TEMA 6 MANAGEMENT

6. CONCEPTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

6.1 Introducere
Deşi este un termen cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima dată în
antichitatea greacă, semnificaţia strategiei rămâne pentru o mare parte a publicului
confuză. Majoritatea abordărilor consideră că strategia prezintă desfăşurarea în timp a
acţiunilor urmărite de organizaţie şi are în vedere o schimbare structurală de esenţă.
Lucrarea de faţă îşi propune să ofere cititorilor informaţia necesară pentru elaborarea
şi implementarea unor strategii eficiente.

6.2 Strategia
Strategia provine din grecescul „strategos” care reprezenta în Grecia antică
numele magistraţilor supremi în număr de 10 aleşi pe o perioadă de un an de zile în
Atena.
Strategos derivă din „stratos” care înseamnă armată şi „egos” care reprezintă
conducătorul.
Printre primii care au subliniat importanţa deosebită a strategiei pentru
activitatea unei societăţi a fost profesorul american Peter Drucker. În anul 1954,
acesta aprecia că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: "În ce constă
afacerea ?" şi "Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?".
În „Webster’s new Collegiate dictionary” conceptul de strategie se defineşte
ca fiind „arta şi ştiinţa folosirii forţelor politice, economice, psihologice şi militare ale
unei naţiuni sau ale unui grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare
a politicilor de pace sau de război”.
Alfred Chandler, va fi cel care va prezenta prima abordare temeinică şi de sine
stătătoare a strategiei. Acesta defineşte strategia ca fiind: "determinarea pe termen
lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor". Principala deficienţă a acestei definiţii constă în absenţa
diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
După Quinn, J.B., strategia este un model sau plan care integrează într-un tot
coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii.
 Mai recent, Henry Mintzberg, defineşte strategia în cinci moduri: ca plan de
acţiune, ca stratagemă, ca model de comportament, ca poziţie şi ca perspectivă.
Astfel, strategia este un plan, pentru că prezintă cursul de acţiune pentru abordarea
unei situaţii. Rezultă din aceasta premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. Strategia
poate fi o manevră de păcălire a concurenţilor - o stratagemă, realizată cu scopul de a
obţine un avantaj concurenţial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un
model de comportament, fapt ce asigură consistenţa acţiunilor celor care o aplică.
Strategia poate exprima poziţia pe care o ocupă organizaţia în mediul său, cel mai
frecvent pe piaţă. În final, strategia poate fi o perspectivă, sau, altfel spus, o ideologie,
o forţă conducătoare comună tuturor membrilor organizaţiei.
După Thompson, J.L., Strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor, iar în
aceste scopuri sunt obiectivele organizaţiei. Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile
care se iau pentru ca organizaţia să atingă anumite puncte sau niveluri de succes.
Pe baza celor prezentate mai înainte, putem concluziona că strategia descrie un
set de obiective ale unei organizaţii, indiferent dacă aceasta are caracter public sau
privat, sau dacă urmăreşte obţinerea unui anumit profit sau este o organizaţie
nonprofit. Obiectivele şi scopurile strategice sunt cuprinse într-un plan sau program
de realizare care permite personalului să cunoască ce anume trebuie realizat şi până
când. De asemenea sunt precizate modalităţile de realizare a obiectivelor şi resursele
alocate, necesare obţinerii avantajului concurenţial.

6.2.1 Rolurile strategiei

S-ar părea că, în cazul societăţilor comerciale, o strategie are valoare doar
atâta timp cât aceasta contribuie la profitabilitatea activităţii desfăşurate de
organizaţie. De asemenea, se poate observa că o strategie are efecte pe termen lung şi
că este puţin probabil ca aceasta să contribuie la rezultate imediate ale organizaţiei.
Tehnicile financiare clasice, bazate pe o logică impecabilă, acordă o mai mare
importanţă profitului pe termen scurt. Un leu obţinut în acest moment valorează mai
mult decât un leu obţinut peste un an. Cu toate acestea strategia se concentrează, în
general, asupra unui orizont de timp de 5 ani, 10 ani sau chiar mai mult.
Valoarea strategică a unei afaceri sigure pentru următorii ani este imensă.
Această valoare, indiferent dacă este reprezentată de surse de exploatare, de
dezvoltarea pe termen lung sau de poziţia pe piaţă, nu poate fi măsurată cu
instrumente financiare clasice.
 Strategia are în vedere prosperitatea organizaţiei pe termen lung. Ea trebuie să
asigure existenţa acesteia în următorii 10 sau 20 de ani. Astfel, strategia se
concentrează asupra dezvoltării activelor şi nu asupra profitului pe termen scurt.
Concentrarea asupra profitabilităţii pe termen scurt, cu excluderea oricăror
criterii strategice, conduce la adoptarea unor decizii oportuniste, pe termen scurt care,
deşi sunt raţionale din punct de vedere financiar, sunt lipsite de coerenţă şi
consecvenţă. Acest lucru are efect asupra activităţii organizaţiei, aceasta devenind mai
diversificată, mai complexă şi, în final, imposibil de administrat.
Prin urmare, organizaţia are nevoie de strategie pentru a se asigura că resursele
sunt alocate în modul cel mai eficient. Acest lucru are o deosebită importanţă,
îndeosebi atunci când se adoptă decizii decisive de alocare a resurselor, precum
realizarea unor mari investiţii de capital, renunţarea la anumite investiţii, sau
diversificarea activităţii.
În cazul adoptării acestor decizii, analizarea aspectelor strategice este
inevitabilă. Strategia însăşi se axează, de obicei, pe alocările majore de resurse.
Totuşi, resursele sunt alocate şi pe baza a mii de decizii de importanţă redusă,
adoptate zi de zi de fiecare membru al organizaţiei. Cumulate, aceste decizii sunt mai
importante decât o singură decizie ce are în vedere o investiţie de amploare. Problema
care se pune este dacă aceste decizii "ministrategice" sprijină implementarea strategiei
organizaţiei, sau sunt mai mult sau mai puţin aleatoare în raport cu strategia.
Strategia are rolul de a stabili direcţia de acţiune a organizaţiei şi de a asigura
caracterul concentrat şi consecvent al eforturilor membrilor săi. Se evită astfel
trecerea de la exploatarea unei oportunităţi pe termen scurt la alta şi permite
acumularea de experienţă în domeniu. În final, strategia trebuie să permită
conştientizarea momentului în care schimbarea este necesară şi să asigure
flexibilitatea organizaţiei.
Stabilirea direcţiei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui
navigator, iar planul strategic poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabileşte
direcţia şi se măsoară progresul. Aceasta este probabil cea mai utilizată analogie.
Prin urmare, ideea ce stă la baza strategiei este aceea că pentru a ajunge
undeva, trebuie să ştim unde ne aflăm în acest moment, unde dorim să ajungem şi
cum putem să ajungem acolo. După ce am pornit, trebuie să urmărim progresul şi,
dacă este cazul, să ne replanificăm acţiunile.
 Direcţionarea nu este totul, însă este cu certitudine, crucială. Odată ce este
stabilită direcţia, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. După ce este fixată
direcţia, membrii organizaţiei au posibilitatea de a cunoaşte calea pe care trebuie să o
urmeze şi pot să-şi concentreze eforturile în mod corespunzător. Fără o direcţie
stabilită, membrii organizaţiei îşi vor aloca eforturile şi entuziasmul în mod variabil şi
chiar contradictoriu, iar investiţiile vor urma acealaşi model.
Concetrarea eforturilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obţine
concentrarea eforturilor. Peter Drucker şi alţi specialişti au subliniat permanent
puterea concentrării "Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale".
„Managerii trebuie să-şi concentreze eforturile asupra unui număr redus de
produse, linii de produse, servicii, clienţi, segmente de piaţă etc. Concentrarea nu se
aplică numai unui număr redus de mari investiţii de capital ci este valabilă, în aceeaşi
măsură, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini şi obiective de lucru aparent
neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflaţi pe diferite niveluri ale organizaţiei.
Deşi, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importanţă mai mare decât o
investiţie de amploare, în majoritatea organizaţiilor, aceste decizii sunt abordate în
mod pragmatic şi nu strategic, acordându-li-se o atenţie redusă.
Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra căruia toată lumea
este de acord, dar pe care puţini îl aplică în practică. Resursele sunt alocate aleator,
fiind răspândite între activităţi, produse, clienţi etc. Nu se încalcă nici un alt principiu
de eficienţă, decât cel al concentrării.
Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu este atât de
important ca faptul că, acolo unde nu se stabileşte o direcţie, nu poate exista un acord
asupra căruia membrii organizaţiei să se concetreze. În marea majoritate a
organizaţiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate într-o formă simplificată,
precum „activitatea noastră este furnizarea de servicii”. Puţine societăţi înţeleg într-
adevăr în ce constă caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice
nu sunt deloc simple, reflectând mediul complex în care operează societatea. În
consecinţă planurile strategice conţin deseori mesaje contradictorii iar managementul
strategic reflectă în mică măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.
Asigurarea consecvenţei. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de
a asigura consecvenţa acţiunilor membrilor organizaţiei. Toate cele prezentate în
paragraful referitor la concentrare sunt valabile şi pentru consecvenţă. Consecvenţa
poate fi considerată o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrării,
consecvenţa se aplică atât deciziilor privind investiţiile de valoare mare, cât şi
milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul în care este alocat timpul,
efortul şi entuziasmul unui membru al organizaţiei.
Fără consecvenţă, organizaţia îşi va modifica continuu direcţia de acţiune, va
alterna un proiect cu altul, fără a putea acumula o suficientă experienţă şi competenţă,
ca să nu mai vorbim de câştigarea unei poziţii de lider.
Direcţia, concentrarea şi consecvenţa, concepte deosebit de simple în sine,
reprezintă esenţa strategiei. Totuşi, ele nu sunt chiar atât de simplu de implementat.
Ele solicită determinare şi implicare din partea managementului şi impun curaj pentru
a încălca criteriile de alocare a resurselor sugerate de tehnicile frnanciare şi
administrative clasice, care guvernează activitatea societăţii.
Asigurarea flexibilităţii. Alegerea unei direcţii corespunzătoare, asupra
căreia să se concentreze în mod constant resursele organizaţiei, reprezintă cheia
prosperităţii pe termen lung. Aceasta poate conduce la obţinerea unei poziţii
concurenţiale de lider, prin continua dezvoltare a cunoştinlelor, aptitudinilor şi
experienţei în domeniu.
În timp, sunt întărite modelele comportamentale care au înregistrat succes, iar
poziţia şi cultura de lider al organizaţiei este tot mai adânc imprimată în mintea
componenţilor organizaţiei, acţiunile acestora devenind mai rigide şi automate.
O strategie de succes are încorporată în sine obsolenţa şi tinde să reducă
capacitatea organizaţiei de a observa, crea şi a aduce schimbări.
Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că „orice poziţie de lider este tranzitorie
şi probabil de scurtă durată”. Ceea ce era valabil în anul 1964, rămâne valabil şi în
anii următori şi în zilele noastre, capacitatea de a fi flexibil şi de a răspunde acestor
modificări fiind mai vitală ca oricând.
Strategia trebuie să stabilească direcţia, să concentreze eforturile şi să asigure
consecvenţa acţiunilor, dar, în acelaşi timp, trebuie să asigure flexibilitate
organizaţională. Direcţia, concentrarea şi consecvenţa nu rezultă dintr-un proces
natural, ci implică acţiunea determinată a managementului. Odată obţinute, acestea
acţionaeză împotriva flexibilităţii. Astfel, rolul strategiei este chiar complex, aceasta
trebuind să asigure echilibrul între implicarea într-o direcţie de acţiune şi abilitatea de
a modifica direcţia atunci când este necesar.
 6.2.2 Niveluri ale strategiei
Terminologia managementului strategic poate da naştere la confuzii.
„Corporaţie” şi „unitate de afaceri” sunt termeni ce apar în cadrul unor strategii sau
planificării strategice, uneori cu semnificaţii diferite, alteori cu semnificaţii
asemănătoare. În plus, unii termeni au semnificaţii diferite pentru specialiştii cu
sarcini funcţionale diferite. De exemplu, ceea ce specialiştii în vânzări consideră a fi o
strategie de marketing, alţii consideră a fi o strategie de afaceri. Ceea ce reprezintă
pentru cineva o strategie, pentru altcineva poate reprezenta o tactică. Pentru a evita
confuziile, prezentăm în cele ce urmează semnificaţiile cele mai întâlnite ale acestor
termeni.
Strategia corporaţiei. Strategia corporaţiei se referă la strategia organizaţiei
ca întreg, indiferent dacă aceasta este o organizaţie multidivizionară, un conglomerat
multinaţional sau o organizaţie specializată în fabricarea unui singur produs. Această
strategie are în vedere dezvoltarea organizaţiei ca întreg, dezvoltare privită din
perspectiva profiturilor totale, a creşterii activelor şi preţului acţiunilor.
Strategia corporaţiei prezintă obiectivele şi scopurile acesteia, defineşte
principalele politici şi planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul
activităţilor în care se implică organizaţia, tipul de organizaţie care este, sau
intenţionează să fie, şi natura contribuţiei economice sau noneconomice faţă de
acţionari, angajaţi, clienţi şi faţă de comunitate.
Strategia corporaţiei nu reprezintă un sumar al strategiilor diferitelor activităţi
(afaceri) ale societăţii. Strategia corporaţiei nu se adresează detaliilor particulare ale
strategiilor unităţilor de afaceri. (Unitatea de afaceri reprezintă un compartiment ce
generează produse pentru un segment specific de piaţă sau pentru o industrie
specifică.) În schimb, această strategie are în vedere echilibrarea portofoliului de
afaceri din punct de vedere al dezvoltării, fluxului de numerar şi profitului.
Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt concentrate în pincipal
asupra:
• Achiziţiilor unor noi unităţi de afaceri;
• Valorii investiţiilor în aceste unităţi de afaceri şi profitabilităţii
acestora;
• Lichidării şi vânzării unităţilor de afaceri;
• Menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat.
 Strategia corporaţiei este elaborată din perspectiva acţionarilor sau a
potenţialilor acţionari. Aceasta se asemănă mai mult cu strategia unei societăţi de
investiţii, decât cu cea a unei unităţi de afaceri.
Dacă una dintre diviziile corporaţiei nu obţine rezultatele dorite, strategul
corporaţiei are o gamă de opţiuni relativ limitată :
· Managementul unităţii de afaceri trebuie schimbat;
· Valoarea investiţiilor trebuie mărită sau redusă;
· Unitatea de afaceri poate fi vândută sau închisă;
· Rezultatele unităţii de afaceri trebuie urmărite cu o mai mare atenţie.
În mod normal, managementul corporaţiei nu ar trebui să se implice în
managementul unităţilor de afaceri. Modul în care unitatea de afaceri operează, sau îşi
satisface clienţii, reprezintă responsabilitatea managementului acesteia. Cu toate
acestea, în practică, datorită lanţului de comandă ierarhic, strategul corporaţiei are
posibilitatea de a interveni în activitatea de zi cu zi a unităţii de afaceri. Astfel, acesta
poate indica modul în care să se desfăşoare activitatea diviziei, sau poate direcţiona
viitoarele investiţii de capital. Deseori, intervenţia se caracterizează prin stabilirea
unor obiective de profitabilitate deosebit de solicitante. Acest lucru împiedică
managementul unităţilor de afaceri să abordeze activitatea desfăşurată dintr-o
perspectivă real strategică,. datorită concentrării asupra obiectivelor pe termen scurt.
Intenţionată sau nu, intervenţia managementului corporaţiei în elaborarea strategiei
unităţii de afaceri conduce la reducerea şi la limitarea eficienţei managementului
subunităţii.
Strategia unităţii de afaceri. Strategia afacerii este mai puţin cuprinzătoare,
aceasta definind produsul, serviciul şi piaţa fiecărei unităţi de afaceri din cadrul
corporaţiei. Strategia unităţii de afaceri se concentrează asupra măsurilor necesare
pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen lung a unei anumite
unităţi de afaceri.
Principalele aspecte abordate sunt următoarele (fig. 6.1):
• Atragerea de noi clienţi;
• Identificarea nişelor de piaţă în care nu există pericolul concurenţei;
• Identificarea necesităţilor clienţilor şi a modului cel mai eficient în care
acestea pot fi satisfăcute;
• Implementarea tehnologiei, dezvoltarea şi înlocuirea acesteia;
 • Înţelegerea competitorilor şi a modului în care poate fi evitată
concurenţa directă;
• Motivarea personalului în vederea creşterii eforturilor şi entuziasmului
în realizarea obiectivelor strategice.
Aceste aspecte sunt de o deosebită complexitate şi impun o amplă detaliere.
Pentru a soluţiona toate aceste elemente la nivelul conducerii corporaţiei, ar fi necesar
un personal de conducere deosebit de numeros şi de costisitor, ceea ce contravine
intereselor organizaţiei. Pe de altă parte, aceste aspecte reprezintă esenţa activităţii
managementului unităţii de afaceri, permanent în contact cu clienţii, expert în
tehnologia proprie şi bun cunoscător al concurenţilor săi.
Deşi această separaţie a strategiei afacerii este relativ simplă, ea este
fundamentală. Care este mai importantă: strategia corporaţiei sau multitudinea de
strategii ale componentelor sale (unităţilor de afaceri) ?
Răspunsul la această întrebare este determinat de filosofia de afaceri a
conducerii organizaţiei. Pentru anumiţi manageri strategia corporaţiei reprezintă
aspectul cel mai important. Companiile acestora au ca activitate cumpărarea şi
vânzarea de active şi se concentrează asupra bunăstării proprietarilor. Unităţile de
afaceri nu au alt rol decât acela de a contribui la rezultatele globale ale corporaţiei.

Strategia

Strategia unităţii de Strategia unităţii de Strategia unităţii de

afaceri 1 afaceri 2 afaceri 3

Strategia de Strategia de Strategia de Strategia Strategia privind

producţie cercetare-dezvoltare marketing financiar- resursele umane
contabilă
 Fig. 6.1 Nivelurile strategiei

Fiecare joacă un rol trecător în portofoliul de afaceri mereu schimbător, ca

parte a unui întreg, fară însă ca strategiile proprii fiecărei unităţi de afaceri să aibă o
relevanţă. Existenţa unor astfel de societăţi concentrate asupra rezultatelor financiare
se datorează incapacităţii pieţelor financiare de a asigura finanţatea pe termen lung a
industriei.
În cazul organizaţiilor creatoare de valoare, unităţile de afaceri au o mai mare
impotanţă. Pentru acestea, prosperitatea corporaţiei este reprezentată de prosperitatea
cumulată a tuturor unităţilor de afaceri. Managementul acestor corporaţii încearcă să
acorde unităţilor de afaceri o maximă autonomie şi să sprijine procesul de creare de
valoare, pe termen lung.
6.2.3 Strategiile compartimentelor funcţionale
Această strategie se concentrează asupra măsurilor ce trebuie adoptate pentru
fiecare domeniu funcţional, sprijinindu-se astfel implementarea strategiei la nivel de
unitate de afaceri. La acest nivel, strategiile cuprind orientări pentru fiecare funcţiune
majoră organizaţiei, ca de exemplu, funcţiunea de producţie, financiar-contabilă,
resurse umane sau cercetare-dezvoltare. Strategiile la acest nivel au o mare
importanţă, deoarece ele pun în evidenţă posibilităţile funcţionale ce pot fi exploatate
în obţinerea unor avantaje concurenţiale. Între strategiile compartimentelor
funcţionale există o corelare pe orizontală care nu există la nivelul unităţilor de
afaceri.
Strategii operaţionale. Acestea constituie strategiile unităţilor operaţionale
ataşate unui compartiment funcţional. Unităţile operaţionale pot fi fabrici, unităţi
izolate de producţie, puncte de vânzare sau magazine. Rolul acestor strategii este
realizarea unei abordări funcţionale, cu grad de specificitate mai ridicat decât în cazul
nivelului anterior.
În general, strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale
deciziilor luate de managementul de vârf în scopul obţinerii obiectivelor strategice.
Atâta timp cât vor exista organizaţii implicate în afaceri, o parte dintre ele vor
înregistra succese remarcabile, în timp ce altele se vor confrunta cu eşecuri jalnice. O
parte dintre aceste organizaţii acţionează în direcţia atingerii unui scop precis, în timp
ce altele acţionează în derivă. Unele organizaţii urmăresc să beneficieze de noile
oportunităţi care apar pe piaţă, în timp ce altele le privesc pasiv sau nu fac nimic
pentru a preveni eşecul. Anumite organizaţii funcţionează foarte bine datorită unui
bun management, altele abia supravieţuiesc datorită unor acţiuni ineficiente şi greşit
direcţionate.
Din dorinţa de a descoperi ceea ce deosebeşte cu adevărat învingătorii de
învinşi, au fost analizate practicile manageriale atât din organizaţiile de succes, cât şi
cele din organizaţiile care au înregistrat eşecuri. Iată câteva dintre diferenţele
constatate:
• În organizaţiile performante există un puternic simţ al direcţiei.
Conducerea organizaţiei are o viziune clară şi motivată cu privire la
obiectivul pe care organizaţia îl are de atins. Managerii nu sunt
reticenţi faţă de noi provocări sau faţă de schimbările majore în
structura organizaţiei. În contrast, managerii organizaţiilor slab
performante sunt, de regulă, atât de preocupaţi de rezolvarea crizelor
de moment şi de detaliile administrative, încât nu îşi pun problema ce
se va întâmpla peste 5 ani cu organizaţia condusă, dacă continuă să
facă acelaşi lucru ca şi în prezent.
• Organizaţiile cu performanţe superioare deţin specialişti ce cunosc
nevoile şi comportamentul clienţilor, tendinţele pieţei şi oportunităţile
care se pot ivi. Managerii se străduiesc să facă lucrurile mai bine, sau
puţin diferit, adesea cele mai bune dintre ideile lor bazându-se pe
urmărirea şi satisfacerea dorinţelor clienţilor.
Comportamentul lor se caracterizează prin stăruinţă - ei încearcă, eşuează,
învaţă din eşec, încearcă din nou, perseverează şi, eventual, reuşesc. Se străduie din
plin să descopere noi oportunităţi şi acţionează cu îndrăzneală, urmărindu-le pe cele
pe care le consideră a fi cele mai atractive.
Organizaţiile neperformante nu sunt orientate nici spre satisfacerea cererilor
clienţilor, nici spre exploatarea noilor oportunităţi. Managerii lor sunt mult mai puţin
interesaţi de nevoile şi comportamentul clientului, ei reacţionează la evoluţiile pieţei,
în loc să le controleze. Aceşti manageri ezită să pună în practică ideile inovatoare, din
teama de a nu face o greşeală. Acţiunile şi deciziile lor nu se depărtează prea tare de
„calea bătătorită, dar sigură”; le lipseşte adevărata forţă antreprenorială.
 • În organizaţiile performante, managerii sunt implicaţi în realizarea
unui plan strategic, care are în vedere realizarea unor performanţe
financiare superioare şi o poziţie competitivă puternică.
Ei consideră avantajele concurenţiale, şi eventual dominaţia concurenţială,
drept cheia unei profitabilităţi superioare şi a performanţelor pe termen lung.
Organizaţiile slab performante urmăresc doar planuri pe. termen scurt.
Managerii lor, implicaţi în lucrări ce necesită o soluţionare urgentă, abia reuşesc să-şi
direcţioneze organizaţia în vederea atingerii unei poziţii competitive; ei nu caută să
dezvolte competenţele prin care organizaţia să concureze cu mai mult succes. Adesea,
ei subestimează puterea concurenţei şi supraevaluează capacitatea propriei lor
organizaţii în privinţa egalării avantajelor concurenţiale ale liderilor de pe piaţă.
• Organizaţiile performante sunt orientate către obţinerea de rezultate şi
acordă o deosebită importanţă urmăririi performanţelor înregistrate. Un
management eficient presupune obţinerea rezultatelor urmărite în timp
corespunzător. În aceste organizaţii, performanţele individuale sunt
evaluate şi răsplătite corespunzător.
Managerii organizaţiilor slab performante îşi justifică rezultatele pe baza unor
factori necontrolabili, precum recesiunea economică, cererea scăzută, presiunea
puternică din partea concurenţei creşterea costurilor etc. Recompensele nu sunt
corelate cu standardele de performanţă superioară, iar micile progrese considerate
drept rezultate exagerate.
• În organizaţiile performante, managerii sunt profund implicaţi în
implementarea şi executarea strategiei alese. Ei înţeleg necesitatea unei
implementări corecte a strategiei şi acordă mare atenţie fiecărui
amănunt în executarea ei. Ei sunt în contact permanent cu personalul
de execuţie, iau în permanenţă pulsul stării de lucru din organizaţie.
Aceşti manageri conduc personal procesul de implementare şi de
executare a strategiei.
În contrast, managerii organizaţiilor slab performante sunt implicaţi în
maşinăria birocraţiei; marea majoritate a timpului lor este ocupată de studii, rapoarte,
întâlniri, elaborarea de politici pe termen scurt, circulare şi proceduri administrative.
Ei nu consideră implementarea sistematică a planurilor strategice ca fiind principala
lor responsabilitate administrativă. Aceşti manageri îşi petrec cea mai mare parte a
timpului în birou, invizibili pentru testul organizaţiei, apelând la subordonaţii imediat
inferiori ca legătură între ei şi organizaţie. De asemenea, ei păstrează un control sever
asupra majorităţii deciziilor.
Aceste diferenţe în modul de gândire şi în manierele de acţiune sunt izbitoare
şi, în acelaşi timp instructive, evidenţiind ceea ce trebuie şi ceea ce nu trebuie făcut în
privinţa managementului unei organizaţii. Managerii organizaţiilor de succes sunt
persoane orientate către acţiune, cu o gândire strategică, care şi-au făcut un obicei
din sondarea mediului extern al organizaţiei, din respectarea nevoilor clienţilor, din
căutarea şi exploatarea noilor oportunităţi, din urmărirea poziţiei competitive a
organizaţiei lor, dar şi a activităţilor interne ale organizaţiei.
Aceşti manageri dau dovadă de calităţi antreprenoriale, de abilităţi
manageriale şi de lider. Ei sunt conştienţi de responsabilitatea lor de a stabili
orientarea organizaţiei pe termen lung, de a fixa obiective clare, de a formula un plan
strategic de acţiune coerent, care să conducă la obţinerea de avantaje concurenţiale şi
de performanţe financiare pe termen lung şi, în final, de a organiza implementarea cu
succes a strategiei alese. Ei sunt strategi, dar totodată, antreprenori şi lideri.
În organizaţiile cu performanţe slabe, managerii nu apreciază importanţa
trasării unei direcţii clare de acţiune pentru organizaţie. Le lipseşte instinctul de a
gândi strategic şi ignoră concluzia implicită din zicala: „dacă nu ştii încotro te
îndrepţi, oricare cale este bună”. Eşecul lor pare a fi cauzat de faptul că sunt atât de
cufundaţi în activităţile administrative şi în soluţionarea problemelor interne, încât
neglijează sarcina de a direcţiona dezvoltarea organizaţiei, de a stabili obiectivele ce
trebuie urmărite şi de a lua măsurile necesare pentru atingerea acestora.

6.3 Conceptul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcţia pe
termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează
strategii pentru atingerea acestor obiective (ţinând seama de circumstanţele interne şi
externe) şi întreprind executarea planului, cu alte cuvinte reprezintă procesul
managerial prin care se formulează şi se implementează strategii.
David, F.R., arată că: Managementul strategic este procesul prin care
conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei,
asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei
continue evaluări a strategiei.
 Thompson, J.L., consideră managementul strategic ca fiind „procesul prin care
o organizaţie îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare a
lor, decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective
într-o anumită perioadă de timp şi într-un mediu extern schimbător, decide asupra
implementării acestor acţiuni dacă este necesar, evaluează progresul realizat şi
succesul obţinut”.
În cadrul celor cinci funcţii ale procesului de management: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-controlul, prima, adică
previziunea, este caracteristica principală a managementului strategic. Funcţia de
previziune conţine ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele
obiective ale organizaţiei precum şi resursele şi principalele mijloace de realizare a
lor.
Funcţiile managementului strategic reprezintă poate unele dintre cele mai
impotante aspecte ale activităţii manageriale. Managementul strategic solicită calităţi
antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput,
care să poziţioneze organizaţia pe direcţia potrivită, la momentul potrivit), dar şi
implementarea şi executarea competentă a strategiei, care să conducă la performanţe
organizaţionale superioare pe termen lung.
Planul strategic reprezintă forma de finalizare a proceselor de previziune.
Un plan strategic bun, daca nu este executat în mod corespunzător, are ca
rezultat obţinerea unor performanţe slabe. De asemenea, un plan necorespunzător,
executat ireproşabil, conduce rareori la rezultate bune.
Situaţia optimă este aceea în care o strategie superioară este urmată de o
implementare şi o executare ireproşabilă. O strategie bine concepută şi bine executată
transformă organizaţia într-o învingătoare, o organizaţie cu performanţe superioare.
În context competiţional, managementul strategic este procesul managerial
prin care o organizaţie deţine o competitivitate strategică şi venituri deasupra mediei.
Etapele procesului de management strategic
Procesul de management strategic prezintă cinci etape principale :
• Definirea activităţii organizaţiei, stabilirea viziunii şi misiunii strategice;
• Stabilirea obiectivelor strategice şi a performanţelor urmărite;
• Formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice şi
rezultatele urmărite;
 • Implementarea şi executarea planului strategic ales;
• Evaluarea performanţelor strategice şi aducerea corecturilor necesare prin
modificarea strategiei şi/sau a modului în care este implementată, având în
vedere experienţa actuală, schimbările de situaţii, noile idei şi oportunităţi
Definirea activităţii organizaţiei, viziunii şi misiunii strategice. Principala
întrebare pe care şi-o pun managerii în dorinţa de a stabili direcţia organizaţiei este:
"În ce constă activitatea organizaţiei noastre în prezent şi în ce va consta în viitor?"
Această întrebare îi constrânge pe manageri să analizeze sfera de extindere şi
portofoliu de afaceri al organizaţiei, să reflecteze asupra tipului de organizaţie pe care
încearcă s-o creeze, să evalueze pieţele pe care urmează să acţioneze şi să stabilească
nevoile asupra cărora îşi vor orienta atenţia, în vederea satisfacerii clienţilor lor.
Răspunsul pe care managerii îl dau acestei întrebări oferă multe informaţii despre
caracterul organizaţiei, identitatea şi direcţia acesteia. Definirea activităţii
organizaţiei, aşa cum este ea în prezent şi cum se întrevede a fi în perspectivă,
reprezintă un prim pas necesar în stabilirea unei viitoare orientări a organizaţiei.

6.4 Viziunea unei organizaţii

Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaţia urmăreşte să facă şi
să devină pe termen lung reprezintă viziunea strategică a organizaţiei.
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care
configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.
În general, o viziune bună, care să aibă în timp succes trebuie să se
caracterizeze prin următoarele elemente:
- starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie ancorată în prezentul
organizaţiei;
- cei care au formulat viziunea trebuie să conştientizeze dificultăţile
organizaţiei care vor fi întâmpinate şi provocările la care este supusă organizaţia;
- viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în
posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în
realitate;
- o viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi
identifice interesele şi deci să construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei
în viaţă;
 - o viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii
organizaţiei, să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.

6.5 Misiunea unei organizaţii

Misiunea unei organizaţii reprezintă acţiunea de a fi şi de a crea valoare
pentru societate. Misiunea strategică sintetizată legea existenţială a organizaţiei şi
explicitează viziunea ei. Misiunea exprimă o evoluţie pragmatică spre starea ideală
(viziune) şi comunică ceea ce este organizaţia respectivă şi ceea ce vrea să facă pentru
societate.
Misiunea strategică a unei organizaţii trebuie să cuprindă trei elemente
importante:
- o exprimare generală a viziunii;
- o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de
vârf al organizaţiei;
- o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.
Aceasta schiţează în linii mari cursul viitor al organizaţiei. Atunci când sarcina
de direcţionare pe termen lung a organizaţiei revine în întregime conducerii
superioare, viziunea strategică reflectă deseori opinia personală a managementului de
vârf, în special a managerului general.
Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelor specifice de
performanţă este necesară în toate domeniile şi la toate nivelurile managementului,
începând de la cel mai înalt nivel ierarhic, până la cel mai de jos în structura
organizaţiei, aceste obiective influenţând succesul, şi chiar supravieţuirea organizaţiei.
Stabilirea unor obiective formale nu numai că transformă direcţia în care
merge o organizaţie în sarcini de performanţă specifice, dar, totodată previne acţiunile
la întâmplare, deriva, confuzia în privinţa a ceea ce trebuie realizat şi pierderea din
vedere a scopului final. Este nevoie atât de obiectivul pe termen scurt, cât şi pe termen
lung.
Obiectivele strategice stabilite de organizaţii trebuie să aibă în vedere
următoarele elemente:
· Poziţia pe piaţă şi nivelul de competitivitate pe care organizaţia doreşte să îl
atingă;
· Nivelurile anuale de profitabilitate;
 · Rezultatele financiare şi operaţionale obţinute prin desfăşurarea anumitor
activităţi de către organizaţie;
· Alţi indicatori ce măsoară performanţele organizaţiei.
Deoarece trebuie stabilite obiective de performanţă pentru toate nivelurile
structurii organizatorice, sarcina de stabilire a obiectivelor revine tuturor managerilor
din cadrul organizaţiei. Fiecare dintre acestia trebuie să identifice care este contribuţia
sa specifică la realizarea succesului strategiei şi apoi sa stabilească sarcini concrete,
posibil de măsurat.
Formularea strategiei. Această etapă a procesului strategic aduce în discuţie
problema critică a modului de urmărire ce trebuie realizat. Obiectivele reprezintă
limita de atins, în timp ce strategia reprezintă „mijloacele” prin care acestea se
ating.
Formularea strategiei presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor
relevante ale situaţiei interne şi externe ale organizaţiei şi elaborarea unui plan de
acţiune detaliat (plan strategic) pentru atingerea rezultatelor urmărite, atât cele pe
termen lung, cât şi cele pe termen scurt. Strategia reprezintă schiţa tuturor acţiunilor
antreprenoriale, concurenţiale şi funcţionale importante ce trebuie întreprinse în
urmărirea obiectivelor şi a asigurării succesului organizaţiei.
Compania "General Electric", pionier al tehnicilor de management strategic, a
definit strategia ca fiind: "o prezentare a modului în care trebuie utilizate resursele
pentru a profita de oportunităţile apărute şi pentru a minimiza ameninţările
identificate, în vederea atingerii rezultatului dorit".
Această definiţie punctează principalele aspecte pe care o strategie trebuie să
le abordeze:
• Cum să reacţionezi la schimbările de situaţii - Mai precis, strategia
trebuie să indice ce anume trebuie făcut în privinţa nevoilor mereu
schimbătoare ale clienţilor şi în privinţa tendinţelor apărute pe piaţă,
care sunt oportunităţile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacele de
evitare a presiunii concurenţei şi a altor ameninţări externe şi cum să
întăreşti controlul activităţilor organizaţiei, acordând o mai mare
importanţă anumitor activităţi şi punând mai puţin accent pe altele.
• Cum să aloci resursele la nivel de unităţi de afaceri, direcţii şi
departamente funcţionale – Adoptarea unor decizii care să dirijeze
 investiţiile de capital şi resursele umane în vederea realizării planului
strategic este întotdeauna crucială. Este absolut necesară stabilirea unor
criterii de alocare a resurselor pentru susţinerea strategiei.
• Cum să concurezi pe pieţele pe care s-a lansat organizaţia –
Adoptarea unor decizii cu privire la dezvoltarea interesului clienţilor,
la ridicarea nivelului competitiv al organizaţiei faţă de concurenţă, la
accentuarea anumitor produse şi la diminuarea importanţei atribuite
altora, la reducerea ameninţării concurenţei, sunt totdeauna esenţiale
pentru supravieţuirea organizaţiei şi pentru obţinerea unui avantaj
competitiv greu de depăşit.
• Ce acţiuni trebuie întreprinse şi ce mijloace trebuie folosite în cadrul
funcţiunilor şi departamentelor operaţionale ale fiecărei unităţi de
afaceri, pentru a unifica şi întări eforturile întregii unităţi de afaceri în
vederea realizării strategiei. Evident, strategiile adoptate , la nivelul
diferitelor departamente funcţionale şi operative trebuie coordonate,
fără a li se permite să se desfăşoare independent. Pe ansamblu, acestea
trebuie să susţină crearea unui avantaj competitiv de durată.
Elaborarea strategiei intră în responsabilitatea managerilor de pe toate
nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajul managementului superior. Există
îndr-adevăr o strategie a organizaţiei, luată ca întreg, ce se află în responsabilitatea
managementului de vârf, însă există şi strategii pentru fiecare domeniu de activitate
(unitate de afaceri), strategii pentru fiecare departament funcţional (producţie,
marketing, financiar, resurse umane, etc.) al unităţii de afaceri şi există strategii de
nivel operaţional (pentru fiecare serviciu, birou, compartiment) care detaliază
prevederile strategiilor funcţionale.
În mod optim strategiile corespunzătoare fiecărui nivel sunt formulate şi
implementate de acei manageri care sunt cei mai apropiaţi domeniului de
aplicabilitate al acestora, însă fără a se neglija coordonarea acestora în vederea
obţinerii unui plan de acţiune unificat, pentru întreaga organizaţie.
Formularea unei strategii este în mare măsură un exerciţiu de antreprenoriat.
Conţinutul planului strategic reflectă opiniile antreprenoriale în privinţa direcţiei pe
termen lung a organizaţiei, nevoii impetuoase de noi iniţiative (creşterea agresivităţii
concurenţiale, diversificarea, lichidarea activităţilor neatractive) şi în privinţa
acţiunilor necesare pentru menţinerea organizaţiei pe o poziţie de succes.
Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a strategiei includ:
- Căutarea activă a mijloacelor inovative prin care organizaţia să-şi
îmbunătăţească activitatea prezentă;
- Identificarea noilor oportunităţi pe care organizaţia să le exploateze;
- Dezvoltarea capacităţii competiţionale a organizaţiei;
- Identificarea mijloacelor de a crea şi menţine avantajul concurenţial;
- Adoptarea deciziilor pentru depăşirea ameninţărilor externe;
- Încurajarea membrilor organizaţiei să-şi exprime propunerile inovative şi să
lupte pentru punerea lor în practică
- Redirecţionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate scăzute sau în
scădere către cele cu rezultate foarte bune sau în creştere;
- Stabilirea momentului în care să se acţioneze în direcţia diversificării şi a
modului în care se va face acest lucru.
Selectarea acelor activităţi (ori produse) care trebuie abandonate a celor în
care este necesar să se investească mai departe şi acelora care trebuie lansate
Sarcina antreprenorială de bază constă în adoptarea acelor decizii strategice
care să menţină organizaţia într-o poziţie de succes, pe termen lung. Strategia unei
organizaţii nu este obligatoriu valabilă pentru o altă organizaţie - chiar dacă
acţionează în acelaşi domeniu de activitate. De ce? Pentru că situaţia diferă de la
organizaţie la organizaţie şi de la moment la moment. Organizaţiile care se bucură de
o poziţie puternică pe piaţă îşi pot permite anumite acţiuni pe care cele slabe nu şi le
pot permite, iar organizaţiile slabe trebuie să adopte măsuri de care cele mari nu au
nevoie. O strategie bună este cea care se adaptează organizaţiei, luând în considerare
toate aspectele specifice ale situaţiei sale. Prin urmare, sarcina formulării strategiei
implică, în mare măsură, analize şi raţionamente situaţionale.
Implementarea şi executarea planului strategic. Planul strategic conţine
obiective şi modalităţi practice de realizare a acestora. A pune în aplicare o strategie şi
a-i determina pe toţi cei implicaţi în realizarea ei (indivizi şi subunităţi ale
organizaţiei) să-şi execute fiecare partea ce le revine din planul strategic este, în
esenţă, o sarcină administrativă. Pentru manageri, aceasta înseamnă:
- Construirea unei organizaţii capabile să ducă la bun sfârşit planul strategic;
- Elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine execuţia strategiei;
 - Obţinerea angajamentului întregii organizaţii faţă de obiectivele şi strategiile
organizaţiei;
- Corelarea motivării şi recompenselor cu gradul de îndeplinire a rezultatelor
urmărite;
- Crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei;
- Promovarea unor politici şi proceduri care să faciliteze implementarea
strategiei;
- Dezvoltarea unui sistem informaţional şi de raportare care să permită
urmărirea şi controlul progreselor în implementarea strategiei;
- Întărirea leadershipului intern necesar coordonării acţiunilor de implementare
a strategiei şi îmbunătăţirii continue a modului de execuţie a acesteia.
Realizarea programului (agendei) de implementare şi de executare a strategiei
implică participarea managerilor de la toate nivelurile începând cu managementul de
vârf până la nivelul fiecărui departament operativ. Aceşti manageri trebuie să
răspundă la întrebarea: "Care sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului
strategic şi cum le putem îndeplini cu maximum de eficienţă ?"
Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenţie a
activităţilor desfăşurate în organizaţie, pentru a vedea ce măsuri pot fi adoptate pentru
a îmbunătăţi execuţia strategiei şi încurajarea comportamentelor şi practicilor care au
menirea să susţină strategia.
Implementarea poate eşua dacă atitudinea managerilor şi angajaţilor este
ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziţie cu cerinţele strategiei, sau dacă modul
în care ei s-au obişnuit să acţioneze frânează implementarea strategiei, în loc să o
faciliteze.
Pentru a evita acest lucru trebuie să se asigure anumite corelaţii:
- între strategie şi structura internă a organizaţiei;
- între strategie şi know – how-ul, respectiv posibilităţile operaţionale ale
organizaţiei;
- între strategie, fondurile bugetare şi mărimea personalului;
- între strategie şi sistemul de stimulare şi recompensare a personalului;
- între strategie şi politicile, practicile şi procedurile interne;
- între strategie şi atmosfera internă a organizaţiei (determinată de valorile şi
convingerile împărtăşite de manageri şi salariaţi, de filosofia şi stilurile de conducere
ale managerilor de vârf, precum şi de alţi factori care dau contur personalităţii şi
culturii unei organizaţii).
Cu cât sunt mai puternice aceste corelaţii, cu atât sprijină mai mult strategia.
În linii mari, sarcina managementului în privinţa implementării strategiei este aceea
de a cerceta cu atenţie întreaga situaţie din cadrul organizaţiei pentru a vedea ce
demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei şi ce trebuie făcut pentru
realizarea acestor demersuri.
Apoi, diferitele părţi ale planului de implementare trebuie asamblate într-un
model de acţiune, care să determine producerea schimbării (faţă de vechea strategie),
fără însă a conduce la dezbinare şi nemulţumire din partea personalului. Succesiunea
acţiunilor şi viteza procesului de implementare influenţează unificarea eforturilor
întregii organizaţii pentru realizarea strategiei. Sarcina leadership-ului este aceea de a
stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacţie şi angajamentul managerilor şi
salariaţilor, astfel încât organizaţia să-şi realizeze strategia aleasă şi să obţină
rezultatele urmărite.
Evaluarea performanţelor strategice şi ajustarea strategiei. Nici
formularea strategiei şi nici implementarea acesteia nu este definitivă. În ambele
cazuri apar circumstanţe care necesită ajustări corective. Strategia poate fi modificată,
fie pentru că nu funcţionează bine, fie pentru că se impune adaptarea la condiţiilor
schimbătoare, sau poate fi refăcută complet la nevoie.
Chiar şi o strategie bună poate fi îmbunătăţită, nefiind nevoie de mai multe
argumente pentru a înţelege că influenţa unor factori precus transformările din cadrul
industriei sau modificarea condiţiilor concurenţiale, apariţia de noi oportunităţi sau
ameninţări, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor etc., poate face necesară
o schimbare a strategiei. De asemenea, în implementarea strategiei pot apărea situaţii
când anumite aspecte ale acesteia nu merg conform planului, necesitând ajustări,
schimbarea condiţiilor interne sau experienţa obţinută din actuala execuţie a strategiei
pot impune mijloace de implementare diferite sau îmbunătăţite. A pune în aplicare noi
idei şi a învăţa din încercări şi greşeli ceea ce merge şi ce nu merge este ceva normal.
Aşadar, este de datoria managementutui să determine măsura în care strategia
aleasă este cea potrivită şi să urmărească gradul de implementare al acesteia, realizând
ajustări corective ori de câte ori este necesar.
Modelul procesului de management strategic. Întrucât fiecare etapă a
managementului strategic necesită evaluarea situaţiei de fapt şi adoptarea unei decizii
în vederea continuării acţiunilor începute, sau în vederea ajustării acestora, sarcina de
administrare a unei strategii este un proces dinamic - toate deciziile strategice fiind
susceptibile la o modificare în viitor. Schimbările survenite în cadrul organizaţiei şi
variaţiile performanţelor sale financiare reprezintă elemente ce impun luarea
deciziilor de ajustare a strategiei.
Primele 3 etape ale procesului de management strategic (fig. 6.2) direcţionează
activitatea organizaţiei, stabilesc schiţa acţiunilor strategice şi, în fapt, dau naştere la
ceea ce se numeşte plan strategic.
A patra etapă este de departe cea mai complexă dintre toate, întrucât implică
nu numai adoptarea de decizii, ci şi iniţierea acţiunilor necesare pentru a transforma
planul strategic în rezultate. Într-adevăr, coordonarea execuţiei unei strategii consumă
de 5 până la de 10 ori mai mult timp decât formularea unui plan strategic.
A 5-a etapă, cea de evaluare a performanţelor strategiei şi de stabilire a
măsurilor corective, este, deopotrivă, sfârşitul şi începutul ciclului managementului
strategic. De cele mai multe ori, ajustările se referă la uşoare modificări, însă
schimbările majore în mediul extern sau variaţiile bruşte ale performanţelor financiare
ale organizaţiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore în una sau mai multe
etape.

1 2 3 4 5

Definirea Implementarea Evaluarea

activităţii şi Stabilirea Formularea şi execuţia performanţelor şi
viziunii obiectivelor strategiei planului reformularea planului
organizaţiei strategice strategic strategic sau
implementării lui

Repetarea
Redefinire Revizuire Reformulare Reimplementare etapelor 1, 2,
3, sau 4

Fig. 6.2 Modelul procesului de management strategic

Caracteristicile procesului de management strategic. Deşi, teoretic,

definirea activităţii organizaţiei, stabilirea obiectivelor strategice, formularea
strategiei, implementarea şi executarea planului strategic şi evaluarea performanţelor
pot reda cu acurateţe elementele conceptuale ale strategiei unei organizaţii, în realitate
procesul şi susccesiunea acestuia nu sunt atât de bine conturate şi de clare.
Aceasta se datorează, în primul rând, managerilor care nu urmăresc, de cele
mai multe ori, succesiunea obişnuită a etapelor. Adesea, etapele se intercalează. De
exemplu, determinarea acţiunilor strategice ce trebuie întreprinse pot incita discuţii
referitoare la necesitatea şi modalitatea cea mai eficientă de implementare a strategiei.
Mai mult, limitele fiecărei etape sunt uneori greu de identificat în practică:
stabilirea misiunii strategice se întrepătrunde cu fixarea obiectivelor urmărite de
organizaţie (ambele implică stabilirea direcţiei); fixarea obiectivelor se întrepătrunde
cu decizia referitoare la formularea strategiei, iar stabilirea strategiei determină,
aproape întotdeauna, discuţii privitoare la direcţia în care organizaţia trebuie să
acţioneze şi la poziţia pe care ar trebui să şi-o asume.
În cel de-al doilea rând, sarcina stabilirii şi implementării strategiei nu
reprezintă unica responsabilitate a managerilor. Formularea şi implementarea
strategiei se adaugă unei agende manageriale încărcate care cuprinde întâlniri, şedinţe,
lucrări scadente, soluţionarea problemelor neprevăzute şi crizelor trecătoare. Ar fi
incorect să considerăm realizarea strategiei ca fiind sarcina exclusivă a managerilor,
chiar dacă este cea mai importantă funcţie îndeplinită de aceştia, funcţie de care
depinde succesul sau insuccesul organizaţiei.
În al treilea rând, timpul solicitat de stabilirea şi implementarea strategiei nu
are caracter regulat. Dificultăţile întâmpinate în aplicarea strategiei, apariţia unor noi
oportunităţi, ideile strălucite privind strategia sau implementarea acesteia, nu respectă
orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvate în momentul în care apar.
Uneori, dezbaterile privind strategia ocupă săptămâni întregi din timpul managerilor,
iar alteori sunt amânate în favoarea altor probleme timp de câteva săptămâni.
În sfârşit, formularea şi implementarea strategiei trebuie privită ca un proces
continuu şi în continuă evoluţie. Astfel, ceea ce astăzi este considerată a fi o strategie
performantă, mai devreme sau mai târziu va fi considerată o strategie perimată,
datorită influenţei unor evenimente provenite atât din interiorul, cât şi din exteriorul
organizaţiei. Deşi viziunea şi obiectivele strategice pe termen lung, odată stabilite, au
caracter stabil modalităţile în care se acţionează în vederea implementării şi executării
strategiei evoluează permanent, ca răspuns la schimbările din interiorul şi exteriorul
organizaţiei. În consecinţă, ajustările uşoare ale planului strategic şi modificările
majore, dar ocazionale, ale orientării strategice sunt normale şi de aşteptat. Totuşi,
schimbările majore ale strategiei nu se pot realiza foarte des.
Nevoia de a menţine strategia în acord cu evoluţia situaţiei organizaţiei face ca
procesul managementului strategic să fie dinamic şi dovedeşte faptul că varianta
strategică finală este rareori rezultatul unei singure analize cuprinzătoare.
În mod similar, implementarea strategiei este rezultatul îmbunătăţirii continue
al ajustărilor interne, a numeroase decizii administrative şi al modificărilor graduale în
comportamentul salariaţilor. Implementarea nu este ceva ce se realizează peste
noapte. Tranziţia de la vechea strategie la executarea noii strategii cere timp. Evident,
cu cât sunt mai mari schimbările strategice, cu atât este necesar mai mult timp pentru
impunerea noilor metode de implementare.
Analiza strategică. Strategia organizaţiei descrie direcţia în care se va
îndrepta organizaţia în viitor. În schimb, analiza strategică are în vedere evaluarea
resurselor interne ale organizaţiei, a caracteristicilor mediului extern şi stabilirea
oportunităţilor ce trebuie exploatate.
Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de menţinere sau chiar de
reducere a dimensiunii organizaţiei. Aceasta poate orienta organizaţia într-o direcţie
total diferită de cea promovată în prezent. Indiferent de orientarea strategiei,
adoptarea oricărei decizii importante impune o prealabilă analiză.
Desfăşurarea procesului de analiză strategică prezentată în figura 6.3 este
valabilă pentru oricare organizaţie, indiferent de profilul său. Toate organizaţiile îşi
dispută un volum redus de resurse specific sferei lor de interes, indiferent dacă aceasta
reprezintă donaţiile caritabile sau clienţii produselor şi serviciilor lor.
 Determinarea
viziunii organizaţiei

Analiza mediului
extern

Studiul mediului
concurenţial

Analiza internă a
organizaţiei

Fundamentarea strategiei organizaţiei

Fig. 6.3 Etapele analizei strategice

O analiză strategică adecvată poate reduce dificultatea problemelor şi poate

mări probabilitatea ca deciziile adoptate să fie corecte. Pentru aceasta trebuie să
cunoaştem însă ce presupune procesul de analiză strategică.
Analiza strategică se desfăşoară, în general, în 5 etape :
- Determinarea viziunii organizaţiei;
- Analiza mediului extern;
- Studiul mediului concurenţial;
- Analiza intemă a organizaţiei;
- Fundamentarea strategiei organizaţiei.
Viziunea organizaţiei este un vis numai în ceea ce priveşte imaginaţia,
ambiţia şi sensibilitatea managerului faţă de ceea ce consideră că poate realiza. Dar nu
trebuie să devină un vis în ceea ce priveşte posibilitatea realizării. Dacă viziunea
organizaţiei nu este considerată fezabilă, atunci ea nu va fi credibilă şi, eventual, va fi
ignorată.
Analiza mediului extern. Odată stabilită viziunea organizaţiei, următorul pas
este acela de a depăşi cadrul organizaţiei şi de a analiza mediul extern. Studiul
mediului extern trebuie să aibă în vedere toate evenimentele externe organizaţiei, care
implică domeniul său de activitate, sau domenii asociate. De asemenea trebuie
analizaţi şi alţi factori externi ce pot afecta interesele organizaţiei. Aceştia pot fi
factorii politici, legislativi sau sociali.
Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar informaţiile cheie,
evenimentele previzibile şi condiţiile ce au o semnificaţie deosebită asupra activităţii
organizaţiei. Analizate obiectiv, acestea vor releva aspectele interesante şi importante
pentru organizaţie, şi nu doar pe cele ce sunt în avantajul acesteia.
Studiul mediului concurenţial. Obiectivul analizei concurenţei este acela de
a estima natura şi efectele unei schimbări probabile a strategiei concurenţilor,
răspunsurile probabile ale fiecărui concurent la mişcările strategice ale celorlalte
organizaţii şi reacţia probabilă a fiecărui competitor la schimbările din mediul extern.
Primul pas în analiza mediului concurenţial este stabilirea concurenţilor.
Concurenţii vor include, categoric, toate organizaţiile importante din cadrul ramurii.
De asemenea, poate fi important să analizăm potenţialii concurenţi care pot reprezenta
o ameninţare pentru organizaţie. Aceştia pot cuprinde clienţii, furnizorii, organizaţiile
ce intenţionează să pătrundă pe piaţă sau producătorii unor produse substituente.
Analiza internă a organizaţiei. Managerii trebuie să acorde o importanţă
considerabilă modului în care factorii din cadrul organizaţiei îi pot afecta
competitivitatea. Mai precis ei trebuie să evalueze punctele forte şi punctele slabe care
influenţează puterea competitivă a întreprinderii.
Punctele forte sunt surse producătoare de avantaje competiţionale. Un punct
forte, constând într-o caracteristică unică ce nu poate fi uşor imitată de către
concurenţi, este cunoscut sub denumirea de competenţă distinctivă. Această
competenţă poate fi utilizată pentru obţinerea unui atu faţă de concurenţi. Pe de altă
parte, punctele slabe pot să facă organizaţia vulnerabilă la acţiunile concurenţilor.
Un procedeu deseori utilizat în aprecierea punctelor forte şi slabe ale unei
organizaţii îl reprezintă auditul funcţional. Acesta reprezintă o evaluare exhaustivă a
celor mai importante aspecte pozitive şi negative specifice fiecărei funcţiuni majore.
De exemplu, auditul funcţional poate aprecia modul mai mult sau mai puţin
corespunzător de segmentare a pieţei de către departamentul de marketing,
eficacitatea echipamentului utilizat în cadrul departamentului de producţie şi
disponibilitatea capitalului circulant asigurat de departamentul financiar.
Fundamentarea strategiei organizaţiei. După finalizarea etapelor analizei
prezentate mai înainte trebuie să se determine strategia optimă pentru organizaţie. În
etapele anterioare s-au putut examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale
activităţii organizaţiei. S-au analizat ameninţările şi oportunităţile oferite de mediu dar
şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Pe baza acestora, managerii pot stabili: să
dezvolte activitatea organizaţiei, să o menţină la acelaşi nivel sau să o restrângă.
Bineînţeles, dacă organizaţia cuprinde mai multe unităţi de afaceri sau acţionează pe
mai multe pieţe, se poate opta pentru dezvoltarea anumitor unităţi sau segmente de
piaţă, menţinerea la nivelul actual sau lichidarea celorlalte.
Manageri strategici. Strategia trebuie elaborată şi aplicată de un lider al
organizaţiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia. Numeroase
organizaţii împart autoritatea şi responsabilitatea formulării şi implementării planului
strategic între preşedintele şi directorul general al organizaţiei.
În organizaţiile de mari dimensiuni sau deosebit de complexe, există manageri
cu responsabilităţi strategice la fiecare nivel ierarhic: la nivel de organizaţie, la nivelul
unităţilor de afaceri, la nivelul departamentelor funcţionale şi al departamentelor
operaţionale majore. Pentru ca procesul strategic să funcţioneze, trebuie ca managerii
să-şi pună amprenta asupra acelor aspecte ale planului ce vor fi realizate în domeniul
lor de responsabilitate.
În consecinlă, din rândul managerilor strategici fac parte:
• Preşedintele şi managerii la nivel de organizaţie, care au
responsabilitatea şi autoritatea necesară de a adopta decizii strategice
de mare importanţă ce afectează întreaga organizaţie,
• Managerii generali ai unităţilor de afaceri, care poartă răspunderea
pentru rezultatele financiare ale unităţii şi care au rolul de lider în
formularea şi implementarea strategiei la nivelul unităţii de afaceri.
• Managerii departamentelor funcţionale din cadrul unei unităţi de
afaceri, care au o autoritate directă asupra unei părţi importante din
acea unitate (departamentele de producţie, marketing şi vânzări,
 finanţe, cercetare-dezvoltare, personal) şi care trebuie să sprijine
strategia unităţii prin acţiuni strategice în domeniul lor de specialitate.
• Managerii principalelor departamente operative, care au
responsabilitatea stabilirii detaliilor strategice specifice domeniului lor
de activitate structuri de producţie şi obligaţia îndeplinirii părţii ce le
revine din planul strategic general.
O organizaţie cu activitate diversificată are manageri strategici la toate cele
patru niveluri. O organizaţie concentrată asupra unui singur domeniu de activitate are
trei niveluri: managerii la nivel de organizaţie şi la nivel de unitate de afaceri
reprezintă un singur grup a cărui responsabilitate este aceea de a direcţiona eforturilor
strategice ale organizaţiei către această unică afacere.
Cele mai mici organizaţii au, bineînţeles, un singur manager responsabil cu
elaborarea şi implementarea strategiei, respectiv managerul proprietar, în cazul unei
proprietăţi individuale, sau managerul-asociat, în cazul unei asociaţii.
Experienţa ultimelor două decenii arată că planificarea strategică nu ar trebui
să reprezinte numai responsabilitatea managerilor, ci şi a celor care o aplică. Punând
autoritatea şi responsabilitatea formulării strategiei în mâinile acelora care, în cele din
urmă, o pun în aplicare şi o fac să dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau
insuccesul strategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultatele
unităţilor organizaţionale. Pe de altă parte, credinţa angajaţilor în reuşita strategiei va
fi mai puternică dacă au contribuit la formularea acesteia.
Un alt argument pentru o elaborare participativă a strategiei este acela că,
deseori, cele mai multe informaţii referitoare la concurenţă sau mediul extern sunt
deţinute de persoane ce nu se află obligatoriu pe un nivel ierarhic înalt. Astfel, în
numeroase cazuri, vânzătorii sunt cei care cunosc cele mai multe amănunte despre
acţiunile concurenţei.
Competenţele manageriale necesare formulării şi implementării strategiei sunt
numeroase şi relativ comune. Necesitatea înţelegerii datelor de intrare şi de ieşire ale
procesului de management strategic, specializarea în domeniul gândirii strategice, al
analizei strategice, al metodelor de executare a strategiei, sunt esenţiale în acest sens
şi nu doar pentru managerii de vârf.
 6.6 Planificarea interactivă
Cele mai convenţionale metode de planificare constau în apelarea la ajutorul
specialiştilor în domeniu. Pentru specialiştii externi, planificarea înseamnă luarea în
considerare a dorinţelor, speranţelor şi aşteptărilor celorlalţi, aşa cum sunt acestea
înţelese de specialişti. Ulterior, aceste aprecieri sunt, bineînţeles, supuse unor
constrângeri de ordin legislativ, moral şi practic. Singurul lucru pe care cei mai mulţi
planificatori ezită să-l facă este acela de a permite imixtiunea în procesul de
planificare a acelora pentru care ei lucrează. Dacă ar îngădui "amestecul" altor
persoane, acest lucru ar însemna pentru ei o banalizare a muncii lor şi o scădere în
ochii celorlalţi a competenţei lor profesionale. În contrast, participarea la care se
referă acest capitol înseamnă implicarea directă în procesul de planificare a tuturor
acelora care pot fi afectaţi în mod direct de implementarea planului.
Conceptul de planificare dezbătut în această lucrare diferă, şi dintr-un alt punct
de vedere important, de cel convenţional. Cei mai mulţi planificatori consideră planul
ca fiind un set de soluţii pentru fiecare problemă (ameninţări şi oportunităţi) cu care
organizaţiile se confruntă, probleme ce sunt însă tratate individual. Astfel planul
corporaţiei prezintă ca un set de planuri concepute separat. În contrast planificarea
propusă în acest text porneşte de la întreg, către interacţiunea dintre părţi în final,
către părţile propriu-zise. Justificarea restrângerii la o astfel de metodă, este
determinată de necesitatea soluţionării unor probleme interdependente.
Probabil, este necesară o explicaţie. Un set de două sau mai multe probleme
interdependente constituie un sistem. Ca oricare alt sistem, acesta are proprietăţi pe
care nici una dintre părţile componente nu le deţin Aceste proprietăţi se pierd atunci
când sistemul este separat în componente. Eficienţa soluţiilor adresate unui sistem
depinde interacţiunea soluţiilor adresate părţilor componente. Astfel, un plan trebui să
fie mai mult decât simpla agregare a unor soluţii individuale obţinute pentru fiecare
problemă. Problemele ar trebui abordate în mod unitar, sistematic.
Tipuri de planificare
Conceptul de planificare prezentat în acest capitol este mai uşor înţeles prin
comparare cu conceptele alternative care, în prezent, sunt mai răspândite. Diferenţa
esenţială dintre aceste concepte derivă orientarea lor temporală.
Orientarea predominantă a unora dintre planificatori este către trecut, respectiv
una reactivă; a altora este către prezent, respectiv inactivă; iar a altora către viitor,
adică preactivă (fig. 6.4).
 Orientare Trecut Prezent Viitor
Reactivă + - -
Inactivă - + -
Preactivă - - +
Interactivă +/- +/- +/-

Fig. 6.4 Cele patru orientări de bază ale planificării

A patra orientare - interactivă, cea care este de fapt dezvoltată în acest text,
abordează trecutul, prezentul şi viitorul ca aspecte diferite, dar în acelaşi timp
inseparabile, aparţinând aceluiaşi sistem ce trebuie planificat. Această orientare se
concentrează asupra tuturor celor 3 aspecte temporale, în mod egal. Orientarea
interactivă porneşte de la principiul că, în lipsa acestei orientări temporale
tridimensionale, dezvoltarea va fi obstrucţionată.
Cele 4 orientări de planificare fundamentale, sunt asemenea culorilor de bază;
rareori sunt întâlnite în forma lor pură. Deşi procesele de planificare sunt întâlnite
într-o formă combinată, una dintre orientări este dominantă. Aceste orientări se
schimbă de la o perioadă la alta, de la persoană la persoană şi de la o situaţie la alta.
Denumirea acestor orientări nu ia în considerare criterii psihologice sau
sociologice, ci reprezintă o modalitate simplificată de a caracteriza anumite metode de
management şi planificare, ce sunt surprinzător de des întâlnite.
În sfârşit, trebuie să înţelegem că aceste orientări au şi aspecte pozitive, deşi în
continuare vor fi tratate în special aspectele negative. Acolo unde este cazul, vor fi
enumerate totuşi şi aspectele pozitive.
Reactivism. Persoanele reactive nu sunt mulţumite de situaţia actuală sau de
modul în care evoluează lucrurile. În schimb, ele sunt satisfăcute în privinţa
trecutului. Astfel, ele caută să revină la starea de lucruri anterioară, ignorând
schimbările relevante intervenite în mediu şi tind să fie nostalgice în privinţa
trecutului, conferindu-i o aură de romantism. Persoanele reactive întâmpină viitorul,
orientaţi fiind către trecut.
Întrucât reactiviştii consideră că tehnologia constituie principala cauză a
schimbării, o consideră inamicul lor principal. De-a lungul istoriei, reactiviştii s-au
opus acesteia şi au încercat să revină la un stil simplu de viaţă. De exemplu, în Anglia,
la începutul Revoluţiei Industriale, mişcarea "Luditte" urmărea distrugerea maşinilor
şi a fabricilor, considerându-se că acestea distrug calitatea vieţii. Jean Jaques
Rousseau a condus o mişcare asemănătoare, de „întoarcere la natură”, în timpul
iluminismului francez. John Ruskin şi William Morrin au încercat să iniţieze o
mişcare asemănătoare în Anglia perioadei victoriene.
Mai recent, în anii '60, mulţi dizidenţi s-au întors la stilul de viaţă primitiv al
agricultorilor, eliberându-se astfel de povara tehnologiei moderne. Ei au găsit un
suport filozofic în scrierile lui Jaques Ellul, un mistic francez care atribuia majoritatea
necazurilor noastre tehnologiei, pe care o considera o manifestare a forţelor răului. El
susţinea că tehnologia ne-a scăpat de sub control şi, asemenea monstrului lui
Frankhenstein, aceasta îşi controlează foştii stăpâni.
Metoda de abordare a problemelor de către reactivişti este simplistă. Dacă
apare o problemă, care înainte nu exista, trebuie găsită cauza apariţiei sale. Odată
găsită cauza, aceasta trebuie reprimată sau înlăturată şi, astfel, problema va dispărea.
Spre exemplu, după primul război mondial când alcoolismul a luat amploare în SUA,
reactiviştii i-au căutat şi găsit cauza aparentă - alcoolul. Astfel, au încercat să interzică
folosirea sa. Această măsură nu a avut succesul aşteptat. Alcoolul a fost comercializat
în ilegalitate, facilitând dezvoltarea reţelei crimei organizate, care a devenit o
problemă cel puţin tot atât de serioasă precum alcoolismul. În ciuda acestui eşec,
atunci când dependenţa de droguri a devenit, mai târziu, o problemă majoră în SUA,
sub presiunea grupurilor reactiviştilor, narcoticele au fost prohibite cu aceeaşi lipsă de
succes.
Deşi reactiviştii sunt ostili tehnologiei, ei sprijină, de obicei, artele şi ştiinţele
umaniste, promovând ceea ce C. P. Snow numea "războiul dintre cele două culturi".
Reactiviştii sunt mai preocupaţi de oameni şi valori umane, decât de eficienţă şi
utilitate. Evaluările şi judecăţile lor se bazează pe moralitate, şi nu pe ştiinţă. Se simt
mai confortabil gândind în termeni calitativi decât cantitativi, căutând răspunsuri date
de experienţă şi istorie fără a lua în considerare experimentele ştiinţifice. Ei asociază
cunoştiinţele, priceperea şi înţelepciunea cu vârsta, considerând experienţa ca fiind cel
mai bun profesor.
Întrucât managerii reactivişti se bazează pe experienţă şi istorie, tind să se
sprijine pe forme de organizare depăşite, promovând ierarhia paternalist-autoritară. Îşi
tratează organizaţiile ca pe nişte maşini pe care le conduc într-o manieră autocratică.
 Deşi organizaţiile reactive sunt conduse de la vârf către bază, planificarea se
realizează în sens invers. Planificarea reactivă este, de obicei iniţiată de directorul
general, care le cere subordonaţilor săi imediat inferiori ca în 12 luni să elaboreze un
plan organizaţional. Aceştia trebuie să realizeze planurile parţiale în 11 luni, pentru a
da timp superiorului să integreze într-un tot unitar.
Aceşti manageri de nivel secundar solicită acelaşi lucru subordonaţilor lor,
dându-le un termen de 10 luni. Acest proces continuă până ce se atinge nivelul de
bază al ierarhiei.
Managerii de pe nivelul de bază îşi încep planificarea pornind de la
deficienţele existente în unităţile lor. Aceştia elaborează proiecte ce au în vedere
găsirea şi îndepărtarea cauzelor acestor deficiente. Se estimează costul şi beneficiile
fiecărui proiect şi, pe baza acestora, se stabilesc priorităţile. Se selectează un set de
proiecte ce presupun disponibilitatea mai multor resurse decât cele pe care managerul
se aşteaptă să le obţină. Această selecţie este apoi transmisă superiorului imediat.
Acesta ajustează şi redactează propunerea, adăugând adesea un „element de ultimă
oră”, şi o transmite în sus, pe scara ierarhică. Acest proces continuă până ce o
combinaţie de proiecte atinge vârful piramidei, unde se face selecţia finală,
desăvârşind astfel procesul analitic.
Planificarea reactivă tratează problema separat, şi nu sistemic, astfel scăpând
din vedere însuşirile esenţiale ale întregului şi multe dintre proprietăţile importante ale
componentelor individuale. Mai mult, planificarea se bazează pe credinţa greşită că
dacă îndepărtăm ceea ce nu dorim vom obţine ceea ce vrem. Aceasta este, evident,
greşit. Atunci când telespectatorii urmăresc un program care nu le place, pot cu
uşurinţă să schimbe canalul. Vor găsi probabil un canal care să le placă şi mai puţin.
În organizaţiile reactive, planificarea este considerată a fi o prerogativă a
managementului. Specialiştii în planificare şi personalul executiv sunt rareori incluşi
în procesul de planificare iar personalul funcţional este utilizat pentru stabilirea
detaliilor. Consultarea stakeholder-ilor este rară. Nu este surprinzător că organizaţiile
reactive tind a fi cele ale căror produse sau servicii sunt depăşite din cauza dezvoltării
tehnologice superioare a concurenţilor.
Orientarea reactivă are trei principale puncte de atracţie. Mai întâi, prezintă un
puternic respect pentru trecut, din care putem trage învăţăminte. Nu toate
evenimentele reprezintă o noutate, multe din ele s-au produs şi în schimbările bruşte,
disruptive şi puţin înţelese. În sfârşit, această orientare conservă acele tradiţii care îi
fac pe cei implicaţi să se simtă în siguranţă. Menţin oamenii pe un teren familiar,
conferindu-le sentimentul de stabilitate, chiar dacă în realitate, totul se năruie.
Inactivism. Inactiviştii sunt satisfăcuţi de starea prezentă a lucrurilor. Nu vor
să se întoarcă la situaţia anterioară şi nu sunt încântaţi de evoluţiile viitoare. Prin
urmare, ei încearcă să prevină schimbările. Obiectivele lor sunt supravieţuirea şi
stabilitatea.
Managerii inactivi pot să nu creadă că situaţia actuală este cea mai bună
posibilitate, însă consideră fie că este suficient de bună, fie că aceasta este tot ce se
poate obţine, în mod rezonabil.
Sunt satisfăcuţi de starea lucrurilor şi nu mai doresc altceva, decât să o
menţină aşa cum este. Ei cred că cele mai multe schimbări sunt fie iluzorii, fie
temporare şi că activitatea lor, chiar dacă se află într-o situaţie de instabilitate, va
reveni de la sine la starea de echilibru. Astfel, politica lor este aceea de neintervenţie.
Ei consideră că intervenţia altora asupra cursului evenimentelor, deşi bine
intenţionată, înrăutăţeşte lucrurile.
Inactiviştii întârzie să reacţioneze până când intervine o criză, mai precis, până
când este ameninţată stabilitatea sau supravieţuirea lor. Ei promovează astfel, un
management de criză. Chiar în timpul crizei, ei fac minimul cerut pentru revenirea la
echilibru. Nu încearcă să descopere cauza crizei şi s-o îndepărteze, ci doar să atenueze
ameninţarea pe care aceasta o reprezintă.
Contrar denumirii lor, inactiviştii sunt, în fapt, foarte activi. Chiar şi atunci
când nu sunt confruntaţi cu crize, ceea ce se întâmplă rar, depun eforturi semnificative
pentru a menţine constantă starea de fapt.
Numeroase persoane doresc să realizeze lucruri care să aducă schimbări.
Inactiviştii însă, sunt implicaţi în activităţi în care nu realizează nimic. Nu trebuie să
ne surprindă faptul că birocraţia şi formalismul se găsesc printre instrumentele
indispensabile ale activităţii lor. În plus, ei sunt veşnic preocupaţi să culeagă fapte: nu
sunt niciodată în posesia tuturor faptelor şi astfel orice decizie este inoportună. Spre
deosebire de reactivi care sunt orientaţi spre trecut, inactiviştii se orienteză către
evenimente curente, veşti şi noutăţi. Menţinerea în actualitate este o sarcină ce poate
menţine ocupate multe persoane, fără ca acestea să facă ceva.
Probabil că cel mai eficient instrument al inactivismului îl reprezintă
comitetul, în oricare dintre formele sale - grup de studiu, consiliu, grup operativ sau
comisie. Aceasta dă posibilitatea menţinerii ocupate a numeroase persoane în
activităţi care, rareori au vreun rezultat. Atunci când un comitet prezintă anumite
recomandări, acestea sunt întotdeauna înaintate unui alt comitet pentru evaluare şi
analiză. Acest procedeu se poate prelungi suficient de mult pentru ca problema iniţiată
să dispară sau să se modifice, făcând munca comitetului inutilă. Dacă totuşi aceste
recomandări se fac în timpul util şi nu pot fi ignorate, ele vor fi acceptate, însă
implementarea lor va beneficia de resurse insuficiente sau de puţină atenţie din partea
managementului, astfel încât eşecul lor este, practic, asigurat. Astfel de acţiuni sunt
întreprinse mai degrabă pentru a salva aparenţele şi nu pentru a obţine un rezultat.
Organizaţiile inactive acordă o mai mare importanţă manierei decât eficienţei.
Acestea pun accent pe convenţii, obiceiuri, reguli şi corectitudinea comportamentului.
Conformismul are valoare mai mare, decât creativitatea. Lipsa de loialitate este privită
ca o greşeală cardinală. Din aceste motive, organizaţiile inactive tind să fie autoritare
în privinţa mijloacelor folosite, şi democratice în ceea ce priveşte scopurile urmărite.
Aceste organizaţii consideră că servesc interesele stakeholderilor, în special pe ale
investitorilor şi clienţilor. Acestea urmăresc stabilitatea, încercând să fie
indispensabile celor pe care îi servesc.
Tipul de organizaţie care îşi poate permite un management inactiv este cel a
cărui supravieţuire este independentă de realizările sale, adică o organizaţie
subvenţionată. Nu trebuie să ne mire că aceste organizaţii opun o rezistenţă evaluării
performanţelor lor. Multe exemple de inactivism pot fi găsite printre agenţiile
guvernamentale, dar şi printre compartimentele de reparaţii din cadrul organizaţiilor.
Organizaţiile inactive o duc bine atunci când forţele de mediu le sunt
favorabile. Există, evident, situaţii în care este mai bine să nu acţionezi decât să
acţionezi. Astfel, problemele se rezolvă sau dispar de la sine. Mai mult, chiar într-un
mediu incontrolabil şi turbulent, inactiviştii sunt, adesea, mai puţin defavorizaţi, decât
sunt cei care încearcă să facă ceva. În stârşit, deoarece acţionează cu prudenţă, rareori
fac greşeli de proporţii catastrofice. Când sunt în declin, acesta evoluează lent.
Preactivism. Astăzi, preactivismul este stilul predominant de management în
SUA. Adepţii săi nu sunt dornici să se întoarcă la o situaţie anterioară, sau să se
împace cu starea actuală a lucrurilor. Ei consideră că viitorul va fi mai bun decât
prezentul sau trecutul. Prin urmare, ei caută să accelereze procesul de schimbare şi să
exploateze din plin oportunităţile pe care acesta le oferă.
Ca şi reactiviştii, preactiviştii cred că tehnologia este principala cauză a
schimbării, în schimb consideră schimbarea ca fiind pozitivă şi, astfel, o privesc cu
ochi buni. Ei susţin că există puţine probleme pe care tehnologia să nu le poată
rezolva.
Deoarece ei consideră că dezvoltarea tehnologiei va face ca viitorul să fie mult
diferit de prezent, preactiviştii nu acordă o mare importanţă experienţei. Ei se bazează
pe experimente. Pentru preactivişti, experienţa este un profesor prea lent şi insuficient
de precis. Ei aseamănă organizaţia cu un organism ce acţionează prin mijloace
democratice, în vederea unor scopuri autocratice.
Ei cred în utilitatea managementului prin obiective. Astfel, organizaţiile lor
tind să fie permisive (în ceea ce priveşte mijloacele), descentralizate şi nonformale. Ei
apreciază inventivitatea mai mult decât conformismul şi le place să fie primii care
încearcă lucruri noi. Principalul lor obiectiv este: extinderea activităţii, obţinerea celui
mai mare segment de piaţă, producerea celor mai multe produse, altfel spus, să fie „nr.
1”.
Planificarea, în cadrul unei organizaţii preactive, constă în previziunea
viitorului şi pregătirea în vederea lui. Această pregătire implică adoptarea de măsuri
pentru minimizarea sau evitarea ameninţărilor viitoare şi pentru exploatarea
posibilelor oportunităţi. Dintre cele două aspecte ale planificării - previziune şi
pregătire - previziunea este mult mai importantă. Preactiviştii consideră că este mai
dificil a previziona cu acurateţe, decât a te pregăti efectiv pentru un viitor estimat cu
precizie.
Planificarea preactivă, spre deosebire de cea reactivă, porneşte de la vârful
ierarhiei spre bază. De obicei, aceasta începe cu previzionarea condiţiilor de mediu
de către un personal specializat în planificare. Ulterior, managerii de nivel superior
elaborează o declaraţie a obiectivelor organizaţiei şi formulează o strategie generală
pentru întreaga organizaţie.
Acestea sunt transmise în jos pe scara ierarhică, stabilindu-se obiective
specifice şi programe în vederea atingerii acestor obiective la fiecare nivel ierarhic.
Interactivism. Interactiviştii, denumiţi uneori proactivişti, nu sunt dispuşi nici
să se întoarcă la o situaţie anterioară, nici să accepte lucrurile aşa cum sunt şi nici să
accepte viitorul ce se arată la orizont. Această atitudine pare să denote cinism şi
resemnare, însă nu aşa stau lucrurile. Aceasta pentru că interactiviştii neagă prezumţia
de la care pornesc inactiviştii, reactiviştii şi preactiviştii deopotrivă: aceea că viitorul
este în mare măsură în afara controlului nostru, şi astfel, tot ceea ce, eventual, putem
controla este situaţia noastră viitoare în contextul general al viitorului.
 Interactiviştii cred că viitorul depinde, în aceeaşi măsură, de ceea ce vom face
în viitor ca şi de ceea ce au făcut în trecut: Astfel, ei susţin că viitorul poate fi în mare
măsură creat şi controlat. Aceasta poate părea imposibil, dar să nu uităm că omul a
schimbat direcţia râurilor, l-a strămutat dintr-un loc în altul şi a transformat în teren
arabil ceea ce altă dată era doar întindere de apă.
Interactiviştii, spre deosebire de reactivişti, nu consideră tehnologia şi
schimbarea ca fiind un rău, însă, spre deosebire de preactivişti, nici nu consideră ca
fiind neapărat utile. În opinia lor, efectele tehnologiei depind de modul în care o
folosim, iar aceasta depinde de consideraţii umaniste ştiinţifice.
Dacă inactiviştii fac numai ceea ce este necesar pentru a menţine nivelul actual
de satisfacţie, iar preactiviştii fac tot ceea ce este posibil pentru a optimiza situaţia
viitoare, interactiviştii vor să facă mai bine ceea ce acum este considerat optim, altfel
spus să atingă idealul.
Astfel, interactiviştii se concentrează mai mult asupra îmbunătăţirii
performanţelor în timp, decât asupra acţiunilor prezente. Obiectivul lor este acela de
a-şi maximiza capacitatea de a învăţa şi a se adapta, respectiv de a progresa.
Învăţarea şi adaptarea sunt considerate esenţiale, datorită ritmului accelerat al
transformărilor sociale. Nici o problemă nu rămâne rezolvată mult timp iar durata
necesară adoptării unei soluţii se micşorează pe măsură ce ritmul schimbărilor creşte.
Mai mult, soluţionarea oricărei probleme creează probleme noi şi adesea mult mai
dificile. Progresul ştiinţei, spre exemplu, a determinat evoluţia de la problemele
simple la cele complexe, şi de la soluţii complexe către cele simple.
Inactiviştii se străduiesc să nu facă lucruri pe care nu ar trebui să le facă (erori
de comitere), în timp ce preactiviştii urmăresc să ia toate măsurile ce trebuie luate
(evitând erorile de omisiune).
Interactiviştii încearcă să evite ambele tipuri de erori, fiind preocupaţi, de
asemenea, şi de alte două tipuri de erori care sunt, în general ignorate: soluţionarea
unor probleme incorect determinate şi nesoluţionarea adevăratei probleme. Aceştia
consideră că eşecurile noastre se datorează în mai mare măsură faptului că nu putem
identifica adevăratele probleme decât incapacităţii noastre de a găsi soluţii adecvate la
problemele determinate.
Interactiviştii consideră că eşecul nostru în identificarea problemelor reale se
datorează lipsei de conştientizare a scopului fundamental pentru care luptăm. Oamenii
sunt mai mult decât nişte animale care urmăresc atingerea unei ţinte; ei urmăresc
atingerea unui ideal. În mod surprinzător totuşi această caracteristică umană este
ignorată în toate tipurile de planificare, cu excepţia celui interactiv.
Există trei tipuri de finalităţi pe care oamenii le urmăresc:
• Ţinte: acele finalităţi pe care ne putem aştepta să le atingem în timpul
perioadei planificate.
• Obiective: acele finalităţi pe care nu ne aşteptăm să le atingem în
timpul perioadei planificate, dar pe care sperăm să le atingem mai târziu, şi în direcţia
cărora putem avansa în cadrul perioadei planificate.
• Idealuri: aceste finalităţi considerate de neatins dar în direcţia cărora
credem că putem avansa în timpul şi după expirarea perioadei cuprinsă în planificare.
Planificarea trebuie să implice, în mod explicit, toate cele trei tipuri de
finalităţi însă rareori se întâmplă acest lucru. Tipul de finalitate care este luat în calcul
în cadrul planificării determină dacă aceasta este operaţională, tactică, strategică sau
normativă (fig. 6.5).

Tipuri de Mijloace Ţinte Obiective Idealuri Asociaţii cu

planificare
Operaţională Alese Date Date Date Inactivism
Tactică Alese Alese Date Date Reactivism
Strategică Alese Alese Alese Date Preactivism
Normativă Alese Alese Alese Alese Interactivism

Fig. 6.5 Tipuri de planificare şi caracteristicile proprii

Planificarea operaţională constă în selectarea mijloacelor în atingerea unor

ţinte care, fie sunt date, fixate sau impuse de o autoritate superioară, fie sunt acceptate
printr-o convenţie. Un astfel de exemplu este planificarea fabricării unei anumite
cantităţi de produse de către o autoritate superioară. O astfel de planificare se face, de
obicei, pe termen scurt.
Inactiviştii sunt cei care se angajează, în general, în planificarea operaţională,
în ciuda atitudinii lor negative privind planificarea în general. „Scopul lor, acela de a
menţine starea actuală a lucrurilor, este dat, însă ei trebuie să selecteze mijloacele prin
care să se realizeze acest lucru.
 Planificarea tactică constă în selectarea mijloacelor şi scopurilor pentru
atingerea obiectivelor care, fie sunt date, fixate sau impuse de o autoritate superioară,
fie sunt acceptate printr-o convenţie. Spre exemplu. obiectivul unei organizaţii, de a
obţine poziţia de lider pe piaţă în următorii 10 ani, poate fi impus spre aplicare
departamentului său de marketing. Acest departament poate decide, în cadrul planului
său pe 5 ani, reducerea diferenţei dintre poziţia de piaţă a organizaţiei şi cea a
actualului lider, cu o anumită valoare (ce reprezintă ţinta departamentului de
marketing). Ulterior va selecta mijloacele prin care va încerca să obţină acest rezultat.
O astfel de planificare se realizează, în general, pe un orizont mediu de timp.
Reactiviştii sunt cei care se implică, în general, în planificarea tactică. Ei
trebuie să selecteze situaţiile anterioare la care vor să revină (ţinta lor) şi, bineînţeles,
mijloacele prin care vor face acest lucru.
Planificarea strategică permite selectarea mijloacelor, ţintelor, obiectivelor şi
idealurilor, însă idealurile fie sunt date, impuse de o autoritate superioară sau
acceptate printr-o convenţie, fie, aşa cum se intâmplă cel mai adesea, sunt formulate.
O astfel de planificare tinde să fie realizată pe termen lung.
Preactiviştii se implică în planificarea strategică, având o perspectivă o
perioadă de timp mai lungă decât cea pentru care se realizează planul.
Planificarea normativă implică selecţia explicită a mijloacelor,cerinţelor,
obiectivelor şi idealurilor. O astfel de planificare este extinsă indefinit. Nu are un
orizont final de timp.
Interactiviştii sunt angajaţi, în general, în planificarea normativă. Aşa cum
vom vedea, idealurile joacă nu doar un rol important în cadrul unei anumite
planificări, ci deţin rolul-cheie.
Cele patru tipuri de planificare - operaţională, tactică, strategică şi normativă -
tind tot mai mult să devină generale. Planificarea operaţională se caracterizează prin
termenul de planificare cel mai redus, prin concentrarea asupra celor mai mici
subsisteme ale organizaţiei şi prin tratarea lor separată. Planificarea tactică se
realizează pe un orizont mediu de timp şi tratează interacţiunile dintre subsistemele
organizaţiei şi interacţiunea acestora cu organizaţia în ansamblu. Planificarea
strategică se realizează pe un orizont mai lung de timp şi are în vedere nu numai
relaţiile din cadrul organizaţiei, dar şi cele dintre organizaţie şi mediu "tranzacţional"
cu care ea interacţionează direct sau asupra căruia are o anumită influenţă.
Planificarea normativă nu are un orizont de timp fix. Aceasta tratează toate relaţiile
interne şi externe ale organizaţiei, inclusiv acele relaţii dintre organizaţie şi mediul
său contextual, asupra căreia nu ar nici o influenţă, dar care o poate influenţa.
Prezentarea celor patru orientări de planificare este, oarecum părtinitoare. S-au
accentuat avantajele planificării interactive din credinţa că aceasta asigură cele mai
mari şanse în confruntarea cu accelerarea schimbărilor, cu creşterea complexităţii
organizaţionale şi cu turbulenţa mediului.
Principiile planificării interactive. Succesul planificării interactive depinde
de respectarea a 3 principii de bază: principiul participării, principiul continuităţii şi
principiul holistic.

Principiul participării. Cei mai mulţi planificatori şi utilizatori de planuri

consideră că avantajul principal al planificării constă în utilizarea produsului său -
planul. Interactiviştii neagă acest lucru. Ei consideră că în planificare, procesul de
planificare propriu-zis este cel mai important produs. Astfel, angajarea în procesul de
planificare oferă cele mai mari avantaje.
Participarea la elaborarea planului permite personalului să înţeleagă mai bine
organizaţia şi să îi servească scopurile în mod mai eficient. Acest lucru facilitează
dezvoltarea organizaţiei.
Principiul participării are două efecte importante asupra succesului planificării
interactive. Mai întâi, presupune că nimeni nu poate realiza o planificare eficientă
pentru altcineva. Este mai bine să planifici pentru tine însuţi, nu contează cât de rău o
faci, decât să urmezi planul altora, indiferent de cât de bun este acel plan. Explicaţia
este simplă: motivarea şi efortul depus sunt mai mari atunci când urmăreşti
îndeplinirea propriilor dorinţe, decât atunci când urmăreşti realizarea dorinţelor altor
persoane.
În planificarea interactivă, conducerea organizaţiei se implică în procesul
de planificare. Aceasta reprezintă una dintre responsabilităţile sale primare. Mai
mult, tuturor celor cărora li se adresează planificarea li se dă şansa de a participa la ea.
Într-o anumită privinţă, implicarea în planificare este asemeni participării la un
meci pe care cineva doreşte să-l câştige, însă câştigul în sine nu reprezintă principalul
său scop. Principalul avantaj constă în satisfacţia de a participa la joc. Dacă lucrurile
n-ar sta aşa, acesta nu ar mai fi un joc. Distracţia se transformă în muncă atunci când
câştigul devine mai imponant decât jocul însăşi. În mod similar, planificatorul pentru
care planul este mai imponant decât planificarea în sine, sacrifică o mare parte a
satisfacţiei şi avantajului ce reiese din implicarea sa. Planificarea ar trebui să fie în
aceeaşi măsură distractivă şi productivă. În acest caz, planificarea sporeşte calitatea
muncii participanţilor şi le dă posibilitatea de a se perfecţiona.
Cel de-al doilea important efect al acestui principiu asupra succesului
planificării interactive reprezintă modificarea rolului specialiştilor în planificare şi al
departamentelor de planificare din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Se poate
pune întrebarea: Dacă rolul acestora nu este acela de a pregăti planuri pentru alţii,
atunci care este acesta? Răspunsul este simplu: acela de a încuraja şi facilita
activitatea de planificare desfăşurată de alţii pentru ei înşişi. Profesioniştii trebuie să
asigure motivaţia, informaţiile, cunoştinţele, înţelegerea, experienţa şi imaginaţia
necesare unei planificări eficiente.
Principiul continuităţii. Cele mai multe planificări sunt discontinue. De
exemplu, numeroase organizaţii pregătesc planuri pentru o perioadă de 5 ani care sunt
actualizate anual. O anumită perioadă din an, obicei, o anumită lună, este desemnată
pregătirii planului. Odată ce este aprobat, planificarea încetează până în anul următor,
în aceeaşi lună, când aceasta se repetă.
Datorită evenimentelor care nu au fost şi nu pot fi previzionate, nici un plan,
oricât de minuţios este pregătit, nu funcţionează atât de bine pe cât se doreşte. Prin
urmare, efectele aşteptate ale implementării planului, presupunerile pe care se bazează
acestea trebuie revizuite în mod constant. Atunci când ipotezele şi aşteptările nu
corespund realităţii, trebuie căutate cauzele. Identificarea cauzelor trebuie urmată de
modificarea corespunzătoare a planului.
Să considerăm următorul exemplu: O organizaţie care produce un produs
alimentar de larg consum estimează valoarea vânzărilor viitoare în funcţie de
creşterea populaţiei, modificarea ponderilor grupelor de vârstă şi consumul per
persoană al principalului ingredient al produsului. Deoarece consumul per persoană al
acestui ingredient nu s-a modificat semnificativ în ultimii 15 ani, s-a presupus că va
rămâne constant. Conform procesului de planificare interactivă a organizaţiei, această
presupunere este formulată explicit şi verificată pe măsură ce se obţin date relevante.
Datorită acestui procedeu, s-a putut detecta o creştere bruscă şi semnificativă a
consumului pe persoană. Cercetările întreprinse au indicat că această modificare va
persista Astfel, s-a luat decizia de a accelera planurile organizaţiei privind construcţia
de noi fabrici. Această schimbare nu a fost detectată de niciunul dintre concurenţii
organizaţiei; prin urmare, marea majoritate nu vor face faţă cererii crescute.
Organizaţia care a detectat creşterea consumului per persoană a reuşit astfel să-şi
mărească segmentul de piaţă mai mult de 4 ori.
Un al doilea argument pentru planificarea continuă derivă din faptul că atunci
când urmărim ceva ce are o anumită valoare pentru noi, valoarea pe care i-o acordăm
se modifică adesea, pe măsură ce ne apropiem de ţintă. Astfel, valorile noastre se
schimbă în funcţie de circumstanţe, iar schimbarea acestora necesită modificări
adecvate ale planului.
Se întâmplă des, spre exemplu, să elaborăm un plan detaliat pentru o excursie
cu o destinaţie specifică, pentru ca, pe drum, să descoperim ceva mult mai interesant
decât destinaţia. În această situaţie, planul este, de obicei, modificat. Pe de altă parte,
putem ca, odată ajunşi la destinaţie, să fim dezamăgiţi.
În sfârşit, poate cel mai important argument pentru o planificare continuă este
faptul că principalul său avantaj derivă din implicarea în această activitate. Atunci
pentru ce să întrerupem implicarea ?
Principiul holistic. Acest principiu are două părţi: principiul coordonării şi
principiul integrării. Fiecare dintre ele tratează o dimensiune diferită a organizaţiei.
Organizaţiile sunt divizate pe niveluri ierarhice, iar fiecare nivel este împărţit în
unităţi care sunt diferenţiate în raport cu funcţiunea, produsul sau piaţa pe care o
deservesc. Coordonarea urmăreşte interacţiunea dintre diferite unităţi aflate pe acelaşi
nivel ierarhic; integrarea tratează interacţiunea dintre unităţi aflate pe niveluri
ierarhice diferite.
Principiul coordonării. Principiul coordonării afirmă că nici o parte a
organizaţiei nu poate fi planificată eficient dacă este abordată independent de oricare
altă unitate aflată pe acelaşi nivel ierarhic. Astfel, toate unităţile aflate pe acelaşi nivel
ierarhic ar trebui planificate simultan şi interdependent.
De ce? Răspunsul rezidă în faptul că o problemă ce vizează o anumită unitate,
poate fi soluţionată cel mai bine într-o altă unitate sau în mai multe unităţi în acelaşi
timp. Acest lucru ar trebui să fie tot atât de evident ca şi faptul că tratamentul unei
migrene nu este, în mod necesar, o operaţie pe creier. Sursa problemei nu este
obligatoriu localizată în locul în care apar efectele acesteia. Chiar dacă etichetăm o
problemă ca fiind o chestiune de producţie sau de marketing, aceasta nu înseamnă că
modul adecvat de a o rezolva este chiar în interiorul acestei funcţiuni. O problemă de
producţie poate fi optim rezolvată prin modificarea politicii de marketing, şi
viceversa.
 Fără îndoială, mulţi manageri continuă să analizeze problemele din
perspectiva segmentului organizaţional în care acestea apar. Aceasta ar avea sens dacă
aceste segmente ar fi independente unele de altele. Aceasta ar însemna ca ele să nu fie
părţi ale aceleiaşi organizaţii. Prin urmare, problemele pot apărea din modul în care
interacţionează unităţile între ele şi nu din activităţile lor proprii.
Spre exemplu, managerul unei fabrici de hârtie de calitate superioară a
observat că producţia zilnică a scăzut. Examinarea liniilor de producţie a condus la
concluzia că, în timpul în care se aflau în funcţiune, acestea lucrau cu aceeaşi
productivitate. Acest lucru l-a făcut să suspecteze existenţa unor probleme de
întreţinere, dar din analiza înregistrărilor s-a constatat că nu exista o creştere a
timpului mort afectat întreţinerii. Apoi, a examinat înregistrarea timpului de
funcţionare al liniilor şi a observat că era în scădere. Motivul a fost mărirea timpului
necesar punerii în funcţiune a liniilor de producţie. Cauza acestor întârzieri era
numărul mare de produse diferite ce trebuiau fabricate. În acest moment, managerul a
apelat la o echipă de studiu, care avea ca sarcină determinarea modalităţii optime de
programare a liniilor de producţie, pentru a minimiza timpul necesar punerii în
funcţiune.
Echipa cunoştea o metodă matematică ce putea fi folosită. Deoarece eficienţa
acestei proceduri depindea de exactitatea previziunilor pentru cererea fiecărui produs,
echipa a calculat mai întâi ce îmbunătăţiri se pot aduce, în cazul unei previziuni
perfecte. Cercetătorii au descoperit că noua metodă de programare putea aduce o
îmbunătăţire semnificativă. În plus, echipa a descoperit că, dacă s-ar scoate din
fabricaţie 4% din produse cu cea mai redusă cerere - s-ar putea obţine aceleaşi efecte
cu cele ale metodei matematice, fără însă a necesita o reprogramare a producţiei ca
previziune perfectă.
Când echipa de studiu a sugerat scoaterea acestor produse din fabricaţie,
directorul de producţie a subliniat că acest lucru nu intră în sfera atribuţiilor sale, ci a
departamentului de marketing. Mai mult, a precizat că nu vrea să implice
departamentul de marketing în problemele sale interne dorind ca echipa să se
restrângă la problemele care-l priveau direct.
Membrii echipei au insistat şi au cerut permisiunea managerului de a vorbi cu
şeful departamentului de marketing. Acesta din urmă a demonstrat că aproape toate
produsele neprofitabile erau cumpărate de consumatori importanţi ai produselor
profitabile. El şi-a exprimat îngrijorarea privind posibilitatea pierderii acestor clienţi,
dacă nu vor furniza cantităţi reduse din acele produse considerate neprofitabile. Când
echipa l-a întrebat care sunt argumentele sale, acesta a răspuns că nu era sigur, dar
nici nu dorea să rişte.
Echipa a căutat să găsească o cale mai puţin riscantă pentru a acţiona în
această direcţie. În final au decis schimbarea modului de compensare a vânzătorilor.
Aceştia erau remuneraţi cu un salariu de bază la care se adăuga un comision în funcţie
de valoarea vânzărilor realizate. Noul sistem propunea stabilirea comisionului în
raport cu profitabilitatea produselor. Astfel, vânzătorii nu primeau nici un comision
pentru vânzarea produselor neprofitabile, iar comisionul pentru vânzarea produselor
profitabile a fost astfel stabilit încât dacă ei continuau să vândă ceea ce au vândut în
trecut veniturile lor nu erau afectate.
Ideea ce stătea la baza sistemului a fost aceea că vânzătorii nu vor mai avea
nici un motiv pentru a vinde produse neprofitabile, cu excepţia celor solicitate de
clienţi.
Şeful departamentului de marketing a acceptat şi a pus în aplicare sistemul în
cadrul a trei unităţi de vânzare. Rezultatele obţinute au fost peste aşteptări. Vânzătorii
au câştigat mai mult, profitul organizaţiei a crescut şi un număr suficient de produse
neprofitabile nu s-au vândut, obţinându-se astfel o creştere a producţiei mai mare
decât cea care ar fi putut fi obţinută prin aplicarea metodei matematice de programare.
Astfel, tratarea acestei probleme ca pe o problemă exclusiv de producţie ar reprezenta
o greşeală managerială. Problemele, nu contează unde apar, trebuie atacate simultan
în cooperare, din cât mai multe puncte de vedere posibile. Aceasta este ceea ce
principalii coordonatori încearcă să ne asigure.
Principiul integrării. Acest principiu afirmă că planificarea realizată
independent pentru fiecare nivel al unui sistem este mai puţin eficientă ca cea care
promovează interdependenţa între niveluri. Se întâmplă deseori ca o politică stabilită
la un anumit nivel al unei organizaţii să creeze probleme la celelalte niveluri. Astfel,
soluţia unei probleme care apare la un anumit nivel, poate fi modificarea politicii sau
procedurilor aplicate la un alt nivel.
Conflictul între nivelurile unei organizaţii este tot atât de obişnuit ca şi
conflictul între unităţile aflate la acelaşi nivel. Astfel de conflicte sunt, de obicei,
rezultatul lipsei de conştientizare a efectelor acţiunilor unei unităţi sau nivel asupra
celorlalte unităţi şi niveluri. Dacă se doreşte o implementare eficientă a planurilor,
atunci trebuie eliminate aceste conflicte. Aceasta se poate realiza prin coordonarea şi
integrarea planificării. Prin combinarea principiului coordonării şi principiului
integrării, obţinem principiul holistic, care afirmă că eficienţa planificării creşte
odată cu numărul părţilor sistemului şi nivelurilor acestuia, planificate simultan şi
interdependent. Acest concept de planificare este în opoziţie cu planificarea
secvenţială, atât cea de la vârf la bază, cât şi cea de la bază spre vârf.
Fazele planificării interactive
Planificarea este asemenea portocalei utilizate în explicarea universului. Poate
fi tăiată în felii în moduri diferite, fiecare oferind o perspectivă diferită. Identificarea
fazelor procesului de planificare este asemenea tăierii portocalei în felii. Această
delimitare a fazelor poate diferi de la specialist la specialist şi de la organizaţie la
organizaţie. În cadrul procesului de planificare se pot identifica următoarele 5 faze
(fig. 6.6):
• Identificarea cadrului de acţiune: determinarea ameninţărilor şi
oportunităţilor cu care organizaţia se confruntă.
• Stabilirea obiectivelor: specificarea obiectivelor ce trebuiesc urmărite.
În această fază a planificării, se proiectează un viitor dezirabil.
• Determinarea mijloacelor de realizare: selectarea sau crearea
mijloacelor prin care se vor atinge obiectivele.
• Planificarea resurselor: se determină ce resurse vor fi necesare,
momentul în care vor fi necesare şi modul în care se pot obţine
resursele ce nu sunt disponibile.
• Proiectarea implementării şi controlului : se determină cine şi ce va
face, când şi unde, precum şi modalitatea de control al acţiunii de
implementare şi consecinţele acesteia.
 •

Identificarea
cadrului de acţiune

Proiectarea
implementării şi Procesul de Stabilirea
controlului planificare obiectivelor

Planificarea Determinarea
resurselor mijloacelor

Fig. 6.6 Fazele procesului de planificare

Planificarea interactivă prezentată mai înainte, implică cheltuieli semnificative

de timp şi efort. Prin urmare, trebuie justificată prin îmbunătăţiri semnificative ale
performanţelor organizaţiei. De obicei, aduce astfel de îmbunătăţiri. Fără îndoială
însă, puţine organizaţii doresc să se aventureze în această încercare înainte de a o testa
cu grijă.