. Luis Sojo, E-mail: luissojo@cantv.net
A.- Introducción:
A través de la historia el hombre ha inventado y ha venido mejorando numerosas maquinarias, procesos
basándose en sus habilidades para llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de
la sociedad. Como resultado de esta demanda en constante crecimiento y optimización de costos, se
han venido desarrollado distintas metodologías y tecnologías para analizar los problemas que han
surgido de los procesos, las maquinarias y el rendimiento de las habilidades de las personas, todo esto
por el esfuerzo de asegurar sus metas que cambian cada día y el proceso de mantenimiento ha estado
sujeto a todos estos cambios por generaciones (figura # 1).
4 Generaciones del Mantenimiento Tendencias

“ Saltando a la Nueva Era ” • La Toma de Decisiones
con Pocos Datos por
Costos - Riesgos &
• Mayor Confiabilidad, Incertidumbre
Seguridad & Calidad, • Optimizar las Paradas
• Mayor disponibilidad de Ambiente. por Costo - Riesgo
la maquinaria
• Adoptar el RCM+ para • Optimización de los
• Mayor Vida útil de los los sistemas vitales y Intervalos Preventivos y
equipos el RCM Reversa para Predictivos por Costo -
sistemas no vitales Riesgo
• Reducir los Costos
• Adoptar Inspección • Calculos de Confiabildad
• Solido Preventivo &
Basada en Riesgo Basado en el Deterioro.
Predictivo
• Adoptar Análisis • Análisis Causa Raíz
• Reparar en • Aprovechar mas las
Causa Raíz de forma PROACT “ Inductiva”
Computadoras
caso de avería deductiva
• Análisis Ciclo de Vida Útil
• Adoptar Mantenimiento
• TPM II – Industrias del
Centrado en la • Confiabilidad Integral del
Proceso
Confiabilidad, RCM Activo
• El Mantenimiento visto
• Adoptar el TPM • Alineado a la Gerencia
como un Departamento
Activos, norma PAS-55
1940 1era . 1970 2da. 1990
1990 3era 2000 4ta. 2005…………
Copyright © Reliability Center & The Woodhouse Partneship LTD, Inc. 1985 - 2003
Junio 2003
Figura # 1
- La segunda y la tercera generación del mantenimiento se han enfocado en tener el Control de

las distintas funciones deseadas de los sistemas que conforman la planta a través de:
www.reliability.com www.aptools.co.uk www.twpl.co.uk

1.- La eliminación de forma sistemática de los eventos crónicos y esporádicos con el análisis causa raíz
PROACT logrando estandarizar una práctica común para analizar todos los tipos de eventos.
2.- Un plan de mantenimiento acorde al contexto operativo adoptando el método RCM (Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad) principalmente para mantener las funciones deseadas.
3.- Aumentar el sentido de pertenencia del personal adoptando los pilares del TPM “ Pilar Autónomo “.
4.- Establecer un óptimo plan de inspecciones en los activos estáticos acorde al Riesgo asociado a cada
activo basándose en el método Inspección basado en Riesgo “ Cualitativo”.
5.- Establecer los indicadores claves como MTTR, MTBF, Disponibilidad, Utilización del Activo, Costos
de Mantenimiento representado en Mano de Obra y Materiales, Tareas No Programas, etc.
6.- Establecer el optimo mantenimiento predictivo basándose en el monitoreo de la condición integral
(ensayos no destructivos, vibraciones, análisis de aceites, termografía de infrarrojo, parámetros del
proceso asociado a los activos), combinado con el comportamiento del activo en el tiempo con el
histórico de mantenimiento preventivo y predictivo para obtener un diagnostico integral
7.- Tener una plataforma adecuada para el manejo de la información de todos los procesos de
mantenimiento y este vinculado con los sistemas de finanzas, recursos humanos, inventarios, etc.
8.- La medición los parámetros de calidad, desperdicios, producciones a través del Six Sigma para tener
un mayor control del comportamiento de los sistemas.
9.- Desarrollar los planes de entrenamiento acorde a las nuevas necesidades que permitan cubrir las
nuevas brechas dejadas por el nacimiento de las nuevas estrategias y tecnologías asociadas a cada
generación de mantenimiento para ir cumpliendo con el nuevo perfil de competencias.
Pero aun existen algunas industrias que evitan adaptarse a los cambios permanentes debido a:
A.1.- Pensamiento “ Estrecho ”: Algunas poseen barreras entre los departamentos, regiones, filiales,
evitando la colaboración o tener soluciones compartidas,
usualmente debido a las malas experiencias de los cambios N o hay C ortar
D inero !! C ostos !!
organizacionales, personalidades de gerencias con alta
Inferencia, distintos indicadores desempeño o adoptan una sola
metodología de confiabilidad pensando que es una medicina
genérica para la industria. No podem os hacer
nada !!
A.2.- Visión de Corto Plazo: Especialmente en proyectos o trabajos a terceros, donde el éxito es
muchas veces medido como a tiempo y ajustado a presupuesto, sin tomar en cuenta el valor y las
consecuencias posteriores. Las estrategias de confiabilidad se aplican de forma aislada y sin ninguna

conexión con las estrategias de negocios corporativas. No poseen un plan a largo plazo para un
desarrollo sustentable apoyándose en la Confiabilidad Integral del Activo para luego ir a la Gerencia de
Activos.
A.3.- Medidas de Desempeño en Conflicto: Un solo grupo puede triunfar a costa de otro: aun el
sistema Balanceado de Indicadores puede reforzar tales prioridades de competencia. Los KPI están
aislados y no tienen un enlace entre si para evaluar el valor del negocio que aporta cada uno. Algunos
de estos KPI (Key Performance Indicators) son tomados de otras industrias sin tomar los que realmente
se deberá controlar en el negocio.
A.4.- Destrezas de negocio “Finanzas“ para Ingenieros “Técnicos”: Los ingenieros normalmente
no hablan el mismo lenguaje que el director de Finanzas !! Aun no existe el perfil del Gerente de
Activos en las organizaciones.
A.5.- Apaga fuegos: La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “ El Tiempo para Pensar”
y existen “Alta Competencia en Ambientes de Crisis” que son reconocidas y recompensadas (aun al
precio de evitar los fuegos en primer lugar).
A.6.- Datos: Típicamente muy pocos, demasiados con la calidad inadecuada o del tipo equivocado y
alto deseo por tenerlos en grandes cantidades sin tener un plan de gerencia de los datos que va de lo
poco a lo total pero mostrando resultados a corto, mediano y largo plazo.
A.7.- Capacitar el personal: Pocas empresas ven como una inversión la capacitación formal de su
personal ya que no han tenido buena experiencias y esto los lleva a no tener el personal con los perfiles
que se requieren hoy. La confiabilidad la ven como departamentos aislados o personas especialistas y
esta es una tarea de todas las personas que conforman la organización acorde a su perfil de
competencia. Típicamente muchas personas desean ser especialistas al tomar simples cursos o
capacitándose de manera informal a través de artículos, internet, libros, etc, evitando así ser expertos,
que típicamente se logra a través del proceso de transferencia tecnológica por parte de los verdaderos
practicantes del tema y arrojando resultados en muy corto tiempo.

B.- El Mantenimiento de la 4ta. Generación:
Esta generación encara un gran cambio y un gran aporte al valor del mantenimiento debido a la ya
existencia de la norma de Gerencia de Activos “ British Standard Asset Management PAS-55” que
orienta aun mas el mantenimiento hacia el negocio, logrando así vencer esas barreras que han evitado
la normal evolución o el progreso necesario en los distintos procesos del mantenimiento. Uno de los
factores principales es la Toma de Decisiones bajo ambiente de Pocos Datos y la Calidad de los
Históricos, Incertidumbres, Riesgos y Confiabilidad, Rendimientos. También el proceso de
Confiabilidad Integral de Activos permite establecer un orden del como ir adoptando los métodos y
técnicas de confiabilidad, ayudando a responder las típicas preguntas, ¿Cual Usar ?, ¿ Cual aporta
mayor valor a mi industria y proceso ?, ¿ Cual es el Orden ? ¿ Como Usarlas ? ¿ Cual es el camino
sustentable ?
B.1.- Coordinando los objetivos del mantenimiento al negocio:

La primera y crucial tarea para establecer un régimen de mantenimiento alineado al negocio es como lo
describe la norma de Gerencia de Activos llamada “ British Standard “ Asset Management PAS-55. “
Es hacer que los objetivos sean claros para todos en la organización, ya que muchos intereses por el
clásico cumplimiento y algunos de ellos por naturaleza están en conflicto (máxima disponibilidad vs
mínimo costo de mantenimiento). El régimen debe asegurar que todos los objetivos de negocio sean
considerados y minimizar los estruendos inherentes entre los indicadores de desempeño mostrados en
la figura # 2 y no pensar en la caja o solamente en la confiabilidad o en la seguridad o únicamente en
los costos operativos, la idea es tener un óptimo balanceo entre ellos en la organización y así llegar a
obtener el mayor valor del activo.
Hay amenazas comunes en varios de estos áreas representadas con colores en la figura # 2, en
particular, la falta de métodos estructurados de decisiones basadas en típicamente en hechos, procesos
claros y auditables son requeridos para mostrar que datos son los que realmente se requieren y como
estos deberían ser usados y el como tener las consideraciones apropiadas de riesgos, objetivos
financieros y no financieros, consecuencias a corto y largo plazo representado en la incertidumbre y el
inevitable “negocio” que esto involucra.

Gerencia de Activos La Gerencia Integral del Activo
Ahora !!!!!
VISION AMPLIA DEL NEGOCIO
Junio 2003
Figura # 2
B.2.- Reaccionando desde las Fallas “ Hechos “ a los modelos Probabilísticos.
En los actuales momentos aun existen industrias que continúan aplicando el proceso de Análisis Causa
Raíz PROACT orientado a solucionar un evento que fue un hecho o que ya ocurrió una vez o múltiples
veces en el tiempo, también sigue siendo visto como las actividades que se deberán hacer por
departamentos, en esta generación, el Análisis Causa Raíz PROACT ya se esta aplicando de forma
probabilística para evaluar las causas raíces Latentes que pueden permitir que ocurra un evento no
deseado como una parada de una planta, un sistema, un activo físico o un activo humano.
En muchas industrias ya no existen los llamados análisis de fallas o el análisis de causa raíz de falla, ya
el simple nombre crea genera el pensamiento de aceptar las fallas como parte del negocio en aquellos
sistemas que son vitales para la planta. En los hospitales ya se esta aplicando el análisis causa raíz
PROACT para disminuir los errores que se generan en todos sus procesos y de la misma forma existen
plantas que revisan sus procesos de calidad, mantenimiento, planes de entrenamiento, procesos de
operación, controles del ambiente, sistemas de seguridad con el Análisis Causa Raíz PROACT
simplemente trabajándolo de forma probabilística y muchas industrias ya están creando sus propios
bancos de datos donde modelan el comportamiento de sus sistemas en el tiempo y observan el como
cambian las probabilidades de que ocurran los eventos y esto les permite de antemano conocer las

lógicas de tener un sistema vulnerables a ciertas causas raíces físicas, humanas y latentes asociadas,
esta forma de trabajar a contribuido a comenzar a hacer los cálculos de ingeniería de confiabilidad en
términos probabilísticas por sistemas, activos, plantas y ya no basado en los históricos de fallas
ocurridos en la planta.
B.3.- Datos Limitados para rápida la Toma de Decisiones bajo Incertidumbre, Riesgo,
Confiabilidad, Rendimiento & Costos.
Cuando no se dispone de la información, podemos hacer grandes progresos en el manejo de la

información “ haciendo las preguntas correctas “ a especialistas donde tenemos Información débil y
tomando en cuenta los aspectos que afectan los límites financieros. Cuando establecemos qué
preguntas debemos plantear, sabremos a quien preguntar “ las personas adecuadas. ” A menudo es
difícil ser objetivos con los aspectos técnicos y tener una visión comercial “financiera “ en forma
conjunta; sin embargo, se puede dividir la información requerida en las áreas y personas adecuadas
(producción, seguridad, finanzas, ingeniería, mantenimiento, etc.), ya que todo análisis o evaluación de
optimización involucra personal de distintos departamentos.
Información Débil PEOR

CASO
COSTO DE CASO MÁS
DECISION PROBABLE
MEJOR
CASO
MÁXIMO RANGO DE DECISIÓN

Figura # 3 - Análisis de Sensibilidad de los Resultados
En los actuales momentos ya se disponen de programas computarizados con los modelos matemáticos
adecuados para procesar la información, que nos permite modelar o hacer cualquier estimado
visualizando sus consecuencias por medio de los resultados, variando los estimados y observando
como cambian los mismos, en conclusión, hoy podemos hacer las conocidas PRUEBAS DE
SENSIBILIDAD como muestra la figura # 3, estableciendo los valores límites para el Peor Caso y el
Mejor Caso e identificando el rango para la Optima Toma de Decisión.

La adecuada aplicación de las recomendaciones anteriores, mejorara consistentemente la base de
nuestras decisiones, así como su precisión por estar más acordes con la realidad. Sin embargo, las
mejoras reales solo se logran cuando integramos las habilidades, conocimientos y destrezas de cálculos
con las disciplinas supervisoras y gerenciales. La figura # 4 muestra un esquema que representa
de forma general cual es el proceso de aplicación de la Gerencia de Riesgo & Gerencia de
Incertidumbre para lograr el proceso de Toma de Decisiones bajo la relación Optimización Costo -
Riesgo que ahora se aplican en el Mantenimiento llamado de 4ta. Generación, ya que en el mismo se
representan los pasos y aspectos considerados.
Factores a evaluar:
• Actividades de operaciones, mantenimiento preventivas &
predictivas, análisis de inventarios, evaluación económica
de proyectos e inversión, paradas de plantas programadas
Definición y • Costos (labor y materiales, repuestos, operación, costos
delimitación del cambio)
del análisis • Penalizaciones (oportunidades pérdidas, impacto
operacional, seguridad, ambiente, calidad, etc.)
Información a recopilar:
• Modos de fallas, frecuencias de fallas (actual –

después del cambio), procesos de deterioro,
demanda de repuestos, eficiencia del suplidor, otras
alternativas.
Detección de oportunidades:
• Cambios de las frecuencias de mantenimiento
• Cambios de las frecuencias de las inspecciones
predictivas en activos estáticos y dinámicos
Resultados
• Verificación de sistemas de protección
preliminares • Cambios en niveles de Inversiones
• Rentabilidad de proyectos
• Modelo de los Costos de ciclo de vida
• Análisis de los escenarios:

- Pesimista / Optimista
Análisis de la
Incertidumbre • Pruebas de Sensibilidad
• Análisis de puntos de Ruptura
• Pruebas de Combinaciones de Sensibilidades, etc.
• Reordenamiento de actividades en forma iterativa
Conclusiones y Recomendaciones para la

Optima Toma de Decisiones con Pocos Datos
Figura # 4 – El Proceso de Optimización Costo - Riesgo

La toma de decisiones usando los conceptos de Costos vs Riesgo, es uno de los campos emergentes
que cobra más fuerza en el presente, esos conceptos ya se estan aplicando en el mantenimiento y
operaciones de plantas industriales tratando de eliminar la mayor cantidad de subjetivismo en la toma
de decisiones. Todo nació en un proyecto europeo EUREKA EU 1488, MACRO “ Maintenance Cost
Risk Optimisation Project “, una iniciativa internacional y multi industrial que trabajó para optimizar el
proceso asociado con el mantenimiento, como son las actividades preventivas, predictivas, tenencia en
los almacenes, las parada programadas de plantas, analizar el ciclo de vida, evaluar los proyectos
menores. Estas técnicas están generando ahorros millonarios alrededor del mundo. El proyecto
demostró que se podían tomar decisiones optimas aun ante la presencia de datos débiles o inexistente,
rompiendo esto el paradigma de la búsqueda de lotes de datos precisos (difíciles de encontrar en la
realidad), han demostrado ser fáciles y no requieren que los usuarios sean expertos en estadística,
programación de computadores o ingenieros de confiabilidad, puesto que están escritas en un lenguaje
común para operadores y mantenedores, dejando las complejidades.
Confiabilidad Integral del Activo Etapa Optimización

“ Toma de Decisiones “
Cuanto Riesgo Aceptar ? Gerencia del Riesgo & Incertidumbre
Objetivos en Conflicto !!
+ Producir mas
- Menos Tiempo Fuera de Servicio
+ Mayor Confiabilidad
- Menos Costos de Mantenimiento
+ Mejor Desempeño
- Menos Costos de Operación
+ Mayor Vida Util
- Gastar Menos Dinero
+ Mayor Seguridad
Figura # 5, Objetivos en Conflicto!!
La optimización del mantenimiento de la 4ta. Generación es una vía altamente efectiva y eficiente para
ejecutar estudios tomando en cuneta el riesgos, incertidumbre, ingeniería de confiabilidad y el
rendimiento en un tiempo relativamente rápido con resultados de gran impacto en el negocio medular y

mas en estos momentos que están como lo muestra la figura # 5. Estos resultados permitirán
optimizar el proceso de toma de decisiones de los diferentes procesos de gestión de la organización.
B.3.1.- Objetivos identificados a optimizar en el mantenimiento:

- Optimizar tenencia de inventarios de repuestos de alta y baja rotación
- Optimizar frecuencias de acciones preventivas
- Optimizar frecuencias de acciones predictivas
- Optimizar estrategias de paradas de planta (agrupando tareas de mantenimiento)
- Optimizar estrategias de renovación y selección de equipos y tecnologías por Modelaje del
Costos del Ciclo de Vida Útil.
- Optimizar estrategias de selección de proyectos menores e justificación de mejoras
Desde hace mas de 7 años se ha venido usando el modelo Costo – Riesgo que esta ayudando a
modelar y analizar los distintos escenarios que se puedan presentar, con el fin de poder determinar
el momento oportuno para realizar una actividad con poco datos que típicamente existe debido a
la baja importancia que tenían estos en el negocio y donde también existe una incertidumbre
asociada además también muchas veces se desea conocer la viabilidad económica de algún
proyecto y determinar el número óptimo de repuestos.
B.3.1.1.- La optimización de los Inventarios / almacenes, bodegas de repuestos, piezas,

refacciones de baja y alta rotación.
Este proceso esta siendo usado y adoptado durante años desde el inicio del proyecto MACRO,
permitiendo tener las variables necesarias para realizar el calculo el número optimo de partes de baja
rotación (criticas o de emergencia) a tener, evalúa el costo de tenerlas versus el riesgo de no tenerlas,
todo esto permite usar cualquier técnica de manejo de inventario de almacenes de repuestos o
materiales (smax, smin, ROP, etc).
- Los típicos resultados entregados por estas herramientas llamadas para Baja y Alta Rotación:
• El nivel optimo de repuestos a mantener
• El costo riesgo total de la política según numero de repuestos tenidos
• El nivel de servicio dado por almacén
• La disponibilidad de planta en función del numero de repuestos tenido
• El análisis de Incertidumbre de los datos y de los resultados
• El Análisis de la sensibilidad de los datos usados

- Los típicos datos usados por estas herramientas disponibles:
Datos Operacional Impacto por la no disponibilidad:

• Numero de unidades operativas • Impacto de una falla sin
repuesto
• Numero de unidades requeridas para • Impacto de falla adicional sin
operación normal repuesto
• Numero de horas operadas por año Costos fijos de reemplazo de parte
dañada
o Costos Directos
Datos de Compra y Tenencia o Producción afectada
• Precio de compra Cadena de suministro
• Valor del dinero invertido % • Tiempo de entrega normal
• Costos de almacenamiento y • Tiempo de entrega emergencia
mantenimiento %
• Vida Util • Chance de reparar la parte %
Política de tenencia de repuestos: • Tiempo para reparar la parte
• Tenencia actual
• Demanda anual del repuesto

“ Costo - Riesgo “
La Tenencia Optima
Repuestos
Figura # 6, Tenencia optima de repuestos para baja rotación

La metodología utilizada para analizar la optima tenencia se enfoca en la sumatoria punto a apunto de
una curva de comportamiento del costo de la política de inventario en intervalos de tiempo y los costos
del riesgo asociados a cada uno de estos intervalos vs. el número de repuestos en el almacén,
expresando esta relación de comportamiento en unidades monetarias en una ultima representación
gráfica establece el “mínimo impacto posible en el negocio” y esta ubicado sobre el valor que puede
traducirse como el número óptimo de partes o repuestos que se deben disponer para la realización de la
actividad de mantenimiento. Un desplazamiento hacia la izquierda de este punto implicaría “asumir
mucho riesgo en términos de dinero” por indisponibilidad y un desplazamiento hacia la derecha del
mismo implicaría “gastar demasiado dinero” por adquisición de repuestos en exceso.
La figura # 6 muestra el modelo mencionado, y en el mismo pueden destacarse tres curvas que varían
según el número de partes o repuestos que se disponga en inventario, cuyo significado es la curva del
nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x consecuencia) debido a la indisponibilidad del repuesto.
La curva de los costos del inventario, en la cual se simulan los costos de diferentes niveles de
almacenamiento de partes o repuestos así como los costos de mismos para cada una de las cantidades
propuestas.
Esta herramienta establece estrategias para el manejo de repuestos y materiales considerados o

enmarcados como de alta rotación, niveles mínimos y máximos de inventarios, cuantificación de
ordenes, comparación de suplidores y opciones de inventario; considerando en los análisis de
inventarios de volúmenes de fluidos, capacidad de almacenamiento y disponibilidad de equipos para
manejo de productos.
Figura # 7, Resultados para la optima tenencia de Inventario en Alta Rotación

Indicando que los repuestos y materiales de alta rotación se caracterizan por poseer bajos costos, alta
demanda, pueden definir un patrón de demanda, corta duración o cortos tiempos de reemplazo, son
solicitados en función de niveles de inventarios, poseen bajos costos de penalización por
indisponibilidad.
B.3.1.2.- La optimización de las actividades de mantenimiento preventivas:
Se orientan a establecer el momento Optimo para cuando realizar las actividades preventivas, el
enfoque permite establecer los costos de hacer mantenimiento (mano de obra + materiales + equipos) y
los riesgos de no hacerlo (perdida de producción + seguridad + penalización, etc.), de esta manera se
pueden seleccionar frecuencias con el mejor beneficio económico para la empresa. El principio se basa
en la combinación de los costos de mantenimiento versus las consecuencias de no hacer
mantenimiento en función de la frecuencia de mantenimiento, el grafico siguiente lo ilustra. Aquí en la
figura # 8 se observa el enfoque a usar de máximo beneficio al negocio de la combinación costo-riesgo
proveniente de un software desarrollado exclusivamente para esto.
- Los datos usados para calcular la relación Costo – Riesgo:

• Razones del mantenimiento (una o combinación de varias, todas inclusive):
• Riesgo de falla
• Costos de operación aumentando
• Disminución de producción
• Ciclo de vida del equipo o de otro equipo afectado
• Cumplimiento con leyes
• Intangibles
• Costos de falla (directos y penalizaciones)
• Costos de Mantenimiento (directos y penalizaciones)
- Productos entregados (según causa de mantenimiento):

• Los ciclos óptimos de Mantenimiento
• Los costos anuales de la frecuencia elegida (directos y penalizaciones)
• Las probabilidades de falla según frecuencia elegida, el tiempo promedio entre falla
catastrófica y menor
• La confiabilidad entre ciclos de mantenimiento
• Los costos de operación estimados

• La producción estimada
• La confiabilidad entre periodos de mantenimiento
• El estudio de sensibilidad a data débil
• Evaluación de frecuencias de actividades preventivas y/o reemplazo de equipos
• Comparación de equipos por costos de ciclos de vida
• Evaluación de costos de operación hasta la falla
Optimum
combination
Minimum
maintenance
cost
Maximum
Reliability
© The Woodhouse Partnership Ltd 2000
Figura # 8, Ubicando La Optima Combinación para el negocio Los Costos Vs los Riesgos
A modo de ejemplo veamos en la figura # 9 el como de un Motor Generador de una planta era sometido
al proceso de overhaul cada 8000 horas, el estudio de escenarios optimista, pesimista y mas probable
arroja un intervalo de 5000 horas independiente de los escenarios, esto genera un ahorro promedio de
unos 320.00,00 US$/año en disminución de costo riesgo. Se evaluaron tanto fallas catastróficas como
menores y costos de operación en la figura # 10.

Figura # 9, Datos para la Optimización del Overhaul
Figura # 10, Resultados del Costo vs Riesgo de 5.000 vs 8.000 horas

B.3.1.3.- La optimización de las frecuencias del mantenimiento predictivo o de monitoreo de las
condiciones de los activos estáticos y dinámicos y de las inspecciones de los sistemas de
protección (pruebas funcionales).
Este proceso genera los óptimos intervalos o las óptimas frecuencias de inspección de equipos
estáticos y dinámicos, incluyendo los intervalos de ejecución de pruebas funcionales (fallas ocultas) de
equipos de protección, como por ejemplo conexiones a tierra, sobrecargas de motores, protecciones de
transformadores, líneas, equipos de respaldo, etc.
El principio se basa en la combinación de los costos de inspección versus las consecuencias de no

hacer inspección en función de la frecuencia de la misma.
Los datos utilizados por esta herramienta dedicada a la Optimización Costo - Riesgo de los Ciclos de
Inspección de los Activos Estáticos, Dinámicos y de Protección:
• Deterioro actual (nivel de corrosión, erosión, valores de vibraciones mecánicas, tamaño grieta,
temperatura, rendimiento, ruido, etc.)
• Velocidad de aumento de deterioro o del desgaste
• Nivel de falla (punto donde se espera la falla y su incertidumbre)
• Costos de falla (directos y penalizaciones)
• Costos de Inspección (directos y penalizaciones)
- Productos entregados:
• Ciclos óptimos de Inspección

• Costos anuales de la frecuencia elegida (directos y penalizaciones)
• Probabilidad de falla según frecuencia elegida
• Estudio de sensibilidad de los datos débiles
• Evaluación de las frecuencias de inspección históricas
• Evaluación de técnicas de inspección
• Evaluación de los limites permitidos
• Evaluación de diferentes materiales y equipos
• Evaluación de la frecuencia de inspección actual de equipos de protección

A modo de ejemplo vemos la figura # 11, cuando hay que correr un equipo de inspección ultrasónica en
una cañería o tuberías (dentro de 9 años), en función del estado actual de la línea, aportados por la
inspección anterior.
Figura # 11, Ubicando la Frecuencia Optima de la Inspección Integral
B.3.1.4.- La optimización de las paradas de plantas (tareas programadas)
Esta técnica permite establecer un plan óptimo de parada ya que generalmente muchas actividades
poseen distintos intervalos de tiempo y mas cuando se mezclan tareas de mantenimiento menor con
mayor escala y a distintos tipos de activos en una industria. Tomando entonces un grupo de tareas
de mantenimiento con frecuencias diferentes y combinándolas en un GANTT optimizado se combinan
las tareas en forma optima. Esto ha permitido disminuir costos totales hasta en un 50% ya que es una
herramienta ideal para la programación en “vivo” del mantenimiento, pues permite calcular el impacto de
adelantar, retrazar o no hacer una tarea o actividad.
Esta herramienta permite combinar las diferentes tareas de inspección & mantenimiento preventivos y la
actualización de los activos de una planta o complejo, normalmente estas tareas tienen frecuencias
óptimas diferentes, así pues, la combinación de las mismas y la evaluación del costo vs riesgo total de
cada una de las combinaciones es un ejercicio matemático que requiere de computación avanzada. Al
combinar todos los datos que contienen todas las herramientas de Costo – Riesgo mencionadas que se

aplicarán a distintas áreas de optimización y al combinarlas estas con las tareas sugeridas de los
métodos RCM+, IBR, ACR PROACT, se puede obtener la optima combinación de un grupo de distintas
tareas propuestas para una planta y típicamente cada una de ellas tiene distintos intervalos, las figura #
12 muestra un clasico ejemplo de tareas sugeridas del RCM+ y la figura # 13 muestra el como se
reagrupan acorde el costo vs el riesgo de cada actividad.
Figura # 12 – Tareas de mantenimiento con distintos intervalos
Figura # 12 – Tareas de mantenimiento con distintos intervalos
Figura # 13 – Tareas de mantenimiento agrupadas por la relación Costo - Riesgo

Una aplicación donde se optimizaron unas tareas de mantenimiento a una serie de plantas desligadas,
el programa logró optimizar por la relación costos-riesgos un 34% menos el plan que se ejecutaba antes
de la optimización. Al ver el Ganntt de las 20 tareas antes de optimizarlas, con un Costo mensual de
5,479 MM$ (Relación Costo + Riesgo), este modelo el periodo de 60 meses aunque el ejemplo muestra
una sección de 18 meses por la resolución del grafico, la solución optimizada o agrupada por la
herramienta (figura # 13) arrojó una mejor relación Costos + Riesgos de 3.623 MM$/mes, un 34%
menos
B.3.1.5.- Análisis de Costos de Ciclo de Vida Útil de los Activos Industriales conformados por
Dinámicos & Estáticos.
Esta técnica permite establecer cuando es el óptimo momento del reemplazo de los activos tomando en
cuenta opciones nuevas y usadas, los costos totales de vida de los activos incluyendo el manejo del
riesgo, todo esto permite calcular la vida remanente de un equipo así como la vida pronosticada del
reemplazo, con todos los términos financieros que involucra esto, como lo muestra la figura # 14.

“ Costo - Riesgo “
Los Costos de Ciclo de Vida Util
Ciclo de Vida Util
CAPEX OPEX
OPCION 1
COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE

DESARROLLO INVERSION OPERACION
DISEÑO COMPRAS. COSTO MANT CORR. + IMPACTO EN PROD. + IMPACTO AMBIENTAL

COSTOS DE LA BAJA CONFIABILIDAD = RIESGO
COSTO OPERACIÓN + MANTENIMIENTO PLANIFICADO

INVESTIGACION
HOY FUTURO CONSTRUCCION. TIEMPO (AÑOS)

VPN1 DESINCORPORACION
Figura # 14, Los Costo del Ciclo de la Vida Útil de un Activo: Copyright TWPL

La metodología de Análisis de Costo de Ciclo de Vida Útil básicamente se puede aplicar para:
- Selección de los activos nuevos: Se comparan con las opciones de menor costo de ciclo de vida y
se halla el intervalo óptimo de reemplazo de los equipos
- Estrategias de reemplazo: Aquí hay que calcular el punto óptimo de reemplazo del equipo actual y el
ciclo de vida del equipo nuevo para diversas opciones.
- Estrategias de Reparación & Upgrade: Aquí se comparan alternativas de reparación versus
reemplazo de diferentes opciones, hallándose el intervalo óptimo para la reparación o upgrade
- Los datos considerados por la herramienta de Costos de Ciclo de Vida Útil.

• Calculo de ciclos óptimos de reemplazo de equipos
• Evaluación de equipos en proyectos
• Evaluación de alternativas Reparar Vs. Reemplazar
• Evaluación de mejorías para alargar vida útil
Figura # 15, Vida Remanente y el Ciclo de Vida de unas Líneas (tuberías) de Flujo
A modo de ejemplo veamos en la figura # 15 se muestra un calculo hecho para analizar el ciclo optimo
de reemplazo de líneas de flujo (conexión de pozos a estaciones de bombeo), es de hacer notar que el
estudio completo involucró varias opciones y la solución optima redujo los costos de ciclo de vida por
kilómetro lineal en un 50%.

B.3.1.6.- Evaluación de proyectos menores asociados al mantenimiento.
Cuando se evalúan los proyectos menores e ideas de mejoramiento bajo el enfoque costo riesgo
beneficio trae la facilidad de una evaluación hecha en menos de media hora, sin requerir que
operadores y mantenedores sean expertos en economía.
- Los tipos de datos usados en la evaluación de proyectos menores en esta herramienta son:
• Cual es la Condición Inicial: Evaluación de riesgo vs confiabilidad y/o costos de operación a
mejorar.
• Cual es la Condición Deseada: Evaluación de riesgo/confiabilidad y/o costos de operación
estimada a tener después del proyecto.
• Cuales son los costos del cambio.
• Información económica: Tasa de descuento, Vida del proyecto, Valor Remanente, etc
- Los resultados entregados:
Figura # 16 Beneficios de la evaluación.
• El nivel de los beneficios alcanzados anualmente

• La Tasa Interna de Retorno (TIR)
• El Valor Presente Neto (VAN)

• El Periodo de Pago
• El Índice de Rentabilidad (IVAN)
• Permite la Evaluación proyectos menores
• Permite establecer jerarquía de implementación de proyectos menores
• Permite hacer la comparación de alternativas de inversión
Este permite evaluar financieramente el costo y riesgo de una situación actual contra el costo de
inversión requerido para conseguir una situación de operación/mantenimiento mejorada.
Figura # 17 Resultados de la Evaluación Financiera del proyecto por Costo - Riesgo
B.4.- La Confiabilidad Integral del Activo

- Es una metodología estructurada y sistemática que aplica todos las Metodologías y Tecnologías
que al ser aplicadas en tres etapas permiten obtener un orden dentro del cambio que les va
asegurar la optima confiabilidad de los activos de su organización, como se muestra en la
- Sus resultados permiten ir adoptando una nueva fase de la mejora continua del negocio como lo es
la Gerencia de Activos (Físicos, Humanos, Procesos).

3 Etapas – Confiabilidad Integral de Activos
Soluciones/Economicas Modosde Fallas & CausaRaiz , Indicadores
Diagnóstico
Mapeo del Proceso/ AnalisisFuncional
Diagnóstico
Problemas
operacionales & Criticidaddel
Criticidad delActivo
Activo
oportunidades
Datos & Conocimiento
Visión&
Visión
“ Reglas“ “ Reglas”
Investigaciónde los Análisisde los modos de fallas
Problemas Crónicos y Consecuenciasde las fallas
Esporádicos Consecuencias de las fallas
&Comunicación
Controlados con : RCM Plus, RCM
Ruleset(RCM Plus,Reversa,
Reversa &RBI
RBI )
Control
Comunicación
Estrategiasde inspección/
Análisis Causa Raíz y mantenimiento
Mejoramiento
Continuo
Diseño Predictivo Preventivo Reactivo Proactivo
Optimizar
Análisis(Costo/Riesgo) – GerenciaRiesgo & Incertidumbre
Evaluación Proyectos Interva.Inspe .& MP Optimo Planes Contingencia
Cambios de procesos, Paradasde Planta, Inventariosde Partes &

plantas, mejoras Programación Repuestos
Gerencia de Activos & Costos de Ciclo de vida Util

Junio 2003
Figura # 18 El proceso de la Confiabilidad Integral del Activo
Msc. José Duran & Msc. Luis Sojo
José Bernardo es consultor Senior Internacional, Ingeniero con Maestría en Ing. De Mantenimiento , en
The Woodhouse Partnership Ltd. se ha desempeñado en algunas de las empresas petroleras y mineras
más importantes del mundo, donde a lo largo de seis países ha ayudado a ahorrar decenas de millones
de dólares por disminución de costo/riesgo de sus operaciones. El está trabajando en la implantación y
adiestramiento en las áreas de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Análisis Causa Raíz y
Gerencia de Riesgo Industrial, Optimización de Mantenimiento , Inspección Basada en Riesgo y
Confiabilidad Operacional y Gerencia de Activos.
Luis Sojo es consultor Senior Internacional, Ingeniero con Maestría en Ciencias de la Computacion
mención matemáticas , en Reliability Center Inc & The Woodhouse Partnership Ltd. se ha desempeñado
en algunas de las empresas papeleras, quimicas, alimentos, generacion, siderurgica, aluminio, gas,
cerveceria, cauchera, petroleras y mineras más importantes del mundo, donde ha ayudado a ahorrar
decenas de millones de dólares por disminución de costo/riesgo de sus operaciones. El está trabajando
en el desarrollo , implantación y adiestramiento en las áreas de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, Análisis Causa Raíz y Gerencia de Riesgo Industrial, Optimización de Mantenimiento ,
Inspección Basada en Riesgo y Confiabilidad Integral del Activo y Gerencia de Activos.

C.- Bibliografía de Referencia:
1. Woodhouse John, Implementando la Gerencia de Activos British Standard PAS-55.

2. Woodhouse John, KPI para Gerencia de Activos, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK ,
2000.
3. Woodhouse John, Spares Parts Cost Risk Decisions, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury,
UK , 2001.
4. Woodhouse John, Asset Management PAS-55, Part 1, Specification for Optimized Management of
Physical Assets Infrastructure, 2003.
5. Sojo Luis, El Proceso de Análisis Causa Raíz PROACT, Reliability Center Incorporated. USA, 1999.
6. Sojo Luis, Implementando el Optimo Monitoreo de la Condición en los Activos Dinámicos, 1995.
7. Ebeling, Charles E. “An Introduction To Reliability And Maintainability Engineering”. McGraw Hill.
New York, 1997.
8. Woodhouse, John, “Managing Industrial Risk”, Chapman and Hall, Oxford, UK, 1993.
9. Duran Jose, El Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, The Woodhouse Partnership
Ltd, Newbury, UK , 1997
10. Sojo Luis & Duran Jose, Manual del Curso La Confiabilidad Integral del Activo, The Woodhouse
Partnership Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001.
11. EEC Eureka 1488 Project, MACRO Project, Cost/Risk Evaluation of Asset Management Decisions,
Newbury, UK, 1997.
12. Sojo Luis, Duran Jose, Optimización Costo – Riesgo de Inventarios, The Woodhouse
Partnership Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001.
13. Duran Jose & Sojo Luis, Ingeniería de Mantenimiento, Universidad de Carabobo, The
Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK, 1999.
14. Duran Jose & Sojo Luis, Innovando con la Gerencia de Activos, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury,
UK, 2001
15. Moubray John, Reliability –Centred Maintenance RCM II, Lutterwort, UK, 1991.
16. Smith Anthony, Reliability Center Maintenance, Indianápolis, USA, 1990.
17. Sojo Luis, El Software PROACT Suite La Optima Plataforma de Análisis Causa Raíz (Deductivo & Inductivo),
Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001.
18. John Woodhouse, Asset Management, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK, 2001
19. Cost Risk Optimisation of Spares Parts (Slow & Fast Moving) with APT INSPECTION® software,
Asset Performance Tools Ltd , Newbury, UK, 1997.
20. Cost Risk Optimisation applied on Grouping Activities with APT SCHEDULE® software,
21. Calculation of Assets and Plants Life Cycle Span with APT Life Span® software, Asset Performance
Tools Ltd, Newbury, UK, 1997.
22. A Integral Solution of Cost Risk Optimisation with APT Suite, Asset Performance
Tools Ltd, Newbury, UK, 2002.
23. Cost Risk Optimisation applied on Inspection Intervals of fixed & rotatives assets with APT
INSPECTION® software, Asset Performance Tools Ltd, Newbury, UK, 1997.
24. Cost Risk Optimisation applied on Preventive Maintenance with APT MAINTENANCE® software,
25. Sojo Luis, Los Elementos Claves del Mantenimiento Predictivo, 1993.
26. Sojo Luis, El Calculo de la Confiabilidad de los Activos Dinámicos desde el Deterioro, Universidad
Simón Bolívar, 2000.
27. Sojo Luis, Duran Jose, Optimización Costo – Riesgo de Inspecciones, The Woodhouse
Partnership Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001
28. Sojo Luis, Manual del Curso, Inspección Basada en Riesgo, 2002, The Woodhouse Partnership
Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001.
29. Latino Robert J, Root Cause Analysis, Improving Perfomamce for bottom Line Results, por
Reliability Center Incorporated, Hopewell, Virginia, USA, 1998.
30. Sojo Luis, Duran Jose, Optimización Costo – Riesgo del Mantenimiento Preventivo, The
Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001
31. Duran Jose & Collin Labouchere, Cuando Reemplazo mis Activos ? , The Woodhouse
Partnership Ltd, Newbury, UK, 2000.

El Mantenimiento 4ta Generacion (RCI)

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El Mantenimiento de la 4ta Generación

VI Congreso Internacional de Mantenimiento

4 Generaciones del Mantenimiento Tendencias

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B.1.- Coordinando los objetivos del mantenimiento al negocio:

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B.2.- Reaccionando desde las Fallas “ Hechos “ a los modelos Probabilísticos.

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Cuando no se dispone de la información, podemos hacer grandes progresos en el manejo de la

Información Débil PEOR

MÁXIMO RANGO DE DECISIÓN

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• Análisis de los escenarios:

Conclusiones y Recomendaciones para la

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Figura # 5, Objetivos en Conflicto!!

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B.3.1.- Objetivos identificados a optimizar en el mantenimiento:

B.3.1.1.- La optimización de los Inventarios / almacenes, bodegas de repuestos, piezas,

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Datos Operacional Impacto por la no disponibilidad:

Confiabilidad Integral del Activo Etapa Optimización

Figura # 6, Tenencia optima de repuestos para baja rotación

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Esta herramienta establece estrategias para el manejo de repuestos y materiales considerados o

Figura # 7, Resultados para la optima tenencia de Inventario en Alta Rotación

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B.3.1.2.- La optimización de las actividades de mantenimiento preventivas:

- Los datos usados para calcular la relación Costo – Riesgo:

- Productos entregados (según causa de mantenimiento):

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© The Woodhouse Partnership Ltd 2000

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Figura # 10, Resultados del Costo vs Riesgo de 5.000 vs 8.000 horas

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El principio se basa en la combinación de los costos de inspección versus las consecuencias de no

• Ciclos óptimos de Inspección

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Figura # 12 – Tareas de mantenimiento con distintos intervalos

Figura # 12 – Tareas de mantenimiento con distintos intervalos

Figura # 13 – Tareas de mantenimiento agrupadas por la relación Costo - Riesgo

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Confiabilidad Integral del Activo Etapa Optimización

COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE

DISEÑO COMPRAS. COSTO MANT CORR. + IMPACTO EN PROD. + IMPACTO AMBIENTAL

COSTO OPERACIÓN + MANTENIMIENTO PLANIFICADO

HOY FUTURO CONSTRUCCION. TIEMPO (AÑOS)

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- Los datos considerados por la herramienta de Costos de Ciclo de Vida Útil.

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- Los resultados entregados:

Figura # 16 Beneficios de la evaluación.

• El nivel de los beneficios alcanzados anualmente

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Figura # 17 Resultados de la Evaluación Financiera del proyecto por Costo - Riesgo

B.4.- La Confiabilidad Integral del Activo