SARCINI ŞI RESPONSABILITĂŢI

ALE PSIHOLOGULUI OCUPAŢIONAL

ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Prof. univ. Dr. Mihaela Minulescu

©
activităţi de bază
Managementul resurselor umane
acoperă o plajă largă de activităţi de
bază, după cum urmează:
 Planificarea resurselor umane.
 Recrutarea şi selecţia de personal.
 Managementul sistemului de
recompense.
 Dezvoltarea resurselor umane.
 Gestionarea relaţiilor între angajaţi.
 Sănătatea şi protecţia muncii.
Activităţi specifice psihologului
ocupaţional
 Psihologul ocupaţional este chemat să rezolve
sarcini complexe legate de spectrul larg al
problematicii resurselor umane:
 Selecţia şi instruirea profesională a persoanelor
pentru diverse posturi.
 Reorientarea profesională a celor care, din diverse
motive (accidente, boli, disponibilizări), trebuie să se
reorienteze profesional.
 Proiectarea unor scheme de instruire profesională.
 Adaptarea locului de muncă la oameni (ergonomie
sau inginerie umană).
 Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale.

(D.R. Gross, Psychology The Science of Mind and

Behavoir, Hodder&Stoughton, Sydney, Auckland)
precum şi:
 Dezvoltarea spiritului de echipă.
 Reducerea conflictualităţii la locul de
muncă.
 Creşterea coeficientului de inteligenţă
organizaţională a unei companii.
 Dezvoltarea creativităţii oamenilor.
 Reducerea nivelului de stress şi
creşterea calităţii vieţii salariaţilor.
Sarcinile şi rolurile psihologului variază de
la o organizaţie la alta, în funcţie de:

 Poziţia ierarhică: dacă postul este

considerat de conducere,
consultanţă internă, de suport.
 Atitudinea şi deschiderea top-
managementului faţă de ştiinţele
comportamentale.
 Nivelul de instruire şi aşteptările
personalului
sarcina esenţială
 Sarcina esenţială a psihologului
implicat în selecţia resurselor umane
este cea care descrie într-un mod
lapidar, dar foarte concret şi rolul
managerului de resurse umane:
„să aducă şi să păstreze, în
cadrul organizaţiei, pe cei mai
buni oameni”.
RECRUTAREA
Stadii principale ale procesului de recrutare şi selecţie:
 Definirea cerinţelor.
 Atragerea candidaţilor.
 Selecţia candidaţilor.

procesul sistematic de recrutare: algoritm

Planificarea resurselor umane

Analiza fişei postului şi detaliilor personale

Anunţuri publicitare în vederea recrutării

Activităţi de selecţie

Oferta şi contractul
SELECŢIA DE PERSONAL:
organizare
 1. Analiza postului : ipoteze referitoare la caracteristicile care
determină succesul sau eşecul.
 2. Să se determine dacă cercetarea va aduce suficiente
dovezi la un preţ de cost acceptabil.
 3. Alegerea sau construirea de teste care să măsoare unele
sau toate caracteristicile listate.
 4. Administrarea testelor la angajaţii actuali sau la candidaţii
pentru posturile vacante.
 5. Colectarea rapoartelor despre performanţa profesională a
celor testaţi.
 6. Analiza legăturii dintre rezultatele la teste şi evoluţia
profesională a celor testaţi.
 7. Dezvoltarea unui plan de selecţie operaţional.
 8. Compilarea periodică a datelor obţinute pentru a verifica
soliditatea planului de selecţie.
(L.J. Cronbach (Essentials of Psychological Testing, Harper
Collins Publishers, 1990)
Planificarea resurselor umane oferă câteva
avantaje concrete organizaţiei:

 Încurajarea angajaţilor să combine

planurile de afaceri şi resurse umane şi să
le integreze într-un mod mai eficient;
 Managerii pot lua hotărâri mai
documentate cu privire la complexul de
aptitudini şi tendinţe în cadrul organizaţiei
şi pot pregăti strategiile corespunzătoare
de recrutare şi instruire;
 Un control mai bun asupra costurilor cu
personalul şi asupra necesarului de
angajaţi.
Analiza postului: fişa postului
documentul care stabileşte detaliile de bază ale
funcţiei şi defineşte următoarele aspecte:
 Denumirea postului
 Locaţia
 Locul în ierarhie /persoane de contact (superiori &
subordonaţi ierarhic)
 Scopul principal
 Activităţi /îndatoriri principale
 Dotări şi atribuţii ale postului (echipament folosit,
administrarea bugetului etc.)
 Orice alte cerinţe speciale (mobilitate, deplasare
etc.)
 Criterii de evaluare a performanţei
Recrutarea în cadrul companiei (recrutare
internă)
 Avantaje:
 Dezavantaje:
 Un număr mic de
 Motivarea personalului
candidaţi din rândul
existent cărora se face selecţia
 Folosirea la capacitate
 Descurajarea
maximă a aptitudinilor personalului care nu a
angajaţilor fost selectat; animozităţi
 Candidaţi cunoscuţi la locul de muncă
 Încrederea crescută a  Producerea posturilor

noilor angajaţi vacante „în lanţ”

 Riscul diminuării
 Perioada mai scurtă de
creativităţii şi inovaţiei
integrare
aduse în mod obişnuit de
 Proces mai rapid şi candidaţii din afara
mai puţin costisitor companiei
Recrutare din afara companiei
(recrutare externă):
 Avantaje:  Dezavantaje:
 Număr mare de candidaţi

 Probabilitate ridicată să
 Cheltuieli sporite
acoperi cerinţe  Perioade mai lungi
deosebite, posturi de recrutare şi
vacante cu răspândire
largă
selecţie
 Răspunde cerinţelor de  Un volum mare de
dezvoltare şi creştere CV-uri de examinat
organizatorică
 Candidaţii externi aduc
idei şi atitudini noi
 Oportunităţi de
marketing
Tehnici de recrutare
 Examinarea aplicaţiilor depuse la companie de-a
lungul timpului,
 Căutare în baza de date, diseminarea
informaţiilor,
 Referinţe,

 Recrutare în colegii şi universităţi, târguri de

joburi,
 Anunţuri de recrutare în pagini de mică şi mare
publicitate,
 Angajarea unei firme de recrutare.

(K. De Witte, Recruiting and Advertising in P. Herriot,

Assesment and Selection in Organisations, Chicester:
Wiley, 1989)
Evaluarea candidaţilor pentru un post
vacant
formulare de angajare
 Uşor de comparat
informaţii din categorii
similare
 Angajatorul (nu candidaţii)
hotărăşte ce informaţii se
includ
 Mai uşor pentru candidaţi
să răspundă la domenii
specifice
 Pot conţine întrebări iniţiale
 Bun instrument de
marketing pentru companie
 Limitează tipul şi cantitatea
de informaţii furnizate
 curriculum vitae
 Oferă candidaţilor
posibilitatea de a
include toate
informaţiile pe care
aceştia le consideră
relevante
 Poate fi redactat încât
să includă realizări
relevante pentru
candidat
 Greu de procesat
 Poate fi înşelător (unii
candidaţi îşi
„înfrumuseţează” CV-ul
cu date false)
Selecţia candidaţilor
evaluarea şi alegerea candidatului care îndeplineşte
cerinţele postului. Metodele de selecţie trebuie să
fie (recomandările Institutului Autorizat de
Personal şi Dezvoltare – UK):
 Practice – să asigure un raport eficient cost/profit,
să fie oportune, să asigure existenţa unor
aptitudini corespunzătoare pentru administrarea
şi interpretarea rezultatelor;
 De încredere – să se poată pune bază pe ele;
 Aplicabile – să evalueze aptitudinile şi abilităţile
pe care managerul doreşte să le evalueze;
 Obiective şi nediscriminatorii.
Performanţele diferitelor metode de
selecţe (Taylor,1998)
 1.0 ...estimare perfectă
 0.9
 0.8
 0.7
 Centre de evaluare (promovare)
 0.6
 Teste de lucru
 Teste de abilităţi
 0.5
 0.4
 Interviuri tip „situaţie ipotetică” şi Biografie
Teste de personalitate
 0.3
 0.2
 Interviuri
 Referinţe
 0.1
 0 Grafologie, Astrologie
Probabilităţi de reuşită
 interviul
 Avantaje
 Permit cunoaşterea
directă a candidaţilor
 Permit relaţionarea cu
candidaţii
 Prezintă candidaţilor locul
de muncă
 Le oferă candidaţilor
ocazia de a evalua
organizaţia, persoana ce
conduce interviul şi postul
respectiv
 Facilitează chestionarea
detaliată a candidaţilor
 Sunt relativ ieftine
 Se desfăşoară relativ uşor
 Dezavantaje
 Pericolul existenţei unor
persoane necorespunzătoare
 Tehnici proaste de
chestionare
 Se pot repeta pur şi simplu
informaţiile cuprinse în
formularul de înscriere
 Pot exista prejudecăţi din
partea persoanelor ce
conduc interviurile
 Prezentarea bună sau slabă
a candidaţilor la interviu
poate să nu reflecte
capacitatea acestora pentru
postul respectiv
 Necesită o atentă organizare
a timpului
forme de interviu

După numărul interviurilor:

 Individual – o persoană ce conduce
interviul, un intervievat
 Grup de două persoane ce conduc
interviul
 Comisie (panel) – doi până la cinci
membri
 Serii de interviuri individuale
conţinutul interviului
 Structurat – pe baza unui plan de interviu;
 Nestructurat – candidatul vorbeşte liber,
îndrumat pe alocuri de persoana care conduce
interviul; se consideră a fi mai puţin valid
decât interviul structurat.
 Comportamental – examinează competenţele
candidatului pe baza unei serii de criterii
relevante;
 Tip situaţie ipotetică – centrat pe reacţia la
incidente critice ipotetice;
 Biografic – începe cu locul de muncă actual şi
se încheie cu primul post deţinut / studiile
efectuate şi specializări, sau viceversa
Testele psihologice
ca instrumente de selecţie
Testul este o procedură sistematică pentru
observarea şi descrierea unui comportament cu
ajutorul unor scale numerice sau categorii fixe
(Cronbach, 1990) sau o măsurare obiectivă şi
standardizată a unui eşantion de comportament
(Anastasi, 1968).
 Pentru a fi eficiente în activitatea de selecţie,
testele psihologice trebuie să aibă următoarele
caracteristici psihometrice:
 să fie valide;
 să fie fidele;
 să fie standardizate.
Aspecte specifice privind validitatea:
 Transportabilitatea testului presupune
absenţa unui studiu de validare locală.
Conform standardelor uniforme din 1978
trebuie să respecte următoarele criterii:
 a) să se fi condus un studiu de validitate de
criteriu;
 b) să se fi făcut un studiu de corectitudine a
testului;
 c) aceleaşi tipuri de sarcini de muncă să fie
prestate de persoanele selectate ca şi
persoanele din studiul de validare anterior;
 d) candidaţii să provină din aceleaşi surse de
recrutare.
 Generalizarea validităţii se referă la aplicarea
metodelor meta-analitice de examinare a
coeficienţilor de validare pentru o varietate de
predictori utilizaţi în selecţia de personal,
demonstrându-se că cea mai mare parte a
varianţei în distribuţia coeficienţilor de validitate e
din cauza unor erori statistice (eroarea simplă de
eşantionare). Generalizarea validităţii presupune
că un test construit/ dezvoltat pentru un post va
fi valid şi la testarea pentru un alt post.
(Fl. Schmidt, J.E. Hunter, K. Peralman, Progress in validity
generalization: Comments on calendar and Obsburn
and further developments, Journal of Applied
Psychology, 1982, pp. 67, 835-845)
 Validitatea sintetică descrie
procesul logic de inferenţă a
validităţii testului din validităţile
pre-determinate ale testelor pentru
componentele fundamentale ale
postului.
(K.W. Mossholder, R.D. Arwey, Sinthetic Validity: A
conceptual and comparative review, Journal of Applied
Psychology, 1984, p. 69)
Tipuri de teste care sunt folosite de obicei
în cadrul procesului de selecţie :
 Teste de inteligenţă – mai puţin populare în ultimul
timp;
 Teste de aptitudini – estimează potenţialul unei
persoane de a îndeplini sarcini de lucru, de exemplu
aptitudini numerice, verbale, perceptuale sau tehnice;
 Teste de abilităţi – evaluează abilităţile şi aptitudinile
deja dobândite prin experienţă sau perfecţionare, de
exemplu operare pe calculator;
 Teste de personalitate - evaluează caracteristicile
personalităţii, cum ar fi: extravert /introvert,
stabilitatea emoţională, dacă persoana este agreabilă,
conştiincioasă, deschisă la experienţe etc.;
 Teste de onestitate – evaluează probabilitatea ca un
angajat să se implice sau să tolereze activităţi ilegale în
cadrul firmei (furt, utilizarea nepermisă a bunurilor
companiei etc.).
Centrul de evaluare (assesment
centre)
Observaţie: centrul este o metodă de măsurare şi nu un
loc fizic, chiar dacă metodologia evaluării presupune şi
un loc în care să se desfăşoare.
 În cazul unor recrutări de masă, ne putem ajuta de
metodele de selecţie colectivă, cum ar fi:
exerciţii/sarcini colective, discuţii colective sau centre
de evaluare.
 Aceste metode de selecţie colectivă sunt folositoare
pentru a evalua abilitatea intelectuală şi aptitudinile
sociale ale candidaţilor şi pentru a stabili abilitatea
candidaţilor de a convinge, conduce şi participa ca
membru al echipei.
 Ele sunt relevante când toţi candidaţii au acelaşi istoric
educaţional şi experienţă profesională şi postul vacant
solicită un nivel înalt de abilităţi interpersonale.
centrele de evaluare sunt considerate cele mai eficiente.
 Avantaje:  Dezavantaje:
 Metoda de selecţie  Solicitant şi
complexă
stresant pentru
 Asigură consecvenţa candidaţi
 Observă candidaţii
atât în situaţii
 Costisitor şi dificil
profesionale, cât şi de realizat
sociale  Solicită o
 Sunt concentrate planificare extinsă
 Strategie bună  Lipsa validităţii de
pentru companie în construct (Woehr
domeniul relaţiilor
publice Arthur, 1999)
Integrarea profesională
Veriga finală a procesului de recrutare şi selecţie, integrarea noului angajat în
colectivul din care face parte.

Definiţie: Integrarea profesională este procesul prin care noii angajaţi sunt
întâmpinaţi în companie şi modul în care li se transmit informaţiile de bază de
care au nevoie pentru a se acomoda la locul de muncă (Michael Armstrong,
Human Resouces Management, London, Kogan Page, 1999).
 Avantajele unui proces de integrare profesională bine făcut sunt următoarele:
 Facilitarea etapelor preliminare atunci când totul este necunoscut noului
angajat;
 Obţinerea productivităţii angajatului într-un termen foarte scurt;
 Integrarea eficientă a personalului în organizaţie şi reducerea riscului de
plecări premature din cadrul companiei; într-o cercetare din 1992 pe un
eşantion de 870.000 de salariaţi, 17% au părăsit firma în primele 3 luni şi
42% în 12 luni (Gregg P., Wadsworth J., Job tenure, 1975-1998 in The
state of working Britain, Manchester University Press, 1999);
 Sporirea procesului de socializare
Conţinutul programului de integrare
aspecte esenţiale în activitatea profesională a
noului angajat:
 Orientare materială – unde sunt situate
echipamentele de lucru;
 Informaţii cu privire la organizaţie –
produsele acesteia/servicii, istoric, cultură
şi valori;
 Managementul activităţii profesionale;
 Apartenenţa la sindicate;
 Sănătate şi siguranţă – prevederi specifice
referitoare la protecţia muncii, prevenirea
accidentelor de muncă, echipament de
protecţie, reguli de siguranţă de bază etc.;
 Condiţiile specifice ale companiei – program de
lucru, sărbători legale, concediu, concediu
medical/de maternitate etc.;
 Pachetul salarial – aranjamente pentru plata
salariilor, structura salarială, indemnizaţii etc.;
 Politici şi proceduri specifice – regulamentul de
ordine interioară, proceduri disciplinare şi în
cazul plângerilor, deconturi de cheltuieli etc.
INTELIGENŢA ŞI PREDICŢIA SUCCESULUI
PROFESIONAL

 Succesul ocupaţional
/profesional; criterii
 Inteligenţa şi succesul
profesional / ocupaţional;
predictori
 Succesul ocupaţional/profesional
Succesul ocupaţional, perspective:
 A individului, a ambiţiilor acestuia, a
corespondenţei dintre planificat şi realizat;
 A grupului social de apartenenţă, care
stabileşte criteriile succesului într-o anumită
profesie şi fixează ierarhiile;
 A ţării de apartenenţă, iar în contextul
globalizării şi a comunicării electronice, chiar a
lumii în ansamblu. De multe ori, succesul în
ţara de apartenenţă este recunoscut abia după
recunoaşterea internaţională (articole
publicate în străinătate, premii internaţionale)
individ vs. angajator
 Perspectivele individului ca angajat şi
grupului social ca angajator asupra
succesului coincid uneori şi aceasta
înseamnă o coabitare de mai lungă durată
între cele două entităţi.
 Angajatorul vrea loialitate, competenţă
profesională, onestitate etc.
 Angajatul îşi doreşte un salariu
competitiv, un mediu de muncă sănătos,
cursuri de instruire profesională, o
prefigurare de carieră şi tot mai mult
echilibru între viaţă şi muncă.
 Cele de mai sus se traduc prin promovare,
creşteri salariale, training /formare profesională,
timp alocat familiei, realizarea sarcinilor şi
atingerea obiectivelor stabilite etc.
 Fiecare dintre cele două părţi are şi alte
responsabilităţi, care pot afecta echilibrul lor
relaţional şi pot duce la conflicte sau chiar la
divorţ – sindromul „ofertei prea bune pentru a fi
refuzate” Compania are în primul rând o
responsabilitate faţă de acţionari, iar salariatul
faţă de familie şi ambele părţi, faţă de
comunitate.
 Angajatorul îşi doreşte un număr cât mai
mare de angajaţi de succes, pentru că, în
ultimă instanţă, succesul firmei depinde de
rata de succes a propriilor angajaţi.
 În plus, spre deosebire de trecut, când
personalul apare doar la capitolul pasive –
„cheltuieli cu personalul” din bilanţul
contabil, acum capitalul uman, deşi un activ
intangibil, este considerat la fel de important
ca un brand sau alte active, în special în
sectorul serviciilor
Inteligenţa şi succesul
profesional/ocupaţional

CRITERII vs. PREDICTORI

Relaţia dintre inteligenţă şi succesul
ocupaţional este dificil de stabilit,
problema cea mai complicată fiind
alegerea criteriului care să
obiectiveze succesul ocupaţional.
criterii
a. Mai multe cercetări au folosit evaluarea semestrială sau
anuală făcută de manager subordonatului, după care s-
au calculat corelaţii între rezultatele la teste şi evaluări.
Evaluările anuale ale personalului ridică mai multe
complicaţii cum ar fi:
 prea mulţi subordonaţi de evaluat de către un singur
manager;
 evaluarea matricială (angajatul este evaluat de mai mulţi
evaluatori, din cauza dublei subordonări: ierarhice şi
funcţionale);
 să se facă sau nu şi autoevaluări?
 să se facă evaluarea angajatului şi de către colegi?
 să se facă şi evaluarea managerului de către subordonaţi?
 cât de obiective sunt tipurile de evaluări de mai sus?
 boli mortale din practica managerială
curentă!?
 Pe de altă parte, evaluarea personalului este
considerată de W.E. Deming una din cele 7 boli
mortale din practica managerială curentă,
pentru că atribuie problemele existente în
organizaţie angajaţilor,
 pe când, în realitate, aceştia funcţionează relativ
bine în cadrul unui sistem de muncă limitativ,
sistemul organizaţional şi managerial fiind, în
fapt, sursa principală a problemelor de calitate.
 S-a contestat chiar paradigma distribuţiei
normale a performanţei salariaţilor la locul de
muncă.
Alte surse generatoare de probleme în
evaluare:

 Contextele (caracteristici
organizaţionale şi de funcţie);
 Sistemice (de implementare şi
politicile de evaluare a
performanţei);
 Elementele evaluării (evaluator,
instrument;
 Rezultatele evaluării.
b. alţi indicatori /criterii de verificare a
predictorilor

 Absenteismul;
 Numărul de promovări;
 Creşterea salarială;
 Fluctuaţia de personal;
 Numărul de accidente de muncă;
 Costuri / item produs;
 Atingerea bugetelor de vânzări;
 Timpul de procesare a comenzilor
predictori
În literatura de specialitate, opera lui E. Ghiselli (The
measurement of Occupational Aptitude, Berkeley,
University of California Press, 1955) este cel mai des
menţionată atunci când se cercetează legătura dintre
inteligenţă şi succesul ocupaţional. Ghiselli a studiat
peste 45 de ani cercetările făcute asupra relaţiei dintre
rezultatele la testele de inteligenţă şi succesul
profesional. Făcând o medie a corelaţiilor din peste
10.000 de studii, Ghiselli a obţinut o medie de:
 0,42 în relaţia inteligenţă şi succesul în calificarea pe
post;
 0,23 în relaţia inteligenţă şi succesul ocupaţional.
 Cea mai înaltă corelaţie între inteligenţă şi succesul
ocupaţional găsită de Ghiselli s-a situat la nivelul de
0,66.
inteligenţa generală sau factorii
specifici ?
Care este cel mai bun predictor al succesului
ocupaţional: inteligenţa generală (factorul
g), sau factorii specifici (abilităţi spaţiale,
aptitudini numerice, aptitudini verbale s.a.)?
 H.J. Butcher, J.E. Hunter & R.F. Hunter, M.J.
Ree, T.R. Carreta, cosideră că inteligenţa
generală este cel mai bun predictor al
performanţei profesionale.
 L.G. Humphrey, D. Prediger, H.D. Pitariu,
L.S. Gottfredson apreciază că g are o relaţie
corelaţională slabă cu criteriile de
performanţă şi că măsurarea factorilor
specifici postului ar fi o opţiune mai bună.
sinteze M. Cook
 M. Cook, analizând dintr-o
perspectivă istorică evoluţia relaţiei
dintre testele de abilităţi cognitive şi
performanţa profesională, explică
corelaţiile pozitive slabe prin
folosirea unor metode de cercetare
invalide, prin definirea incorectă a
unor variabile sau măsurarea
defectuoasă.
testele de abilităţi prezic succesul
ocupaţional în mai multe posturi
După o revizuire atentă a experimentelor şi a literaturii în
domeniu, Cook consideră că există suficiente cercetări
care arată că testele de abilităţi prezic succesul
ocupaţional în mai multe posturi, ceea ce îl face să
concluzioneze:
 testarea abilităţilor cognitive nu este o pierdere de
timp; adevărata validitate medie este mai mare de 0.3;
 testele de abilităţi pot fi transmutate fără a fi nevoie de
studii de validitate locală;
 identificarea şi măsurarea variabilelor moderatoare nu
merită timpul şi efortul (în acest context variabila
independentă este rezultatul la test, iar variabila
dependentă este performanţa profesională);
...
 analiza postului nu este absolut esenţială,
pentru că abilităţile prezic succesul într-o
gamă largă de posturi;
 testele de abilităţi pot fi „cumpărate din
raft” fără un studiu de validitate, dacă
alegerea lor este făcută de experţi;
 testele de abilităţi sunt utile la toate
nivelele ocupaţionale, chiar şi pentru
posturi mai puţin sofisticate;
 bateriile diferenţiale de teste sunt utile,
însă unele nu sunt decât teste simple de
inteligenţă
Bibliografie
 H.J. Butcher, Human Intelligence, Its nature and assesment, London,
Mathuen & Co., 1970
 M. Cook, Personnel Selection and Productivity, 1988
 W.E. Deming,Aut of the crisis, Cambridge, MIT Institute for Advanced
Engieering Study, 1986
 Clive Fletcher, Performance Apprasisal in context: Organisational
Changes and their impact on practice, în Methods and Practice for
recruiment and appraisal, John Wiley & Sons Lts., London
 E. Ghiselli, The measurement of Occupational Aptitude, Berkeley,
University of California Press, 1955
 L.S. Gottfredson, Why g matters: the complexity of every day life,
1997
 L.G. Humphrey, The primary mintal ability, în M.P. Friedman,
Intelligence and lerning, New York: Plenum, 1981
 J.E. Hunter & R.F. Hunter,Validity and utility of alternative predictors
of job performance, Psychological Bulletin nr. 96, 1984
 J.E. Hunter, Cognitive ability, cognitive aptitude, job knowlwdge and
job performance, în Journal of Vocational Behaviour, 1986
...
 S. Kaplan, P. Norton, P. David, Measuring the strategic
readiness of Intangible Assets, în Harvard Business
Review, February 2004
 Penny de Valk, în People Management, nr.11, London,
2003
 H.D. Pitariu, Managementul Resurselor Umane.
Măsurarea Performanţelor Profesionale, Editura All,
Bucureşti, 1994
 D. Prediger, Ability differences across occupations:
more than g, Journal of Vocational Behaviour, nr. 34,
1989
 M.J. Ree, T.R. Carreta, General cognitive ability and
occupational performance, International Journal of
Industrial and Organisational Psychology, nr.13, 1998
 H. Spangenberg, Understanding and implementing
performance management, Cape Town, Juda, 1994