Aceasta este versiunea html a fişierului

http://www.cnaa.md/files/theses/2010/17958/nicolae_cusnir_abstract.pdf.
G o o g l e generează automat versiuni html ale documentelor căutate pe Web.

Page 1
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
Cu titlu de manuscris
C.Z.U. 67:658
CUŞNIR NICOLAE
CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII PRIN
IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI PERFORMANT
(în baza materialelor industriei uşoare
din Republica Moldova)
SPECIALITATEA 08.00.05. – ECONOMIE ŞI MANAGEMENT
(în industria uşoară)
Teză de doctor în economie
Conducător ştiinţific:
Maria Gheorghiţă,
doctor în economie,
conferenţiar universitar
Autor:
Nicolae Cuşnir
Chişinău, 2010

Page 2
2
© Cuşnir Nicolae, 2010

Page 3
3
CUPRINS
ADNOTARE..................................................................................................................................5
LISTA ABREVIERILOR...............................................................................................................8
INTRODUCERE ...........................................................................................................................9
1. BAZELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE CONCEPŢIEI DE MANAGEMENT
PERFORMANT ŞI COMPETITIVITĂTE A ÎNTREPRINDERII............................................15
1.1 Prezentarea conceptului de management performant.............................................................15
1.2 Definirea competitivităţii întreprinderii şi metodologia de evaluare a acesteia.....................23
1.3 Aprecierea tendinţelor principale în managementul performant şi influenţa acestora asupra
competitivităţii întreprinderii..................................................................................................32
1.4 Concluzii la Capitolul 1..........................................................................................................37
2 EVALUAREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR DIN INDUSTRIA UŞOARĂ
DIN REPUBLICA MOLDOVA ŞI A NIVELULUI LOR DE COMPETITIVITATE...............40
2.1 Tendinţele de dezvoltare ale industriei uşoare autohtone prin prisma globalizării
economice......................................................................................................................................40
2.2 Analiza situației privind managementul întreprinderilor industriei uşoare ............................53
2.3 Evaluarea gradului de competitivitate a întreprinderilor industriei uşoare.............................62
2.4 Concluzii la Capitolul 2..........................................................................................................69
3 SPORIREA COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI UŞOARE DIN
REPUBLICA MOLDOVA ÎN BAZA REPROIECTĂRII MANAGERIALE............................72
3.1 Reproiectarea managerială şi implementarea managementului performant la nivel de
întreprindere..................................................................................................................................72
3.2 Metodologia de evaluare a competitivităţii întreprinderii bazată pe managementul
performant.....................................................................................................................................92
3.3 Reproiectarea managerială la nivel de ramură.......................................................................100
3.4 Clusterul – o nouă formă de cooperare a întreprinderilor din industria uşoară pentru
implementarea managementului performant şi creşterea
competitivităţii...................................109
3.5 Concluzii la Capitolul 3.........................................................................................................118
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI............................................................................................121
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................125

Page 4
4
ANEXE.......................................................................................................................................136
Anexa 1. Tabelul A 1.Bencmarkingul industriei uşoare în ţările lumii (conform datelor din anii
2007-2008)...................................................................................................................................137
Anexa 2. Tabelul A 2. Evaluarea oportunităţilor de sporire a competitivităţii industriei uşoare din
Republica Moldova conform modelului scenariului...................................................................138
Anexa 3. Tabelul A 3. Evaluarea competenţei angajaţilor..........................................................140
Anexa 4. Tabelul A 4. Model de chestionar de evaluare a satisfacţiei personalului...................137
Anexa 5. Act de implementare a rezultatelor științifice în cadrul întreprinderii „IONEL” S.A.141
Anexa 6. Act de implementare a rezultatelor științifice în cadrul întreprinderii
SRL “ Șaltoianca”...............................................................................................................143
DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII........................................................145
CV AL
AUTORULUI.................................................................................................................146 

Page 5
5
ADNOTARE
CUŞNIR Nicolae, „Creşterea competitivităţii întreprinderii prin implementarea
managementului performant” (în baza materialelor industriei uşoare din Republica Moldova), teză
de
doctor în economie. Chişinău. 2010.
Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie din 161
titluri, 6 anexe, 125 pagini de text de bază, 17 figuri, 17 tabele. Rezultatele obţinute sunt publicate în
9 lucrări.
Cuvinte-cheie: management performant, competitivitate, metodologia de evaluare a
competitivităţii, industria uşoară, benchmarking, lohn, modelul McKinsey, reproiectarea
managerială, efectul managerial, cluster.
Domeniul de studio, scopul și obiectivele tezei. În lucrare au fost examinate bazele teoretico-
metodologice ale conceptului de management performant şi competitivitate a întreprinderii, au fost
descrise metodologiile existente de evaluare a competitivităţii întreprinderii, precum şi apreciate
tendinţele principale în managementul performant şi influenţa acestora asupra competitivităţii
întreprinderii. De asemenea, au fost analizate tendinţele de dezvoltare ale industriei uşoare autohtone
prin prisma globalizării economice, evaluat managementul întreprinderilor industriei uşoare conform
modelului McKinsey şi competitivitatea acestora în baza teoriei „concurenţei eficiente”.
Scopul lucrări constă în cercetarea şi generalizarea aspectelor teoretice şi metodologice privind
managementul performant și influența lui asupra competitivității întreprinderii, evaluarea tendinţelor
de dezvoltare a managementului întreprinderilor industriei uşoare autohtone, elaborarea măsurilor
de
reproiectare managerială pentru creşterea gradului lor de competitivitate.
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică. În teză au fost prezentate măsuri de reproiectare
managerială şi metodologia evaluării efectului implementării managementului performant. Pentru
dezvoltarea eficientă a întreprinderilor ramurii a fost recomandată metodologia perfecţionată de
evaluare a competitivităţii întreprinderii. De asemenea, au fost propuse măsuri de reproiectare
managerială la nivel de ramură.
Semnificaţia teoretică și valoarea aplicativă a lucrării. Abordările teoretice formează
elemente de metodologie pentru investigaţiile ştiinţifice viitoare. Totodată, teza poate fi propusă ca
sursă bibliografică în procesul didactic din instituţiile de învăţământ economic.
Recomandările practice, prezentate în teză, pot fi aplicate de întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova şi vor contribui la eficientizarea activităţii acestora în condiţiile economiei de
piaţă.
Implementarea rezultatelor științifice. Unele măsuri şi recomandări propuse în teză au fost
aprobate de întreprinderile: SA „Ionel” şi SRL „Şaltoianca”.

Page 6
6
ANNOTATION
CUSNIR Nicolae, „Increase of enterprise’s competitiveness through the implementation of
performing management” (on the basis of materials from the Light Industry from the Republic of
Moldova), thesis of economic degree. Chisinau. 2010.
Thesis structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography
from 161 names, 6 appendices, 125 pages of basic text, 17 figures, 17 tables. The obtained results
were published in 9 articles.
Key words: performance management, competitiveness, methodology of competitiveness
evaluation, light industry, benchmarking, lohn, McKinsey tool, managerial reengineering, managerial
efficiency, cluster.
The area of study, the goal and the thesis objectives. In thesis the theoretical and
methodological basis of the concept of performing management and enterprise competitiveness was
examined, the existing methods of enterprise competitiveness’ evaluation were described, as well as
the main trends in performing management and their influence on enterprise competitiveness were
appreciated. Also, the development trends of local Light industry were analyzed through the prism of
economic globalization, the management of enterprises from the Light industry according to the
model of McKinsey and their competitiveness on the basis of „efficient competition” theory were
evaluated.
The objectives of research dealing with the evaluation of development trends and management
in the local Light Industry, suggestion of measures for its development in order to increase the
competitiveness level of enterprises.
Novelty and scientific originality. In thesis the measures of managerial re-engenerring and
methodology of performing management’s efficiency evaluation were presented. For an efficient
development of branch companies, the improved methodology for the evaluation of enterprise
competitiveness was recommended. Also, the measures concerning the managerial re-engenerring
on the level of the branch were suggested.
Theoretical significance and applied value of the work paper. Theoretical statements can
create methodology’s elements for future scientifical investigations. At the same time the research
can be offered as bibliographical source for educational economic institutions.
Practical recommendations, presented in the dissertation, can be used by the enterprises from
Light Industry from the Republic of Moldova and will contribute to the increase of efficiency in their
activity in the conditions of market economy.
Scientific results implementation. Some measures and recommendations that are reflected
in the thesis has been implemented by JSC „Ionel” and LTD „Şaltoianca”.

Page 7
7
АННОТАЦИЯ
КУШНИР Николай, „Рост конкурентоспособности предприятия посредством
внедрения прогрессивного менеджмента” (на основе материалов легкой промышленности
Республики Молдова), диссертация на соискание звания доктора экономики.
Кишинэу. 2010.
Структура диссертации: введение, три главы, выводы и рекомендации,
библиография из 161 названий, 6 приложений, 125 страниц основного текста, 17 фигур, 17
таблиц. Полученные результаты опубликованы в 9 статьях.
Ключевые слова: прогрессивный менеджмент, конкурентоспособность, методика
оценки конкурентоспособности, легкая промышленность, бенчмаркинг, давальческое
сырье, модель McKinsey, управленческое репроектирование, управленческий эффект,
кластер.
Область и цели исследования. В работе была рассмотрена методическо-
теоретическая база концепции передового менеджмента и конкурентоспособности
предприятия, были описаны существующие методики оценки конкурентоспособности
предприятия, а также оценены основные тенденции передового менеджмента и их
влияние на конкурентоспособность предприятия. Также, были проанализированы
тенденции развития отечественной легкой промышленности через призму экономической
глобализации, дана оценка менеджменту предприятий легкой промышленности согласно
модели McKinsey и их конкурентоспособности на основе теории „эффективной
конкуренции”.
Целью исследований является оценка тенденций развития и менеджмента
отечественной легкой промышленности, разработка мероприятий по ее реинжинирингу в
целях повышения уровня конкурентоспособности предприятий.
Научная новизна и оригинальность полученных результатов. В диссертации
были предложены мероприятия в области управленческого реинжениринга и методика
оценки эффективности передового менеджмента. Для эффективного развития
предприятий отрасли была рекомендована усовершенствованная методика оценки
конкурентоспособности предприятия. Также, были предложены мероприятия касательно
управленческого реинжениринга на уровне отрасли.
Теоретическая значимость и прикладное применение работы. Теоретические
изложения могут формировать элементы методологии для будущих научных
исследований. В то же время, диссертация может быть предложена в качестве пособия для
экономических учебных заведений.
Практические рекомендации, представленные в диссертации, могут быть
использованы предприятиями легкой промышленности Республики Молдова и будут
способствовать росту эффективности их деятельности в условиях рыночной экономики.
Внедрение научных результатов. Некоторые предложения и рекомендации
предложенные в работе были апробированы акционерным обществом „Ionel” А.О. и
обществом с ограниченной ответственностью „Şaltoianca” ООО.

Page 8
8
LISTA ABREVIERILOR
DEX
Dicţionarul explicativ al limbii române
CSI
Comunitatea Statelor Independente
TVA
taxa pe valoare adăugată
CAEM Clasificatorul Activităţilor din Economia Moldovei
PIB
Produsul Intern Brut
UE
Uniunea Europeană
SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats
ÎMM
întreprindere mică şi mijlocie
MBO managementului prin obiective
CAD
Computer Aided Design
ERP
Enterprise Resource Planning
CPM
coeficientul de participare la muncă
FOB
pachet deplin (forma de cooperare)
URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
IPC
instituţiile pentru colaborare
CD
cercetare-dezvoltare
IMVZ Institutul de Medicină Veterinară şi Zootehnie.

Page 9
9
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța problemei abordate. Acum mai bine de 25 de ani, industria
uşoară din ţările dezvoltate reprezenta încă un segment în ascensiune, care contribuia la ocuparea
forţei de muncă disponibile. După anii ’70 s-au produs schimbări pe plan mondial, politica de
modernizare a capacităţilor de producţie în ţările dezvoltate a condus, practic, la abandonarea
marii industrii de bunuri de consum, în favoarea articolelor de lux.
Actualmente, piaţa mondială a industriei uşoare se caracterizează printr-o puternică
competitivitate. Rolul ţărilor în curs de dezvoltare este în creştere: în ultimii ani se înregistrează
reamplasarea producţiei industriei uşoare dinspre tarile dezvoltate spre ţările în curs de
dezvoltare. Aceasta a condiționat creșterea substanțială a numărului de întreprinderi din industria
ușoară a Moldovei pe parcursul ultimilor ani, făcând ca ramura să devină una importantă pentru
economia naţională, cu o pondere de 2% în PIB, 7% – în total volum de producţie, 24% – în
export. În același timp, gradul de competitivitate al întreprinderilor industriei ușoare este încă
destul de redus datorită aplicării, în majoritatea cazurilor, a unui management ineficient.
Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker şi Richard Farmer, conform căreia nu există
întreprinderi eficiente şi ineficiente, ci întreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea
managerială devine terenul demersurilor strategice şi tactice, iniţiate şi derulate la nivel de firmă
pentru atingerea unui nivel ridicat al performanţelor într-un mediu ambiant complex şi instabil
[119]. Prin urmare, schimbarea managerială este nu doar o „modă” a perioadei pe care o
traversează întreprinderile industriei ușoare, ci o necesitate pentru asigurarea unui grad înalt de
competitivitate.
Teza de doctor evidențiază principalele direcții de perfecționare a managementului
întreprinderilor industriei ușoare în vederea creșterii gradului lor de competitivitate. Conceptul
de management performant propus în lucrare, are la bază modelul “7S” al lui McKinsey,
aplicarea căruia ar permite eficientizarea activității întreprinderilor și creșterea nivelului lor de
competitivitate.
Gradul de studiere a temei. Este necesar de menţionat că pe parcursul ultimilor zece ani
cercetări ştiinţifice în acest domeniu nu au fost efectuate. În domeniul industriei uşoare
autohtone a fost elaborată doar o singură teză de doctorat: autorul Zgureanu M. cu tema
„Aspectele organizaţional-economice ale restructurării întreprinderilor industriale” (pe
materialele industriei uşoare a Republicii Moldova), în care au fost abordate problemele
restructurării întreprinderilor industriei uşoare [124].

Page 10
10
Totodată, studiind cu atenţie cercetările economiştilor străini din domeniile managementului şi
competitivităţii: Burduş E., Căprărescu Gh. [18], Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. [27],
Dumitrescu M. [42], Drucker P. [119], Johannsen H. , Robertson A., [61], Ghercicova I. [116],
Koontz H., Donnell C., Weihrich H. [62], Mescon M. [135], Nicolescu O., Verboncu I. [71],
Porter M. [138], Russu C. [95,96], Voroncova A. [114], Ivanov Iu. [127], şi ale celor autohtoni
din aceleaşi domenii: Belostecinic G. [11,12,14], Bugaian L. [17], Bîrcă A. [16], Cotelnic A.
[29], Gheorghiţa M. [46,47], Guțu C [53], Hrişcev E. [59], Popa A. [85], Roşca P. [94] etc., am
constatat faptul că conceptelor de „management” şi „competitivitate a întreprinderii” se acordă o
atenţie înaltă. Însă, în nici o sursă bibliografică menţionată nu a fost analizată relaţia dintre
competitivitatea unităţii economice şi managementul acesteia, inclusiv ţinând cont de specificul
industriei uşoare. Cele expuse mai sus au determinat actualitatea investigaţiilor şi au condiţionat
alegerea temei pentru teza de doctorat.
Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o lucrările savanţilor
străini şi autohtoni în domeniul managementului şi competitivităţii întreprinderii: Koontz H.,
Donnell C. Weihrich H. Management; Johannsen H., Robertson A.B. Management Glossary;
Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei; Cornescu V.,
Mihailescu I., Stanciu S. Management: Teorie şi practică; Nicolescu O., Verboncu I.
Fundamentele managementului organizaţiei; Belostecinic G. Concurenţă. Marketing.
Competitivitate, Bugaian L, Gumeniuc I. Reducerea costurilor şi sporirrea competitivităţii
producţiei întreprinderilor industriei de zahăr; Воронкова А. Стратегическое управление
конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация; Герчикова
И. Менеджмент etc.
În procesul de cercetare ştiinţifică au fost aplicate metode de analiză cantitativă, cauză-
efect, analiza SWOT, metode de reprezentare grafică a evenimentelor şi fenomenelor investigate,
descrierea şi explicarea teoretică, argumentarea şi demonstraţia logică, metoda matricială de
analiză a teoriilor şi conceptelor economice, comparaţiile, abordarea sistemică, sinteza,
benchmarking . A fost aplicată analiza multi-criterială a situaţiilor, folosind criteriul eficienței și
capacitatea managerială. De asemenea, a fost folosită metoda scenariilor pentru evaluarea
oportunităţilor de sporire a competitivităţii industriei uşoare din Republica Moldova.
Drept bază informativă pentru realizarea cercetărilor au servit rapoartele financiare şi
statistice ale întreprinderilor industriei uşoare, Anuarele statistice ale Biroului Naţional de
Statistică al Republicii Moldova, datele Serviciului Vamal, rapoartele şi notele informative ale
Ministerului Economiei, studiile efectuate de Banca Mondială, de proiectul BizPro ș.a.

Page 11
11
Obiectul cercetării. Drept obiect de cercetare au fost selectate diferite întreprinderi ale
industriei ușoare, care reprezintă fiecare sector din ramură: SA „Ionel” – fabricarea articolelor de
îmbrăcăminte; SA „Mioara” – prepararea şi vopsirea blănurilor; SA „Rada” – fabricarea
articolelor tricotate; SA „Zorile” – fabricarea încălţămintei; SA „Floare–Carpet” și SRL
„Moldabela” – fabricarea covoarelor [5].
Scopul şi obiectivele tezei: Scopul lucrări constă în cercetarea şi generalizarea aspectelor
teoretice şi metodologice privind managementul performant și competitivitatea întreprinderii,
evaluarea tendinţelor de dezvoltare a managementului întreprinderilor industriei uşoare
autohtone și elaborarea măsurilor de reproiectare managerială pentru creşterea gradului de
competitivitate al acestora.
În conformitate cu scopul abordat au fost formulate următoarele obiective:
– Examinarea abordărilor și conceptelor de management performant şi competitivitate a
întreprinderii;
– Evidențierea tendinţelor de dezvoltare şi evaluare a nivelului de competitivitate a
întreprinderilor industriei uşoare autohtone;
– Analiza metodologiilor existente de evaluare a nivelului competitivităţii întreprinderii
în vederea implementării metodei bazate pe managementul performant;
– Cercetarea nivelului existent al managementului întreprinderilor din industria uşoară
la nivelele macro şi micro și propunerea măsurilor de transformare a acestuia într-un
management performant;
– Perfecționarea metodologiei de evaluare a competitivităţii întreprinderilor prin
introducerea componentei managementului performant.
Noutatea ştiinţifică a rezultatelor obţinute ţine de următoarele aspecte ştiinţifice:
– au fost aprofundate și dezvoltate conceptele teoretice de management performant și
competitivitate a întreprinderii;
– a fost aplicat modelul “7S” al lui McKinsey pentru analiza managementului
întreprinderilor industriei uşoare;
– a fost perfecționată metodologia de evaluare a competitivităţii întreprinderilor
introducându-se componenta managementului performant;
– au fost formulate și justificate economic măsuri de reproiectare managerială la nivel
de întreprindere și la nivel de ramură;
– a fost elaborată metodologia de apreciere a efectului managementului performant;

Page 12
12
– a fost elaborat un model nou de cooperare a întreprinderilor din industria uşoară de
tip cluster în scopul implementării managementului performant şi creşterii nivelului
de competitivitate.
Importanța  teoretică și valoarea aplicativă a tezei. Semnificația teoretică a tezei de
doctorat constă în dezvoltarea conceptelor contemporane de management performant și
competitivitate, inclusiv cu referire la întreprinderile din industria ușoară. Au fost identificate
problemele aferente managementului atât la nivel de ramură, cât și la nivel de întreprindere și a
influenței lor asupra gradului de competitivitate al întreprinderilor. Au fost formulate și
justificate economic recomandări de perfecționare a managementului întreprinderilor industriei
ușoare, transformând-ul în unul performant în baza reproiectării fiecărei componente prevăzute
de modelul “7S” al lui McKinsey. A fost propusă metodologia de apreciere a efectului economic
de la implementarea managementului performant, și modificată metodologia de evaluare a
competitivității întreprinderii introducând componenta managementului performant.
Valoarea aplicativă constă în:
– aplicarea metodologiei de evaluare a competitivităţii întreprinderilor;
– implementarea măsurilor de reproiectare managerială în întreprinderile industriei
uşoare;
– aprecierea efectului managerial în cadrul întreprinderilor industriei uşoare;
– implementarea unui nou model de colaborare a întreprinderilor din industria uşoară de
tip cluster, care are la bază lanţul de aprovizionare, în scopul creşterii competitivităţii
lor.
Unele din măsurile şi recomandările propuse în teză au fost implementate de
întreprinderile SA „Ionel” şi SRL „Şaltoianca”.
Pe lângă aceasta, cercetările efectuate pot servi drept bază pentru investigaţii viitoare
privind managementul performant și competitivitatea, precum şi ca suport metodologic şi
didactic în procesul didactic în cadrul predării disciplinelor „Managementul General”,
„Managementul strategic”, „Economia ramurilor” etc., pentru studenţii şi masteranzii de la
facultăţile economice din instituţiile de învăţământ superior şi cercetări ştiinţifice de profil.
Aprobarea rezultatelor ştiinţifice. Abordările teoretice, elaborările metodologice si
recomandările practice reflectate în teza au fost expuse în diferite articole, publicate în revistele
naționale, precum si discutate si aprobate în cadrul conferințelor științifice naționale si
internaționale. Ideile fundamentale si rezultatele tezei au fost prezentate în cadrul următoarelor
conferințe științifice:
 Page 13
13
1. „Cercetarea economică a tinerilor savanţi în condiţiile edificării societăţii bazate pe
cunoaştere”. Prima ediţie a Conferinţei Ştiinţifice Internaţionale a Tinerilor Cercetători
organizată de Institutul Internaţional de Management „IMI-NOVA” pe 27 iunie 2008, Chișinău,
Republica Moldova. Tema prezentării: „ Tendinţele de dezvoltare a industriei uşoare din
Republica Moldova prin prisma globalizării economice”;
2. „Dezvoltarea afacerilor în Euroregiunea Siret – Prut – Nistru: realizări şi perspective”.
Conferinţa Ştiinţifică Internaţională organizată de Universitatea de Stat din Moldova pe 3
octombrie 2008. Chișinău, Republica Moldova. Tema prezentării: “Perfecţionarea metodologiei
de evaluare a competitivităţii întreprinderilor industriale în condiţiile economiei de piaţă”;
3. Conferinţa Tehnico-științifică a Colaboratorilor, Doctoranzilor şi Studenţilor UTM, 17-
18 noiembrie 2008. Chișinău, Republica Moldova. Tema prezentării: „Prezentarea conceptului
de management performant”;
4.„Creşterea economică în condiţiile internaţionalizării”. Conferinţa Ştiinţifică
Internaţională (ediţia a IV-a) organizată de Institutul de Economie, Finanţe şi Statistică pe 3-4
septembrie 2009. Chișinău, Republica Moldova. Tema prezentării: “Problemele şi oportunităţile
de creştere a competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare din Republica Moldova”.
Publicaţii. Principiile şi ideile de bază ale tezei au fost expuse în 9 lucrări publicate cu un
volum total de 2,69 coli de autor şi prezentate în cadrul a 5 conferinţe republicane şi
internaţionale, inclusiv 3 – în reviste ştiinţifice.
Structura şi conţinutul tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor au determinat următoarea
structură a tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie, anexe.
În Capitolul 1: Bazele teoretico-metodologice ale conceptului de management
performant şi competitivitate a întreprinderii se prezintă conceptele de management
performant şi competitivitate a întreprinderii. Totodată, sunt reflectate metodologiile existente de
evaluare a competitivităţii întreprinderii şi apreciate tendinţele principale în managementul
performant şi influenţa acestora asupra competitivităţii întreprinderii.
În Capitolul 2: Evaluarea managementului întreprinderilor din industria uşoară din
Republica Moldova şi a nivelului lor de competitivitate sunt prezentate tendinţele de
dezvoltare a întreprinderilor industriei uşoare prin prisma globalizării economice şi este
diagnosticat managementul întreprinderilor ramurii. De asemenea, este evaluată competitivitatea
întreprinderilor industriei uşoare.
În Capitolul 3: Sporirea competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare din
Republica Moldova în baza reproiectării manageriale sunt propuse măsuri de reproiectare
managerială şi metodologia de evaluare a eficienţei managementului performant la nivel de

Page 14
14
întreprindere. Totodată, sunt recomandate metodologia perfecţionată de evaluare a
competitivităţii întreprinderilor şi măsuri de reproiectare managerială la nivel de ramură.
În Concluzii şi recomandări sunt expuse concluziile practice orientate spre sporirea
competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare din Republica Moldova în baza implementării
managementului performant.

Page 15
15
1. BAZELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT PERFORMANT ŞI COMPETITIVITATE A
ÎNTREPRINDERII
1.1 Prezentarea conceptului de management performant
Managementul ia o amploare deosebită în întreaga lume datorită problemelor dificile cu
care se confruntă organizaţiile de pretutindeni. Impactul trecerii la economia de piaţă este
resimţit pe planul managementului în mod direct, cu deosebită intensitate şi modalităţi variate.
Explicaţia rezidă în faptul că problemele majore cu care se confruntă astăzi şi în viitorul
previzibil întreprinderile din Republica Moldova – necesitatea asigurării şi accelerării creşterii
economice, criza economică, poluarea, reducerea nivelului sărăciei în societate etc. – au şanse să
fie rezolvate numai în măsura în care managementul practicat la nivelul organizaţiilor se
dovedeşte a fi eficace şi eficient în valorificarea resurselor folosite şi în maximizarea contribuţiei
acestor organizaţii la dezvoltarea societăţii în ansamblu.
Menţionăm că baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o
activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii
oamenilor în scopul realizării unor obiective. Aşadar, munca colectivă, diviziunea muncii şi
adâncirea continuă a acesteia, ca rezultat al dezvoltării tehnicii şi tehnologiei, concentrarea
producţiei şi cooperarea în muncă reprezintă elementele principale care au determinat necesitatea
activităţii de conducere, transformarea acesteia într-o funcţie obiectiv-necesară a oricărei
colectivităţi umane organizate [18].
Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au
intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de
muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creştere,
de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea managementul a
început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite nivele ierarhice, iar
primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului al
XX-lea.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de
cuprindere a managementului, definiţiile fiind cele mai diverse.
Cuvântul „management” este un termen provenit din limba engleză şi adoptat ca atare, cu o
semantică bogată, care desemnează „ştiinţa conducerii organizaţiilor şi conducerea ştiinţifică a
acestora”. Cuvântul „management” derivă din latinescul „manus” (mână) şi reprezintă ca

Page 16
16
expresie literară „manevrare”, „pilotare”. De la latinescul „manus” s-a format în italiană
„mannegio” şi în franceză – „manege”. Din aceste limbi a fost împrumutat în limba engleză sub
forma verbului „to manage”, care înseamnă „a administra”, „a conduce”. Deci, etimologic,
cuvîntul „management” înseamnă „a ţine în mână”, „a conduce în mod eficient” [73].
În dicţionarul enciclopedic, cuvântul „management” are semnificaţia de „ştiinţă a
organizării şi conducerii întreprinderii” sau „ansamblu al activităţilor de organizare şi conducere
în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice” [18,
p.14]. Semnificaţia dată în dicţionarul enciclopedic poate fi criticată prin aceea că, în ambele
variante, cuvântul „management” se explică atât printr-o singură funcţie – „organizarea”, cât şi
prin termenul „conducere”, care presupune însă exercitarea tuturor funcţiilor managementului
sau conducerii, recunoscute de majoritatea specialiştilor în domeniu.
De asemenea, este util a se cunoaşte sensurile pe care „Dicţionarul explicativ al limbii
române" [DEX] le acordă noţiunii de management:
• activitatea de a conduce;
• ansamblu al activităţilor de organizare şi de conducere în sensul adoptării deciziilor
optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice;
• ştiinţă a organizării şi conducerii întreprinderii [106, p.15].
Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune: „a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi
orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în
subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le
recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul
organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute” [77, p.4].
În cunoscuta publicaţie franceză „Larousse”, cuvântul „management” este definit ca
„ştiinţă a tehnicilor de conducere a întreprinderii" [77, p.17].
Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare
număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii
sociale. Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui
concept – datorită caracterului său complex – cunoaşte numeroase şi variate forme, aproape tot
atâtea câte lucrări s-au elaborat referitor la acest subiect.
Termenul „management” s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani datorită
răspândirii lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution”, publicată prima dată la
New York în anul 1941. El a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de „manager” ca
vector al inovaţiei şi progresului, precum şi cea de „management” [41].

Page 17
17
William Newman defineşte managementul ca „importantă tehnică socială, ca direcţionare,
conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun.
Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să îşi atingă scopurile sale în
condiţiile unui minim de cheltuieli de resurse şi eforturi” [27].
Alţi specialişti, cum sunt H. Johannsen şi A. B. Robertson, arătau că „managementul este
arta sau ştiinţa de a direcţiona, dirija şi administra munca altora pentru a atinge obiectivele
stabilite, procesul de luare a deciziilor şi de conducere; pentru economist, – un factor de
producţie care priveşte organizarea şi coordonarea celorlalţi factori (pământ, muncă şi capital)
pentru obţinerea maximului de eficienţă; procesul social care implică responsabilitatea pentru
planificarea şi reglementarea eficientă şi economică a operaţiunilor (activităţilor) unei
întreprinderi în îndeplinirea unui scop sau unei sarcini date. Include judecarea, aprecierea şi
hotărârea în stabilirea planurilor şi utilizarea datelor, pentru controlul performanţelor şi realizarea
planurilor, precum şi ghidarea, integrarea, motivarea şi supravegherea personalului în realizarea
activităţii sale” [61].
H. Koontz şi H. Weihrich considerau managementul „ca un proces de proiectare şi
menţinere a unui climat în care indivizii, muncind împreună în colectiv, realizează eficient
scopurile stabilite” [62].
Robert Kreitner prezintă managementul ca acel „proces prin care se acţionează împreună,
cu şi prin alţii, pentru a realiza obiectivele organizaţiei, într-un mediu în continuă schimbare,
punctul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate resursele limitate”
[106, p.15].
O definiţie simplă şi intuitivă a managementului este identificată de Gri şi anume: „A şti
exact ce vrei să faci cu oamenii şi apoi să vezi ce au făcut, urmând a fi cel mai bine şi cât mai
ieftin făcut” [106, p.15].
Menţionăm faptul că în lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt
definiţiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Spre exemplu,
Reece şi O'Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei", iar Longenecker
şi Pringle îl desemnează ca fiind „procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane,
financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse
şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii" [71, p.17].
Prezentăm în continuare şi alte definiţii, identificate în literatura de specialitate [77, p.4]:

Page 18
18
• Richard L. Draft: managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o
conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi
controlului resurselor organizaţiei;
• A. M. Hitt, R. D. Middlemist, R. L. Mathia: managementul reprezintă integrarea şi
coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite;
• Philippe Hurmel: managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de
planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare şi animare a unei
întreprinderi;
• M. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: managementul este procesul de planificare,
organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor
resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor organizaţionale.
Şi specialiştii români au contribuţii la definirea managementului. Astfel, Ovidiu Nicolescu
arată că „managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure
ridicarea eficienţei” [73, p.17].
Ion Petrescu, într-o lucrare de sinteză, scria: „managementul este ansamblul activităţilor,
disciplinelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării
societăţii comerciale şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
proceselor microeconomice, să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi
lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unităţii un viitor trainic
şi eficace pe plan economic şi social” [82].
Mai concis, Gheorghe Macovei spune că “managementul desemnează un sistem de
principii, cerinţe şi reguli, precum şi talentul de a le aplica” [27], iar D. A. Constantinescu
sublinia faptul că “managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, antrenare şi
control al utilizării resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite” [26].
Zaharia M. şi colectivul de autori din România defineşte managementul ca „un set de
activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul – toate
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei,
într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv. Sub cel de al doilea aspect,
managementul, ca ştiinţă, se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de
conducere, de formalizarea lor ştiinţifică şi încorporarea acestora într-o concepţie coerentă
asupra procesului conducerii” [106, p.16].
 Page 19
19
În acelaşi timp, Cornescu V. consideră că „managementul, ca acţiune practică, desemnează
un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere, precum şi talentul managerilor de a
le aplica” [27, p.8].
Russu C. desemnează managementul ca “ştiinţă a conducerii organizaţiilor socioeconomice
şi conducerea ştiinţifică a acestora. Complexitatea semantică a termenului este determinată de
sensurile sale multiple:
• managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe –
concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică, în mod sistematic, fenomenele şi
procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor;
• managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi care
constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune, în
condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;
• în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit
fel de a vedea, de a dori, de a căuta şi de a accepta progresul” [96, p.13].
Specialistul din Rusia Fathutdinov R., la rândul său, defineşte managementul ca „un tip de
activitate profesională a oamenilor, care se ocupă de organizarea şi coordonarea procesului de
atingere a sistemului de obiective, realizate cu ajutorul unor abordări ştiinţifice, a concepţiei de
marketing şi a factorului uman” [146].
Definiţiile managementului au fost expuse şi de specialiştii autohtoni şi anume: I. Sârbu,
E. Hrişcev, etc., care, de altfel, reflectă esenţa conceptului în cauză similar cu cele expuse mai
sus.
Din examinarea acestor definiţii rezultă conţinutul sensibil diferit atribuit ştiinţei
managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente, care
constituie, de fapt, obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său. În
acelaşi timp, este important de menţionat că în majoritatea definiţiilor prezentate mai sus este
menţionată esenţa managementului ca ştiinţă de conducere, cu orientarea de bază spre atingerea
obiectivelor organizaţionale.
În contextul definiţiilor prezentate mai sus, menţionăm faptul că, în ultimii ani, a apărut o
nouă viziune în management şi anume „management performant”, care presupune, după părerea
noastră, o fază evolutiv-superioară a managementului. Autorul nu a identificat nici o definiţie a
managementului performant în literatura de management. Deci, încă nu este bine definit
conceptul managementului performant în literatura de specialitate în ciuda faptului că se discută
mult la acest subiect.

Page 20
20
Deci apare un nou tip de economie bazată pe performanţă şi, respectiv, management
performant, având ca principalele caracteristici următoarele:
• ca urmare a impactului profund pe care îl va avea asupra funcţionalităţii firmelor,
managementul performant se va extinde în toate sferele activităţii economice şi
sociale şi se va trece de la producerea de bunuri la tratarea informaţiilor şi la
conceperea proceselor tehnologice;
• se va înregistra o multiplicare rapidă a firmelor mici şi mijlocii, care se vor concentra
pe realizarea unui management performant;
• datorită rolului decisiv al managementului performant, se va contura un nou model de
creştere a performanţei, în care scop se va reevalua şi restructura întregul sistem al
firmei, asigurându-se fundamentele dezvoltării pe baza performanţei.
În opinia noastră, managementul performant reprezintă procesul de utilizare a tehnicilor
și metodelor de management într-o manieră eficientă întru atingerea obiectivelor
organizaționale şi asigurarea succesului de durată prin îmbunătăţirea performanţelor
manageriale şi economice.
Considerăm că definiţia prezentată mai sus reflectă pe deplin esenţa conceptului de
management în economia contemporană, reieşind din următoarele considerente:
• managementul performant este prezentat ca proces necesar pentru dirijarea
eficientă a organizaţiei;
• este prezentată orientarea managementului performant către atingerea
obiectivelor organizaţionale;
• este menţionat principiul utilizării eficiente a resurselor, care trebuie să fie
pilonul în activitatea oricărei organizaţii.
Rapiditatea schimbărilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.)
este poate una din principalele trăsături ce caracterizează acest început de mileniu; în aceste
condiţii, adaptarea „din mers” este vitală, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai
adesea de ordin intelectual. Managementul performant are un rol hotărâtor în dezvoltarea
societăţii, cu atât mai mult cu cât adaptarea la transformările pe care le înregistrăm presupune
prevederea lor, „cunoaşterea” lor anticipată, pentru că altfel orice acţiune de adaptare devine
costisitoare, fiind în permanenţă cu un tempo în urma vieţii.
În acest context, se consideră că numeroşi factori vor impulsiona în secolul al XXI-lea
dezvoltarea managementului performant. Vom reda în continuare pe cei mai semnificativi [81]:

Page 21
21
• spiritul antreprenorial, relaţiile interpersonale intense şi pronunţata coeziune de grup,
supleţea, flexibilitatea şi dinamismul organizaţional;
• congruenţa dintre caracteristicile firmelor viitorului şi economia bazată pe performanţă, care
va cuprinde sectoarele economice de vârf, în care înnoirea permanentă şi pe toate planurile
este condiţia supravieţuirii şi cheia performanţei;
• creşterea nivelului de pregătire a personalului firmei în domeniul managementului
performanţei şi noua cultură economico-socială, ceea ce va avea un impact pozitiv asupra
performanţei firmelor, ca împlinire profesională şi implicit umană;
• procesul de demasificare a producţiei va face să apară imense oportunităţi în favoarea
performanţei şi a satisfacerii cerinţelor consumatorilor, prin individualizarea şi personalizarea
celei mai mari părţi a produselor şi serviciilor solicitate de consumatori;
• rapida dezvoltare ştiinţifico-tehnică va determina numeroase şi esenţiale schimbări de
natură tehnică şi tehnologică (specializarea tehnologiilor şi echipamentelor, modularizarea
activităţilor tehnice şi standardizarea tehnică, computerizarea echipamentelor şi proliferarea
telecomunicaţiilor, extinderea managementului calităţii totale), care, la rândul lor, vor
favoriza dezvoltarea performanţei şi a managementului performanţei.
Ceea ce interesează în mod deosebit nu numai teoria, ci şi practica managerială din
Republica Moldova, sunt performanţele manageriale, fără de care nu este posibilă obţinerea de
performanţe economice, financiare, sociale. Condiţionările unanim recunoscute de specialiştii în
acest perimetru de preocupări ştiinţifice sunt clare: numai un management performant, exercitat
de manageri profesionişti, este capabil să aibă performanţe manageriale generatoare de
performanţe economico - financiare, sociale etc. (figura 1.1).
Fig. 1.1. Condiţionări generale: management performant –
performanţe în domeniul condus
Sursa: elaborat de autor.
MANAGEMENT
MANAGEMENT PERFORMANT
PERFORMANŢE MANAGERIALE
PERFORMANŢE ECONOMICO-
FINANCIARE

Page 22
22
Este deja recunoscut faptul că managementul performant devine o practică complexă şi
greu de stăpânit. Când managerii organizaţiilor îşi fac cum trebuie datoria, angajaţii, clienţii,
societatea şi naţiunea prosperă. Când însă managementul este ineficient, aceleaşi entităţi suferă
direct sau indirect. Puţine alte activităţi pot, în ultimă instanţă, să afecteze prin succese sau
eşecuri atât de multe persoane şi pentru o perioadă lungă de timp.

Page 23
23
1.2 Definirea competitivităţii întreprinderii şi metodologia de evaluare
a acesteia
La diferite etape de dezvoltare a businessului, factorii ce asigurau competitivitatea au fost
diferiţi: de la sfârşitul secolului al XIX-lea şi până la 1930 – costuri de producţie joase,
1940 – 1960 – calitatea produselor/serviciilor, începând cu 1960 – capacitatea de adaptare la
mediul de afaceri complex, dinamic şi imprevizibil.
Secolul al XXI-lea adaugă la flexibilitate ca cerinţă şi un grad înalt inovaţional. Astfel,
putem enumera şase parametri care, fiind atinşi, asigură competitivitatea într-un mediu în
continuă schimbare: 1) produsul/serviciul cerut de consumator, 2) o calitate dorită, 3) într-o
anumită cantitate (clientul procură doar cantitatea de care are nevoie), 4) la un anumit preţ, 5) la
momentul potrivit şi 6) în locul respectiv.
În Republica Moldova competitivitatea nu a atras atenţia cercetătorilor şi a factorilor de
decizie timp îndelungat, ceea ce poate fi explicat prin următoarele momente [11]:
➢ până în anii 90 ai secolului al XX-lea întreprinderile autohtone pledau pentru produsele
sale pieţe sigure şi stabile din cadrul republicilor unionale şi a ţărilor socialiste;
➢ în anii 90, transformările sistemului economic au vizat, preponderent, crearea
fundamentelor sistemului privat şi al mediului instituţional al economiei de piaţă,
probleme-cheie ale politicii economice fiind privatizarea şi stabilizarea macroeconomică.
Totodată, trebuie de menţionat că competitivitatea este un concept complex, îndelung
dezbătut de economiştii din întreaga lume. Fiind indisolubil legat de noţiunea de competiţie, el
exprimă, la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se
menţine în competiţia derulată la un nivel intern şi/sau mai ales internaţional şi de a obţine
avantaje economice din aceasta.
Noţiunea de competitivitate a întreprinderii a început să fie actualizată de teoreticieni şi
practicieni la începutul anilor '70 datorită schimbărilor, care au intervenit pe piaţa mondială şi
modificării concurenţei. Experienţa SUA, Japoniei şi altor state ne demonstrează că creşterea
competitivităţii acestor ţări a început la nivelul unor întreprinderi concrete. Aceasta se observă şi
din lucrările savanţilor cu renume în domeniu (M. Porter, J. Schumpeter etc.) care, vorbind
despre competitivitatea economică naţională, de fapt, se referă la competitivitatea
întreprinderilor, care participă nemijlocit în lupta concurenţială atât pe piaţa internă, cât şi pe cea
externă. De aici şi necesitatea de a centra activitatea economică pe asigurarea unor firme
puternice şi competitive, luând în consideraţie şi faptul că competitivitatea unei firme nu poate fi
menţinută fără perfecţionarea continuă a determinanţilor competitivităţii ţării [17].

Page 24
24
În continuare vom prezenta definiţiile de competitivitate a întreprinderii identificate în
literatura de specialitate. Ca şi în cazul conceptului de „management performant”, despre
conceptul de „competitivitate”, de asemenea, se vorbeşte mult, dar acesta este încă relativ puţin
definit din punct de vedere ştiinţific. Din observările autorului, menţionăm că referitor la
competitivitate în literatură se abordează cel mai mult competitivitatea mărfii, acest concept,
însă, nu ţine de tema tezei.
Mai jos sunt reflectate definiţiile celor mai vestiţi specialişti în domeniul competitivităţii
întreprinderii.
Michael E. Porter, un guru al gândirii manageriale contemporane, defineşte
competitivitatea unei companii „drept capacitatea de a se orienta pe o anumită piaţă, într-o
anumită perioadă de timp prin intermediul fabricării şi realizării produselor şi serviciilor
competitive” [138].
Savantul recunoscut în domeniul managementului M. Mescon consideră că
„competitivitatea este o caracteristică relativă, care exprimă diferenţele în dezvoltarea firmei
date după gradul de satisfacere a nevoilor oamenilor cu mărfurile sale şi eficienţa activităţii de
producţie” [135].
Definirea competitivităţii la nivel de firmă este relativ uşor de realizat după părerea
profesorului Carbaugh in Washington University. În opinia sa, o firmă este competitivă „dacă
produce bunuri sau servicii de o calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii
săi interni sau externi”.
Organizaţia OECD defineşte competitivitatea firmei în felul următor: „capacitatea firmelor,
sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor de a asigura în mod susţinut un venit relativ
ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea
forţei de muncă” [61].
Potrivit Băncii Mondiale, competitivitatea "cumulează elementele care conferă o
poziţionare superioară unei entităţi economice faţă de concurenţii acesteia" [157].
O noţiune reuşită a competitivităţii este prezentată de economistul rus Kurakov L.:
„Competitivitatea este nivelul avantajului concurenţial sau rămânerii în urmă a firmei,
întreprinderii, organizaţiei faţă de alţi participanţi-concurenţi pe piaţa în interiorul ţării şi în afara
hotarelor acesteia, determinat după astfel de parametri ca: tehnologia, calificarea personalului,
calitatea, politica de distribuţie etc.” [130, p. 20].
Un alt profesor din Rusia Rubin Iu. are opinia că „competitivitatea este capacitatea reală şi
potenţială a companiei, precum şi oportunităţile existente a acesteia de a proiecta, fabrica,

Page 25
25
comercializa mărfurile, care după caracteristici de preţ şi alte caracteristici în complex sunt mai
atractive pentru consumatori, comparativ cu mărfurile concurenţilor [140].
Economistul Faminschi I., evidenţiind deficitul de lucrări în domeniul competitivităţii,
evidenţiază chestiunile legate de termenul „competitivitatea”:
– plurivariantele care aduce la aceea că un şir de cercetări definesc competitivitatea ca
unele caracteristici tehnice ale producţiei, firmei sau ramurii;
– relativitatea, care se reflectă în aceea că o marfă ce este competitivă pe o piaţă, va fi
necompetitivă pe altele;
– diferenţa abordărilor către evaluarea şi analiza competitivităţii la diferite nivele: la
nivelul mărfii, întreprinderii, ramurii şi, în final, la nivelul economiei naţionale în
întregime [145].
Economistul autohton Belostecinic Gr. consideră că „ca şi competitivitatea ţării, noţiunea
de competitivitate a întreprinderii este tratată în mod diferit şi, până, în prezent, lipseşte o opinie
unică. Abordările de conţinut se axează în jurul unor aspecte, ca [11, p.163]:
− asigurarea eficienţei şi rentabilităţii întreprinderii în condiţiile pieţei
concurenţiale;
− capacitatea de adaptare la condiţiile mediului extern;
− capacitatea de estimare şi folosire rapidă a oportunităţilor în lupta de concurenţă;
− caracteristicile economice, care determină poziţia întreprinderii în cadrul
pieţei unei ramuri (caracteristicile produsului şi factorii care formează condiţiile
economice de producere şi distribuţie a mărfurilor firmei);
− productivitatea folosirii resurselor;
− capacitatea de a se menţine durabil pe o piaţă”.
După savantul autohton Bugaian L. „competitivitatea este capacitatea întreprinderilor de a
fabrica şi desface mărfuri (presta servicii), care, conform caracteristicilor de preţ şi calitate în
complexitate, sunt pentru consumatori mai atrăgătoare decât mărfurile (serviciile) concurenţilor
lor” [17, p.34].
Efectuând analiza critică a surselor bibliografice, pot fi distinse cel puţin două abordări
principiale ale conceptului de competitivitate:
− primă abordare priveşte competitivitatea ca pe o chestiune de eficienţă relativă, statică
şi dinamică. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performanţă (nivelul
productivităţii, rentabilităţii etc.);
− A doua abordate consideră competitivitatea ca pe o reflectare a performanţelor
managementului organizaţiei (eficienţa subsistemelor manageriale).

Page 26
26
Astfel, după părerea noastră, competitivitatea întreprinderii reprezintă capacitatea
organizaţiilor de a folosi părţile puternice şi de a concentra toate eforturile în acea direcţie de
producţie, unde ea ar putea să ocupe poziţii de lider pe pieţele interne şi internaţionale.
Înţelesul de „competitivitate a întreprinderii” include un mare complex de caracteristici
economice, ce determină poziţia ei pe o piaţă sau alta. Competitivitatea producţiei şi
competitivitatea întreprinderii, producătoare a acestei producţii, se află în raporturi de
reciprocitate şi în corelaţie ca parte şi întreg.
Posibilitatea întreprinderii de a concura pe piaţă în mod nemijlocit depinde de
competitivitatea produsului şi de totalitatea metodelor economice de activitate a întreprinderii, ce
influenţează rezultatele luptei concurenţiale. Asupra nivelului de competitivitate influenţează, de
asemenea, şi nivelul de dezvoltare a tehnologiei de producţie, imaginea publicitară conturată şi
alţi factori [114].
Evaluându-şi competitivitatea în contextul acţiunilor sale pe pieţele externe, întreprinderea
trebuie să îşi compare poziţiile sale tari şi slabe, în mod real şi critic să îşi analizeze posibilităţile
sale. Evaluarea posibilităţilor întreprinderii oferă posibilitatea de a construi „poligonul
competitivităţii” (figura 1.2).
Fig. 1.2. Poligonul competitivităţii întreprinderilor
Sursa: Воронкова А. Э. Стратегическое управление конкурентоспособным
потенциалом предприятия: диагностика и организация [114] .
Concepţie
Servicii
Politică
externă
Servicii post-
cumpărare
Vînzări
Finanţe
Preţuri
Calitate
Întreprinderea A
Întreprinderea B

Page 27
27
Poligonul competitivităţii reprezintă o metodă foarte larg utilizată, care se bazează pe o
abordare de unificare către fiecare concurent şi care permite a efectua o analiză comparativă de
competitivitate. În rezultatul suprapunerii de scheme ale diferitelor întreprinderi se poate obţine
un aşa-numit „radar al competitivităţii” şi se pot vedea concret părţile tari şi slabe ale unei
întreprinderi în comparaţie cu alta (prima dată acest model a fost folosit de către savanţii
elveţieni G. de Liershneider şi R. Urse în 1981). Comparând ariile formate de „radare” ale
diferitelor produse omogene, se pot trage concluzii despre avantajele concurenţiale a unora sau
altora.
Analiza concurenţei, folosind poziţionarea întreprinderilor, prin trasarea poligoanelor
competitivităţii, se constituie într-o modalitate de investigaţie criticabilă din anumite puncte de
vedere. Se poate reproşa acestui procedeu că accesul la informaţiile privind unele performanţe,
cu ajutorul cărora se poziţionează întreprinderile concurente (capacitatea de autofinanţare,
programul de investiţii), este limitat. Cu toate acestea, prin caracterul sugestiv al reprezentării
grafice, metoda poziţionării rămâne o alternativă importantă în studiile asupra concurenţei pe
piaţa domestică şi internaţională [127].
Condiţiile economice în care activează întreprinderile din Republica Moldova înaintează
anumite cerinţe către criteriile şi indicatorii de evaluare a competitivităţii întreprinderilor. După
părerea noastră, indicatorul competitivităţii trebuie să reflecte nu numai situaţia curentă a
întreprinderii, dar şi tendinţele de dezvoltare; să fie stabil la modificări în conjunctura pieţei, să
fie aplicabil în practică, să nu depindă de gradul de monopolism al întreprinderii.
Este de menţionat faptul că, în ceea ce priveşte metodologia de evaluare a competitivităţii
întreprinderilor, în literatura de specialitate nu există o abordare unică, iar cercetări la acest
subiect sunt puţine, poartă un caracter fragmentar şi nu abordează toate aspectele metodologice şi
practice ale competitivităţii.
Astfel, în literatura de specialitate se evidenţiază un şir de metode de evaluare a
competitivităţii întreprinderii: analiza avantajelor concurenţiale, teoria echilibrului firmei şi
ramurii, teoria calităţii mărfii, metodele matriceale de evaluare a competitivităţii, teoria
multiplicatorului, metoda integrală, metoda comparării cu etalonul etc. [114]. Dar este de
menţionat faptul că metodele prezentate mai sus au un caracter teoretic şi sunt puţin aplicabile în
practica întreprinderilor industriale.
În viziunea noastră, o metodă practică de evaluare a competitivităţii întreprinderilor,
identificată în sursele bibliografice (este vorba de cercetările economiştilor din CSI
Voroncova A. [114], Ivanov Iu. [127] etc.), este cea bazată pe teoria concurenţei eficiente, care
va fi prezentată mai jos.

Page 28
28
Cercetările ştiinţifice în domeniul competitivităţii întreprinderii ne arată că o apreciere mai
obiectivă a acesteia poate fi obţinută cu ajutorul metodei evaluării complexe, care include
determinarea indicatorilor de grupă şi unitari ai competitivităţii întreprinderii.
În continuare vom prezenta metodologia de evaluare a competitivităţii întreprinderii
conform teoriei concurenţei eficiente (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1. Sistemul de indicatori pentru evaluarea competitivităţii întreprinderii
Indicatorul de grupă al competitivităţii
Indicatorul unitar al competitivităţii
1. Eficienţa activităţii de producţie (Ep):
Ep= a11 Ch 1 leu PM+a12 RMF+ a13 Re+ a14 Pm
1.1 Cheltuieli la 1 leu producție marfă (Ch 1 leu
PM)
1.2 Randamentul fondurilor fixe (RMF)
1.3 Rentabilitatea economică (Re)
1.4 Productivitatea muncii (Pm)
2. Situaţia financiară (Sf)
Sf= a21 Ca+a22 Clg+ a23 Cla+ a24 Cra
2.1 Coeficientul autonomiei financiare (Ca)
2.2 Coeficientul lichidităţii generale (Clg)
2.3 Coeficientul lichidităţii absolute (Cla)
2.4 Coeficientul de rotaţie a activelor (Cra)
3. Eficienţa sistemului de marketing şi
vânzări (Emv)
Emv= a31 Rv+a32 CPF+ a33 CCP+ a34 Cr
3.1 Rentabilitatea vânzărilor (Rv)
3.2 Coeficientul de rotaţie a stocurilor (Cs)
3.3 Coeficientul de utilizare al capacităţilor de
producţie (CCP)
3.4 Coeficientul reclamaţiilor (Cr)
4. Indicatorul competitivităţii mărfii
produse (Cm)
Cm= a41 Rd +a42 Ap+ a43 Dl+ a44 Cl
4.1 Nivelul calităţii (Cc)
4.2 Preţurile la producţie (Ap)
4.3 Durata medie de livrare (Dl);
4.4 Condiţiile de livrare (Cl)
Competitivitatea întreprinderii (Ci)
Ci= a51 Ep + a52 Sf+ a53 Emv+ a54 Cm
Nota: ai este indicele de importanţă al fiecărui indicator.
Sursa: Воронкова А. Э. Стратегическое управление конкурентоспособным
потенциалом предприятия: диагностика и организация [114].

Page 29
29
Astfel, metodologia prezentată mai sus include toate aspectele activităţii unei întreprinderi:
eficienţa activităţii de producţie şi situaţia financiară (mediul intern) şi sistemul de marketing şi
logistică (mediul extern), precum şi evaluarea competitivităţii producţiei fabricate.
Luând în consideraţie faptul că fiecare dintre indicatori are un grad de importanţă diferit,
pentru calcularea coeficientului de competitivitate a întreprinderii se determină indicii de
importanţă a fiecărui indicator în parte (este vorba de ai) prin metoda de expert [114].
În urma cercetărilor efectuate de economistul Voroncova A., s-au determinat următorii
indici de importanţă pentru fiecare indicator (explicaţiile la toate simbolurile indicate în formula
de mai jos sunt prezentate în tabelul 1.1):
Ci= 0,15Ep + 0,29 Sf+ 0,23 Emv+ 0,33Cm
(1.1)
În continuare vom prezenta formula de calcul pentru fiecare componentă din formula de
mai sus (explicaţiile la toate simbolurile indicate în formulele de mai jos sunt prezentate în
tabelul 1.1):
Ep= 0,31 Ch 1 leu PM+0,19 RMF+ 0,40Re+ 0,10 Pm
(1.2)
Sf= 0,29 Ca+0,20 Clg+ 0,36 Cla+0,15 Cra
(1.3)
Emv= 0,37 Rv+0,29 Cs+ 0,21 CCP+ 0,13Cr
(1.4)
Calculul competitivităţii mărfii se efectuează prin metoda de punctaj.
Este de menţionat că algoritmul de calculare a coeficientului competitivităţii pentru o
întreprindere industrială include trei etape consecutive:
1. Calcularea indicatorilor unitari ai competitivităţii întreprinderii (v. tabelul 1.1) şi
transformarea acestor indicatori (este vorba de grupele de indicatori 1,2,3) în mărimi relative
(puncte). Pentru această transformare se efectuează compararea indicatorilor obţinuţi cu
indicatorii de bază. În calitate de indicatori de bază pot fi: indicatorii medii pe ramură, indicatorii
întreprinderii-lider pe piaţă etc. În scopul transformării indicatorilor în mărimi relative, se
utilizează o scară de 15 puncte. Cu 5 puncte se apreciază indicatorul care primeşte o valoare mai
mică decât cel de bază, 10 puncte – indicatorul care este la nivelul celui de bază, 15 puncte –
indicatorul mai bun decât cel de bază.
2. Calculul componentelor de competitivitate a întreprinderii conform formulelor
prezentate mai sus.
3. Calculul coeficientului de competitivitate a întreprinderii Ci.
Pentru determinarea
poziţiei concurenţiale a întreprinderilor cercetate, se calculează indicatorul standardizat al
competitivităţii, ca abatere minimă a întreprinderii de la etalon (1– xij). Ca etalon se acceptă cea
mai bună valoare din totalitatea întreprinderilor studiate. Cu cât este mai mică diferenţa (1– xij),
cu atât competitivitatea întreprinderii respective este mai înaltă.

Page 30
30
ij
ij
ij

a
a
x
max
=
(1.5)
unde: i – numărul curent al indicatorului (i = 1,2,3,...m), m – numărul indicatorilor;
j – numărul curent al întreprinderii (j = 1,2,3,...n), n – numărul întreprinderilor;
aij – valoarea indicatorului i pentru întreprinderea j;
xij – indicatorul standardizat al competitivităţii.
În contextul celor expuse, metodologia de evaluare a competitivităţii întreprinderilor poate
fi prezentată în formă de schemă logică, care include mai multe etape (figura1.3).
Fig. 1.3. Schema logică de calculare a indicatorului
competitivităţii întreprinderii
Sursa: elaborat de autor.
Determinarea componentelor
de bază ale competitivităţii
Alegerea indicatorilor unitari
ai competitivităţii
Calcularea indicatorilor unitari
ai competitivităţii
Selectarea indicatorilor de bază
ai competitivităţii
Transformarea indicatorilor
unitari ai competitivităţii în puncte,
în urma comparării cu cei de bază
Determinarea indicilor
de importanţă pentru indicatorii
unitari ai competitivităţii
Calculul componentelor
competitivităţii întreprinderii
Calculul competitivităţii
întreprinderii

Page 31
31
După părerea noastră, avantajul metodologiei prezentate de evaluare a competitivităţii
constă în aceea că aceasta permite de a determina cantitativ atât fiecare indicator, cât şi
coeficientul integral al competitivităţii întreprinderii.
Un moment important de menţionat este că, în literatura occidentală, metodele propuse de
evaluare a competitivităţii sunt adaptate la condiţiile unei economii de piaţă stabile şi, după
părerea noastră, nu pot fi utilizate pentru întreprinderile din Republica Moldova, care activează
în condiţii instabile.
Reieşind din cele expuse mai sus şi ţinând cont de tema tezei, în Capitolul 3 va fi propusă o
nouă metodologie de evaluare a competitivităţii întreprinderilor, care va lua în consideraţie
specificul funcţionării întreprinderilor industriale într-o economie de piaţă instabilă.

Page 32
32
1.3 Aprecierea tendinţelor principale în managementul performant şi
influenţa lor asupra competitivităţii întreprinderii
Competitivitatea impune un potenţial determinat de o serie de factori: sistemul de
management, situaţia financiară a întreprinderii, stilul de conducere, personalul întreprinderii
care produce şi reproduce ceilalţi factori de producţie asigurând combinarea lor într-o manieră
eficace, eficienţa generală a afacerii, marketingul, cultura organizaţională etc. Reieşind din tema
tezei, în continuare ne vom opri mai detaliat asupra relaţiei între competitivitatea unei
întreprinderi şi managementul performant (figura 1.4)
Fig. 1.4. Interdependenţa dintre managementul performant şi competitivitatea
întreprinderii
Sursa: elaborat de autor.
Pentru a crea o întreprindere competitivă este necesar nu numai de modernizat producerea
şi managementul, dar şi de a conştientiza scopul pentru care se fac toate acestea.
În prezent, domeniul managementului performant, de maxim interes şi primă importanţă în
societatea modernă, prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă [59]:
1. Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni,
integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:
intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv, între activităţile şi compartimentele
sale; între organizaţie şi mediul său extern.
2. Interdisciplinaritatea. Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente
noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează şi le utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii
complexelor socioeconomice.
3. Caracterul previzional. Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are
strategia de dezvoltare prin care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele
7
6
2
1
COMPETITIVITATEA
ÎNTREPRINDERII
MANAGE
M
ENT
PERFORM
ANT
Notă:
1. Solvabilitatea
întreprinderii.
2. Profitabilitatea
întreprinderii.
3. Strategia de
dezvoltare.
4. Sistemul de
management.
5. Situaţia
financiară.
6. Atractivitatea
afacerii.
7. Politica
investiţională.
5
4
3

Page 33
33
obiective de atins. Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere,
majoritatea acestora rezultând din analogiile făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării
organismelor vii. Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere propus de G. Lippit (1969)
care consideră că evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de
naştere, tinereţe şi maturitate.
4. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale. Toate domeniile manageriale
trebuie să aibă logic o finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
5. Universalitatea managementului. Are loc permanent un transfer de concepte, principii,
tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale în toate celelalte domenii
ale vieţii şi activităţii umane, astfel că se vorbeşte de management agrar, în construcţii, bancar,
financiar, al asigurărilor, educaţional etc.
6. Profesionalizarea funcţiei de manager. Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. de
instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din şcolile
recunoscute de business.
De menţionat faptul că schimbările din toate domeniile nu determină doar creşterea
competitivităţii şi deci a sarcinilor ce trebuie rezolvate, ci, tocmai datorită acestui aspect,
presupun şi înlocuirea vechilor metode de management; înlocuirea cu metode ştiinţifice a
intuiţiei şi a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, în final, eficienţa muncii de
conducere şi, implicit, a întregii munci prestate într-o organizaţie.
În ceea ce priveşte tendinţele manageriale în întreprinderile din Republica Moldova
evidenţiem următoarele [74]:
Privatizarea unei părţi apreciabile a proprietăţii de stat constituie prima şi cea mai
importantă schimbare din punct de vedere economic şi managerial, deoarece apare cea mai
importantă categorie socioprofesională – proprietarul privat, profund interesat în eficienţa
activităţilor economice. Realităţile din Moldova de după 1991 confirmă pe deplin această
evoluţie. Firma privată, pentru a se dezvolta şi a fi competitivă, necesită implementarea unui nou
tip de management, radical diferit faţă de cel practicat în întreprinderile din perioada economiei
centralizate.
Transformarea pieţei în principalul regulator al activităţilor economice. În perioada
anterioară, în economie, ca de altfel şi în alte domenii, planificarea de stat constituia mecanismul
determinant al evoluţiilor, cu multiplele şi bine cunoscutele efecte pozitive, dar mai ales
negative. Începând cu 1990, s-a renunţat la sistemul de planificare naţională de tip centralizat,
piaţa devenind treptat regulatorul principal al activităţilor economice. Ca urmare, previzionarea
activităţilor economice s-a translatat de la nivel macroeconomic la nivel microeconomic, iar

Page 34
34
principalele decizii se fundamentează pe luarea în considerare a raporturilor cerere–ofertă. În
consecinţă, firma trebuie să se doteze cu noi mecanisme economice şi manageriale capabile să îi
ofere posibilitatea de a cunoaşte şi a se racorda rapid şi eficace la evoluţiile pieţei.
Promovarea unui nou tip de management la toate nivelurile economiei naţionale. În
contextul evoluţiilor menţionate, s-a trecut la utilizarea unui nou tip de management în toate
domeniile de activitate, inclusiv în economie. Noua abordare managerială se bazează pe un nou
sistem de valori – asociat societăţii democratice şi economiei de piaţă, pe situarea în prim-plan a
altor obiective fundamentale şi în apelarea la resurse, mecanisme, metode şi tehnici radical
deosebite faţă de cele utilizate înainte de 1990. Se simte nevoia acută şi a început să se
promoveze un nou tip de management în administraţia publică, în economie, în învăţământ,
ştiinţă, politică, cultură etc. Fără îndoială, operaţionalizarea sa la nivelul organizaţiilor impune
schimbări radicale în gama metodelor şi tehnicilor manageriale şi în modul lor de folosire,
Efectuarea unui eterogen şi masiv transfer internaţional de cunoştinţe şi know-how
managerial. Trecerea la construirea unui nou tip de societate şi economie conform modelului
occidental şi dispariţia multiplelor bariere (fizice, politice, militare etc.), care separau Moldova
ca ţară socialistă de ţările dezvoltate, a făcut posibil accesul la cunoştinţele ştiinţifice şi practicile
economice din aceste ţări. Ca urmare, începând cu 1990, se constată o infuzie puternică de
cunoştinţe şi know-how occidental în Moldova, în toate domeniile de activitate, inclusiv în
management. Urmare, în Republica Moldova a pătruns un volum apreciabil de cunoştinţe şi
know-how manageriale, numeroşi specialişti, întreprinzători şi manageri efectuând stagii de
perfecţionare şi de informare în ţările dezvoltate. Se asigură, astfel, pe bază de transfer
internaţional, un fundament gnoseologic şi metodologic net superior pentru proliferarea
elementelor manageriale performante la toate nivelele şi în toate domeniile de activitate.
Producerea unor multiple şi eterogene schimbări în mentalitatea şi cultura economică
a populaţiei. În orice societate şi în orice perioadă influenţa cea mai mare în evoluţia tuturor
domeniilor de activitate o are factorul uman. Perioada actuală de tranziţie se caracterizează prin
realizarea unor multiple modificări în aspiraţiile şi sistemele de valori ale oamenilor.
Se schimbă substanţial cultura economică a populaţiei, ea dobândind treptat valenţele
caracteristice pentru economia de piaţă şi societatea democratică. Fireşte, aceste evoluţii iau şi
forme particulare, ce reflectă specificul naţional cultural al populaţiei, atât în plan pozitiv, cât şi
negativ. Se creează treptat un nou fundal uman-cultural pentru activităţile firmelor şi
managementul acestora, care se reflectă în presiuni, oportunităţi şi cerinţe specifice, inclusiv la
nivelul sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

Page 35
35
Desigur, elementele punctate sunt departe de a fi exhaustive. Ele oferă însă, după opinia
noastră, suficiente repere pentru a înţelege tendinţele manageriale, ţinând însă cont în mod
plenar de stadiul economiei de piaţă din Republica Moldova şi de specificul naţional din
perspectiva intensificării globalizării economice.
Printre practicile manageriale moderne, utilizate cu predilecţie în ultimii ani pentru
creşterea competitivităţii întreprinderilor, le putem indica pe următoarele:
1) acţiunea de piaţă: practicile manageriale fiind axate pe intensificarea investiţiilor,
cooperarea strânsă cu furnizorii şi clienţii, parteneriatul dintre sectorul public şi cel privat,
concentrarea asupra unor afaceri-cheie, inovarea organizaţională; diferenţierea firmelor prin
nivelul valorii adăugate, calitatea produselor şi serviciilor, flexibilitate;
2) structurile organizaţionale: descentralizarea puternică a activităţilor, aplatizarea
piramidei ierarhice, organizarea bazată pe procese, extinderea lucrului în echipe
multispecializate, organizarea orientată spre piaţă;
3) pregătirea şi perfecţionarea personalului: intensificarea investiţiilor intangibile în
acest domeniu, extinderea lucrului în grup, îmbunătăţirea şi dezvoltarea abilităţilor profesionale,
extinderea deprinderilor necesare practicării managementului participativ;
4) cultura organizaţională: managementul participativ, autonomia sporită a personalului,
corelarea mai bună a obiectivelor individuale ale salariaţilor cu cele ale firmei, focalizarea
culturii asupra cerinţelor clienţilor şi calităţii totale, intensificarea consultărilor profesionale;
5) organizarea muncii: extinderea grupelor de muncă, sporirea flexibilităţii interne,
extinderea policalificării, a angajărilor temporare şi a celor cu normă parţială, descrierea
riguroasă a conţinutului muncii, responsabilizarea sporită a personalului, creşterea libertăţii
decizionale a angajaţilor privitor la desfăşurarea propriei munci, asigurarea dreptului la
autocontrolul propriilor performanţe înaintea controlului superiorilor, aplicarea unor metode
manageriale bazate pe „antrenamentul” continuu al subordonaţilor sub îndrumarea nemijlocită a
şefilor, flexibilitatea programului de lucru, creşterea complexităţii sarcinilor ce reclamă o gamă
largă de abilităţi;
6) retribuirea muncii: extinderea formelor stimulative de remunerare, schemelor noi de
distribuire a profitului, plăţi suplimentare etc.;
7) realizarea actelor manageriale: perfecţionarea sistemelor de tehnologii informaţionale
bazate în măsură crescândă pe cunoaşterea, intensificarea relaţiilor cu furnizorii şi clienţii în
cadrul unor sisteme organizate şi continuu actualizate, extinderea managementului calităţii
totale, perfecţionarea continuă a managerilor prin programe de scurtă durată intensive şi
frecvente.

Page 36
36
Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în ridicarea competitivităţii oricărei
afaceri: fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică, fie că într-o mare societate transnaţională.
Cerinţa de a dispune de cunoştinţe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în
ţările în curs de dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziţie la economia de piaţă.

Page 37
37
1.4 Concluzii la Capitolul 1
Ştiinţă şi practică deopotrivă, managementul constituie astăzi unul dintre domeniile cele
mai fascinante şi cu o încărcătură intelectuală, emoţională şi socială dintre cele mai ridicate ale
activităţii umane. Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a constat în sedimentarea
succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale
vieţii practice remarcabile, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări, care au jalonat procesul
respectiv.
În ultimii ani, a apărut o nouă viziune în management şi anume „managementul
performant”, care presupune o fază evolutiv-superioară a managementului. În opinia noastră,
managementul performant reprezintă procesul de utilizare a tehnicilor și metodelor de
management într-o manieră eficientă întru atingerea obiectivelor organizaționale şi asigurarea
succesului de durată prin îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi economice.
Deci, managementul performant presupune activitatea de sintetizare şi generalizare a
experienţei practice de conducere, căutarea de idei noi, formularea de legi şi principii de
conducere, găsirea celor mai bune căi şi metode de conducere a organizaţiilor umane care le-ar
asigura un nivel înalt de competitivitate.
Este de menţionat că, în nici o sursă bibliografică studiată de autor nu a fost analizată
relaţia dintre competitivitatea unităţii economice şi managementul acesteia.
La momentul actual, concurenţa reprezintă factorul esenţial în dinamizarea economiei de
piaţă, iar piaţa – un teren de confruntare între agenţii economici, unde se accentuează
competitivitatea. Cercetările efectuate au reliefat neomogenitatea în tratarea concepţiilor legate
de competitivitatea întreprinderilor, prezenţa diferitor abordări în dependenţă de chestiunile puse
la bază.
Una dintre problemele legate de evaluarea competitivităţii a constat în înţelegerea a ceea ce
înseamnă cu adevărat acest termen. În forma sa cea mai reală, competitivitatea poate fi definită
drept crearea de bogăţie. Se vorbeşte mult despre cât este de important să devii competitiv, dar
adesea elementele fundamentale pentru atingerea acestui scop nu sunt înţelese.
După părerea noastră, competitivitatea întreprinderii reprezintă capacitatea organizaţiilor
de a folosi părţile puternice şi de a concentra toate eforturile în acea direcţie de producţie, unde
ea ar putea să ocupe poziţii de lider pe pieţele interne şi internaţionale.
În literatura de specialitate nu există nici o abordare unică în ceea ce priveşte metodologia
de determinare a nivelului de competitivitate al întreprinderii, iar cercetări la acest subiect sunt

Page 38
38
puţine, purtând un caracter fragmentar şi nu abordează toate aspectele metodologice şi practice
ale competitivităţii.
Actualmente, pot fi evidenţiate un şir de metode de evaluare a competitivităţii
întreprinderii cum ar fi: analiza avantajelor concurenţiale, teoria echilibrului firmei şi ramurii,
teoria calităţii mărfii, metodele matriceale de evaluare a competitivităţii, teoria multiplicatorului,
metoda integrală, metoda comparării cu etalonul etc. Dar este de menţionat faptul că, metodele
prezentate mai sus au un caracter pur teoretic şi sunt puţin aplicabile în practica întreprinderilor
industriale.
Totuşi, analiza cercetărilor ştiinţifice în domeniul competitivităţii întreprinderii ne arată că
o apreciere mai obiectivă a acesteia poate fi obţinută cu ajutorul metodei evaluării complexe,
care include determinarea indicatorilor de grupă şi unitari ai competitivităţii întreprinderii.
Pornind de la această ordine de idei, în viziunea autorului, o metodă practică de evaluare a
competitivităţii întreprinderilor, identificată în sursele bibliografice, este cea bazată pe teoria
concurenţei eficiente, elaborată de savanţii Voroncova A. şi Ivanov Iu.
Este necesar de menţionat că, metodologia dată de evaluare a competitivităţii nu reflectă
influenţa managementului şi a calităţii lui asupra nivelului de competitivitate al întreprinderii,
cu toate că, la etapa actuală, pot fi evidenţiate anumite practici mondiale în domeniul
managementului care tind să-l transforme în unul performant.
Printre aceste practici pot fi enumerate: acţiunea de piaţă, (practicile manageriale sunt
axate pe intensificarea investiţiilor, cooperarea strânsă cu furnizorii şi clienţii); implementarea
structurilor organizatorice bazată pe procese, extinderea lucrului în echipe multispecializate,
organizarea orientată spre piaţă; pregătirea şi perfecţionarea managerilor prin dezvoltarea
abilităţilor profesionale, extinderea deprinderilor necesare practicării managementului
participativ; focalizarea culturii organizaţionale asupra cerinţelor clienţilor şi calităţii totale;
organizarea şi remunerarea muncii îndreptate spre atingerea unor performanţe înalte ale
organizaţiei; perfecţionarea sistemelor de tehnologii informaţionale bazate în măsură crescândă
pe cunoaşterea şi intensificarea relaţiilor cu furnizorii şi clienţii.
Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului, în contextul sporirii
competitivităţii întreprinderii, este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numeşte “noile
postulate ale managementului” şi anume [18]:
• managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
• dezvoltarea spiritului de inovare este o trăsătură esenţială a managementului modern;
• managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi
fizice;

Page 39
39
• managementul se bazează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe
condiţiile de dezvoltare a acesteia;
• managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate
• şi competitivităţii;
• ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse
materiale, dar puternic dezvoltate economic.
Evident, întru sporirea competitivităţii întreprinderilor industriale autohtone este necesar
un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori specific economiei de piaţă, care,
prin concepte, instrumentar şi prin mod de aplicare, să determine remodelarea şi funcţionarea
competitivă a acestora. De capacitatea conducătorilor de a se adapta noilor realităţi, de a-şi însuşi
atributele indispensabile de profesionalism, iniţiativă, perspicacitate şi de a se dovedi capabili să
opereze eficace într-un cadru economic dinamic şi concurenţial depind, în măsură hotărâtoare,
şansele economiei moldoveneşti de a se înscrie pe traiectoria unei dezvoltări reale şi accelerate,
de a dobândi valenţe certe de vitalitate şi competitivitate.

Page 40
40
2. EVALUAREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR
DIN INDUSTRIA UŞOARĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA ŞI A
NIVELULUI LOR DE COMPETITIVITATE
2.1 Tendinţele de dezvoltare a industriei uşoare autohtone prin prisma
globalizării economice
Acum mai bine de 25 de ani, industria uşoară din ţările dezvoltate reprezenta încă un
segment în ascensiune, care contribuia la ocuparea forţei de muncă disponibile. După anii ’70,
s-au produs schimbări pe plan mondial, politica de modernizare a capacităţilor de producţie în
ţările dezvoltate a condus, practic, la abandonarea marii industrii de bunuri de consum în
favoarea articolelor de lux. Totodată, rolul ţărilor în curs de dezvoltare este în creştere: în ultimii
ani, se înregistrează mutaţii ale producţiei industriei uşoare dinspre ţările dezvoltate spre ţările în
curs de dezvoltare.
Industria uşoară este considerată una dintre cele mai dinamice ramuri la nivel mondial, cu
următoarele caracteristici:
• ramură care utilizează intensiv munca vie, în special în sectorul de confecţii, costul
forţei de muncă influenţând decisiv competitivitatea produselor;
• existenţa unei pieţe saturate, puternic concurenţiale în ţările dezvoltate, în care
coeficientul de elasticitate a cererii faţă de venit este redus;
• intensificarea procesului de globalizare a producţiei şi comerţului, bazat pe
diferenţierea dintre nivelul costurilor de producţie în diverse ţări. Acest proces a
condus la dezvoltarea dinamică a industriei uşoare în ţările în curs de dezvoltare cu
costuri mai reduse ale forţei de muncă, inclusiv prin realizarea unei părţi din
capacităţile de producţie din ţările industrializate în ţările în curs de dezvoltare şi la
afirmarea tot mai redutabilă ca furnizori pe piaţa externă a ţărilor din această ultimă
grupă.
Potenţialul înalt de creştere a industriei uşoare se datorează multiplelor condiţii
macroeconomice şi demografice actuale, precum şi particularităţilor industriei uşoare. Una din
cele mai importante condiţii macroeconomice constă în faptul că, sub presiunea concurenţei din
partea liderilor noi în sectorul vizat (China, India etc.), industria uşoară europeană trece la o
formă specifică de organizare a producerii: comenzi mici cu o gamă diversificată de produse
originale, care pot concura cu produsele de serie importate în UE din aceste ţări.

Page 41
41
Ţările în curs de dezvoltare (China, Thailanda, Coreea, Pakistan, India etc.) sunt
principalele deţinătoare de materii prime specifice, au forţă de muncă competitivă şi au adoptat
din timp politici industriale favorizante promovării exportului şi cuceririi de noi pieţe. Acestea
deţin o poziţie importantă pe plan mondial în producerea şi comercializarea articolelor industriei
uşoare.
În ţările în curs de dezvoltare (China, Turcia, India etc.) industria uşoară este declarată în
calitate de o ramură prioritară pentru dezvoltarea economiei naţionale. În unele ţări sunt
elaborate programe de susţinere a ramurilor industriei uşoare, care includ măsuri de susţinere de
către stat a producătorilor, orientate spre:
• reglarea fiscală şi vamală. Astfel, pentru producătorii din industria uşoară este stabilit un
sistem privilegiat de impozitare. În Turcia ,echipamentul importat pentru ramură nu este
impozitat cu taxe vamale şi TVA;
• suport de stat direct pentru întreprinderile exportatoare. În Turcia, exportatorilor le sunt
oferite credite privilegiate, restituirea completă sau parţială a impozitelor, incluse în
valoarea producţiei la export, compensarea parţială a cheltuielilor pentru cercetări
ştiinţifice, asigurarea operaţiilor la export etc.;
• crearea infrastructurii businessului. În această privinţă este interesantă experienţa Chinei,
ale cărei provincii şi oraşe sunt specializate în fabricarea unor tipuri anumite de producţie
(ţesături tricotate, articole de ciorăpărie, îmbrăcăminte pentru dame etc.). Pentru suportul
şi ridicarea competitivităţii producţiei, crearea bazei inovaţionale de dezvoltare a ramurii
autorităţile din provincie contribuie la formarea pe teritoriile sale a infrastructurii
businessului – parcurilor industriale, ce includ în sine centre de verificare a calităţii, de
deservire, training-uri, centre informaţionale, logistice şi centre de proiectare
automatizată a modelelor, instituţii ştiinţifice şi de cercetare pentru studierea
proprietăţilor ţesăturilor;
• renovarea echipamentului şi tehnologiilor. În India, funcţionează Programul de renovare
a tehnologiilor pentru industria textilă. O particularitate a schemei este compensaţia de
5% din partea organizaţiei de creditare, ce oferă credite pentru renovare.
Este de menţionat că măsurile protecţioniste se adoptă concomitent cu aplicarea unor
politici industriale de restructurare şi modernizare a capacităţilor de producţie cu participarea
capitalului străin.
Astfel, suportul de către stat al întreprinderilor ramurii permite ţărilor lumii:

Page 42
42
• să ocupe poziţii de lider în exportul mondial al producţiei industriei uşoare. De
exemplu, cei mai mari producători mondiali ai producţiei textile sunt China (10% din
exportul mondial al textilelor), Hong Kong, Germania şi Italia (câte 8%); pentru
articolele de confecţii – China (17% din exportul total), Hong Kong (12%), Italia
(7%), Turcia, Mexic, SUA şi Germania (câte 7%);
• să reînnoiască utilajul în termen scurt. În ultimii 10 ani, China şi Turcia au renovat
complet parcul de utilaje;
• să ridice calitatea producţiei fabricate.
Dezvoltarea furtunoasă a industriei uşoare în ţările în curs de dezvoltare, în condiţiile
suportului de stat, a influenţat asupra redistribuirii forţelor productive ale ramurii. Centrul de
producere s-a transferat din ţările Europei Occidentale şi SUA în ţările cu costuri mai mici ale
forţei de muncă: Asia de Sud-Est şi Asia Mijlocie, America de Sud.
Printre principalele tendinţe de dezvoltare ale industriei uşoare mondiale sunt:
• ridicarea rolului şi ponderii producerii tricotatelor şi materialelor neţesute;
• universalizarea fabricilor pe tipuri de producţie, ceea ce contribuie la adaptarea
reuşită la tendinţele cererii şi modei;
• comasarea întreprinderilor ramurii în holdinguri cu un ciclu închis de producţie,
asociaţii şi uniuni, ce promovează abordări unice în rezolvarea problemelor cu care se
confruntă ramura;
• dezvoltarea ramurilor de suport ale industriei, ce produc coloranţi de înaltă
calitate, substanţe auxiliare pentru textile şi echipament tehnologic.
De asemenea, din ultimele tendinţe în ramură menţionăm permutarea producerii în direcţia
de la producţia în masă către extinderea sortimentului, pe contul unor tehnologii de producţie
mai flexibile. Aceasta este legat de schimbările în nevoile consumatorilor, care preferă mărfuri
calitative la preţuri accesibile şi solicită un sortiment larg de mărfuri.
Industria uşoară din Republica Moldova s-a dezvoltat mai accentuat în perioada
1965-1980. Structura de producţie a anilor 70 - 80 a fost astfel construită, încât să satisfacă
nevoile pieţei interne, iar surplusul de produse să se exporte preponderent în republicile fostei ex
URSS. Începând cu anul 1990, cererea la articolele industriei uşoare a scăzut vertiginos, pieţele
de desfacere au fost pierdute, iar competitivitatea producţiei era inferioară produselor similare
din ţările concurente.
Conform Strategiei de dezvoltare a industriei pe perioada până în anul 2015, industria
uşoară a devenit o ramură prioritară a economiei naţionale, deoarece dispune de avantaje foarte

Page 43
43
mari. Acestea sunt: posibilitatea de a încadra în activitate un număr mare de braţe de muncă, un
ciclu rapid de rotaţie a mijloacelor circulante, necesitate în investiţii nu prea mari, existenţa
sistemului de pregătire profesională a cadrelor de orice nivel.
În prezent, industria uşoară din Republica Moldova este parte integrantă a industriei de
prelucrare şi include trei diviziuni ale activităţilor economice (subramuri) prevăzute de Eurostat
şi Clasificatorul Activităţilor din Economia Moldovei (CAEM) şi anume:
− fabricarea produselor textile (industria textilă);
− fabricarea articolelor de îmbrăcăminte; prepararea şi vopsirea blănurilor (industria de
confecţii);
− producţia de piei, de articole din piele şi fabricarea încălţămintei (industria de piele şi
încălţăminte).
Ponderea industriei uşoare din Republica Moldova în indicatorii macroeconomici de bază
ai economiei naţionale este destul de semnificativă. De exemplu, ponderea industriei uşoare în
PIB constituie în mediu 2%, în total volum de producţie industrială - 7%, în export – circa 24%
etc. (tabelul 2.1).
Menţionăm că, conform criteriului volumului de producţie, industria uşoară din Republica
Moldova ocupă locul doi, pe primul aflându-se industria alimentară şi a băuturilor, ceea ce ne
vorbeşte despre importanţa primordială a ramurii pentru republică.
Tabelul 2.1. Poziţia industriei uşoare în economia naţională a Republicii Moldova
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ponderea industriei
uşoare în PIB, %
2,8
2,8
2,7
2,7
2,4
2,7
3,0
2,9
2,9
2,1
Ponderea industriei
uşoare în volumul
producţiei
industriale, %
5,4
5,2
4,9
4,7
6,8
7,8
7,3
7,3
6,1
7,0
Ponderea industriei
uşoare în numărul
personalului
industrial-
productiv, %
20,6 20,9 20,4 20,4 16,4 16,2 20,2 21,6 22,6
-
Ponderea exportului
industriei uşoare în
total export, %
21,3 21,4 21,8 24,0 27,4 26,8 26,8 26,0 24,8 23,7
Ponderea
importului
industriei uşoare în
total import, %
10,6 11,2 11,7 11,5 13,2 11,4
9,2
8,1
7,1
8,3
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, anii 2000-2009 şi www.statistica.md.

Page 44
44
Datele de mai sus demonstrează că industria uşoară din Republica Moldova se apropie de
locul pe care îl ocupă această ramură în structura producţiei industriale mondiale (5,7%).
În Anexa 1 este prezentat benchmarking-ul industriei uşoare din Republica Moldova în
comparaţie cu ţările lumii, cum ar fi ţările UE, China, Rusia etc. Datele benchmarking-ului ne
arată că, desigur, numărul întreprinderilor industriei uşoare moldoveneşti, volumele de producţie
şi exportul acestora nu se compară cu indicatorii similari din ţările analizate. Totodată, trebuie de
menţionat că ponderea industriei uşoare autohtone în total volum al producţiei industriale sau
export este destul de semnificativă comparativ cu alte ţări, ceea ce ne demonstrează faptul că
ramura este destul de importantă pentru economia naţională.
Lider în industria uşoară este sectorul de confecţii, în anul 2009 ponderea acestuia a
constituit 52% din volumul total al producţiei fabricate de industria uşoară, 60,2% din numărul
întreprinderilor mari din industria uşoară şi 75% din numărul mediu anual al personalului
industrial-productiv.
În prezent ramura nominalizată cuprinde peste 330 întreprinderi, cu circa 20,0 mii de
angajaţi, cele mai multe fiind înregistrate în sectorul de confecţii.
Întreprinderile mari din industria uşoară autohtonă au fost fundate încă pe timpurile
Uniunii Sovietice cu capacităţi de producţie ce corespundeau cererii pieţei ex-sovietice.
Întreprinderile mici şi mijlocii s-au creat pe parcursul perioadei de tranziţie la economia de
piaţă, odată cu apariţia posibilităţii dezvoltării activităţii de antreprenoriat în republică şi au
capacităţi de producţie mai mici. Întreprinderile mici nu sunt semnificative (o parte au apărut şi
au dispărut, o parte au supravieţuit şi îşi continuă activitatea).
În ultimii ani, s-au fundat întreprinderi atât cu capital străin (Italia, România, Turcia,
Anglia etc.), cât şi private din micul business în raioanele: Basarabeasca –1, Cahul –2, Călăraşi –
1, Cimişlia–1, Floreşti–-2, Glodeni –3, Ialoveni –3, Ocniţa –1, Orhei –2, Rîşcani –1, Sîngerei –
1, Soroca –2, Ştefan-Vodă–1, Străşeni –2, UTA „Gagăuzia” –2, mun. Chişinău –22, mun. Bălţi–
5.
Activitatea întreprinderilor din ramură este reglementată de baza legislativă în vigoare. În
scopul susţinerii sectorului menţionat, a fost adoptată Hotărârea Guvernului nr.519 din 20 mai
2004 despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de elaborare şi aprobare a Listei
agenţilor economici–întreprinderi ale industriei uşoare şi a tipurilor de servicii prestate de către
aceştia pe teritoriul Republicii Moldova solicitanţilor plasării mărfurilor sub regim vamal de
perfecţionare activă, impozitate cu TVA la cota zero, şi despre modul de administrare a
serviciilor prestate de aceste întreprinderi [110]. Extinderea dreptului de impozitare cu TVA la
cota zero a întreprinderilor autohtone subcontractante, care nu efectuează de sine stătător

Page 45
45
exportul şi importul materiilor prime în regim vamal de perfecţionare activă a dat un impuls nou
pentru fundarea întreprinderilor mici şi mijlocii în industria uşoară.
În industria uşoară autohtonă creşte numărul întreprinderilor mici şi mijlocii. În rezultatul
acestei tendinţe, în anii 2007-2009, întreprinderile cu numărul angajaţilor nu mai mare de 49 (de
regulă, întreprinderile mici şi cele mijlocii) constituiau mai mult de jumătate (54%) din numărul
tuturor întreprinderilor din industria uşoară. Atractivitatea se explică prin riscuri investiţionale
relativ joase, cerinţe tehnologice medii şi simplificarea procedurilor de înregistrare a
întreprinderilor noi etc.
Industria uşoară se bazează exclusiv pe proprietatea privată. Există doar două întreprinderi
cu capital mixt: SA „Dar” (produse textile) şi SA „Floare-Carpet” (covoare şi articole de covor),
în care statul deţine mai mult de 50% din acţiuni.
Nominalizăm faptul că, din punctul de vedere al amplasării pentru întreprinderile din
industria uşoară, o importanţă destul de mare are:
• asigurarea cu forţă de muncă, deoarece articolele acestui sector sunt cu o manoperă
înaltă;
• apropierea de consumatorul final în scopul reducerii cheltuielilor de transportare a
produsului finit;
• apropierea de furnizorii de materie primă, deoarece articolele industriei uşoare
necesită o dotare înaltă cu materie primă şi materiale, iar micşorarea cheltuielilor de
transportare este importantă.
La moment, atât pentru industria uşoară, cât şi pentru sectorul industrial în ansamblu este
caracteristică amplasarea teritorială neuniformă. Conform datelor Ministerului Economiei, circa
jumătate (55%) din producţia acestui sector a fost fabricată în mun. Chişinău şi 12% – în mun.
Bălţi. În acelaşi timp, în 14 raioane din cele 32 şi UTA Găgăuzia se fabricau mai puţin de 1% din
producţia industriei uşoare.
O trăsătură caracteristică a industriei uşoare din Republica Moldova este lucrul în lohn,
adică în baza materiei prime a clientului.
Din cauza situaţiei economico-financiare create, lipsei pieţei de desfacere interne
dezvoltate şi a materiei prime proprii, insuficienţei mijloacelor circulante proprii, cea mai mare
parte din întreprinderile de confecţii, tricotaje, marochinărie şi încălţăminte activează în regim
vamal de perfecţionare activă, prelucrând materia primă a clientului. Printre cei mai mari
importatori de servicii pot fi numiţi: Germania, Italia şi SUA. În afară de aceasta, exportul
serviciilor se efectuează în Austria, Anglia, România, Olanda, Belgia etc. Este de menţionat că
 Page 46
46
pentru partenerii din UE acest tip de cooperare cu Republica Moldova prezintă avantaje legate de
costuri şi de amplasamente atractive de producţie.
Producţia din materia primă proprie (covoarele fabricate de către SA „Floare–Carpet”, SA
„Moldabela”, piei tăbăcite – SA „Piele” şi articole flauşate – SA „Flautex”) se exportă în
România, SUA, Anglia, Polonia, Austria, Lituania etc. Concomitent, producţia sus-numită se
livrează în ţările CSI. Analiza exportului în industria uşoară demonstrează că activitatea în
regimul vamal de perfecţionare activă prevalează fabricarea producţiei din materia primă
proprie.
Este de remarcat faptul că, în ultimii ani, industria uşoară din Republica Moldova a fost în
permanentă creştere, ritmurile de creştere au fost mai mari decât cele din sectorul industrial în
ansamblu. Astfel, datele statistice arată că la fiecare 1% de creştere cumulativă a volumului
producţiei industriale în preţuri comparabile în anii 2000–2008 revin 1,8% de creştere a
producţiei industriei uşoare.
Dinamica volumelor de producţie este prezentată în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2. Dinamica volumelor de producţie în preţuri curente în industria uşoară din
Republica Moldova, mil lei
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fabricarea
produselor textile
163,2 235,9 169,1 215,4 242,2 369,2 586,2 670,8 626,1 411,3
Fabricarea
articolelor de
îmbrăcăminte;
prepararea şi
vopsirea
blănurilor
163,1 182,1 307,8 377,0 491,6 577,7 729,2 897,2 902,9 659,9
Producţia de piei,
de articole din
piele şi fabricarea
încălţămintei
115,6 120,8 142,7 156,3 160,2 204,3 248,1 260,6 300,1 195,6
Inclusiv:
Tăbăcirea şi
prepararea
pieilor
50,7
53,4
52,8
29,1
26,7
29,3
29,2
29,8
35,3
5,6
Fabricarea de
articole de voiaj
şi de
marochinărie
18,2
20,6
31,1
44,8
35,0
40,6
50,8
57,3
76,0
55,1
Fabricarea
încălţămintei
46,7
46,7
58,7
82,4
98,5 134,4 168,0 173,6 188,7 134,9
Total
441,9 538,8 619,6 748,7 894,0 1151,2 1563,5 1828,6 1829,1 1266,8
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, anii 2000-2009 şi www.statistica.md.

Page 47
47
Însă, în anul 2009 situaţia economică în ramura industriei uşoare s-a înrăutăţit, cauzele de
bază fiind pierderea mai multor comenzi în lohn, criza economico-financiară ce a afectat
economia naţională şi oscilaţiile nefavorabile ale cursului valutar. Astfel, putem conchide
următoarele:
• în perioada analizată volumul fabricării produselor textile s-a mărit de 2,5 ori, iar în
anul 2009 acesta s-a redus cu 34,3% faţă de 2008;
• în perioada analizată volumul fabricării articolelor de îmbrăcăminte şi blănuri s-a
mărit de 4 ori, iar în anul 2009 acesta s-a redus cu 27% faţă de 2008;
• în perioada analizată volumul fabricării produselor din piele şi încălţăminte s-a
mărit de 1,7 ori, iar în anul 2009 acesta s-a redus cu 34,8% faţă de 2008. Cel mai
mare volum revine producerii încălţămintei.
În tabelul 2.3 sunt prezentate volumele de producţie ale principalelor produse ale industriei
uşoare autohtone.
Tabelul 2.3. Principalele produse ale industriei uşoare din Republica Moldova
Produse principale
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ţesături, mii m2
120
77
186
162
123
116
107
201
174
-
Covoare şi articole de
covor, mii m2
527 1177 2444 3537 4474 4430 5224 5246 4519
-
Articole tricotate, mil
bucăţi
6,9
10,2 11,9 11,4 18,5 17,0 16,5 16,9 19,1
15,5
Încălţăminte, mii
perechi
1100 1200 1900 2700 3033 3650 3673 3796 3284 1793,2
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, anii 2000-2009 şi www.statistica.md.
Pe parcursul perioadei analizate se observă creşterea volumelor de producţie la principalele
produse ale industriei uşoare din republică, cu excepţia anilor 2008-2009 când s-a manifestat
scăderea volumelor de producţie la principalele produse, cauzele fiind evidenţiate mai sus.
Este de menţionat că tot mai multe întreprinderi noi se creează cu participarea capitalului
străin sau exclusiv în baza capitalului străin. Drept rezultat, principalul sau unicul participant al
fiecărei a şasea întreprindere din industria uşoară este un investitor străin din Germania, Italia,
România, Austria, Turcia etc.
În anul 2008, volumul total al investiţiilor în capitalul fix al întreprinderilor din industria
uşoară a constituit 188,2 mil de lei. Aceste investiţii au fost finanţate din următoarele surse: din
mijloacele proprii ale întreprinderilor – 58,8%, din mijloacele investitorilor străini – 33,1%, din
alte surse – 8,1%. Ponderea majoră a investiţiilor sunt îndreptate în fabricarea produselor textile

Page 48
48
(este vorba preponderent de fabricarea covoarelor şi preşurilor – SA „Moldabela”) şi a articolelor
de confecţii.
Totuşi este necesar de evidenţiat că majoritatea investiţiilor în industria uşoară sunt de
proporţii mici şi direcţionate, în mare parte, spre producerea cu un ciclu restrâns, de regulă, în
regimul vamal de perfecţionare activă. Investiţiile efectuate în acest sector aparţin, preponderent,
întreprinderilor străine din domeniu, care sunt în căutarea capacităţilor de producţie la preţuri
rezonabile. Asemenea investitori creează întreprinderi cu capital străin, capitalul statutar fiind
minimal, investiţiile sunt direcţionate la crearea condiţiilor de lucru şi la lansarea afacerii.
Utilajul tehnologic, în mare măsură, este importat temporar şi clădirile sunt închiriate sau se
cumpără clădiri care au avut destinaţie socială, care, după renovare, îşi schimbă destinaţia.
Putem concluziona că întreprinderile mari şi-au concentrat investiţiile în ţările din UE
(România, Polonia, Ungaria etc.), iar în Republica Moldova continuă crearea spaţiilor de
producţie cu investiţii minime. Asemenea investiţii sunt mai puţin durabile, deoarece depind în
totalitate de tendinţele pe pieţele internaţionale. În cazul în care clientul de peste hotare, în urma
schimbării climatului de afaceri, poate uşor returna utilajul plasat în regim de import temporar, el
poate, de asemenea, abandona spaţiile închiriate, pentru a transfera activitatea într-o ţară unde
preţul minutei standarde este mai atractiv.
Pasivitatea investiţională a întreprinderilor industriei uşoare este condiţionată de
profitabilitatea modestă a acestei ramuri, de credite scumpe şi de dezvoltarea insuficientă a pieţei
capitalului nebancar.
Este deja cunoscut faptul că industria uşoară autohtonă dispune de un potenţial la export
ridicat. Dat fiind faptul că capacităţile de producţie ale întreprinderilor din sectorul menţionat
sunt mult mai mari decât capacitatea pieţei locale, majoritatea întreprinderilor efectuează export
de mărfuri. Exportul articolelor industriei uşoare din Republica Moldova este orientat
preponderent spre ţările Europei de Vest.
Începând cu anul 2004, industria uşoară asigură mai mult de ¼ din exportul total din
Republica Moldova.
Exportul de mărfuri ale industriei uşoare în anul 2009 a constituit 308,1 mil USD, ceea ce
constituie 23,7% din totalul exportului ţării şi este cu 22% mai puţin comparativ cu anul 2008.
Totodată, importul de mărfuri ale industriei uşoare în anul 2009 a constituit 270,7 mil
USD, ceea ce constituie 8,3% din importul total şi este cu 23% mai puţin faţă de anul 2008
(tabelul 2.4).
Este de menţionat că poziţia dominantă atât în export, cât şi în import o deţin materialele
textile şi articolele din acestea – circa 85-90%.

Page 49
49
Tabelul 2.4. Dinamica exportului şi importului industriei uşoare
în Republica Moldova (preţuri curente)
Indicatorul
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Materiale textile şi articole din acestea
1.Export, mil
USD
83,4
104,1
107,5 129,7 170,1 193,9 228,3 276,3 313,9 257,8
2.Import, mil
USD
77,5
92,1
100,6 118,4 150,6 179,9 206,5 249,8 285,4 244,4
3. Gradul de
acoperire a
importului cu
exportul, %
107,6
113,0
106,9 109,5 112,9 107,8 110,5 110,6 110,0 105,5
Încălţăminte, pălării, umbrele şi articole similare
1.Export, mil
USD
3,9
5,7
9,6
15,1
22,0
26,6
31,0
40,3
48,0
26,4
2.Import, mil
USD
2,4
4,5
4,5
7,0
10,0
12,2
17,9
21,4
30,9
-
3. Gradul de
acoperire a
importului cu
exportul, %
163,0
126,7
213,3 215,7 220,0 218,0 173,1 188,3 155,3
-
Piei crude, piei tăbăcite, blănuri şi produse din acestea
1.Export, mil
USD
13,1
11,5
23,3
44,8
77,9
71,6
23,6*
29,1
33,3
23,9
2.Import, mil
USD
2,5
3,8
16,2
36,3
72,5
69,6
22,8
27,5
33,2
26,3
3. Gradul de
acoperire a
importului cu
exportul, %
De 5,2
ori
De 3 ori 144,0 123,4 107,4 102,9 103,7 105,8 100,0
90,9
Industria uşoară – total
1.Export, mil
USD
100,4
121,3
140,4 189,6 270,0 292,1 282,9 345,7 395,2 308,1
2.Import, mil
USD
82,4
100,4
121,3 161,7 233,1 261,7 247,2 298,7 349,5 270,7
3. Gradul de
acoperire a
importului cu
exportul, %
121,8
121,0
115,8 117,8 115,8 111,6 114,4 115,7 113,1 114,0
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, anii 2000-2009 şi www.statistica.md.
Trezeşte îngrijorare tendinţa creşterii rapide a importului în Republica Moldova a
produselor industriei uşoare din alte ţări. Drept consecinţă, gradul de acoperire a importului
produselor industriei uşoare cu exportul produselor acesteia s-a micşorat de la 121,8% în 2000
până la 114% în 2009. Totodată, în perioada 2000-2009 balanţa comercială pentru produsele
industriei uşoare a fost una pozitivă.

Page 50
50
***
Rezultatele diagnosticării economice a industriei uşoare din Republica Moldova ne-au
permis să elaborăm analiza SWOT pentru întreprinderile industriei uşoare, care reflectă
oportunităţile de sporire a competitivităţii sectorului:
Puncte tari:
➢ are tradiţii îndelungate în producţia şi la comerţul cu articolele industriei uşoare pe pieţele
internă şi externă;
➢ deţine forţă de muncă, care se poate specializa într-o perioadă scurtă şi cu costuri reduse;
➢ necesită costuri relativ mici, faţă de alte ramuri industriale, pentru modernizări,
retehnologizări şi înfiinţări de întreprinderi mici şi mijlocii;
➢ existenţa capacităţilor de producţie suficiente.
Puncte slabe:
➢ competitivitatea joasă a întreprinderilor;
➢ lipsa viziunii strategice clare de dezvoltare a ramurii
➢ subsistemele manageriale slab dezvoltate;
➢ insuficienţa forţei de muncă calificate;
➢ rămânerea în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic;
➢ costuri mari de fabricaţie datorită capacităţilor mari, nerestructurate, cu flexibilitate şi
adaptabilitate redusă la cerinţele pieţei;
➢ existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic şi/sau moral;
➢ nume de marcă interne fără forţă sau în curs de formare;
➢ accesul dificil la sursele de finanţare;
➢ insuficienţa fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante necesare dezvoltării
ulterioare;
➢ lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală.
Oportunităţi:
➢ crearea la nivelul macro a unei structuri eficiente de dirijare a ramurii;
➢ trecerea la forme de cooperare mai avansate (FOB, marcă privată etc.);
➢ crearea alianţelor cu firme renumite pentru a utiliza brandul lor;
➢ promovarea strategiei de integrare în clustere;
➢ atragerea capitalului străin şi iniţierea unor reglementări stimulative pentru investitori;
➢ existenţa regimurilor comerciale avantajoase cu ţările CSI, UE etc.;
➢ dezvoltarea reţelelor de distribuţie competitive pe pieţele internă şi externă.
Constrângeri:

Page 51
51
➢ concurenţă puternică din partea importurilor articolelor industriei uşoare;
➢ scăderea capacităţii de cumpărare a populaţiei;
➢ pierderea comenzilor în lohn în urma orientării acestora spre ţările asiatice;
➢ continuarea creşterii tarifelor la resursele energetice;
➢ schimbări nefavorabile ale cursului valutar şi ale legislaţiilor fiscale şi vamale;
➢ lipsa informaţiilor suficiente vizând specificul pieţelor externe, cu implicaţii asupra
ÎMM-urilor;
➢ instabilitatea economică şi politică din ţară;
➢ falimentul unor întreprinderi din industria uşoară.
Pornind de la problemele existente în ramură, pentru evaluarea oportunităţilor de sporire a
competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare din Republica Moldova s-a utilizat metoda
scenariului, care combină abordări cantitative şi calitative.
Metoda menţionată presupune:
• evaluarea situaţiei în perioada precedentă;
• studierea situaţiei prezente;
• prognozarea variantelor posibile de dezvoltare pentru viitor.
La baza scenariului se află determinarea factorilor-cheie de succes şi influenţa acestora
asupra scenariului.
În contextul celor expuse, pentru evaluarea oportunităţilor de sporire a competitivităţii
industriei uşoare din Republica Moldova au fost selectaţi următorii factori:
• poziţia industriei uşoare autohtone în economia naţională;
• ponderea ramurii în PIB;
• ponderea ramurii în total volum de producţie industrială;
• ponderea ramurii în export/import;
• ponderea ramurii în total personal industrial-productiv;
• ponderea ramurii în structura cheltuielilor de consum;
• importanţa socială a sectorului;
• caracteristicile producţiei fabricate.
• Evaluarea oportunităţilor de sporire a competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare
din Republica Moldova, conform metodei scenariului, este prezentată în Anexa 2.
Compararea situaţiei în perioada precedentă şi cea de bază ne arată că, în perioada anilor
1990–2008, ponderea industriei uşoare în majoritatea indicatorilor macroeconomici este în
creştere, ceea ce ne vorbeşte despre ridicarea importanţei acestei ramuri pentru economia

Page 52
52
naţională şi îmbunătăţirea esenţială a situaţiei economico-financiare a întreprinderilor acestei
ramuri.
În ceea ce priveşte prognoza pe următorii trei ani, considerăm că la ordinea zilei se află
necesitatea elaborării concepţiei de dezvoltare a sectorului, precum şi a planurilor de acţiuni în
perspectivă. În prognozele prezentate sunt trei variante de sporire a competitivităţii.
În prima variantă, cea pesimistă, se reflectă tendinţele negative de dezvoltare a ramurii,
ceea ce va conduce, practic, la dispariţia acesteia. Numai fabricile-lideri vor rezista datorită unui
management adecvat şi penetrării pe anumite nişe pe piaţă.
Conform celui de al doilea scenariu se presupune restructurarea sectorului la nivel de stat,
determinarea nivelului de dezvoltare pornind de la factorii-cheie de succes, şi, cel mai important,
ridicarea importanţei sociale a sectorului. Această concepţie va permite întreprinderilor să îşi
formuleze direcţiile de dezvoltare. În acelaşi timp, susţinerea din partea statului va fi acordată
numai acelor întreprinderi, care au un potenţial ridicat şi oportunităţi de afaceri majore.
A treia variantă, cea optimistă, presupune elaborarea unei concepţii radicale de dezvoltare
a industriei uşoare autohtone. În acest context, este binevenită aprobarea Programului de
dezvoltare a industriei uşoare până în anul 2015, care a fost elaborat de către fostul Minister al
Industriei şi Infrastructurii şi conţine principalele direcţii strategice de activitate a ramurii.
Desigur, scenariile de dezvoltare a industriei uşoare din Republica Moldova nu vor fi
posibil de implementat fără un management adecvat al ramurii atât la nivel micro, cât şi la cel
macro.

Page 53
53
2.2 Analiza situației privind managementul întreprinderilor industriei uşoare
Provocările la care este supusă industria uşoară sub impactul schimbărilor, exigenţelor şi
dificultăţilor procesului de reformă, precum şi al tendinţelor şi schimbărilor conturate la nivel
mondial şi comunitar sunt multiple. A le face faţă, a supravieţui şi a se dezvolta, implică din
partea acesteia flexibilitate şi capacitate adaptivă, predispoziţie pentru asumarea riscului şi
modificarea comportamentului, în vederea măririi vitezei de reacţie şi răspuns la schimbările
adesea insuficient favorizante şi/sau neprielnice ale mediului înconjurător.
Pentru a soluţiona problemele existente în industria uşoară a Republicii Moldova, precum
şi a identifica perspectivele acesteia, este nevoie de noi metode, mecanisme, procedee tehnice şi
instrumente de organizare şi conducere pe care le propune ştiinţa managerială. Practica mondială
deja demonstrează că lipsa unui model managerial corespunzător pentru întreprinderile
industriale conduce la nereuşita multor dintre obiectivele stabilite şi obţinerea performanţelor
economice proaste.
Astfel, un rol important în dezvoltarea industriei uşoare în republică îl constituie
gestionarea corectă a acesteia, iar diagnosticarea managementului întreprinderilor industriei
uşoare devine tot mai importantă în condiţiile economiei de piaţă.
Pentru a efectua o evaluare calitativă a managementului, vom aplica matricea de analiză
strategică „modelul managementului „7S” al lui McKinsey (figura 2.1).
Fig. 2.1. Modelul managementului „7S” al lui McKinsey
Sursa: Revista Business Class, septembrie 2007.
În continuare vom descrie esenţa acestui model. Modelul 7S a apărut pentru prima dată în
monografia „Arta managementului japonez” şi a început să fie folosit pe larg de Firma de
consultanţă „McKinsey”. Matricea rămâne actuală până în prezent şi se utilizează cu succes
pentru analiza activităţii manageriale a întreprinderii.
Strategie
Obiective
Angajaţi
Cultură corporativă
Abilităţi
Sisteme
Structură

Page 54
54
Schema sa conceptuală prevede 7 factori-cheie ai managementului unei organizaţii
prezentate în figura de mai sus, care reprezintă componente ale managementului performant, iar
denumirea modelului provine de la prima literă „S” a fiecărui factor din cei şapte. Totodată, este
de menţionat faptul că în modelul propus:
• obiectivele (subjectives) sunt parametrii de control ce au o funcţie de coordonare
în procesul
implementării strategiei;
• strategia (strategy) este o totalitate de sarcini şi acţiuni necesare pentru atingerea
misiunilor şi obiectivelor bine definite;
• sistem (system) – se au în vedere subsistemele manageriale: decizional, informaţional,
organizatoric, metodologic;
• structura (structure)– se are în vedere structura organizatorică sau, cu alte cuvinte,
organigrama organizaţiei;
• angajaţii (staff) – se presupune prezenţa unui personal calificat capabil de a
implementa strategia de dezvoltare propusă;
• abilităţi (skills) – se are în vedere nivelul de competenţă a angajaţilor, care urmează a fi
aplicată în procesul de realizare a strategiei organizaţionale;
• cultura corporativă (style) este relevarea relaţiilor interpersonale şi a mediului
organizaţiei în
procesul de realizare a strategiei.
În opinia autorului, realizarea managementului performant într-o organizaţie trebuie
efectuată în ordinea factorilor, enumerată mai sus. Iniţial, trebuie determinată strategia generală
de dezvoltare a unei organizaţii, misiunea şi obiectivele sale. Mai apoi, trebuie dezvoltate alte
elemente ale strategiei organizaţiei, precum şi, nu în ultimul rând, subsistemele manageriale.
Pentru a realiza cele expuse mai sus este nevoie de personal calificat, pentru care se efectuează
periodic evaluarea competenţei sale. Şi, drept consecinţă, angajaţii, prin munca şi eforturile pe
care le depun, creează în cadrul organizaţiei o cultură corporativă unică, a cărei dirijare este, de
asemenea, un factor de funcţionare reuşită a businessului.
În continuare, vom aplica modelul 7S al lui McKinsey pentru diagnosticarea
managementului întreprinderilor industriei uşoare în Republica Moldova. Efectuarea
diagnosticării respective a fost posibilă în urma intervievării verbale a managerilor de la mai
multe întreprinderi din ramură (SA „Ionel”, SA „Zorile”, SA „Tricon”, SA „Floare– Carpet”, SA
„Mioara” etc.), precum şi a studierii business-planurilor la agenţii economici respectivi.

Page 55
55
Strategia şi obiective. În punctul 2.1 deja s-a accentuat că, actualmente, majoritatea
întreprinderilor industriei uşoare din Republica Moldova promovează strategia de dezvoltare
bazată pe lohn, adică prestare de servicii pentru clienţii străini. Acele întreprinderi din industria
uşoară care nu practică lohn-ul au o strategie de menţinere pe piaţă, cu tendinţe de extindere pe
piaţa externă. Totodată, este de menţionat faptul că în întreprinderile industriei uşoare – societăţi
pe acţiuni – este ineficientă activitatea Consiliilor de Administrare, în a căror componenţă intră
reprezentanţi ai Ministerului Economiei şi Ministerului Finanţelor, reprezentanţi ai principalilor
acţionari etc. Membrii Consiliilor sunt destul de pasivi în procesul de elaborare a strategiei şi
obiectivelor pe termen mediu şi lung şi nu acordă o atenţie majoră dezvoltării strategice a
întreprinderii.
La momentul actual, nici la nivelul industriei uşoare autohtone nu există o viziune
strategică clară asupra viitorului său şi se întreprind acţiuni mai mult cu caracter tactic. În acest
context, există doar Programul de dezvoltare a industriei uşoare până în anul 2015, care
determină principalele direcţii strategice de activitate a ramurii pe termen lung.
În contextul celor expuse, este necesară o strategie unică în formarea sistemului managerial
pentru întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova. De aici rezultă că obiectivele
primordiale ale modelului managerial McKinsey propus trebuie să fie:
• determinarea principiilor de bază ale funcţionării modelului managerial a ramurii,
determinarea parametrilor de bază ale stilului şi caracterului dezvoltării;
• schimbarea metodelor manageriale aplicate în toate domeniile de activitate ale
întreprinderii;
• schimbarea structurală a întreprinderilor, modernizarea tehnică şi tehnologică, care va
permite creşterea competitivităţii întreprinderilor;
• înzestrarea agenţilor economici cu cunoştinţe teoretice, metode, tehnici şi instrumente
manageriale, care să permită managementului de vârf să îşi folosească calităţile,
capacităţile şi aptitudinile pentru asigurarea unei conduceri eficiente;
• formarea viziunii strategice la manageri, conducători funcţionali şi specialişti prin
prisma oportunităţilor specifice ale economiei de piaţă;
• reflectarea experienţei acumulate în domeniul managementului din ţările dezvoltate
şi, în acelaşi timp, adaptarea acestei experienţe la condiţiile specifice de reorganizare
a sistemului de conducere în Republica Moldova.
Sistem. Sistemele decizionale şi comunicaţionale la întreprinderile industriei uşoare se
caracterizează prin următoarele:

Page 56
56
• sistemul decizional este complicat şi neraţional. Deseori, deciziile se iau spontan şi
preponderent la nivelul managementului de vârf, fără a fi consultate cu specialiştii
întreprinderii, şi argumentate din punct de vedere economic, fără a fi argumentate din
punct de vedere economic. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a
deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a
întreprinderii, cât şi absenţa deciziilor de coordonare;
• la şedinţele de fiecare zi se discută doar probleme de ordin tactic;
• responsabilităţile şi autorităţile nu sunt distribuite uniform între manageri;
• lipsa departamentelor de marketing şi vânzări în majoritatea întreprinderilor industriei
uşoare.
Conform estimărilor autorului, după orizontul de timp şi implicaţiile asupra
întreprinderilor industriei uşoare, 85% sunt decizii tactice, cu intervale ce nu depăşesc decât
ocazional un an, dar cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de
mare importanţă în economia întreprinderii, şi numai 15% sunt decizii strategice, ceea ce
evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii managementului de nivel superior.
Sistemele informaţionale de la întreprinderile industriei uşoare sunt organizate slab.
Practic, sisteme informaţionale există numai în departamentele financiare/contabilitate, formate
în baza sistemelor automatizate de contabilitate (WizCount, 1C, Universal Accounting etc.).
Totodată, nu există un sistem informaţional integrat dintre toate subdiviziunile întreprinderilor,
ceea ce şi cauzează eficienţa joasă a proceselor comunicaţionale.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt atât manuale, cât şi automatizate. În ultima
perioadă a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, pe fondul extinderii reţelei de calculatoare,
situaţie ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor de management şi
execuţie.
În ceea ce priveşte utilizarea metodelor manageriale performante în cadrul întreprinderilor
industriei uşoare, menţionăm faptul că, din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme,
metode şi tehnici de management, la care apelează întreprinderile respective, este relativ mic.
Cele mai frecvente tehnici utilizate în practica managerială sunt:
• şedinţa, deşi este metoda cea mai larg răspândită, nu se desfăşoară în conformitate cu
regulile de organizare prevăzute de managementul ştiinţific, în sensul că durata de
desfăşurare a şedinţelor este uneori prea mare (două–trei ore), ordinea de zi fiind
încărcată cu multe subiecte de fond, analize, rapoarte etc. Cel mai frecvent întâlnite tipuri
de şedinţe sunt cele decizionale, de informare şi eterogene;

Page 57
57
• diagnosticarea este o metodă utilizată de către manageri ca o componentă a funcţiei de
control–evaluare, realizată individual de către fiecare conducător şi/sau colectiv, în
general, pentru diagnosticarea anumitelor domenii de activitate, care se confruntă cu
probleme;
• tabloul de bord există doar la unele întreprinderi într-o formă simplificată şi constă în
prezentarea unor situaţii zilnice privind realizarea producţiei, precum şi a abaterilor faţă
de nivelul programat.
În acelaşi timp, nu se practică astfel de metode manageriale cum sunt: managementul prin
obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc.
Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:
• cauze cu caracter obiectiv, din mediul extern, concretizate în instabilitatea mediului
ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi
managerii, precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în
economie;
• cauze de natură subiectivă, ce depind de întreprindere şi subsistemele sale, de manageri
şi executanţi. În categoria acestora se înscriu: insuficienţa de utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională a celor mai
importante probleme cu care se confruntă întreprinderea.
În concluzie, putem aprecia că sistemul metodologic a managementului întreprinderilor
industriei uşoare este departe de ceea ce ar trebui să fie. Constatarea este rezultatul abordării
comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic
modern, respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul
întreprinderii.
Structura. Organigramele întreprinderilor industriei uşoare sunt abordate pornind de la
complexitatea, standardizarea şi centralizarea acestora. Totodată, ele depind de dimensiunea
întreprinderii, tehnologia utilizată şi de natura mediului unde îşi desface activitatea.
Analiza subsistemului organizatoric urmăreşte, aşa cum este firesc, cele două mari
componente: organizarea procesuală şi cea structurală.
În ceea ce priveşte organizarea structurală la întreprinderile industriei uşoare autohtone,
semnalăm:
• lipsa unui sistem categorial de obiective care să includă obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I şi II, obiective specifice şi cele individuale;

Page 58
58
• insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, în mod normal,
ar trebui să contribuie la realizarea lor. Ne referim la funcţiuni, activităţi, atribuţii şi
sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite confuz, ambiguu;
• în contextul sistemului organizatoric, organizării procesuale i se acordă o atenţie
secundară, deşi, de calitatea sa depinde atât calitatea organizării structurale, cât şi
calitatea celorlalte componente manageriale;
• atenţia sub nivelul solicitat de actuala conjunctură în care întreprinderea activează,
acordată unor activităţi de mare importanţă, precum marketing, concepţie tehnică,
previzionare, organizare managerială, resurse umane, bugetare, a căror prezenţă activă în
economia întreprinderii este foarte necesară.
Actuala structură organizatorică a întreprinderilor industriei uşoare din Republica Moldova
este funcţională şi prezintă o serie de deficienţe generate de influenţa vechiului sistem de
conducere centralizată a economiei.
Aceste influenţe, care diminuează în mod sensibil performanţa economiei, pot fi sintetizate
astfel:
a) structura organizatorică funcţională conduce la apariţia unor dificultăţi privind
coordonarea strategică, la rivalităţi între funcţionari şi, de regulă, la supraevaluarea
aspectelor tehnice;
b) structurile organizatorice birocrate nu pot funcţiona eficient în economia de piaţă, fiind
structuri de tip închis, în activitatea sa nu ţin cont de influenţa mediului ambiant; sunt
structuri neflexibile formale, care nu permit participarea la procesul decizional a
specialiştilor funcţionali;
c) dimensiuni diferite, chiar dezechilibrate, ale ponderilor ierarhice, ale managerilor din
eşalonul superior al managementului;
d) lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor şi creşterea
eficienţei şi funcţionalităţii acesteia;
e) suprapunerea unor activităţi ce se desfăşoară în compartimente diferite;
f) subordonare incorectă a unor componente organizatorice, cu efecte negative în planul
funcţionalităţii întreprinderii;
g) subevaluarea problematicii privind managementul resurselor umane;
h) orientarea, aproape în întregime, a aparatului de specialişti spre rezolvarea problemelor
interne, de rutină;
i) modul de a concepe elaborarea structurii organizatorice de sus în jos şi de a stabili
compartimentele şi numărul personalului determină apariţia unor suprapuneri de

Page 59
59
responsabilităţi pe niveluri ierarhice, ceea ce face dificil procesele conducerii şi amplifică
numărul de personal.
Astfel, organigramele întreprinderilor industriei uşoare corespund numai parţial
exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de management ştiinţific.
Rezumând cele expuse mai sus, structura organizatorică la majoritatea întreprinderilor
industriei uşoare are următoarele trăsături:
– este caracteristic un nivel înalt de centralizare şi complexitate;
– are multe nivele ierarhice şi rezultă cheltuieli administrative înalte;
– se observă o orientare de producţie;
– nu permite delegarea eficientă a funcţiilor.
Ținând cont de cele expuse, este necesară revizuirea structurilor organizatorice mai multor
întreprinderi autohtone din industria uşoară în vederea optimizării acestora.
Angajaţii. La acest capitol, este de menţionat că întreprinderile industriei uşoare, în
prezent, se confruntă cu un deficit drastic de forţă de muncă, ceea ce este cauzat de mai multe
motive şi anume:
• migraţia masivă a populaţiei, preponderent a femeilor, în ţările înalt dezvoltate (Italia,
Spania etc.) în căutarea unor locuri de muncă mai înalt plătite;
• motivarea slabă a angajaţilor, precum şi lipsa protecţiei sociale;
• instabilitatea lucrului, ceea ce presupune dependenţa totală de comenzile clienţilor şi
întreruperea activităţii în lipsa acestora;
• pregătirea insuficientă a studenţilor în instituţiile de învăţământ de profil.
În ultimii ani, numărul angajaţilor din ramura industriei uşoare a constituit în medie 18,0
mii de persoane (figura 2.2)
Fig. 2.2. Numărul angajaţilor din industria uşoară a Republicii Moldova, mii persoane
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, anii 2000–2009.

Page 60
60
În temeiul celor expuse, considerăm că strategia de dezvoltare a personalului de la
întreprinderile industriei uşoare pentru următorii ani trebuie să cuprindă câteva etape:
• depăşirea barierelor psihologice şi organizaţionale pentru specialiştii cu deprinderi de
lucru vechi şi reeducarea acestora în stilul economiei de piaţă;
• omogenizarea cunoştinţelor profesionale şi know-how intern (inclusiv prin intermediul
instruirii interdisciplinare);
• organizarea instruirii şi obţinerii de abilităţi practice vizitând ţările străine, lideri în
domeniu: Germania, Franţa, Italia, SUA etc.;
• identificarea ulterioară a necesităţilor de instruire prin intermediul testării şi chestionării
angajaţilor şi dezvoltarea continuă a acestora.
Abilităţi. Evaluarea competenţei angajaţilor este desfăşurată în scopul determinării
gradului în care activitatea angajaţilor întreprinderii corespunde posturilor acestora.
La întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova aprecierea competenţei
angajaţilor se efectuează pe baza rezultatelor muncii nemijlocit la locul de muncă, utilizând
sistemul de evaluare neformal, care se bazează pe observaţiile şi examinările managerilor
superiori. Totodată, nici la o întreprindere din cele examinate nu s-a observat, spre exemplu,
perfectarea matricelor abilităţilor operatorilor, care ar avea o importanţă deosebită pentru
organizarea eficientă a fluxurilor de producţie, sporirea productivităţii, reducerea ciclului de
producţie.
Cultura corporativă. Din investigaţiile autorului efectuate în ceea ce priveşte cultura
managerilor întreprinderilor industriei uşoare din Republica Moldova s-a constatat că predomină
stilul autoritar şi birocrat de conducere, care se bazează pe:
• concentrarea tuturor împuternicirilor în funcţia managerului superior, precum şi utilizarea
slabă a principiilor de delegare;
• practic, în toate cazurile decide managerul de vârf, iar activitatea managerilor funcţionali
se reduce la simpla îndeplinire a obligaţiunilor;
• între conducători şi subalterni se menţin, de regulă, relaţii formale, subalternii sunt lipsiţi
de dreptul de a propune, de a sugera, de a critica, de dreptul de independenţă funcţională
în lucru, de dreptul la risc şi greşeală;
• selectarea, angajarea, promovarea şi evaluarea personalului nu se efectuează conform
unor criterii ştiinţifice şi obiective şi nu permite folosirea la maximum a capacităţilor,
calităţilor şi aptitudinilor angajaţilor;

Page 61
61
• necunoaşterea principiilor şi metodelor ştiinţifice a desfăşurării şedinţelor profesionale şi
convorbirilor de serviciu, ce nu permit folosirea potenţialului uman al subalternilor în
managementul şi planificarea strategică.
Diagnosticarea managementului la întreprinderile industriei uşoare, după cum a arătat
analiza de mai sus, are rezerve de îmbunătăţire, iar măsurile privind reproiectarea managerială şi
implementarea managementului performant vor fi propuse în Capitolul 3.

Page 62
62
2.3 Evaluarea gradului de competitivitate a întreprinderilor industriei
uşoare
În condiţiile economiei de piaţă, evaluarea competitivităţii întreprinderilor devine o
necesitate primordială, ceea ce permite de a aprecia obiectiv poziţia concurenţială pe piaţă,
tendinţele şi oportunităţile de dezvoltare, de a propune măsuri de perfecţionare a activităţii, de a
identifica avantajele concurenţiale ale unităţii economice. În acest context, menţionăm că în
Capitolul 1 al prezentei teze au fost expuse mai multe metode de evaluare a competitivităţii,
printre care şi metodologia de evaluare a competitivităţii întreprinderii, bazată pe teoria
concurenţei eficiente, care şi va fi aplicată în continuare.
Pentru determinarea competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare din Republica
Moldova, în teză s-au analizat cele mai reprezentative întreprinderi, care, la rândul lor, reprezintă
fiecare sector din ramură (din cauza accesului limitat la rapoartele financiare ale
întreprinderilor, care prezintă un caracter confidenţial, nu a fost posibilă efectuarea unei
analize mai desfăşurate):
• SA „Ionel” – fabricarea articolelor de îmbrăcăminte;
• SA „Mioara” – prepararea şi vopsirea blănurilor;
• SA „Rada” – fabricarea articolelor tricotate;
• SA „Zorile” – fabricarea încălţămintei;
• SA „Floare–Carpet” – fabricarea covoarelor şi preşurilor.
În primul rând, s-au determinat indicatorii unitari şi de bază ai competitivităţii pentru
fiecare componentă şi întreprindere separat (tabelul 2.5).
Tabelul 2.5. Determinarea indicatorilor unitari ai competitivităţii la componenta „Eficienţa
activităţii de producţie” pentru întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova (conform datelor anului 2008)
Indicatorul
unitar
SA
„Ionel”
SA
„Zorile”
SA
„Floare-
Carpet”
SA
„Rada”
SA
„Mioara”
Indicatorul
de bază*
1.1 Cheltuieli la
1 leu vânzări, lei
(Ch 1 leu PM)
1,22
1,01
0,96
1,26
4,71
0,90
Punctajul **,
puncte
5
5
10
5
5
–
1.2 Randamentul
fondurilor fixe,
leu/1 leu MF
(RMF)
1,69
1,74
0,52
0,35
0,01
1,50

Page 63
63
Tabelul 2.5 continuare.
Punctajul **,
puncte
15
15
5
5
5
–
1.3 Rentabilitatea
economică, %
(Re)
-11,5
5,2
0,4
-4,0
-5,1
10
Punctajul **,
puncte
5
5
5
5
5
–
1.4
Productivitatea
muncii în medie,
mii lei (Pm)
47,09
69,48
113,89
33,26
3,78
50,00
Punctajul **,
puncte
10
15
15
5
5
–
Punctajul **,
puncte
15
15
5
5
5
–
Notă: *Indicatorul de bază s-a ales conform principiului media pe ramură.
** - În scopul transformării indicatorilor în mărimi relative, se utilizează o scară de
15 puncte. Cu 5 puncte se apreciază indicatorul ce primeşte o valoare mai proastă decât cel de
bază, cu 10 puncte – indicatorul ce este la nivelul celui de bază, 15 puncte – indicatorul mai bun
decât cel de bază.
Sursa: Rapoartele financiare ale întreprinderilor analizate.
Vom analiza a doua componentă a competitivităţii întreprinderii industriale – „Situaţia
financiară” (tabelul 2.6).
Tabelul 2.6. Determinarea indicatorilor unitari ai competitivităţii la componenta „Situaţia
financiară” pentru întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova
(conform datelor anului 2008)
Indicatorul
unitar
SA
„Ionel”
SA
„Zorile”
SA
„Floare-
Carpet”
SA
„Rada”
SA
„Mioara”
Indicatorul
de bază*
2.1 Coeficientul
autonomiei
financiare (Ca)
0,896
0,930
0,873
0,687
0,751
0,6
Punctajul **,
puncte
15
15
15
10
15
–
2.2 Coeficientul
lichidităţii
generale (Clg)
5,630
6,302
5,021
0,770
0,410
2,0
Punctajul **,
puncte
15
15
15
5
5
–
2.3 Coeficientul
lichidităţii
absolute (Cla)
0,482
4,024
0,037
0,006
0,002
0,25

Page 64
64
Tabelul 2.6 continuare.
Punctajul **,
puncte
15
15
5
5
5
–
2.4 Coeficientul
de rotaţie al
activelor (Cra)
0,949
0,955
0,410
0,269
0,021
1,0
Punctajul **,
puncte
10
10
5
5
5
-
Notă: *Indicatorul de bază s-a ales conform principiului media pe ramură.
** - În scopul transformării indicatorilor în mărimi relative se utilizează o scară de
15 puncte. Cu 5 puncte se apreciază indicatorul ce primeşte o valoare mai proastă decât cel de
bază, cu 10 puncte – indicatorul care este la nivelul celui de bază, 15 puncte – indicatorul mai
bun decât cel de bază.
Sursa: rapoartele financiare ale întreprinderilor analizate.
Vom analiza şi a treia componentă a competitivităţii unei întreprinderi industriale, cum este
„Eficienţa sistemului de marketing şi vânzări”, care este decisiv la asigurarea poziției
întreprinderii pe piață (tabelul 2.7).
Tabelul 2.7. Determinarea indicatorilor unitari ai competitivităţii la componenta „Eficienţa
sistemului de marketing şi vânzări” pentru întreprinderile industriei uşoare din Republica
Moldova (conform datelor anului 2008)
Indicatorul
unitar
SA
„Ionel”
SA
„Zorile”
SA
„Floare-
Carpet”
SA
„Rada”
SA
„Mioara”
Indicatorul
de bază*
3.1 Rentabilitatea
vânzărilor, %
(Rv)
8,6
20,6
22,0
14,0
27,0
20,0
Punctajul **,
puncte
5
10
15
5
15
-
3.2 Coeficientul
de rotaţie al
stocurilor (Cs)
2,626
7,441
3,055
2,783
0,354
3,0
Punctajul **,
puncte
10
15
10
10
5
-
3.3 Coeficientul
de utilizare al
capacităţilor
de producţie, %
(CCP)
95,0
90,0
85,0
60,0
30,0
80,0

Page 65
65
Tabelul 2.7 continuare
Punctajul **,
puncte
15
15
10
5
5
-
3.4 Coeficientul
reclamaţiilor (Cr)
0,00
0,10
0,00
0,02
0,02
0,05
Punctajul **,
puncte
15
5
15
10
10
-
Notă: *Indicatorul de bază s-a ales conform principiului media pe ramură.
** - În scopul transformării indicatorilor în mărimi relative, se utilizează o scară de
15 puncte. Cu 5 puncte se apreciază indicatorul ce primeşte o valoare mai proastă decât cel de
bază, cu 10 puncte – indicatorul care este la nivelul celui de bază, 15 puncte – indicatorul mai
bun decât cel de bază.
Sursa: rapoartele financiare ale întreprinderilor analizate.
În ceea ce priveşte a patra componentă a competitivităţii întreprinderii „Indicatorul
competitivităţii mărfii”, menţionăm că în literatura de specialitate nu este prezentată o
metodologie concretă de calculare a acestei componente şi nici întreprinderile industriei uşoare
nu au evidenţa strictă pentru indicatorii incluşi în această componentă (este vorba de indicatorii
calităţii, accesibilitatea preţurilor etc.). De aceea, nu vom efectua calculele pentru componenta
respectivă.
În continuare vom purcede la a doua etapă de evaluare a competitivităţii întreprinderilor
industriei uşoare şi anume: calcularea valorii fiecărei componente. În acest sens, se vor aplica
formulele indicate în subpunctul 1.2, care reprezintă rodul cercetărilor economistului
Voroncova A. [81]:
Ep= 0,31 Ch 1 leu PM+0,19 RMF+ 0,40Re+ 0,10 Pm
(2.1)
Sf= 0,29 Ca+0,20 Clg+ 0,36 Cla+0,15 Cra
(2.2)
Emv= 0,37 Rv+0,29 Cs+ 0,21 CCP+ 0,13Cr
(2.3)
Este de menţionat faptul că, în formulele respective, pentru fiecare indicator se va include
punctajul acestuia determinat în tabelele de mai sus.
Rezultatele calculelor sunt sistematizate în tabelul 2.8.
La ultima etapă, se calculează indicatorul competitivităţii întreprinderii după următoarea
formulă:
Ci= 0,15Ep + 0,29 Sf+ 0,23 Emv+ 0,33Cm
(2.4)

Page 66
66
Tabelul 2.8. Calcularea componentelor competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare
din Republica Moldova
Întreprinderea
Eficienţa
activităţii
de producţie Ep,
puncte
Situaţia
financiară Sf,
puncte
Eficienţa sistemului
de marketing şi
vânzări Emv,
puncte
SA „Ionel”
7,40
14,25
9,85
SA „Zorile”
9,60
14,25
13,15
SA „Floare– Carpet”
7,55
9,90
12,50
SA „Rada”
5,00
6,45
7,10
SA „ Mioara”
5,00
7,90
9,35
Sursa: Elaborat de autor.
Dat fiind faptul că competitivitatea producţiei fabricate de întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova nu a fost evaluată, vom distribui indicele de importanţă - 0,33 -
proporţional între celelalte trei componente.
În acest caz formula de calcul va arăta în felul următor:
Ci= 0,26Ep + 0,40 Sf+ 0,34 Emv
(2.5)
Astfel, vom obţine următoarele rezultate:
Ci (SA „Ionel”) = 0,26*7,40 + 0,40 *14,25+ 0,34*9,85= 10,97 puncte;
Ci (SA „Zorile”) = 0,26*9,60 + 0,40 *14,25+ 0,34*13,15= 12,67 puncte;
Ci (SA „Floare- Carpet”) = 0,26*7,55 + 0,40 *9,90+ 0,34*12,50= 10,17 puncte;
Ci (SA „Rada”) = 0,26*5,00 + 0,40 *6,45+ 0,34*7,10= 6,29 puncte;
Ci (SA „Mioara”) = 0,26*5,00 + 0,40 *7,90+ 0,34*9,35= 7,64 puncte.
Analizând datele obţinute, observăm că cea mai înaltă competitivitate se observă la SA
„Zorile” (12,67 puncte). Acest lucru se datorează faptului că atât indicatorii mediului intern
(eficienţa economică şi situaţia financiară), cât şi cei ai mediului extern (marketing şi vânzări)
sunt la un nivel destul de bun, ceea ce permite întreprinderii respective să fie cea mai competitivă
dintre întreprinderile analizate. Deci SA „Zorile” este cea mai competitivă întreprindere din cele
5 întreprinderi analizate.
Pe locurile doi şi trei se situează, respectiv, întreprinderile SA „Ionel” şi
SA „Floare– Carpet”, care, la rândul lor, sunt lideri în sectoarele industriale pe care le prezintă.
Desigur, analiza competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare, prezentată mai sus, nu
pretinde să fie una complexă, care pe deplin să caracterizeze competitivitatea întreprinderilor din
ramura analizată. Nu putem afirma că anume SA „Zorile” este cea mai competitivă întreprindere
din industria uşoară autohtonă, credem, cu toată certitudinea, că există întreprinderi şi mai

Page 67
67
competitive, iar evaluarea competitivităţii descrisă mai sus, este doar una reprezentativă
(exhaustivă).
Pentru a aprecia la general gradul de competitivitate a întreprinderilor industriei uşoare din
Republica Moldova, s-a utilizat astfel de instrument ca „poligonul competitivităţii”, a cărui
esenţă a fost relevată în subpunctul 1.2, care, la rândul său, a fost adoptat la specificul activităţii
întreprinderilor industriei uşoare autohtone.
Întru evaluarea criteriilor prezente în „poligonul competitivităţii” s-a utilizat scara de la
1 până la 5 puncte, unde 5 puncte înseamnă competitiv, nivel foarte bun şi, respectiv, 1 -
înseamnă necompetitiv, nivel slab.
Aprecierea situaţiei la fiecare criteriu şi pentru fiecare întreprindere s-a efectuat pornind de
la rezultatele diagnosticării financiare, de la intervievarea managerilor de la întreprinderile
respective şi de la imaginea pe piaţă (figura 2.3).
Este de menţionat că la criteriul „calitatea”, cu 4 – 5 puncte s-au apreciat întreprinderile
care dispun de un Sistem de Management al Calităţii certificat conform standardelor
internaţionale seriei ISO 9000, iar percepţia consumatorilor despre producţia fabricată de
întreprinderile analizate este pozitivă şi, respectiv, 1 – 2 puncte s-au acordat întreprinderilor care
nu întrunesc cerinţele specificate mai sus şi se caracterizează printr-un management al calităţii
neadecvat.
0
1
2
3
4
5
Calitatea
Preturile
Finantele
Vinzarile
Servicii lohn
Exportul
Servicii vinzare
Conceptia manageriala
Ionel
Mioara
Rada
Zorile
Floare Carpet
Fig. 2.3. Poligonul competitivităţii pentru întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova
Sursa: elaborat de autor.

Page 68
68
Din analiza poligonului competitivităţii prezentat mai sus se pot conchide următoarele:
• dintre întreprinderile analizate cele mai competitive sunt SA „Zorile” şi
„Floare–Carpet”. Considerăm că acest lucru se datorează imaginii bune pe piaţă,
orientării spre producerea din materie primă proprie, care este mai profitabilă,
potenţialului la export dezvoltat, calităţii înalte a producţiei etc.
• dintre întreprinderi analizate, vom evidenţia nivelul mediu al competitivităţii SA
„Ionel”, datorită următorilor factori: imaginii bune pe piaţă, calităţii înalte a
producţiei, promovării destul de active a vânzărilor la export (dar preponderent în
lohn) şi situaţiei economice destul de stabile;
• competitivitatea celorlalte întreprinderi analizate (SA „Rada”, SA „Mioara”) lasă
de dorit şi, în acest context, acestea trebuie să întreprindă măsuri de perfecţionare
a activităţilor de management şi marketing.
Deşi aplicarea „poligonului competitivităţii” pentru aprecierea competitivităţii
întreprinderilor industriei uşoare poartă un caracter subiectiv, acesta ne prezintă vizual situaţia în
ceea ce priveşte competitivitatea întreprinderilor şi identifică rezervele în activitatea acestora.

Page 69
69
2.4 Concluzii la Capitolul 2
Mai mulţi ani, exista părerea că industria uşoară nu este o ramură primordială pentru
Republica Moldova şi nu se aprecia la nivel cuvenit importanţa acesteia pentru economia
naţională a ţării. Însă, o retrospectivă a istoriei mondiale arată că premisă pentru industrializarea
Angliei şi dezvoltarea capitalismului a fost anume industria textilă, iar mai apoi - industria
uşoară.
În ultimii 50 de ani, în industria uşoară mondială au avut loc mari transformări structurale
datorită creşterii numărului de locuitori şi sporirii cererii de produse. În acest context, în
economia ţărilor lumii industria uşoară a avut şi va avea un rol important. Astfel, industria uşoară
intră în componenţa ramurilor de bază ale economiei mondiale. Ponderea acesteia constituie
5,7% din volumul producţiei industriale mondiale, iar personalul angajat – peste 14% din
populaţia ocupată.
Ponderea industriei uşoare din Republica Moldova în indicatorii macroeconomici de bază
ai economiei naţionale este destul de semnificativă. De exemplu, ponderea industriei uşoare în
PIB constituie în mediu 2%, în total volum de producţie industrială - 7%, în export – circa 24%
etc.
Pe parcursul anilor de tranziţie la economia de piaţă, în industria uşoară din Republica
Moldova s-a declanşat un amplu şi complex proces de restructurare industrială, cuprinzând:
• modernizarea „din mers” a unor capacităţi de producţie, potenţial performante,
care realizau produse necompetitive;
• realizarea unor noi capacităţi de producţie în domeniile unde investiţiile specifice
erau relativ accesibile, iar cererea de produse depăşea oferta (confecţii, tricotaje etc.);
• schimbarea structurilor de producţie în conformitate cu cerinţele noilor pieţe de
desfacere din ţările dezvoltate, spre care s-a orientat exportul industriei uşoare.
Pentru a mări volumele de producţie, întreprinderile industriei uşoare autohtone trebuie să
înţeleagă conjunctura pieţelor în curs de dezvoltare din pieţele ţinte – posibilităţile de piaţă,
potenţialii cumpărători şi intermediari, criteriile de procurare ale cumpărătorilor (specificaţiile şi
standardele produselor, diapazonul preţurilor, nivelul de calitate, certificările şi altele) şi, în
general, regulile de afaceri. Deseori, pentru a se conforma criteriilor de cumpărare, sunt necesare
investiţii minore sau majore pentru a schimba echipamentul, dobândirea certificatelor necesare,
obţinerea certificatelor de calitate sau schimbări în designul articolelor fabricate.
Întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova au operat şi operează într-un
mediu managerial cu oportunităţi, dar mai ales cu constrângeri şi fenomene specifice, unele

Page 70
70
dintre ele total diferite de cele existente în economiile de piaţă tradiţionale (mediu concurenţial
insuficient structurat, mecanisme de piaţă insuficient dezvoltate, implicare contradictorie a
statului etc.) – un mediu care, sub impactul schimbărilor generate de experienţa fără precedent a
tranziţiei, a dobândit un grad ridicat de incertitudine şi aleatoriu, presiunile la care trebuie să facă
faţă industria uşoară, fiind, fără îndoială, mai mari decât în condiţiile unei economii normale de
piaţă, cu mecanisme şi structuri bine conturate.
Practica mondială deja demonstrează că lipsa unui model managerial corespunzător pentru
întreprinderile industriale conduce la nereuşita multor dintre obiectivele stabilite şi obţinerea
performanţelor economice slabe. Acest lucru se referă şi la întreprinderile industriei uşoare din
Moldova. Aceasta s-a demonstrat prin rezultatele evaluării calitative a managementului, bazată
pe aplicarea matricei de analiză strategică „modelul managementului „7S” al lui McKinsey:
▪ Lipsa unei strategii de dezvoltare bine definite şi obiectivelor concrete funcţionale.
▪ Dezvoltarea slabă a subsistemelor manageriale: sistemul decizional este neraţional,
organigrame neeficiente şi greoaie, metode şi instrumente manageriale practic nu se
utilizează, existenţa sistemului informaţional doar în contabilitate etc.
▪ Deficitul forţei de muncă şi calificarea joasă a acesteia.
▪ Lipsa culturii corporative şi stilul autoritar de conducere.
Rezultatele evaluării managementului au reliefat elementele care impun schimbările
manageriale de fond în industria uşoară autohtonă ce nu se pot realiza decât prin reproiectare
managerială, şi, în acelaşi timp, prezintă oportunităţi de sporire a competitivităţii acesteia sunt,
în principal, următoarele:
• manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în funcţionarea managementului şi a
componentelor sale. În categoria acestora mai semnificative sunt: exercitarea insuficientă
sau deloc a funcţiei de previziune; lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă;
existenţa unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, mici şi eficiente; numărul
încă redus al metodelor şi tehnicilor de management utilizate.
• multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant şi internaţional;
• multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă întreprinderile şi care
necesită un management performant.
Astfel, pentru eficientizarea activităţii economice a industriei uşoare şi ridicarea
competitivităţii acesteia se impune o reproiectare managerială serioasă, cu implementarea
conceptului de management performant. Reproiectarea managerială în întreprinderile industriei
uşoare din Republica Moldova are drept obiectiv reengineering-ul proceselor, al activităţilor
curente ce contribuie la crearea de valoare şi reprezintă o modalitate majoră de flexibilizare şi

Page 71
71
modernizare microeconomică şi socială prin reconceperea fundamentală şi reproiectarea radicală
a acestora.
Pentru determinarea competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare din Republica
Moldova, s-au analizat diferite întreprinderi: care reprezintă practic toate sectoarele ei: SA
„Ionel”; SA „Mioara”; SA „Rada”; SA „Zorile”; SA „Floare–Carpet”. În urma calculelor,
conform metodologiei elaborate de economistul Voroncova A., putem conclude că SA „Zorile”
este cea mai competitivă întreprindere din cele 5 întreprinderi analizate. Rezultatele evaluării
competitivităţii au fost ilustrate şi în „poligonul competitivităţii”.
Dat fiind faptul că, în metodologiile existente de evaluare a competitivităţii întreprinderilor
nu sunt prezenţi indicatorii de management performant, care, lucru deja demonstrat, afectează
esenţial competitivitatea unităţii economice, în Capitolul 3 va fi propusă o nouă metodologie de
evaluare a competitivităţii întreprinderilor bazată pe managementul performant.
Economia de piaţă, conjugată cu schimbările intervenite pe plan internaţional, pune în
faţa industriei uşoare din Republica Moldova şi managerilor acesteia noi exigenţe, legate de
stăpânirea schimbărilor, de transformarea pe cât posibil a constrângerilor în oportunităţi sau de
evitare a lor, de capacitatea de a comunica cu exteriorul, de a anticipa modificările ce pot să
survină în evoluţia diferiţilor factori de mediu, de a evalua cu atenţie posibilele variante
strategice, în condiţiile în care semnalele pieţei, ea însăşi în curs de formare, pot fi derutante.

Page 72
72
3. SPORIREA COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR
INDUSTRIEI UŞOARE DIN REPUBLICA MOLDOVA ÎN
BAZA
REPROIECTĂRII MANAGERIALE
3.1 Reproiectarea managerială şi implementarea managementului performant
la nivel de întreprindere
Din literatura de specialitate cunoaştem că la baza managementului sunt patru componente
de bază: subsistemul organizaţional, subsistemul decizional, subsistemul metodologic şi cel
informaţional. Dat fiind faptul că în teza de faţă s-a propus conceptul de „management
performant”, ca fază evolutiv-superioară a managementului, este necesar să determinăm
componentele acestuia, pentru implementare cu succes şi în întreprinderile industriei uşoare din
Republica Moldova.
În figura 3.1 se propune metodologia implementării managementului performant pentru
întreprinderile industriei uşoare autohtone, ţinând cont de specificul activităţii acestora, care
prezintă o importantă soluţie de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi
managerială a întreprinderii.
Fig. 3.1. Metodologia propusă de implementare a managementului performant în
întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova
Sursa: elaborat de autor.
REPROIECTAREA
MANAGERIALĂ
Reproiectarea
componentei
ORGANIZAŢIONALE
Reproiectarea
componentei
SISTEMULUI
MANAGERIAL
Reproiectarea
componentei
RESURSELOR
UMANE
Reproiectarea
componentei
CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
STRATEGIA ŞI OBIECTIVELE
ÎNTREPRINDERII
IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI
PERFORMANT
EVALUAREA EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI
PERFORMANT

Page 73
73
Componentele de reproiectare managerială sunt recomandate pornind de la esenţa
modelului managementului „7S” al lui McKinsey şi anume sunt propuse spre perfecţionare
următoarele elemente: structura, sistemul, angajaţii şi cultura corporativă.
Totodată, este de menţionat că la baza implementării unui management performant este
strategia bine definită a întreprinderii, care va contribui la sporirea competitivităţii acesteia pe
piaţă.
Reproiectarea managerială propusă va contribui la implementarea unui management
performant în întreprinderile industriei uşoare, al cărui efect căruia trebuie de cuantificat.
3.1.1 Măsuri de reproiectare managerială
În contextul celor expuse mai sus, în continuare vom propune măsuri concrete de
reproiectare managerială pentru întreprinderile mari şi mijlocii din industria uşoară din
Republica Moldova.
Componenta organizaţională
Structura organizatorică a întreprinderii industriei uşoare reprezintă elementul esenţial al
sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionarea acesteia, modul de
utilizare a resurselor umane, materiale şi financiare.
Diagnosticarea managementului la întreprinderile industriei uşoare în baza modelului „7S”
al lui McKinsey ne-a demonstrat că există rezerve de îmbunătăţire a structurilor organizatorice
existente.
În baza studierii structurilor organizatorice de la mai multe întreprinderi ale industriei
uşoare din Republica Moldova, se impune propunerea măsurilor de optimizare a acestora, mai cu
seamă pentru întreprinderile de talie medie şi anume:
1) reproiectarea Departamentului Marketing şi Vânzări pe funcţii şi criteriu geografic;
2) formarea Departamentului Resurse Umane de tip modern;
3) reorganizarea Departamentului Economico-Financiar prin crearea secţiei de bugetare,
precum şi trecerea secţiei de salarizare în Departamentul Resurse Umane;
4) reorganizarea Departamentului Producere prin trecerea funcţiei de aprovizionare din
Departamentul Marketing şi Vânzări în Departamentul Producere şi revizuirea numărului de
personalul din secţiile auxiliare.
Mai jos sunt prezentate descrierile detaliate ale schimbărilor propuse:

Page 74
74
Structura organizatorică a Departamentului
Marketing şi Vânzări
Actualmente, această structură există, practic, doar la întreprinderile care produc sub
marcă proprie. În întreprinderile care activează în lohn acest departament lipseşte. Există doar o
persoană care e responsabilă de relaţiile cu clienţii străini (recepţionează informaţiile de la
clienţii străini şi efectuează traducerea lor).
În întreprinderile care produc şi comercializează articole sub marcă proprie funcţiile şi
responsabilităţile Departamentului de Marketing şi Vânzări se reduc la întocmirea facturilor de
livrare a mărfii către magazinele de firmă sau alte magazine. O structură bine organizată a
acestui departament este la Întreprinderea Mixtă Moldo-belgiană „Moldabela” SRL.
Luând în consideraţie specificul întreprinderilor industriei uşoare şi situaţia economică în
care s-au pomenit astăzi, propunem organizarea Departamentului Marketing şi Vânzări pe funcţii
şi criteriu geografic (figura 3.2).
Fig. 3.2. Organigrama propusă a Departamentului de Marketing şi Vânzări
Sursa: elaborat de autor.
Numărul de persoane ale acestui departament va depinde de mărimea întreprinderii şi de
modul ei de activitate (producere doar în lohn, producere în lohn şi sub marca proprie, producere
doar sub marca proprie).
Una din responsabilităţile de bază ale Departamentului Marketing şi Vânzări va fi
contactarea şi atragerea noilor clienţi: fie pentru prestarea serviciilor lohn, fie pentru articolele
Director Marketing
şi Vânzări
Programare
Cercetări de
marketing
Manageri pe vânzări
Distribuţie
Export
Magazine de
firme
Piaţa internă
Piaţa Y
Piaţa X
Piaţa Z

Page 75
75
produse sub marca proprie. În acest sens, Departamentul Marketing şi Vânzări trebuie să aibă o
poziţie proactivă. Aceasta înseamnă că întreprinderile acestei ramuri trebuie să angajeze
manageri de vânzări, specialişti în domeniu capabili să atragă noi clienţi. O deosebită importanţă
va avea posedarea limbii engleze de către managerii pe vânzări responsabili de export. Aceşti
specialişti trebuie să fie capabili să discute liber şi cu cunoaștere de materie atât cu clienţii
existenţi, cât şi cu cei potenţiali. Ei trebuie să fie în stare să prezinte produsele/serviciile oferite,
să explice avantajele pe care le va obţine clientul. Aceste persoane trebuie să fie destul de
energice şi predispuse să călătorească destul de frecvent, deoarece vânzările nu se efectuează din
oficiu.
De asemenea, Departamentul Marketing şi Vânzări va fi responsabil de distribuirea
produselor către client în termenele solicitate de către acesta, fapt care va implica programarea
livrărilor.
În cazul producerii sub marca proprie vor fi necesare anumite cercetări de marketing (ar
putea fi efectuate de către firme specializate), care vor permite întreprinderii să îşi determine
segmentul de piaţă-ţintă, să obţină informaţiile necesare pentru a formula şi implementa un
marketing mix adecvat cerinţelor pieţei şi clienţilor, fapt care îi va asigura succesul.
Remunerarea agenţilor de vânzări ar trebui să fie compusă din două părţi: partea
constantă (un salariu de funcţie) şi partea variabilă, care se va stabili ca procent din vânzări. Dat
fiind faptul că salariile de funcţie în industria uşoară sunt nu prea înalte, pentru a stimula
vânzările va fi necesar ca partea variabilă să fie destul de atrăgătoare ca să stimuleze creşterea
vânzărilor.
Pentru o întreprindere de talie medie numărul personalului în Departamentul de
Marketing şi Vânzări ar putea fi aproximativ de 5 – 7 persoane. Ţinând cont de salariul mediu de
funcţie pentru un angajat din acest departament din industria uşoară de cca 4000 lei lunar,
întreprinderea ar cheltui anual cca 312-437 mii lei cu salarizarea personalului.
Volumul mediu anual al vânzărilor unei întreprinderi din industria ușoară de talie medie,
care operează şi sub marca proprie, este de cca 15 – 18 mil lei. Dacă în urma creării
Departamentului Marketing şi Vânzări volumul vânzărilor ar spori doar cu 20% anual, aceasta ar
constitui un spor cu cca. 3 – 3,5 mil lei anual, ceea ce depăşeşte de cca 10 ori cheltuielile
salariale. Avantajul principal ar consta în faptul că întreprinderea îşi va consolida poziţiile pe
piaţă, pe de o parte, iar pe de alta – ar obţine şi o economie la scară, drept urmare a sporirii
volumelor de producţie.

Page 76
76
Structura organizatorică
a Departamentului Resurse Umane
Dat fiind faptul că resursa umană este una dintre cele mai valoroase resurse ale
întreprinderii, fără de care nu este posibilă implementarea unui management performant, se
propune crearea unui Departament modern al Resurselor Umane, care va conţine următoarele
secţii:
1) Secţia de salarizare (care va trece din Departamentul Economico-Financiar) şi va fi
constituită din 2 sectoare:
– Normarea şi organizarea muncii;
– Remunerarea muncii.
2) Secţia de gestiune a personalului, care va conţine:
− Secţia de recrutare şi selecţie, care se va ocupa de căutarea potenţialilor candidaţi la
locurile de muncă vacante şi angajarea candidaţilor adecvaţi;
− Secţia de evidenţă a personalului, care va planifica necesarul de personal şi va urmări
toate mişcările personalului;
− Secţia de evaluare a competenţei şi pregătire profesională.
3) Secţia dezvoltare socială, a cărei principală funcţie va fi stabilirea unor relaţii eficiente
cu sindicatele şi organizarea diferitelor manifestări în cadrul întreprinderii.
Structura organizatorică a Departamentului
Economico-Financiar
În cadrul Departamentului Economico-Financiar se propun următoarele schimbări:
1) permutarea Secţiei de salarizare în Departamentul Resurse Umane, dat fiind faptul că
remunerarea muncii ţine de dirijarea personalului;
2) formarea Secţiei de bugetare, care se va ocupa de implementarea managementului
prin bugete în cadrul întreprinderii.
Calculul cheltuielilor rezultate din perfecţionarea structurilor organizatorice
întreprinderilor industriei uşoare
Vom prezenta convenţional salariile medii pe nivele ierarhice în cadrul unei întreprinderi
autohtone pentru o analiză mai clară şi structurată:
nivelul I ierarhic (directorul) = 5000 lei,
nivelul II ierarhic = 3800 lei,
nivelul III ierarhic = 3000 lei,
nivelul IV ierarhic = 2500 lei.

Page 77
77
Deci salariul mediu pe o întreprindere de talie medie din industria uşoară va fi:
Smed = (Smed.I + Smed.II + Smed.III + Smed.IV)/4 = (5000 + 3800 + 3000 + 2500)/4 = 3575 lei.
Unde: Smed.I – salariul mediu la nivelul ierarhic I;
Smed.II – salariul mediu la nivelul ierarhic II;
Smed.III – salariul mediu la nivelul ierarhic III;
Smed.IV – salariul mediu la nivelul ierarhic IV.
1. La nivelul ierarhic II se propun următoarele schimbări:
a) se va angaja directorul Marketing şi Vânzări şi directorul Resurse Umane,
EP (economia posturilor) = + 2 posturi.
Fs (fondul de salarii) = 2*3800 = + 7600 lei.
2. La nivelul ierarhic III se propun următoarele schimbări:
a) Departamentul Resurse Umane va angaja un manager pe resurse umane;
b) în Departamentul Economico-Financiar se va angaja un economist pe bugetare;
c) în Secţia de vânzări se va angaja un manager pe vânzări.
EP = +1+1+1= +3 posturi.
Fs= 3*3000= +9000 lei
3. La nivelul ierarhic IV propunem următoarele schimbări:
a) în Departamentul Producere:
- în Secţia mecanicului-şef propunem reducerea a 2 lăcătuşi;
- în Secţia energeticianului-şef – reducerea unui electrician;
- în Secţia de construcţii – reducerea a 2 constructori.
EP = -5 posturi.
Fs = -5*2500= - 12500 lei.
În rezultatul măsurilor propuse obţinem următoarele:
EP = 0 posturi.
Fs = + 4100 lei.
Deci, în urma optimizării numărului de angajaţi la întreprinderile industriei uşoare din
Republica Moldova (conform măsurilor propuse), fondul de salarii anual se va mări cu 49,2 mii
de lei, ceea ce constituie o majorare nesemnificativă. Deci măsurile propuse sunt binevenite.
De asemenea, întru documentarea mai bună a organigramelor întreprinderilor industriei
uşoare, propunem elaborarea Regulamentului de organizare şi funcţionare pentru întreprinderile
industriei uşoare autohtone:
a) organigrama întreprinderii se prezintă sub formă de schemă-bloc, în care sunt
reprezentate prin „căsuţe” toate verigile organizatorice ale întreprinderii aşezate ierarhic,

Page 78
78
astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare
căsuţă, căile posibile de aplicare a principiului delegării sarcinilor, numele conducătorilor;
b) diagramele de relaţii se concep pentru fiecare compartiment. Ele indică legăturile cu alte
compartimente şi cu mediul, precum şi documentele care circulă pe legăturile respective.
Diagramele de relaţii reprezintă elementele de bază pentru construirea sistemului
informaţional, analiza raţionalităţii circuitelor şi fluxurilor informaţionale şi pentru
introducerea şi utilizarea sistemelor informatice;
c) descrierea posturilor constă în 2 părţi:
- prezentarea postului (denumirea compartimentului, sarcinii, atribuţii, competenţe,
relaţii, condiţiile de muncă şi alte aspecte);
- cerinţele faţă de persoana pretendentă la ocuparea postului (studii, specializări,
experienţă, deprinderi, aptitudini şi comportament).
Descrierea posturilor serveşte pentru selectarea, angajarea şi evaluarea salariaţilor. În
prezentarea posturilor se relatează despre ce post este vorba şi ce sarcini urmează să se
îndeplinească;
d) procedurile şi tehnicile administrative asociate sunt proiectate, ţinând seama de
îndeplinirea raţională a principalelor sarcini din fiecare compartiment.
Exemplu:
- trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta;
- modul de verificare a cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului la
angajare şi pe parcursul activităţii;
- înregistrarea, completarea, modificarea şi semnarea documentelor
administrative;
- stocare, transportul şi prelucrarea informaţiilor.
Cele mai multe dintre procedurile şi tehnicile administrative sunt elemente componente
ale sistemului informaţional-decizional al conducerii.
Componenta sistemului managerial
La acest capitol vom reproiecta subsistemele metodologic şi cel informaţional.
O etapă importantă în perfecţionarea managementului la întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova o constituie implementarea unui ansamblu de metode şi tehnici moderne
de conducere, care să asigure valorificarea la maximum a potenţialului productiv existent şi a
cadrului organizatoric.

Page 79
79
Pentru întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova considerăm binevenită
implementarea managementului prin obiective (MBO). Aplicarea managementului prin obiective
la întreprinderile industriei uşoare necesită stabilirea în mod precis a obiectivelor întreprinderii,
ce urmează a fi realizate, şi a rezultatelor ce urmează a fi obţinute, printr-o organizare
corespunzătoare a activităţii de conducere. Pe baza obiectivelor stabilite pe ansamblul
întreprinderii, se defalcă în diferite unităţi executante obiectivele de realizat, mijloacele care
trebuie utilizate pentru realizarea lor, modul de realizare, asigurându-se o dirijare şi un control
coordonat asupra activităţii tuturor participanţilor la realizarea obiectivelor.
În figura 3.2 este prezentat un exemplu de ierarhie a obiectivelor pentru o întreprindere a
industriei uşoare.
Fig. 3.2. Managementul obiectivelor la întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova
Sursa: elaborat de autor.
Top management
1. Creşterea profitului net cu 15 %.
2. Dublarea cifrei de afaceri şi a activelor în decurs de 10 ani.
3. Dezvoltarea imaginii favorabile a întreprinderii.
Departamentul
Producţie
1. Reducerea costului de
producţie cu 20 %.
2. Creşterea productivităţii
muncii cu 3% anual.
3. Reducerea rebutului cu
5%.
4. Stocuri sub nivelul
vânzărilor pe 6 luni.
Departamentul Marketing
1. Înnoirea producţiei cu 70%
în decurs de 10 ani.
2. Menţinerea cotei de piaţă.
3. Identificarea de noi pieţe de
desfacere, care să asigure o
creştere a vânzărilor cu 15%
anual.
4. Menţinerea costurilor
pentru publicitate la nivel de
4% din vânzări.
Departamentul
Economico - Financiar
1. Creditele să nu depăşească
50% din valoarea activelor.
2. Alcătuirea de rapoarte
lunare cu privire la venituri
şi cheltuieli pe departamente
până la data de 10 a lunii
următoare.
Supervizori (maiştri)
1. Rezolvarea petiţiilor
lucrătorilor în cel mult 24
de ore.
2. Asigurarea calității cel
puţin la nivelul
standardelor existente.
3. Diminuarea rebuturilor
sub 2% din materialul
folosit.
Manager de vânzări
1. Realizarea sarcinii
săptămânale de vânzări.
2. Contactarea clienţilor
importanţi cel puţin o dată pe
lună.
3. Vizitarea cel puţin a unui
client nou pe zi
4. Asigurarea distribuitorilor
cu instrucţiuni.
Contabil
1. Elaborarea facturilor în cel
mult 5 zile de la vânzare.
2. Verificarea creditării
noilor clienţi în decurs de o
zi.
3. Neadmiterea datoriilor
care să depăşească 5 luni.
4. Contactarea săptămânală a
rău-platnicilor.

Page 80
80
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat, în principal, al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică.
Pentru organizaţiile orientate spre profit informaţiile au devenit tot mai importante în
ultimele decenii. Doi factori au determinat această mutaţie: creşterea complexităţii
managementului şi dezvoltarea unor mijloace perfecţionate de decizie.
Se propun următoarele etape de proiectare a sistemului informaţional în întreprinderile
industriei uşoare:
1. Analiza sistemului de luare a deciziilor la întreprindere. În cadrul întreprinderilor
industriei uşoare se iau decizii în sferele activităţii comerciale, financiare şi de producţie, precum
şi decizii cu caracter strategic.
2. Analiza necesităţilor informaţionale pentru procesul de luare a deciziilor. Pentru
luarea deciziilor în activităţile menţionate mai sus sunt necesare diferite tipuri de informaţie.
Aceasta este informaţia de marketing despre structura pieţei, cota întreprinderii pe piaţă, cererea
şi oferta, informaţia despre concurenţi, consumatori, furnizori, tendinţele de ramură. Este
necesară şi business-informaţia, care include în sine: informaţia despre situaţia financiară,
politica de creditare, riscurile economice etc. De asemenea, un rol important îl are şi informaţia
tehnico-ştiinţifică, care prezintă informaţia despre tendinţele de dezvoltare a tehnicii şi
tehnologiei, performanţele ştiinţifice, cerinţele de standardizare şi certificare.
3. Agregarea deciziilor. Pentru coordonarea şi gruparea fluxurilor informaţionale este
necesară crearea centrelor informaţionale (bazelor de date) în următoarele subdiviziuni:
Departamentul de Marketing şi Vânzări, Departamentul Economico-financiar, Departamentul de
Producţie, Departamentul Resurse Umane.
4. Proiectarea procesului de procesare a informaţiei. Pentru organizarea unei activităţi
coordonate a diferitelor secţii ale întreprinderii, computerele se vor uni în reţele locale, care
permit de a face legătură între diferiţi utilizatori ai reţelei, ce se află la o distanţă anumită unul de
altul (se are în vedere în încăperi diferite). De aceea, în calitate de măsură de creare a sistemului
informaţional la întreprinderile industriei uşoare se propune computerizarea secţiilor şi crearea
reţelei locale.
5. Proiectarea sistemului informaţional şi controlul acestuia. Criteriile utilizate la
proiectarea unui sistem informaţional eficient sunt:
• participarea utilizatorilor la proiectarea sistemului;
• respectarea criteriului cheltuieli – eficienţă;
• selectarea tipurilor de informaţie necesară.

Page 81
81
Pentru crearea sistemului informaţional în întreprinderile industriei uşoare din Republica
Moldova este necesară computerizarea activităţii următoarelor subdiviziuni: Departamentul
Resurse Umane, Departamentul Marketing şi Vânzări, Departamentul de Producţie şi Secţia
economico-financiară (contabilitatea la majoritatea întreprinderilor industriei uşoare deja dispune
de sisteme informaţionale de tipul: 1–C: întreprindere 8.0, WizCount, Universal Accounting
etc.).
În continuare vom exemplifica crearea unui sistem informaţional pentru o întreprindere din
ramura industriei uşoare de talie medie.
Cheltuielile pentru crearea sistemului informaţional vor constitui:
Mijloacele de informatizare:
1. Computere (6 buc.): 6*8000 = 48000 lei.
2. Imprimante (4 buc.): 4*1600 = 6400 lei.
Total: 54400 lei.
Software:
1. Sistemul operaţional Windows XP = 6*1150 = 6900 lei.
2. Sistemul operaţional pentru server – 2100 lei.
3. Pachetul de programe Office = 6*2415=14490 lei.
4. Sistemul de protecţie Kaspersky Antivurus = 6*390 = 2340 lei.
Total: 25830 lei.
Materiale şi accesorii:
1. Switches – 1300 lei.
2. Conector = 6*2=12 lei.
3. Cablu (315 metri) = 315*4 = 1260 lei.
Total: 2572 lei.
Remunerarea muncii grupului responsabil de proiectarea şi implementarea sistemului
informaţional (se presupune că sistemul informaţional se va crea în timp de o lună):
1. Inginerul-şef – 4000 lei.
2. Administratorul de sistem – 3000 lei.
3. Electrician – 2000 lei.
4. Tehnicieni (2 unităţi) – 4000 lei.
Total: 13000 lei.
Total cheltuieli pentru crearea sistemului informaţional la o întreprindere a industriei
uşoare din Republica Moldova: 95800 lei.

Page 82
82
Să vedem care ar fi avantajele de la crearea sistemului informaţional automatizat. Vom
încerca să cuantificăm doar economisirea de timp pentru culegerea şi prelucrarea informaţiilor
operative.
În cadrul unei întreprinderi din industria uşoară de talie medie numărul personalului
administrativ de la diferite nivele ierarhice constituie minim 45 de persoane cu un salariu mediu
lunar de funcţie de cca 3500 lei. Presupunem că, în urma implementării sistemului informaţional
automatizat, fiecare persoană cu funcţii manageriale va economisi doar 0,5 ore în zi pentru
culegerea şi prelucrarea informaţiei necesare în comparaţie cu varianta manuală (de facto se va
economisi mai mult timp). Anual, economia de timp va constitui 5625 om/ore (0,5 ore/zi*250
zile lucrătoare în an *45 persoane). Luând în considerare costul mediu al unei om/ore de cca 20
lei economia anuală va constitui 112500 lei (20*5625).
Astfel, crearea sistemului informaţional automatizat se va răscumpăra în mai puțin de un an
doar din economia timpului. Avantajul principal totuşi îl va constitui obţinerea informaţiei
calitative şi în termenul relevant luării deciziilor manageriale, care, câte odată, îi pot aduce
întreprinderii sau prejudicii, sau beneficii enorme. Un management performant este imposibil de
conceput fără un sistem informaţional automatizat, deoarece din start va avea de suferit calitatea
sistemului decizional.
Este important de menţionat că pentru crearea unui sistem informaţional performant în
întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova (în domeniul de producere) sunt
necesare următoarele:
a) sistemul de proiectare automatizată a articolelor industriei uşoare (varianta engleză
- CAD, Computer Aided Design).
b) sistemul automat de dirijare al producerii (varianta engleză – ERP, Enterprise
Resource Planning).
După părerea noastră, perfecţionarea sistemului informaţional şi bazei de date la
întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova va asigura următoarele avantaje:
– va constitui un suport pentru implementarea managementului prin bugete, pentru
colectarea şi prelucrarea informaţilor parvenite din fiecare centru de cost;
– va actualiza permanent baza de date;
– va asigura căutarea şi cercetarea rapidă a informaţiei în orice domeniu;
– va asigura înregistrarea imediată a informaţiei operative şi procesarea ulterioară;
– va spori nivelul de performanţă tehnică a întreprinderii şi de competitivitate prin
disponibilizarea în orice moment a bazei de date;

Page 83
83
– baza electronică de date va asigura accesul către comunicarea internaţională şi
benchmarking-ul comparativ dintre companii şi produse pe piaţă.
Deci crearea sistemului informaţional la întreprinderile industriei uşoare necesită anumite
investiţii capitale, în schimb acesta ridică semnificativ nivelul şi performanţa lucrului,
contribuind astfel la o dezvoltare calitativă a întreprinderii.
Componenţa resurselor umane
Conform modelului „7S” al lui McKinsey aici includem angajaţii şi abilităţile acestora.
După părerea noastră, pentru implementarea reuşită a acestei componente a reproiectării
manageriale trebuie asigurată o motivare corespunzătoare a managerilor la toate nivelele
întreprinderii. În contextul implementării „managementului prin obiective” la componenta
sistemului managerial, precum şi în scopul asigurării corelaţiei dintre componentele reproiectării
manageriale, propunem formarea părţii variabile a salariului managerilor în baza aceleiaşi
metode manageriale.
În scopul motivării managerilor prin aplicarea „managementului prin obiective” este
necesar de stabilit pentru fiecare post de manager:
• obiectivele şi indicele de importanţă pentru realizarea fiecărui obiectiv;
• indicatorii de performanţă pentru fiecare obiectiv şi indicele de importanţă a acestora.
Partea variabilă a salariului se va calcula în felul următor:
Prima = Salariul de funcţie*Indicele de importanţă al indicatorului de
performanţă*Indicele de importanţă luând în considerare realizarea obiectivului
În continuare sunt prezentate exemple de calcul al părţii variabile a salariului cu utilizarea
metodei manageriale „managementul prin obiective” (tabelele 3.1 şi 3.2).
Tabelul 3.1. Exemplu de calcul al părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului
„Managementul prin obiective” pentru şeful secţiei de producţie
cu salariu de funcţie 2000 de lei
% recompensei
0%
10%
30%
40%
Obiective
Indicatorul
de
performanţă
Ponde-
rea, %
Nivel
inadmi-
sibil
Nivel
satis-
făcător
Nivel
optim
Nivel
perfo-
rmant
Efectiv Primă
lei
Realizarea
planului
de fabricare
al producţiei
Volumul
de producţie,
mil. lei
40
< 4,5 4,5–4,9 5,0–5,2
5,3
5,0
240

Page 84
84
Tabelul 3.1 continuare
Realizarea
planului
conform
sortimentului
Ponderea
realizării
sortimentului,
%
30
< 90
90–94 95–99
100
95
180
Realizarea
normativului
rebutului
Ponderea
defectelor, %
20
> 15
11–15
8–10
7
8
120
Total 540
Sursa: calculele autorului.
Tabelul 3.2. Exemplu de calcul al părţii variabile a salariului cu utilizarea
sistemului „Managementul prin obiective” pentru
managerul pe vânzări cu salariu de funcţie 2000 de lei
% recompensei
0%
20%
50%
60%
Obiective Indicatorul
de
performanţă
Ponderea,
%
Nivel
inadmi-
sibil
Nivel
satisfă-
cător
Nivel
optim
Nivel
perfor-
mant
Efectiv Primă,
lei
Mărirea
cotei
de piaţă
Cota
vânzărilor
pentru
clienţii noi,
%
30
< 4,5 4,5–4,9 5,0–5,4
5,5
4,5
120
Realizarea
volumului
vânzărilor
Venituri din
vânzări, mii
lei
30
< 450 450–499 500–549 550
550
360
Creşterea
profitului
Profitul,
mii lei
40
< 80
80–99 100–119 120
120
480
Total 960
Sursa: calculele autorului.
Considerăm că aplicarea metodei manageriale „managementul prin obiective” va contribui
pozitiv atât la dirijarea mai bună a întreprinderilor industriei uşoare autohtone, prin stabilirea şi
controlul realizării obiectivelor, cât şi la motivarea managerilor de toate nivelele, care vor fi
cointeresaţi în implementarea şi menţinerea unui management performant.
Pentru ridicarea motivării muncitorilor din întreprinderile industriei uşoare este
recomandat sistemul „coeficientului de participare la muncă” (CPM), conform căruia salariul
se calculează în dependenţă de aportul personal al fiecărui muncitor în activitatea întreprinderii,
ceea ce se răsfrânge pozitiv asupra productivităţii muncii.

Page 85
85
Calculul CPMi se efectuează după formula:
CPMi = 1 + ∑Кrid - ∑Кred,
(3.1)
unde Кrid. – suma indicatorilor de majorare;
∑Кred, – suma indicatorilor de reducere.
În continuare se propun indicatori, conform cărora se calculează CPM:
1. Indicatori de majorare
– înaintarea propunerilor de îmbunătăţire – 0,2;
– supraîndeplinirea normelor – 0,2;
– respectarea disciplinei – 0,1;
– respectarea tehnicii securităţii – 0,1;
2. Indicatori de reducere
– întârzieri – 0,02;
– discuţii particulare – 0,01;
– întreruperi cauzate de angajat – 0,2;
– furt – 0,4.
Prezentăm un exemplu de calcul al coeficientului de participare la muncă (CPM) şi,
respectiv, al salariului pentru muncitorii unei secţii de producţie (tabelul 3.3).
Tabelul 3.3. Calculul salariului conform sistemului
„coeficientului de participare la muncă”
Date iniţiale
Numele angajatului
Salariul
tarifar
pe oră,
lei
Numărul de
ore lucrate,
ore
CPM
Salariul tarifar,
lei
Salariul
calculat, lei
Muncitorul 1
8,09
53,0
0,9
428,77
385,89
Muncitorul 2
8,18
181,0
1,1
1480,58
1628,64
Muncitorul 3
8,79
196,0
0,8
1722,84
1378,27
Muncitorul 4
8,72
97,0
1,0
845,84
845,84
Muncitorul 5
7,90
191,0
0,9
1508,90
1358,01
Muncitorul 6
8,18
69,0
1,0
564,42
564,42
Muncitorul 7
8,12
193,0
1,1
1567,16
1723,88
Muncitorul 8
8,00
171,0
0,9
1368,00
1231,2
Muncitorul 9
7,90
207,0
0,7
1635,3
1144,71
Total pe echipa nr.1
–
–
–
11121,81
10260,86
Sursa: calculele autorului.

Page 86
86
Considerăm că aplicarea sistemului „coeficientului de participare la muncă” va contribui
la stimularea mai bună către muncă a muncitorilor, ceea ce, la rândul său, îi va motiva pentru
ridicarea nivelului abilităţilor şi va influenţa la sporirea încrederii în managementul
întreprinderii.
Sporirea nivelelor de productivitate şi a abilităţilor angajaţilor întreprinderilor industriei
uşoare autohtone nu ar trebui să fie văzute drept “one-off”, ci drept un proces continuu şi trebuie
conştientizat faptul că acestea necesită şi un angajament din partea managementului
întreprinderii.
Componenta culturii organizaţionale
În ceea ce priveşte această componentă, se poate de menţionat faptul că implementarea
reuşită a acesteia va fi posibilă în urma reproiectării componentelor manageriale expuse mai sus.
3.1.2 Evaluarea efectului reproiectării managementului performant
Evaluarea efectului managementului întreprinderilor industriei uşoare din Republica
Moldova constă în analiza activităţii top-managementului. În rezultatul acestei evaluări, se
determină rezultatele activităţii subdiviziunilor, calitatea lucrului realizat, dezvoltarea relaţiilor
de parteneriat, climatul social-psihologic, imaginea şi cultura corporativă a organizaţiei.
Astfel, efectul aplicării unui management performant se exprimă prin nivelul rezultatelor
activităţii unui sistem managerial concret, care se reflectă în diferiţi indicatori atât ai obiectului
managementului, cât şi ai activităţii manageriale (subiectului managementului), şi aceşti
indicatori au caracteristici cantitative şi calitative.
În urma analizei minuţioase a literaturii de specialitate, s-au identificat foarte puţine
metode de evaluare a eficienţei şi efectului managementului, cea mai cunoscută fiind propusă de
vestitul specialist român în domeniul managementului O. Nicolescu [72]. După părerea lui O.
Nicolescu mai întâi trebuie determinați indicatorii de evaluare a eficienței subsistemelor
manageriale, iar în baza lor - a eficienţei integrale a managementului performant.
Anume această idee a fost pusă la baza elaborării metodologiei de apreciere a efectului
aplicării unui management performant în întreprinderile industriei uşoare din Republica Moldova
care este prezentată în continuare. Metodologia aprecierii efectului managementului performant
presupune:
1. Identificarea indicatorilor fiecărei componente a modelului 7S, determinarea metodei
de calcul a lor și a efectului economic.
• Obiective şi strategia. La acest capitol se va determina gradul de realizare al
obiectivelor organizaţionale în urma aplicării managementului prin obiective Kob. ca o

Page 87
87
medie aritmetică a gradelor de realizare a tuturor obiectivelor manageriale anuale
planificate. La rândul său gradul de realizare al fiecărui obiectiv în parte se va determina
ca raportul dintre nivelul real atins către nivelul planificat al obiectivului. Deoarece toate
obiectivele manageriale sunt conexe îndeplinirii obiectivului general (atingerea profitului
net panificat) considerăm că efectul poate fi măsurat în baza modificării profitului net
planificat care se va determina conform relaţiei:
ΔPnpl = Pnpl * ( Kob -1)
(3.2)
Unde: ΔPnpl - modificarea profitului net planificat sub influența gradului de realizare al
obiectivelor organizaționale;
Kob - coeficientul mediu de îndeplinire a obiectivelor organizaţionale drept rezultat
al aplicării managementului prin obiective.
Prin acest calcul se va determina influența performanțelor managementului asupra
rezultatelor economice a activității întreprinderii măsurate în baza profitul net. Acest indicator va
reflecta partea profitului net planificat care nu a fost atinsă sau care a fost supraatinsă datorită
gradului de realizare a obiectivelor manageriale.
În cazul când obiectivele planificate se vor îndeplini la nivel de 100% (Kob =1),
modificarea profitului planificat va fi zero, când obiectivele vor fi supraîmplinite (Kob mai mare
ca 1), modificarea profitului va fi pozitivă, iar când obiectivele nu vor fi îndeplinite (Kob mai mic
ca 1), se va obține o modificare negativă a profitului, adică o reducere a profitului net planificat.
Sistem managerial – delimităm următorii indicatori pentru diferite subsisteme:
a) subsistem metodologic: ponderea metodelor şi tehnicilor manageriale corect aplicate în
numărul total de metode şi tehnici manageriale planificate Kmt. Modificarea profitului net
planificat se determină conform relaţiei:
ΔPnpl = Pnpl *(Kmt-1)
(3.3)
Unde: ΔPnpl - modificarea profitului net planificat sub influența metodelor și tehnicilor de
management aplicate;
Kmt - ponderea metodelor și tehnicilor manageriale corect aplicate pe parcursul
anului în total metode şi tehnici manageriale planificate. Se va determina ca raportul dintre
numărul de metode și tehnici de management corect aplicate în cadrul întreprinderii de către
echipa managerială către total metode și tehnici de management planificate spre aplicare pe
parcursul anului.
Acest indicator va reflecta influența calității managementului asupra rezultatului de bază
al activității întreprinderii. Adică va reflecta partea profitului net planificat care nu a fost atinsă

Page 88
88
sau care a fost supraatinsă datorită aplicării corecte a metodelor și tehnicilor manageriale
planificate.
Pentru atingerea nivelului profitului planificat echipa managerială va planifica aplicarea
unui set de metode de management. Numai în cazul când metodele și tehnicile de management
corect aplicate vor constitui 100% din numărul total de metode și tehnici planificate spre aplicare
(Kmt =1), modificarea profitului planificat va fi zero, în caz contrar va avea loc o reducere a
profitului planificat. Acest indicator va reflecta partea profitului net planificat care nu a fost
atinsă datorită neaplicării corecte sau neaplicării în genere a metodelor și tehnicilor manageriale
planificate.
b) subsistem decizional: ponderea deciziilor corect adoptate Kd în total decizii adoptate
pe parcursul anului, care au contribuit la eficientizarea activităţii întreprinderii. Efectul se va
determina după relația:
ΔPnpl = Pnpl*(Kd -1)
(3.4)
Unde: ΔPnpl - modificarea profitului net planificat sub influența corectitudinii adoptării
deciziilor manageriale;
Kd - ponderea deciziilor corect adoptate în numărul total de decizii. Se va determina
ca raportul dintre numărul de decizii corect către numărul total de decizii adoptate adoptate pe
parcursul anului.
Acest indicator de asemenea va reflecta influența calității managementului asupra
rezultatului de bază al activității întreprinderii.
Numai în cazul când 100% din numărul total de decizii adoptate vor fi corecte (Kd =1),
modificarea profitului planificat va fi zero, în caz contrar va avea loc o reducere a profitului
planificat.
Structură organizatorică – Elaborarea unei structuri organizatorice optimale și
eficiente permite de a efectua o dirijarea eficientă a întreprinderii cu costuri administrative
optimale, care contribuie la sporirea profitului net al întreprinderii. Efectul se va determina după
relația:
ΔFS = FSpl *(Kob – 1) - FS ef
(3.4)
Unde: ΔFS - modificarea fondului de salariu al echipei manageriale planificat
Kob - coeficientul mediu de îndeplinire a obiectivului privind volumul vânzărilor
planificat drept rezultat al aplicării managementului prin obiective. Se determină ca raportul
dintre volumul vânzărilor efective către volumul vânzărilor planificat.

Page 89
89
Acest indicator va reflecta dependența dintre performanțele managementului și
cheltuielile întreprinderii pentru el. În cazul când indicatorul dat (ΔFS) va fi negativ, se va
semnala un nivel redus de performanțe a managementului, dar remunerare înaltă pentru aceasta.
• Angajaţi – pentru întreprinderile din industria ușoară coeficientul de asigurare cu
personal are o importanță deosebită deoarece procesul de producție are o manoperă înaltă
pe de o parte, iar pe de alta – astăzi există o migrare intensă a forței de muncă.
Coeficientul de asigurare cu personal (Kap) exprimă prin raportul dintre numărul
efectiv de personal şi numărul de personal necesar întreprinderii pentru executarea
programului de producție planificat. La determinarea efectului managementului, acest
indicator se va lua în considerare ca fiind multiplicat la valoarea adăugată planificată
pentru numărul planificat al personalului (VApl). Modificarea valorii adăugate se va
determina conform relaţiei:
ΔVApl = VApl*(Kap-1)
(3.5)
Unde: ΔVApl – modificarea valorii adăugate,
VApl – valoarea adăugată planificată pentru numărul planificat de personal,
Kap - coeficientul de asigurare cu personal.
Acest indicator va reflecta acea parte din valoarea adăugată planificată care nu a fost atinsă
de către întreprindere datorită lipsei de personal.
• Abilităţi – managementul performant este acel management care se preocupă de
asigurarea abilităților personalului angajat la nivelul acceptabil (prin instruire). Pentru
evaluarea performanţelor personalului în cadrul întreprinderilor industriei uşoare
autohtone se va utiliza metoda scărilor numerice (Anexa 3).
Departamentul Resurse Umane va avea responsabilitatea de a organiza evaluarea de către
conducătorii subdiviziunilor din întreprindere a competenţelor personalului, inclusiv studiile,
abilităţile şi comportamentul angajaţilor.
Pentru întreprinderile industriei uşoare autohtone se consideră acceptabil nivelul
competenţei angajaţilor nu mai puţin de 80%. Pentru persoane care nu ating nivelul acceptabil,
se întreprind măsuri în dependenţă de caz concret: sunt supuse instruirii, sunt concediate,
retrogradate etc. La determinarea efectului managementului performant se va considera că
nivelul abilităţilor influențează productivitatea muncii, calitate producției, iar ca rezultat nivelul
profitului întreprinderii. Pentru determinarea efectului managementului performant nivelul

Page 90
90
profitului net al întreprinderii (Pnpl.) va fi multiplicat la coeficientul K/0,8, unde K reprezintă
nivelul efectiv al competenţei angajaţilor.
• Cultura corporativă – se va determina prin determinarea gradului de satisfacţie al
personalului după o metodologie specială expusă mai jos. În scopul evaluării satisfacţiei
personalului se elaborează Chestionarul pentru evaluarea satisfacţiei personalului (Anexa 4).
Chestionarul va conţine mai multe afirmaţii pe care angajatul trebuie să le aprecieze,
acordând valori de la 1 la 5, unde 1 corespunde opiniei FALS, iar 5 – opiniei JUST. Celelalte
valori (2, 3, 4) se acordă pentru opinii intermediare. La primirea chestionarelor completate de
către angajaţi, managerul resurse umane analizează rezultatele, le înregistrează şi calculează
media aritmetică a gradului de satisfacţie a personalului pe întreaga întreprindere. Se consideră
un nivel optim de satisfacere a angajaţilor de 85%. La determinarea efectului managementului
performant, se va considera că nivelul satisfacţiei personalului influențează direct nivelul
profitului net al întreprinderii. Influența asupra profitului net planificat se va determina prin
multiplicarea nivelului planificat al profitului (Pnpl.) la coeficientul K/0,85, unde K reprezintă
nivelul real al satisfacţiei personalului.
2. Determinarea efectului managementului performant
Pornind de la cele expuse mai sus, metodologia de determinare a efectului managementului
performant (EMP) poate fi exprimată prin relaţia:
EMP = Pnpl * (Kob - 1) + Pnpl *(Kmt -1) + Pnpl*(Kd
-1) + FSpl *(Kob – 1) - FS ef
+ VApl* (Kap
-1) + Pnpl *K/0,8 * K/0,85
Sau EMP = Pnpl * [1+ (Kob - 1) + (Kmt -1) + (Kd -1) + K/0,8 * K/0,85] + FSpl *(Kob – 1) - FS ef
+ VApl* (Kap -1)
(3.6)
Acest efect va indica influența performanței managementului asupra profitului net
planificat. Rezultatul poate fi atât pozitiv, cât și negativ.
În cazul efectului negativ, acesta va indică ce parte a profitului planificat nu a fost atinsă
din vina managementului. La fel în cazul efectului pozitiv se va demonstra ce parte a profitului
planificat a fost atinsă datorită eforturilor calitative ale managementului.
Acest indicator se recomandă de a fi calculat la finele anului, iar în baza lui de efectuat
premierea echipei manageriale,
În figura 3.3 este prezentată schematic influenţa componentelor modelului 7S asupra
efectului managementului performant şi relaţia acestuia cu competitivitatea întreprinderii.

Page 91
91
Fig. 3.3. Componentele managementului performant şi influenţa asupra
competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare
Sursa: elaborat de autor.
Pentru a utiliza metodologia menţionată de evaluare a efectului managementului
performant, mai întâi este indicat să fie implementat managementul performant în întreprinderile
industriei uşoare din Republică.
SISTEM
Indicatorii subsistemelor
manageriale: metodologic,
decizional, informaţional
ANGAJAŢI
Coeficientul de
asigurare cu personal
MANAGEMENT
PERFORMANT
NIVEL ÎNALT DE
PROFITABILITATE
(PROFIT NET)
NIVEL ÎNALT AL
COMPETITIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERII
CULTURA
CORPORATIVĂ
Gradul de satisfacţie
al personalului
STRUCTURĂ
Economia/surplus de
posturi
ABILITĂŢI
Nivelul de competenţă
a angajaţilor
STRATEGIE
ŞI OBIECTIVE
Gradul realizării
obiectivelor strategice

Page 92
92
3.2 Metodologia de evaluare a competitivităţii întreprinderii bazată pe
managementul performant
Din analiza literaturii de specialitate, s-a depistat că multe metode existente de evaluare a
competitivităţii întreprinderii sunt foarte teoretizate, caracterizează doar unele aspecte ale
activităţii întreprinderii şi prezintă dificultăţi în aplicarea lor practică.
În Capitolul II, pentru evaluarea competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare, s-a
aplicat teoria concurenţei eficiente şi, prin calcule concrete, s-a demonstrat aplicabilitatea acestei
teorii în practică. Totodată, în teoria respectivă nu există componenta managerială, care, după
cum deja s-a demonstrat, are o influenţă majoră asupra competitivităţii întreprinderii. În acest
context, în continuare vom prezenta o metodologie perfecţionată de evaluare a competitivităţii,
bazată pe teoria concurenţei eficiente, dar completată cu indicatorii managementului performant.
Pentru a determina grupele de indicatori în baza cărora se va evalua competitivitatea
întreprinderilor, se propune aplicarea tehnicii manageriale – tabloul de bord.
După cum arată practica internaţională, tabloul de bord şi indicatorii care îl compun trebuie
să fie simpli şi consistenţi în relaţie cu mărimea şi obiectivul întreprinderii. Mai mult, ei trebuie
să reflecte planul strategic şi să ia în consideraţie toate mizele pe termen scurt, fără a pierde din
vedere perspectiva pe termen lung.
Un tablou de bord eficace conţine în jur de circa 5 familii de indicatori (tabelul 3.4).
Tabelul 3.4. Principalele familii de indicatori şi ţinte vizate pentru întreprinderile industriei
uşoare din Republica Moldova
DOMENIUL
ŢINTA VIZATĂ
– Managementul
Indicatorii eficienţei managementului
– Producţie
Indicatorii eficienţei activităţii de producţie
– Finanţele
Indicatorii situaţiei financiare
– Client
Indicatorii sistemului de marketing şi vânzări
– Marfa
Indicatorii competitivităţii mărfii
Sursa: elaborat de autor.
Trebuie reţinut că fiecare familie de măsurători are indicatori compoziţi cu diferite
"ponderi" pentru a explica ameliorarea performanţei şi aceasta variază de la o întreprindere la
alta şi de la un management la altul. Astfel, pentru a decide care familie de măsurători şi care
indicatori îi sunt proprii (cei mai semnificativi şi capabili de a măsura nivelul traiectoriei
strategice şi ritmul schimbării acesteia), este necesar:

Page 93
93
A. să se dea fiecărui set de indicatori o pondere în procente al cărei total nu trebuie să
depăşească 100%;
B. să se dea fiecărui indicator parte componentă a setului o pondere în procente care
nu trebuie să depăşească 100%.
Luând în considerare tabloul de bord propus, sistemul de indicatori de performanţă necesari
pentru evaluarea competitivităţii întreprinderilor industriei uşoare autohtone se va prezenta în
felul următor (tabelul 3.5).
Tabelul 3.5. Sistemul propus de indicatori pentru evaluarea
competitivităţii întreprinderii
Indicatorul de grupă al competitivităţii
Indicatorul unitar al competitivităţii
1. Eficienţa managerială (Em.):
Em.= a11 (No.)+a12 (Nm.)+a13 (Pde.)+ a14 (Nd)+ a15
(Efs.)+ a16 (Kap.)+ a17 (Nc.)+ a18 (Ns.)
1.1 Gradul mediu de realizare al obiectivelor
strategice (No.).
1.2 Numărul de metode şi tehnici manageriale
aplicate (Nm.).
1.3 Ponderea deciziilor realizate efectiv la
numărul total de decizii luate într-o anumită
perioadă (Pde.).
1.4 Numărul datelor şi indicatorilor procesaţi prin
sistemul informaţional (Nd.).
1.5 Economia/surplusul fondului de salarii în
urma revizuirii organigramei (Efs.).
1.6 Coeficientul asigurării cu personal (Kap.).
1.7 Nivelul de competenţă a personalului (Nc.).
1.8 Nivelul de satisfacţie a personalului (Ns.).
2. Eficienţa activităţii de producţie (Ep):
Ep.= a21 Ch 1 leu PM+a22 RMF+ a23 Re+ a24 Pm.
2.1 Cheltuieli la 1 leu producţie marfă (Ch 1 leu PM)
2.2 Randamentul mijloacelor fixe (RMF.).
2.3 Rentabilitatea economică (Re.).
2.4 Productivitatea muncii (Pm.).
3. Situaţia financiară (Sf)
Sf = a31 Ca+a32 Clg.+ a33 Cla.+ a34 Cra.
3.1 Coeficientul autonomiei financiare (Ca).
3.2 Coeficientul lichidităţii generale (Clg.).
3.3 Coeficientul lichidităţii absolute (Cla.).
3.4 Coeficientul de rotaţie al activelor (Cra.).

Page 94
94
Tabelul 3.5 continuare
4. Eficienţa sistemului de marketing
şi vânzări (Emv.)
Emv.= a41 Rv+a42 CPF+ a43 CCP+ a44 Cr.
4.1 Rentabilitatea vânzărilor (Rv.).
4.2 Coeficientul de rotaţie a stocurilor (Cs.).
4.3 Coeficientul de utilizare a capacităţilor de
producţie (CCP).
4.4 Coeficientul reclamaţiilor (Cr.).
5. Indicatorul competitivităţii mărfii
produse (Cm.)
Cm.= a41 Cd. +a42 Ap+ a43 Dl+ a44 Crp.
5.1 Coeficientul defectelor la o sută de unităţi
(Cd.).
5.2 Accesibilitatea preţului comparativ cu
concurenţii (Ap.).
5.3 Durata medie de livrare (Dl.).
5.4 Coeficientul reînnoirii producţiei (Crp.).
Competitivitatea întreprinderii (Ci)
Ci= a61 Em.+ a62 Ep. + a63 Sf+ a64 Emv.+ a65 Cm.
Sursa: elaborat de autor.
Considerăm că componenta managerială, propusă în metodologia de evaluare a
competitivităţii întreprinderii, este binevenită anume pentru întreprinderile care activează în
condiţii economice incerte, dat fiind faptul că de calitatea managementului promovat în
întreprindere va depinde şi competitivitatea acesteia pe piaţă.
Totodată, componenta competitivităţii mărfii a fost revizuită din motivul că modalitatea
practică de calculare a acesteia nu a fost exact determinată în metodologia existentă de evaluare a
competitivităţii întreprinderii, propusă de economistul Voroncova.
Celelalte componente ale competitivităţii întreprinderii au rămas neschimbate, deoarece
indicatorii incluşi în acestea reflectă pe deplin situaţia întreprinderilor care activează în condiţii
instabile.
Astfel, metodologia propusă de autor include toate aspectele activităţii unei întreprinderi:
sistemul managerial şi economic (mediul intern), sistemul de marketing şi logistică (mediul
extern), precum şi evaluarea competitivităţii producţiei fabricate.
În continuare, conform metodologiei de evaluare a competitivităţii întreprinderii, trebuie să
determinăm indicii de importanţă pentru componentele nou-introduse (eficienţa sistemului
managerial) şi cele revizuite (indicatorul competitivităţii mărfii).
Astfel, prin metoda de expert şi ţinând cont de gradul de importanţă al fiecărui indicator din
componenta competitivităţii studiată, s-au determinat următoarele formule de calcul:
Em= 0,15 No+0,10Nm+0,10 Pde+ 0,10 Nd+ 0,18 Efs +0,15Kap+ 0,17Nc+ 0,05Ns
(3.7)
Cm= 0,40 Cd +0,25 Ap+ 0,15 Dl+ 0,20 Crp
(3.8)
Notă: explicaţiile la fiecare simbol sunt prezentate în tabelul 3.5.

Page 95
95
Pentru celelalte componente din tabelul 3.5 indicii de importanţă vor rămâne aceiaşi (vezi
subpunctul 1.2 al prezentei teze).
În scopul demonstrării aplicabilităţii practice a metodologiei propuse de evaluare a
competitivităţii întreprinderii, bazată pe managementul performant, vom continua calculele din
subpunctul 2.3 şi, astfel, vom recalcula competitivitatea celor 5 întreprinderi ale industriei uşoare
analizate. Deci vom putea compara coeficienţii competitivităţii întreprinderilor, obţinuţi din
metodologia existentă şi cea perfecţionată (tabelul 3.6).
Tabelul 3.6. Determinarea indicatorilor unitari ai competitivităţii la componenta „Eficienţa
managerială” pentru întreprinderile industriei uşoare
din Republica Moldova (conform datelor anului 2008)
Indicatorul
unitar
SA
„Ionel”
SA
„Zorile”
SA
„Floare-
Carpet”
SA
„Rada”
SA
„Mioara”
Indicatorul
de bază*
1.1 Gradul mediu
de realizare al
obiectivelor (No.)
0,80
0,85
0,95
0,70
0,65
<nobr