„ Comportament organizaţional

MOTIVAŢIA
Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă
din munca sa este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivaţie, la nevoia de
„ Definită formal, a face ceva pentru a încuraja angajaţii să muncească mai mult. Definită formal,
motivaţia se referă la motivaţia se referă la forţele individuale care sunt considerate că dau direcţia,
forţele individuale care
sunt considerate că dau nivelul şi persistenţa efortului unei persoane la muncă. Direcţia se referă la alegerea
direcţia, nivelul şi pe care o face individul atunci când are mai multe alternative posibile (spre
persistenţa efortului exemplu a exercita un efort pentru calitate sau cantitate a produsului). Nivelul se
unei persoane la
muncă. referă la cantitatea de efort pe care o depune persoana. Persistenţa face referire la
perioada de timp în care o persoană este ataşată de o anumită acţiune (de exemplu
să încerce să obţină o anumită cantitate de produs şi să renunţe când este dificil).
Poate fi asociată termenilor de perseverenţă şi constanţă.
Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. Majoritatea acestor definiţii
„ Motivaţia este un au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită
ansamblu de forţe ce
incită individul în a se individul în a se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care
angaja într-un se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraţiilor etc. formulate sau nu
comportament dat în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o
conduită particulară. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi, în
timp ce în altele asupra factorilor externi.
Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing”
„ Factori interni şi
factori externi individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaştere şi
auto-dezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume etc.). Dacă, dimpotrivă, persoana este
constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie
predeterminată, atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat
pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii, recompensându-i băneşte pentru a
da un bun randament. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze
bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care
le adoptă.

„ Un mecanism al motivaţiei

„ Mecanismul A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager, căci el trebuie să
motivaţiei
adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ, în mod fundamental diferit de
alţi indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) şi în
mod particular la nevoile specifice lui.
Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carenţele fizice, psihologice sau sociale pe
care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă).
Aceste lipsuri /deficienţe, izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit
comportament. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să
adopte o conduită precisă. Lipsurile definindu-se, în principal, ca fiind distanţa dintre
starea actuală şi starea dorită, declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina
tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. Astfel, o acţiune potenţial eficace, este
identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest
comportament va fi urmat, în mod natural, de o consecinţă (pozitivă sau negativă),
consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale.
Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaţionale din cadrul unei
organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea
consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi.

1
 „ Comportament organizaţional

Lipsuri Tensiune Căutare Identificare acţiuni Alegere

Comportament Consecinţe Evaluarea consecinţelor

„ Teorii ale motivaţiei

Teoriile motivaţiei pot fi împărţite în trei categorii. Teoriile consolidării pun

accentul pe legătura dintre comportamentul individual şi unele rezultate specifice
„ Trei categorii de pentru a arăta cum managerii pot modifica direcţia, nivelul sau persistenţa acţiunilor
teorii ale motivaţiei: individuale. Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat şi de aceea
teoria consolidării, aceste teorii vizează observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai
teorii de conţinut, teorii
de proces apreciate rezultate legate de muncă. Prin modificarea momentului, locului,
modalităţii şi motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate
schimba în aparent motivaţia angajaţilor oferindu-le un set sistematic de consecinţe
care să formeze comportamentul. Teoriile de conţinut sunt axate în primul rând pe
nevoile individului – nevoia de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii
sugerează că menirea managerului este de a crea un mediu care să răspundă pozitiv
nevoilor individului. Explicarea performanţei scăzute, comportamentelor non-
dezirabile şi insatisfacţiei porneşte de la nevoi „blocate” sau nevoi care nu sunt
satisfăcute pe post. Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care
au loc în mintea oamenilor şi influenţează comportamentul lor.
Înţelegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii
motivaţiei utilă pentru manageri în orice cadru legat de muncă.

Consolidarea

Despre consolidare am mai discutat la partea legată de învăţare. Ea s-ar putea

defini ca administrarea unei consecinţe ca rezultat al comportamentului. Dacă
„ Consolidarea s-ar această consolidare este aplicată aşa cum trebuie ea poate să modifice direcţia,
putea defini ca nivelul şi persistenţa comportamentului indivizilor. La baza consolidării stau
administrarea unei
consecinţe ca rezultat al procesele de condiţionare clasică şi condiţionare operantă, deja explicate mai
comportamentului înainte şi legea efectului a lui Thorndike (comportamentul care are rezultate plăcute
tinde să se repete, pe când comportamentul care nu are rezultate plăcute nu se va
repeta). Cercetarea din comportamentul organizaţional a pus în evidenţă diferite
tipuri de recompense care sunt considerate ca fiind capabile să modifice
comportamentul. Recompensele extrinseci sunt rezultate ale muncii care sunt
apreciate pozitiv şi care sunt date individului de o altă persoană. Ele sunt
consolidatori externi importanţi sau consecinţe din mediu care pot influenţa
substanţial comportamentele unei persoane în muncă. Unele dintre ele sunt
planificate, au un cost direct şi implicaţii asupra bugetului. Cea de a doua categorie
include recompensele numite „naturale” care nu costă decât timpul şi efortul
managerului.
Exemple de recompense extrinseci acordate de manageri:
Recompense planificate Recompense naturale
„ Recompensele pot fi Costuri directe Fără costuri directe
planificate sau naturale
Băuturi răcoritoare Zâmbete
Muzică Felicitări
Birouri amenajate plăcut Complimente
Bonusuri în bani Sarcini speciale
Creşteri de salariu în funcţie de merit Recunoaştere
Partajarea profitului Feedback
2
 „ Comportament organizaţional

Petreceri la birou Întrebări despre propriile păreri

Promovare Cererea unor sfaturi
Călătorii
Maşină de serviciu
Asigurare
Cadouri
Bilete la manifestări sportive

Strategiile consolidării implică o utilizare a noţiunilor de mai sus pentru a

determina modificarea comportamentului organizaţiei. Modificarea
comportamentului organizaţiei este o consolidare sistematică a comportamentului
dorit şi o non-consolidare sau pedepsire a comportamentului nedorit şi include patru
strategii: consolidare pozitivă, consolidare negativă (evitare), pedeapsa şi extincţia.
Consolidarea pozitivă. Skinner şi cei care l-au urmat au susţinut consolidarea
pozitivă – administrarea unor consecinţe pozitive care tind să crească posibilitatea
„ Consolidarea de a repeta comportamentul dorit în condiţii similare. De exemplu şeful unui
pozitivă departament încuviinţează printr-un gest al capului observaţiile pe care le face un
angajat pe parcursul unei şedinţe. Evident, şeful doreşte mai multe observaţii.
Pentru a folosi strategia consolidării pozitive trebuie să fim conştienţi că
recompensele şi consolidatorii nu sunt obligatoriu identici. Spre exemplu
recunoaşterea este în acelaşi timp o recompensă şi un consolidator pozitiv.
Recunoaşterea devine un consolidator pozitiv numai dacă performanţa persoanei se
îmbunătăţeşte ulterior. Uneori recompensele se dovedesc a nu fi consolidatori
pozitivi. De exemplu, un supervizor ar putea să laude pe un subordonat pentru
faptul că a găsit erori într-un raport. Dacă grupul nu oferă nimic altceva decât
linişte, acel angajat s-ar putea pe viitor să nu mai caute greşelile.
Pentru a avea maximum de valoare de consolidare o recompensă trebuie oferită
numai dacă comportamentul dorit este arătat, adică recompensa trebuie să fie
contingentă cu comportamentul dorit – principiul consolidării contingente.
„ Principiul Recompensa trebuie să fie oferită cât de repede posibil după comportamentul dorit.
consolidării
contingente şi al Acest lucru este cunoscut ca principiul consolidării imediate. Dacă şeful aşteaptă
consolidării imediate evaluarea performanţelor anuale pentru a aprecia angajatul, acele aprecieri nu vor
mai fi luate în considerare de angajat.
Apar câteva probleme în implementarea consolidării pozitive: ce trebuie făcut
atunci când comportamentul este apropiat de ceea ce se doreşte, dar nu exact şi, o
altă problemă, dacă este necesar să se aplice consolidare de fiecare dată.
Dacă comportamentul dorit este specific şi este dificil de atins poate fi utilizat un
model de comportament care să modeleze comportamentul spre cel dorit.
Modelarea este crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitivă a
„ Modelarea comportamentelor care aproximează din ce în ce mai mult comportamentul dorit.
comportamentului Consolidarea pozitivă poate fi oferită după o programare continuă sau
intermitentă. Consolidarea continuă administrează o recompensă de fiecare dată
când comportamentul dorit apare. Consolidarea intermitentă recompensează
„ Consolidarea comportamentul periodic. Aceste variante ale consolidării sunt importante pentru că
continuă şi au impact diferit asupra comportamentului. În general consolidarea continuă
consolidarea
intermitentă. provoacă un comportament mai repede decât cea intermitentă. De aceea
comportamentele iniţiale trebuie consolidate continuu. În acelaşi timp consolidarea
continuă este mai scumpă şi tinde să dispară pe măsură ce recompensa îşi pierde
valoarea de consolidator. Comportamentul adoptat prin consolidare intermitentă
durează mai mult, este mai rezistent la extincţie. Consolidarea intermitentă poate fi
dată după nişte intervale fixe sau variabile. Intervalele variabile vor avea ca rezultat
modele mai consistente de comportament. Intervalele fixe oferă recompensa chiar
de la prima apariţie a comportamentului după ce a trecut un timp. Ratele fixe vor
3
 „ Comportament organizaţional

avea ca rezultat o recompensă de fiecare dată când un anumit număr de

comportamente a apărut. Intervalele variabile recompensează comportamentul
aleator, iar ratele variabile recompensează comportamentul după un număr aleator
„ Rate fixe şi rate de apariţii.
variabile

Interval
Interval fix
Consolidator oferit după un
anumit timp
Cecuri de plată săptămânale
Fix sau lunare
Examene regulate
Interval variabil
Consolidator oferit la
intervale aleatorii
Recunoaştere din partea
şefului cu ocazia unor
Variabil vizite
Nu se precizează numărul
de întrebări pentru
examen.
Bazat pe timp
Rată
Rată fixă
Consolidator oferit după un
anumit număr de
comportamente
Plata pe lot de piese
Plata prin comision din
vânzări
Rată variabilă
Consolidator oferit după un
număr aleator de
comportamente
Verificări ale calităţii cu
caracter aleator şi
apreciere pentru zero
defecte
Bazat pe apariţia
comportamentului

Fig. 6.1 Patru tipuri de programe de consolidare intermitentă

Consolidarea negativă (evitarea). Această strategie urmăreşte creşterea

probabilităţii de apariţie a unor comportamente dorite prin înlăturarea unor
consecinţe negative. De exemplu un supervizor care cicăleşte regulat un angajat
„ Consolidarea
negativă pentru performanţa slabă de care acesta dă dovadă va înceta doar atunci când
performanţa se redresează. Trebuie să avem în atenţie două aspecte: consecinţele
negative urmate de retragerea lor când comportamentul dorit apare. Termenul de
consolidare negativă vine de la retragerea consecinţelor negative. Se mai numeşte şi
evitare pentru că intenţia persoanei este aceea de a evita consecinţele negative prin
comportament adecvat. De exemplu ne oprim la culoarea roşie pentru a evita o
amendă sau un accident.
Pedeapsa. Spre deosebire de consolidarea pozitivă şi cea negativă pedeapsa vine
să descurajeze comportamentul negativ. Definită formal pedeapsa este
„ Pedeapsa
administrarea unor consecinţe negative sau retragerea consecinţelor pozitive cu
intenţia de a reduce apariţia unui anumit comportament. Un exemplu este acela al
managerului care îi va da muncitorului care întârzie sarcini de muncă neplăcute sau
îi va reduce salariul. Importanţa pedepsei este arătată prin aceea că pedeapsa
administrată pentru performanţă slabă duce la creşterea performanţei dar nu şi a
satisfacţiei. Oricum, angajaţii văd pedeapsa ca fiind capricioasă şi puţin obiectivă de
aceea va exista o satisfacţie şi performanţă în descreştere. Pedeapsa poate fi folosită
bine sau greşit. Managerii trebuie să ştie când şi cum să folosească această strategie.
Uneori pedeapsa poate fi însoţită de o consolidare pozitivă dar dintr-o altă sursă.
Este posibil ca un muncitor să fie consolidat de colegi şi în acelaşi timp să fi
pedepsit de manager. Uneori sprijinul din partea colegilor este atât de apreciat încât
muncitorul va supune pedepsei. În acest caz comportamentul nedorit va continua.
Pedeapsa trebuie administrată selectiv şi acest lucru trebuie făcut cum trebuie.
Extincţia – retragerea consecinţelor consolidatoare pentru un anumit

4
 „ Comportament organizaţional

„ Extincţia comportament. De exemplu un muncitor întârzie la serviciu şi colegii îl acoperă

comportamentului
(consolidare pozitivă). Managerul îi instruieşte să nu-l mai acopere (retragerea
consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor să nu mai întârzie. Această
strategie descreşte frecvenţa sau slăbeşte comportamentul. Acel comportament nu
este „dezvăţat”. Odată cu apariţia din nou a consolidatorului şi comportamentul va
apare.
Toate strategiile de consolidare urmăresc să direcţioneze comportamentul în
muncă spre practicile dorite de management. Ambele consolidări, pozitivă şi
negativă, sunt utilizate pentru a întări comportamentele dorite şi a îmbunătăţi
calitatea muncii. Pedeapsa este folosită pentru a slăbi comportamentele nedorite şi
se aplică prin administrarea unor consecinţe negative sau retragerea celor pozitive.
Extincţia este utilizată deliberat pentru a slăbi comportamentele eronate. Aceste
strategii pot fi folosite independent sau combinat.

Teorii de conţinut ale motivaţiei

Teoriile motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. Ele
tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel,
„ Teorii de conţinut mai mult decât într-un altul posibil, în anumite circumstanţe /condiţii.

Teoria trebuinţelor a lui Maslow

H. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi, organizate
„ Teoria lui Maslow (a
ierarhic: trebuinţe fiziologice, urmate de trebuinţe de securitate, apoi de trebuinţe de
trebuinţelor) apartenenţă, trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Conform autorului, aceste
trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. Ele sunt resimţite mai degrabă
succesiv, într-o ordine bine stabilită (cea prezentată mai sus).

realizare de sine, actualizare, realizare a

Trebuinţe de proiectelor personale, perfecţionare, creaţie
actualizare şi maximizarea potenţialului personal

încredere în sine, independenţă,

Trebuinţă de competenţă, nevoie de recunoaştere,
stimă prestigiu social, consideraţie şi respect

„ Cinci niveluri de trebuinţe de proprietate, de asociere, de

trebuinţe pe care Trebuinţe de schimb cu semenii, de împărtăşire a
indivizii urmăresc să le apartenenţă prieteniei şi trebuinţe de iubire
satisfacă
trebuinţe de protecţie împotriva
Trebuinţe de pericolului, ameninţării, privării sau
securitate acţiunii arbitrare

Trebuinţe trebuinţe de hrană, odihnă, activitate şi

fiziologice locuinţă

Fig. 6.2 Piramida nevoilor

ƒ Trebuinţele fiziologice: hrana, repaosul, exerciţiul fizic şi sexualitatea. O nevoie

satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului.
Societatea în care trăim obligă individul să muncească, să-şi procure banii pentru
5
 „ Comportament organizaţional

asigurarea necesităţilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile

angajaţilor.
ƒ Trebuinţele de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. In
organizaţie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de muncă
securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecţie contra injustiţiei,
salariu decent. Deci, toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze
individul contra pericolului şi ameninţării. In organizaţie, gesturile arbitrare,
comportamente ce dau naştere la incertitudini, favoritismul şi discriminarea pot fi
agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. In anumite întreprinderi,
sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. Negocierea contractelor de muncă
pot în mod efectiv să procure o anumită securitate, pe un anumit timp. Acest
contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce
prejudicii. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un
sentiment de securitate.
ƒ Trebuinţele de apartenenţă. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă
de îngrijorare, nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin
importante. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie, de afiliere şi de
dragoste, ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul.
Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din
grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. Studiile au demonstrat că un
grup perfect coerent poate, în circumstanţe favorabile, să muncească cu mai multă
eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual.
(McGregor, 1960)
Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un
comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei, o atitudine de
rezistenţă, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.
ƒ Trebuinţele de stimă se referă la a) încredere în sine; independenţă, satisfacţie,
competenţă; b) recunoaştere, prestigiu social, consideraţie şi respect din partea
colegilor şi superiorilor.
Contrar celorlalte necesităţi, stima de sine este “nesăţioasă". Indivizii ce se situează
pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială
tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. Metodele tradiţionale de management
acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei.
ƒ Trebuinţele de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor, de
perfecţionare, de creaţie. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale
piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă
pe ceilalţi mult mai uşor. Ei sunt mult mai independenţi, creativi şi apreciază cu mai
multă seninătate lumea înconjurătoare.

Teoria E.R.G. a lui Alderfer

C.P. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu
motivaţia. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor,
comparabilă cu ce a lui Maslow, chiar dacă , în anumite situaţii el admite că un
„ Teoria E.R.G.
anumit progres poate fi observat. Pe de altă parte C.P. Alderfer clasează trebuinţele în
trei mari clase: trebuinţe de existenţă, de sociabilitate şi de dezvoltare.
ƒ Nevoi de existenţă (Existance) : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul,
avantajele sociale, şi condiţiile de muncă. Deci nevoi fiziologice şi materiale.
ƒ Nevoi de relaţionare (Relatedness): relaţii inter-personale semnificative; nevoi
sociale, de securitate inter-personală, nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte
relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă.
ƒ Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuţii semnificative
având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.

6
 „ Comportament organizaţional

Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepţia lui C.
P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine şi regresa spre un plan
inferior al nevoilor. În plus, nu există o ordine predeterminată de evoluţie a
trebuinţelor. Astfel, o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate
să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. Alderfer explică acest
fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un
mod satisfăcător la nevoile superioare.

Teoria lui McClelland

D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale
ierarhiei lui Maslow. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei
„ Teoria lui trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de
McClelland muncă. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă
legătură cu mediul de muncă. Este vorba de trebuinţele de realizare, de afiliere şi de
putere.
Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă
persistentă faţă de una din aceste trebuinţe dar, în funcţie de circumstanţe, el poate fi
influenţat şi de celelalte două. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele
comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaţiei.
„ Preferinţă pentru una
dintre trebuinţe Una din particularităţile acestei teorii este de a propune că aceste trebuinţe provin
din cultură, din norme şi din experienţa personală. În consecinţă variabilele
independente ale motivaţiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenţate prin
formare şi perfecţionare. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe:
ƒ de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în
care se angajează individul.
ƒ de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să
manifeste relaţii de prietenie cu alţii.
ƒ de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său; acest termen are atât un
sens pozitiv, constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui
colectiv, mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ.
Consecutiv cercetărilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea
teoriei sale, el sugerează managerilor să procedeze astfel:
ƒ să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un
feed-back pentru munca prestată;
ƒ să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare; trebuie încurajat gustul angajaţilor
pentru eroi de imitat;
ƒ să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi; persoanele
puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt; o
imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa;
ƒ să calmeze imaginaţia angajaţilor; personalul trebui obişnuit să se gândească la
atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a
acestor obiective.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

F. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui studiu care
au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale.
Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele
„ Teoria factorilor de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe
duali – factori de igienă fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori:
şi factori motivaţionali
a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă): politica şi administrarea
întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă
b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii): reuşita, consideraţia, munca

7
 „ Comportament organizaţional

pentru sine, responsabilităţile şi avansarea

Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul.

Insatisfacţie Factori de igienă (extrinseci) Neutralitate

Neutralitate Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie

Fig. 6.3 Modelul bidimensional al lui Hertzberg

Teorii de proces ale motivaţiei

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Conform teoriei expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul
individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai
postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor
„ Teoria aşteptărilor a
lui Vroom permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi
permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi
în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte teorii de conţinut prin
importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să
nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod
raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge
obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea
unei nevoi care caută satisfacţie.
În forma sa cea mai simplă, teoria este legată de alegerea unei strategii
comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe
cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le
atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o
creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune
de obţinere a unei promovări, teoria presupune că individul va adopta un
comportament în acest sens.
Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va
depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi
importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau
nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările,
instrumentalitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi
adoptată de fiecare individ.
Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui
de a obţine un randament superior (aşteptări) dacă creşterea productivităţii va antrena
obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această
recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să
atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că
această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează
motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă,
implicarea motivaţională nu mai apare.
Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa
pe o scară de la - 1 la + 1.

FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI x INSTRUMENTALITATE x VALENŢA

8
 „ Comportament organizaţional

Teoria echităţii a lui Adams

Anumite teorii ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi
„ Teoria echităţii a lui menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru
Adams psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre
oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce.
Această viziune a motivaţiei provine din teoriile echilibrului care au fost în mod
general elaborate pornind de la teoria disonanţei cognitive a lui Festinger (1962).
Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa
cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care
încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive
constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează
individul să adopte un comportament particular.
Printre variantele teorii pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai
cunoscută şi anume “Teoria echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest
cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea
sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia
lor cu organizaţia.
Teoria echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările
sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi
şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund
„ Rapoartele dintre la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar
intrări şi ieşiri a două fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un
persoane trebuie să fie individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează
egale
echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri
la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care
comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul
lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind
egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede că este dezavantajat (de
exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). În consecinţă el va
percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii
echilibrului pe care îl caută.
În cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească
randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-
„ Subapreciere şi şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că
supraapreciere nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin
schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv).
Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze
perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De
subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă
decât atunci când este pozitivă. Un angajat supraapreciat nu va fi tentat să modifice
situaţia, acceptându-o ca adecvată.

Teoria obiectivelor a lui Locke

În timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că
randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care
„ Teoria obiectivelor a şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care
lui Locke fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ
cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins.
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată teoria obiectivelor.
Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau

9
 „ Comportament organizaţional

scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează

puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat
este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina
să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge
aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul
corespunzător.
Locke a îmbogăţit teoria introducând noţiuni de:
ƒ specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un
individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un
individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi
precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite)
ƒ dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul
este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un
randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele
dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de
dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor)
ƒ acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze
obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu
condiţia ca să fie acceptate de individ)

Este dificil de motivat o persoană. Într-o organizaţie, în motivarea personalului

trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei şi o serie de
variabile externe. Nici una din teoriile prezentate mai sus nu constituie un “panaceu
universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie.
Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a
nivelului motivaţional al angajaţilor.

„ Integrarea teoriilor motivaţiei – satisfacţia în muncă

Definită formal, satisfacţia în muncă este gradul în care indivizii au sentimente

pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un răspuns
„ Definită formal
satisfacţia în muncă emoţional la sarcinile de muncă şi în acelaşi timp la condiţiile fizice şi sociale de la
este gradul în care locul de muncă. La prima vedere, din perspectiva teoriei lui Herzberg, unele aspecte
indivizii au sentimente ale satisfacţiei ar trebui să fie motivaţionale şi să ducă la relaţii pozitive de angajare
pozitive sau negative
raportat la postul lor şi la performanţă individuală.
Pornind de la activităţile zilnice managerii trebuie să fie capabili să deducă
satisfacţia în muncă a angajaţilor prin observarea atentă şi interpretarea a ceea ce
spun şi fac legat de posturile pe care le ocupă aceştia. Uneori este util să fie
observate formal nivelele de satisfacţie a grupurilor de angajaţi prin interviuri şi
chestionare. Recent sunt folosite şi alte metode de studiu cum ar fi focus-grupuri şi
sondaje de atitudine cu ajutorul calculatorului.
Printre cele mai populare chestionare folosite pentru a măsura satisfacţia pe post
sunt Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) – Chestionarul de satisfacţie
„ MSQ şi JDI Minnesota şi Job Descriptive Index (JDI) – Indexul Descriptiv al Postului. Ambele
se referă la aspecte ale satisfacţiei pe care managerii buni ar trebui să le ia în
considerare. De exemplu MSQ măsoară satisfacţia prin condiţiile de muncă, şanse
de avansare, libertatea de a utiliza propriile raţionamente, aprecierea pentru lucrul
bine făcut, sentimentul de împlinire. Cele cinci faţete ale satisfacţiei măsurate de
JDI sunt:
ƒ munca în sine – responsabilitate, interes şi creştere;
ƒ calitatea supervizării – ajutor tehnic şi sprijin social;
ƒ relaţiile cu colegii – armonie socială şi respect;

10
 „ Comportament organizaţional

ƒ oportunităţi de promovare – şanse de avansare în carieră;

ƒ plată – recompensă adecvată şi echitate percepută în raport cu alţii.
Importanţa satisfacţiei în muncă poate fi văzută în contextul a două decizii pe
care oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenenţă – aceea de
a deveni membru şi de a rămâne în cadrul unei organizaţii. A doua este decizia de a
fi performant – de a munci pentru a atinge nivele înalte de performanţă. Nu toţi cei
care fac parte dintr-o organizaţie sunt performanţi.
Decizia de apartenenţă are de a face cu longevitatea relaţiei de angajare şi cu
prezenţa la lucru. Satisfacţia pe post influenţează absenteismul. În general angajaţii
care sunt satisfăcuţi de postul lor tind să nu lipsească nemotivat. Satisfacţia poate
influenţa fluctuaţia personalului în sensul că angajaţii mai puţin satisfăcuţi de slujba
lor vor lua decizia de a părăsi organizaţia.
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie este încă subiectul mai multor dispute.
Punctele de vedere sunt alternative: 1. satisfacţia generează performanţă; 2.
performanţa generează satisfacţie şi 3. recompensa generează şi performanţă şi
satisfacţie.
1. Satisfacţia generează performanţă. Dacă satisfacţia pe post cauzează
performanţă ridicată, mesajul pe care managerii ar trebui să-l înţeleagă este simplu:
„ Satisfacţia generează pentru a creşte performanţa în muncă a angajaţilor aceştia trebuie să fie făcuţi
performanţă.
fericiţi. Cercetarea arată că legătura dintre satisfacţia individului la un moment dat
şi performanţa lui la un alt moment nu este tocmai simplă şi directă. Există unele
dovezi că relaţia funcţionează mai bine pentru cei care au calificare înaltă şi ocupă
posturi superioare în ierarhie. Satisfacţia pe post considerată singură nu este un
predictor pentru performanţă.
2. Performanţa generează satisfacţie. Dacă nivelurile înalte de performanţă
cauzează satisfacţie mesajul este diferit. Decât să se orienteze atenţia spre satisfacţia
angajaţilor mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a
„ Performanţa atinge performanţe şi astfel satisfacţia va urma. Cercetarea arată o relaţie empirică
generează satisfacţie.
între performanţa individuală măsurată la un moment dat şi satisfacţia pe post. Un
model, cel al lui E. Lawler şi L. Porter, precizează că atingerea performanţei duce la
recompensă şi aceasta duce la satisfacţie. În acest model recompensele sunt
variabile care intervin pentru a lega performanţa de satisfacţie. În plus o altă
variabilă influenţează relaţia – echitatea percepută a recompensei. Aceasta din urmă
stabileşte că performanţa va duce la satisfacţie numai dacă recompensele sunt
percepute ca echitabile. Dacă individul percepe performanţa sa ca fiind
recompensată necorespunzător relaţia „performanţa generează satisfacţie” nu va
funcţiona.
3. Recompensa generează şi performanţă şi satisfacţie. Acest ultim argument
este cel mai convingător. El sugerează că o alocare potrivită a recompensei poate
influenţa pozitiv şi performanţa şi satisfacţia. Cuvântul cheie este „potrivită”.
„ Recompensa
generează şi Cercetările au arătat că oamenii care primesc recompense mari raportează satisfacţie
performanţă şi mare. Dar, în acelaşi timp s-a arătat că recompensele corelate cu performanţa
satisfacţie. influenţează performanţa în muncă a persoanei. În acest caz mărimea şi valoarea
recompensei variază în funcţie de realizări. Atâta timp cât recompensele mici oferite
unui angajat slab performant vor conduce la insatisfacţie, aşteptarea este ca acesta
să facă eforturi pentru a-şi îmbunătăţi performanţa pentru a obţine recompense mai
mari în viitor.
Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacţia şi performanţa ca două
rezultate separate, dar relaţionate ale muncii care sunt influenţate de alocarea
recompenselor. Deoarece singură, satisfacţia postului nu este un predictor pentru
performanţă, recompensele bine administrate pot avea o influenţă pozitivă asupra
satisfacţiei şi performanţei.

11
 „ Comportament organizaţional

Există un model integrat al motivaţiei după cum este reprezentat în figura de mai
„ Modelul integrat al
motivaţiei jos. El îmbină teoria aşteptărilor a lui Vroom şi modelul Porter-Lawler. Performanţa
şi satisfacţia sunt separate şi interdependente. Performanţa este influenţată de
atributele individuale precum abilităţi şi experienţă, sprijinul organizaţional legat de
resurse şi tehnologie şi de efortul muncii. Motivaţia individuală determină direct
efortul în muncă şi cheia pentru această motivaţie este de a crea un cadru de muncă
care răspunde la nevoile şi obiectivele individuale. Indiferent de mediul de lucru
motivaţia va depinde şi de recompense şi de valoarea percepută a lor. Sunt
importante recompensele contingente şi imediate.
Teoriile de conţinut ajută să înţelegem atributele individuale şi să identificăm
nevoile care dau valoare motivaţională recompensei. Când individul
experimentează recompense intrinseci pentru performanţă motivaţia a fi afectată
direct şi pozitiv. Motivaţia poate să apară şi atunci când satisfacţia rezultă din
recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Când rezultă
inechitate satisfacţia va scade şi motivaţia va fi redusă.

Atribute Volumul şi
individuale alocarea
Performanţă

Satisfacţie
recompenselor
Motivaţie

Efortul care extrinseci Compararea

trebuie depus echităţii
Volumul net al
Sprijin recompenselor
organizaţional intrinseci

Fig. 6.4 Modelul integrat al motivaţiei în muncă

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ De ce este important studiul diferitelor teorii motivaţionale pentru un

manager?
ƒ Oferiţi exemple practice în care următoarele teorii ar fi potrivite: teoria
obiectivelor, teoria echităţii.
ƒ Conform teoriei aşteptării ce ar trebui să facă un şef pentru a-şi motiva
angajaţii. Oferiţi un exemplu din cadrul dumneavoastră organizaţional.

12