Plan rada

 Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom,

psihološki ugovor, građansko ponašanje u
organizacijama, žene i karijera
 Test tipa ličnosti
 Test makijavelizma
 Pauza
 Predavanja: zadovoljstvo poslom, dizajn radnog
mesta, produktivnost, nagrađivanje, posvećenost
poslu
 Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu
 Test očekivanja i zadovoljstva poslom
 POJEDINAC I
ORGANIZACIJA

2
Literatura
 Obavezna:
 Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje,
Beograd: Data Status, poglavlja II i IV

 Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational

Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4
Literatura
 Dopunska
 Staw B. «Organizational Psychology and the Pursuit of
the Happy/productive Worker», California
Management Review, Summer, 1986.
 Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping
for B» Academy of Management Executive, February,
1995.
 Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New
Strategy for Job Enrichment» u Staw B.
«Psychological Dimensions of Organizational
Behavior», Pearson, New Jersey, 2004
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
 Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno
zato što su različite ličnosti
 Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika
osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac
ponaša i stupa u interakcije sa drugima

Nasleđe: Okruženje:
Genetska Porodica
struktura Socijalne grupe
Fizičke Kultura
predispozicije Ličnost i lične
karakteristike

Situaciona
ograničenja
Dinamika ličnosti
 Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i
uticaje spolja ujedinstveni obrazac
 Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje
samoomcepta (self concept)
 Samo koncept predstavja način na koji čovek sam sebe
vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće.
Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se
uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept
bez obzira na njegovu realnost
 Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o
sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu
samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama,
znanjima, veštinama i sposobnostima
 Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse
ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se
ponašaju egoistički
5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI

1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost

2. Saglasnost ili prijatnost
3. Savesnost
4. Prilagođenost, emocionalna stabilnost,
neurotičnost
5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova
iskustva)
5 OSNOVNIH DIMENZIJA LIČNOSTI
Stabilan, samouveren, Nervozan, nepoverljiv,
efikasan, smiren, Prilagođenost zabrinut, depresivan,
bezbedan, opušten nesiguran, zbunjen

Društven, eneregičan,
Stidljiv, povučen,
dramatičan, pričljiv, Društvenost
aktivan, samouveren rezervisan, tih, zatvoren

Uredan, odgovoran,
temeljit, Savesnost Impulsivan, bezbrižan,
organizovan,ambiciozan neodgovoran, neoprezan,
neefikasan
Topao, taktičan, pažljiv,
Nezavistan, hladan,
kooperativan, tolerantan, Saglasnost (prijatnost)
poverljiv, uslužan, brižan neučtiv, nepristojan,
neprijatan

Maštovit, radoznao,
originalan, inteligentan, Intelektualna Dosadan, nemaštovit,
otvorenost konvencionalan
razuman, kreativan
Socijalne dimenzije ličnosti
 Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se
pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija
 Prikupljanje informacija
 Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke,
preferira se red, rutina
 Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se “velika slika”, traže
nove mogućnosti pre nego fakti
 Zaključivanje i donošenje zaključaka
 Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj
izbegavanja sukoba, fokus na emocije
 Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko
vrednovanje emocija
SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI
Senzacija – osećanje Senzacija – mišljenje
Interpersonalan Orijentisan tehničkim detaljima
Prijateljski, simpatičan Precizan, uređen
Pažljiv sa procedurama
Otvoren u komunikaciji Pouzdan
Dobar za saradnju Dobar za nadzor, upravljanje
Cilj: biti od pomoći Cilj: uraditi ispravno

Intuicija – osećanje Intuicija – mišljenje

Pun ideja, mističan Naglašava razumevanje
Idelista, personalan Sintetiše, intepretira
Kreativ, originalan Orijnatacija ka logici
Human Objektivan, idealističan,
impersonalan
Dobar u kreativnosti Dobar za otkrića, rešavanje
Cilj: činiti stvari boljim problema
Cilj: razumevati stvari oko sebe
MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTI
Ekstravertnost (E) Na šta fokusurate vašu Introvertnost (I)
Aktivan, otvoren energiju? Tih, povučen
Interaktivan Koncentrisan
Govori pa misli Misli pa govori
Društven Reflektivan
Senzacija (S) Na šta obraćate pažnju i Intuicija (N)
Praktičan odakle skupljate Generalan
Detalji informacije? Mogućnosti
Konkretno Teorijsko
Specifično Apstraktno
Mišljenje (T) Kako proocenjujete i Osećanje (F)
Analitičan donosite odluke? Subjektivan
Glava Srce
Pravila Okolnosti
Pravda Milosrđe
Prosuđivanje (J) Kako se odnosite prema Posmatranje (P)
Strukturiran spoljnom svetu? Fleksibilan
Vremenski orijentisan Otvorenost za diskusiju
Odlučnost Istraživanje mogućnosti
Organizovan Spontan
DVA TIPA LIČNOSTI
Osoba tipa A Osoba tipa B
Nikada ne pati od osećaja hitnosti
Uvek se kreće, radi i jede brzo.
i nestrpljenja.
Nikada ne oseća potrebu da izlaže
Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom
i diskutuje svoja postignuća
kojom se većina stvari oko
osim ako
njega odvija.
ne mora.
Igra se radi zadovoljstva, a ne da
Nastoji da radi dve do tri stvari
bi
istovremeno.
pokazao svoju superiornost.
Ne zna šta bi radila u slobodnom Može da se opusti bez osećaja
vremenu. krivice.
Opsednut je brojevima, merenjem
Nikada ne pati od osećaja hitnosti
svoga uspeha u kvantitativnom
i nestrpljenja.
pogledu.
 LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
 Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše
sopstvenu sudbinu
 Eksterni lokus kontrole – manje zadovoljstvo poslom, veće
odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost
prihvatanju naredjenja
 Interni lokus kontrole – veće zadovoljstvo poslom, manje
odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove
 Makijavelizam – stepen do koga je pojedinac pragmatičan,
ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava
sredstvo
 Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više
pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima
pregovaranja i nisu važne emocije
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
 Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti
ličnih uverenja
 Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni kroz moć,
voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim
akcijama, često “biciklista”
 Samopoštovanje, samo-efikasnost – stepen do
koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje
sposobnosti
 Visoko samopoštovanje – veće preduzimanje rizika,
veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih
poslova, veća motivacija
 Nisko samopoštovanje – veća zavisnost od drugih,
manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
 Samo-posmatranje (self-monitoring) – stepen do
koga je pojedinac svestan svojih osobina i
sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje
prilagođava situaciji
 Visoko samoposmatranje – više obraćaju pažnje na
ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više
menjaju radna mesta
• Sklonost riziku – stepen do koga pojedinac
prihvata rizik i kako donosi odluke
• Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na
osnovu manje informacija
SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA
 Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i
dobrih karakteristika ličnosti ali ipak...
 Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla
koji čovek obavlja jer se tako postiže:
 Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali i
izbegava frustracija zaposlenog
 Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman
postupak u procesu selekcije i promocije
zaposlenih
PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i
POSLA
Tip ličnosti Lične karakteristike Pogodno zanimanje
Realističan: prednost daje fizičkim
Stabilan, uporan, Radnik na liniji,
aktivnostima koje traže snagu,
stidljiv, praktičan farmer, mehaničar
veštinu i koordinaciju.
Istraživač: prednost daje
Analitičan, originalan,
aktivnostima koje traže Ekonomist, novinar,
radoznao,
razmišljanje, razumevanje i matematičar
nezavisan
istraživanje.
Prijateljski,
Socijalni: više voli da pomaže Socijalni radnik,
druželjubiv,
drugima da se usavršavaju. učitelj
empatičan
Računovođa,
Konvencionalan: voli red, pravila, Efikasan, praktičan,
menadžer, šalterski
jasne aktivnosti. nefleksibilan
radnik
Preduzetnički: sklon je verbalnim Samopouzdan, Pravnik, preduzetnik,
aktivnostima u kojima može da ambiciozan, prodavac
ubeđuje druge i stiče moć. dominantan nekretnina
Umetnički: skloniji je nejasnim, Maštovit,
Slikar, muzičar,
nesistematičnim aktivnostima i emocionalan,
pisac, dekorater
kreativnosti. nepraktičan
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE
 Starost – sa starenjem zaposlenog
 Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih
sposobnosti
 Produktivnost raste zbog iskustva i rutine
 Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U
 Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije
 Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano
odsustvovanje
 Pol
 Ne utiče na produktivnost i performanse
 Žene se više povinuju autoritetu
 Muškarci imaju viša očekivanja
 Žene više odsustvuju sa posla
 Ne utiče na fluktuaciju
 Diskusija: Žene i karijera
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE
 Bračno stanje
 Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom
 Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i redje
odlaze
 Radni staž – vreme provedeno na jednoj poziciji
 Pozitivno utiče na produktivnost
 Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom
 Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla
 Negativno utiče na fluktuaciju
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
 Slaganje osobe i organizacije (Person Organization Fit-
POF) se bazira na interakcionoj psihologiji
 Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora:
individualnih katrakteristika osobe i situacije u kojoj se
nalazi
 Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju
ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte
na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak,
ostajanje u organiazciji)
 Istražuje se obično sklad izmedju veština pojeidnca i
zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime
odnosno kulture organizacije
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
 Ideja je da POF zavisi od slaganja aličnih karakteristika
pojeidnca i kulture orgamnizacije
 Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se slažu
sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima
 Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za
odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u
koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a
neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga
kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje
vrednosti i njihovo slaganje
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
 Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima,
pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti
 Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava
njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava
kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze
 Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog
POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i
pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti
organizaicja je visoka i negativna.
 Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno
na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma
dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz
organizaciji nakon čak dve godine.
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
 Istraživanja pokazuju da pojedinci određuju slaganje
između sebe i organizacije ocenjujući slaganje
sopstvenih vrednosti sa sledećih sedam vrednosti
organizacione kulture
 Inovativnosti i preuzimanje rizika
 Orijentaicja na rezultate
 Agreisvnosti kompetitivnost
 Podrška ljudima
 Naglasak na rastu i nagradama
 Saradnja i timska orijentacija
 Odlučnost
PSIHOLOŠKI UGOVOR

 Percepcija člana organizacije o međusobnim

očekivanjima i obavezama između njega i organizacije
 Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo
da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od
organizacije u kojoj radimo
 Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj
razmeni
 Postoji dve vrste psiholoških ugovora
 Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima
 Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I
NJEGOVE POSLEDICE
 Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i
jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno
vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole,
mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske
odnose, sadržaj posla.

 Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne

posledice: smanjenje motivacije, posvećenosti, sklonost
oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće
odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija,
smanjena lojalnost, cinizam.
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I
NJEGOVE POSLEDICE
Tri vrste kršenja psihološkog ugovora
 Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor,
do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja
(kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar)
 Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da
uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim
zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse)
 Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da
ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati
dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan
posao gde ima više vremena za porodicu)
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA
I NJEGOVE POSLEDICE
 Odogvor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može biti
različit i zavisi od više faktora
 Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil,
spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno)
 Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen
ps.ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode
 Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih. ugovora je
najverovatniji kada:
 Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni rad)
 Ima raspoloživih poslova van organizacije
 Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji su došli
sa strane)
 Više ljudi odlazi
 Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan
GRAĐANSKO PONAŠANJE –
CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
 Građansko ponašanje uključuje razne oblike ponašanja
članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge
tih članova u organizacijama.
 Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke,
 Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i energijom nego
što je očekivano,
 sportski duh: odustajanje od žalbi,
 Pristojnost: deoba informaicja sa drugima,
 Civilne vrline: particpiranje u političkom životu organizacije)
ŽENE I KARIEJERA
 “Stakleni plafon” (“Glass ceiling”) – nevidiljiva
barijera bazirana na ličnim i organizacionim
predrasudama - pojava ograničavanja
napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u
radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske
manjine, hendikepirani)
 Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže
oko 10% pozicija u menadžment u u američkim
kompanijama ali samo 2,4% među top
menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim
pozicijama. 92% žena na menadžerskim
položajima tvrdi da glass ceiling postoji
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE
 Zajedničko objašjenje
 Prirodni razlozi – porođaj i odgajanje dece
 Socijalni razlozi – uloga žene u porodici
 Obazovanje i vaspitanje – nurturing vs providing
 Žensko objašnjenje
 Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i
stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu
 Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca
 Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca
 Žene uglavnom ne zanima posao i karijera
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE
 Muška objašnjenja:
 Nedovoljno žena u biznisu uopšte
 Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima
kratko iskustvo
 Odsustvo iz socijalne mreže
 Niže sposobnosti za određene poslove
 Žene su manje sklone i manje vične politici u
organizacijama
 Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred povlače iz
trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na
neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u
uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to
opravdava njihovo predubeđenje?
STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE
BARIJERE U NAPREDOVANJU

 Stalno postizanje izuzetnih performansi,

 Stalno traženje teških i vidljivih zadataka,
 Prilagođavanje ličnog stila muškarcima,
 Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora)
 Umrežavanje sa uticajnim kolegama
 Sticanje iskustva u operativnim polovima
 Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama
 Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja
ZADOVOLJSTVO POSLOM,
POSVEĆENOST POSLU,
PSIHOLOŠKI UGOVOR

33
ZADOVOLJSTVO POSLOM
 Zadovoljstvo poslom – kognitivne, afektivne i
evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao
 Složen stav koji podrazumeva:
 pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna
komponenta)
 osećanja prema poslu (afektivna komponenta)
 Ocenu posla (evaluativna komponenta)
 Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu:
zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan
stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni
poslom imaju negativan stav prema njemu
ZADOVOLJSTVO POSLOM
 Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u
onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom
samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja
(važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama
posla

 Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na

apsolutnu visinu zadovoljstva poslom
FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

 Organizacioni
 Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna informacija
 Sistem nagradjivanja
 Radni uslovi
 Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture)
 Organizaciona struktura (decentralizacija?)
 Individualni
 Sklad ličnih interesovanja i posla
 Radni staž i starost (krivolinijski odnos)
 Pozicija i status
 Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje
zadovoljstva)
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH (dopunska literatura)
 Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju
kao reakcija na karakteristike njihovog posla,
određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo
zadovoljstvo na poslu
 Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da
percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u
sistemu vrednosti koji on poseduje
 Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da
veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom
radnom mestu
 Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju
da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH

 Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva

obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili
nove veštine i znanja
 Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva
da se obavi celina zadatka – od početka do kraja
operacije i do vidljivog rezultata
 Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj,
neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje
 Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da
utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu
 Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija
informaciju o efektima svoga rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH - odnos
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH - metodi unapređenja
OBOGAĆIVANJE POSLA
 Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima
rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa
 Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim
korisnikom njegovog rada
 Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome
doživljava razvoj
 Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju
tempo i raspored rada, pauze i sl
 Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo –
radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj
budžet
 Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima
bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva
 Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate
ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE
 Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i
zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka
zadovoljstvu zaposlenih i povećanju
produktivnosti samo kada su fer i
proporcionalne učincima - teorija jednakosti u
nagrađivanju i zadovoljstvo poslom

 Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i

statusni simbol i pokazuju koliko menadžment
vrednuje doprinos zaposlenih
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

 “Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što

plaćaju a ne ono što one žele” – često se
dešava da su to suprotne stvari
 Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i
za istraživanje i publikacije na univerzitetima u
USA i Srbiji.
 Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu
 Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

 Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto

ponašanja B
 Fascinacija kvantitativnim merilima performansi
 Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg
ponašanja
 Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i
“teorije za upotrebu”
 Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih
EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM
 Zadovoljstvo poslom i produktivnost

 Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla

 Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
(dopunska literatura)
 Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan
radnik” – malo potvrda u istraživanjima,
zadovoljstvo poslom nije konzistentan
prediktor produktivnosti
 Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne
odustaje od napora da se radnici učine
zadovoljnim da bi bili produktivni
 Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je
slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki
broj faktora od kojih su mnogi van dometa
menadžmenta
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
 Na stavove o poslu je jako teško uticati jer
 Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od kojih
su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom)
 Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u
poslu utiče na veliku promenu stava o poslu
 Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju
 Na produktivnost utiču i drugi faktori osim
zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko
zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati
veće performanse
 Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo
odgovornosti
 Posao sam po sebi nekada određuje performanse
MOŽETE LI ZAMISLITI OVE
RADNIKE?

Zadovoljan i Zadovoljan i
produktivan radnik neproduktivan radnik

Nezadovoljan i Nezadovoljan i
produktivan radnik neproduktivan radnik
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
 Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi
više za stručne i zaposlene na višim pozicijama

 Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan

radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu
varijablu – nagrade, implikacija za menadžere –
pomoći zaposlenima da ostvare visoke
performanse i nagraditi ih.
MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA
I PRODUKTIVNOSTI

 Individualne mere
 Plaćanje na osnovu performansi
 Realistični radni ciljevi
 Intenzivan trening
 Merenje performansi i feedback
 Promocija na osnovu performansi
 Proširivanje i produbljivanje posla
 Grupne mere
 Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na svoj
rad, sastav grupe itd.
 Takmičenje između grupa
 Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi
MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA
I PRODUKTIVNOSTI

 Organizacione mere
 Rotacija poslova
 Decentralizacija strukture
 Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti
 POvezivanje ličnih nagrada sa performansama
organizacije (godišnji bonusi radnicima)
ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE
POSLA
 Korelcija između zadovoljstva i napuštanja
posla je umereno negativna
 Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po
sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da
ono ne bude visoko
 Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje
napuštanja posla
 Uticaj medijatornih varijabli
 Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i
akvizicije
 Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u
kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija,
psihološki profil
ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE
 Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva
obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko
zadovoljstvo obavezno izaziva visoko
odsustvovanje sa posla
 Efekti zadovoljstva na odsustvovanje –
negativna korelacija kada se kontrolisu drugi
faktori (Chicago – New York eksperiment)
 Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog
o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu,
nagrada, radne klime.
 REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO
POSLOM

aktivna

NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE

destruktivna konstruktivna

ZANEMARIVANJE LOJALNOST

pasivna
NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA
POSLOM
Važnost Zadovoljstvo

3,9
Sposobni ljudi na vrhu firme 4,85

4,69
Redovnost plate 4,78

2,88
Sigurnost zaposlenja 4,66

3,54
Dobar timski rad 4,65

2,58
Visina plate 4,63

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
Važnost Zadovoljstvo

4,69
Redovnost plate 4,78

3,95
Dobri odnosi sa kolegama na
poslu i van njega 4,38

3,9
Sposobni ljudi na vrhu firme 4,85

3,84
Generalni direktor vredan
4,31
poštovanja

3,65
Prijateljska atmosfera i odsustvo
4,48
sukoba u preduzeću

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

 NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

Važnost Zadovoljstvo

2,77
Mogućnost napredovanja na
poslu 4,45

2,75
Objektivno ocenjivanje
individualnog učinka 4,47

2,59
Dobri fizički uslovi rada 4,49

2,58
Visina plate 4,63

2,5
Pravičnost u određivanju plata 4,59

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE
SREDINE I
4,92
5,00 4,80 4,80 4,76 4,76

4,50

4,00
3,52
3,50

3,00

2,50

2,00 Srednja vrednost

Standardna devijacija
1,50

1,00
0,53 0,60 0,55
0,46
0,50

0,00
Jasni i pravični Redovnost i Kompetentan Sposobni ljudi na Rukovodilac koji
kriterijumi u sigurnost plate rukovodilac koji vrhu firme uvažava
određivanju plata zna da organizuje zaposlene, ume da
posao ih sasluša i prihvati
njihove sugestije
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE
II
5,00 4,75 4,74 4,71 4,68 4,68

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50
Srednja vrednost
standardna devijacija
2,00

1,50

1,00
0,65 0,66 0,60
0,54 0,53
0,50

0,00
Dobra komunikacija Mogućnost Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sa
između kolega napredovanja na poslu kolegama i prijatna
atmosfera
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU
ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I
4,37
4,50

4,00 3,99 3,96

3,89
4,00

3,50

3,00

2,50
Srednja vrednost
Standardna devijacija
2,00

1,50
1,14
1,09
1,00 1,00
1,00 0,76

0,50

0,00
Redovnost i sigurnost Generalni direktor koji Kompanija koja radi po Sigurnost zaposlenja Dobri fizički uslovi rada
plate uliva poverenje svetskim standardima
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU
ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II
4,00 3,87 3,86 3,85 3,82 3,81

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50 Srednja vrednost

1,16 Standardna devijacija
1,07 1,09 1,09
1,01
1,00

0,50

0,00
Dobri odnosi sa Kompetentan Posao u kome Rukovodilac koji ne Rukovodilac koji
kolegama i prijatna rukovodilac koji zna znam šta se od izdaje samo uvažava zaposlene,
atmosfera da organizuje mene očekuje naređenja, već i ume da ih sasluša
posao pomaže i prihvati njihove
saradnicima da sugestije
obave zadatke
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI
NAJMANJE ZADOVOLJNI
3,50
3,26
3,13 3,17 3,19

3,00 2,86

2,50

2,00

1,50 1,39

1,17 1,19 1,18 Srednja vrednost

1,12
Standardna devijacija
1,00

0,50

0,00
Mogućnost Sistem zarada u Informisanje Napredovanje na Odsustvo tenzije i
putovanja u kome su svi zaposlenih o osnovu jasnih i pritiska na poslu,
inostranstvo zaposleni onome što se poznatih opuštena
ravnopravni, bez dešava u kriterijuma atmosfera na radu
obzira na to kojem preduzeću
sektoru pripadaju.
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI
NAJMANJE ZADOVOLJNI
3,50 3,29 3,29 3,30 3,30 3,31

3,00

2,50

2,00

Srednja vrednost
1,50 Standardna devijacija
1,25
1,13 1,10
1,02 1,03
1,00

0,50

0,00
Jasni i pravični kriterijumi Sistem u kojem plate Visina plate Sistem u kojem visina Odsustvo netrpeljivosti i
u određivanju plata zavise od stručnosti plate zavisi od rezultata podela u preduzeću
zaposlenih rada
MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I
ZADOVOLJSTVA
VAŽNOST
R1 – R12
NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO
R1 – R12 JASNA OČEKIVANJA NA POSLU
RUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA
ZAPOSLENE
PRIJATNA ATMOSFERA
NAJVEĆA TIMSKI RAD
VAŽNOST KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI
ZNA DA ORGANIZUJE POSAO
R13 – R26 DOBRI FIZIČKI USLOVI RADA
RUKOVODILAC KOJI POMAŽE
SARADNICIMA
SIGURNOST ZAPOSLENJA
OSREDNJA STRUČNE I POUZDANE KOLEGE
VAŽNOST RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I
UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA
R27 – R38 KOMPANIJA KOJA RADI PO
SVETSKIM STANDARDIMA
VISOKA DISCIPLINA
NAJMANJA
VAŽNOST
ZADOVOLJSTVO
R13 – R26
OSREDNJE ZADOVOLJSTVO
DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGA
GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE
SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME
REDOVNOST I SIGURNOST PLATE
DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA
KVALITETNA OBUKA
PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO
USAVRŠAVANJE
ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U
PREDUZEĆU
OBJEKTIVNO OCENJIVANJE
INDIVIDUALNIH UČINAKA
DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJE
IZAZOVAN POSAO
PLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE
BEZ IMPROVIZACIJA
POSAO KOJI NE ZAHTEVA
PREKOVREMENI RAD
SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI
OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE
R27 – R38
NAJMANJE ZADOVOLJSTVO
VISINA PLATE
JASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U
ODREĐIVANJU PLATA
MOGUĆNOST NAPREDOVANJA
ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA
POSLU
DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU
SEKTORA
BRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENE
NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I
POZNATIH KRITERIJUMA
ZARADE KOJE NE ZAVISE OD
PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORU
ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTI
ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA
INFORMISANJE ZAPOSLENIH
PUTOVANJA U INOSTRANSTVO
TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
 Elementi posvećenosti su normativne
(vrednosti), emotivne (osećanja) i bihevioralne
(ponašanje):
 identifikacija sa organizacijom
 jako poizitivne emocije u vezi organizacije,
 prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti
pojedinca i organizacije,
 jaka želja da se uloži napor da se ostvare
organizacioni ciljevi i da se ostane u organizaciji
POSVEĆENOST (COMMITMENT)

 Objekti posvećenosti
 Ideja: principi, vrednosti, profesija
 Osoba ili grupa
 Pojedinac (lider, kolega, šef)
 Radna grupa (sektor, tim)
 Organizacija
 Faktori posvećenosti
 Karakteristike posla
 Nagrade (učešće u profitu)
 Mogućnosti odlaska
 Odnos organizacije
 Lične karakteristike
POSVEĆENOST (COMMITMENT)

 Osnove (izvor) posvećenosti

 Materijalni dobici (zaštita prethodnih investicija)
 Identifikacija – potreba pripadanja
 Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti
pojedinca i organizacije
 Efekti posvećenosti
 Motivacija, produktivnost
 Odsustvovanje
 Fluktuacija