Sunteți pe pagina 1din 11

1.

INTRODUCERE

In economia moderna, firmele reprezinta „forta motrica” a progresului, a dezvoltarii, sunt


cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora în doua categorii: unele care obtin
succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru
supravietuire sau înregistreaza performante economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a
determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte
materializate în cresterea semnificativa a performantelor sale, în consolidarea pozitiei ei pe
piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei în vederea realizarii
misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste
misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia
adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii în opera a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor


strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia
respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei,
a situa# 626t194g 5;iei competitivitatii ei în acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii
acesteia de a înfrunta schimbarile produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifica, în esenta, analiza continua, pe de o parte, a


mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar
pe de alta parte,

a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor[1].

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint în continuare,


este analiza SWOT.

Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a
atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive,
managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia
optima pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor


investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

2. ANALIZA SWOT – prezentare teoretica

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti „Strengthts” (Forte, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe), „Opportunities”(Oportunitati, sanse)
Page 1 of 11
si „Threats” (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar
urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior în comparatie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigura
un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care
firma le realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care
depasesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabereprezinta activitati pe care
firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le poseda.

„Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus
sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta în scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista
pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificarii lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor
de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii
sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masura semnificativa, capacitatea firmei
de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei
economico-financiare. Ca si în cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze
pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând firmei sa-si
reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai
mult, atunci când o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi
transformata în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite în cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de
fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite în ceea ce priveste
punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara
pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere
indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea
lor.

O parte din principalele probleme de urmarit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este
preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauza.

Probleme de urmarit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esentiale:

- suficienta resurselor financiare disponibile;

- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
Page 2 of 11
◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;

◘ pregatirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei
avantaj competitiv;

- posedarea unor abilitati deosebite în materie de inovare a produselor si/sau


tehnologiilor;

- detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;

- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

- existenta unei imagini favorabile despre firma;

- posibilitatea de a practica economia de scara;

- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

- viteza de reactie decizionala la modificarile produse în mediul intern sau extern,

- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potentiale:

- inexistenta unei directii strategice clare;

- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competentei manageriale;

- deteriorarea continua a pozitiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în perceptia detinatorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

Page 3 of 11
- reducerea ponderii pe piata;

- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea
îngust);

- atentie precumpanitoare data problemelor curente în detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunitati” potentiale:

- cresterea rapida a pietei;

- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala;

-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilitati de încheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

-posibilitati de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Amenintari” potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

- schimbari demografice nefavorabile;

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

- intrarea unor noi competitori pe piata;

- cererea crescânda pentru produse de substitutie;

- presiunea crescânda a concurentei;

- puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri[2].


Page 4 of 11
Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea
investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din
cadrul firmei: marketing, vânzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si
personal - relatii de munca.

Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitând formularea unui diagnostic
asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor
la problemele mentionate anterior, conturându-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale
firmei si ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a


aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea
unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si
cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

3. ANLIZA SWOT A S.C. AURORA S.A.

3.1 ISTORICUL sI PROFILUL S.C. AURORA S.A.

În anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII având ca obiect de
activitate exportul de activitate exportul de lâna de oaie spre Anglia.
Mai târziu s-a abandonat aceasta activitate în favoarea fabricarii si comercializarii
spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Dian acelasi motiv s-au
depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului în regiunea Brasovului, cultura
prea putin cunoscuta si extinsa pâna atunci.

Spre finele secolului 19 - în anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si fabrica de spirt din
Dîrste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, având un
personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea
nota în Monografia Brasovului - 1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a productiei de
bere si malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. Înca dinaintea izbucnirii primului
razboi mondial, "CZELL si FII" avea în functie fabrici de bere la Brasov, Miercurea Ciuc,
Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Dîrste si Sibiu.

Firma facea si un intens comert cu vinuri, având pivnite mari si vii proprii la Medias,
vândute mai târziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de
lichior si rachiuri naturale care se adaugau si încadrau fericit cu comertul traditional de bere si
vin. Primul razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse
complet în incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Dîrste. Pivnitele cu vinuri
au fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Dîrste a fost reconstruita în anii 1917-1918. Dupa
razboi, în anul 1923, neîntelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. O parte a
cuprins fabrica de bere Dîrste, mina de carbuni.

Productia de bere s-a dezvoltat neîntrerupt la Dîrste, chiar si în timpul celui de al doilea
razboi mondial. Cifrele anuale obtinute au variat între 17.331 hl. în 1931 pâna la 108.745 hl. în
1941.

În 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni si lucratori.

Page 5 of 11
La începuturi, berea se livra în butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul
fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii îndepartati,
livrarea se facea prin CFR care avea o linie de garaj la Dîrste.
Interesant, în perioada de început, a fost modul de închidere a sticlelor cu bere, prin folosirea
dopurilor din ceramica care se aplicau la gâtul buteliilor cu un dispozitiv metalic.
Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Dîrste a luat denumirea de "Aurora". De
atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a
condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si
automatizate.

În 1948, la nationalizare, firma mai avea în componenta sa doar fabricile de bere din Brasov si
Timisoara, precum si fermele agricole si zootehnice.
Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie în
proportie de 95%.
În anul 1954, fabrica de bere "Aurora" din Dîrste era situata pe un teren propriu cu o suprafata
de 217.500 mp care, fiind întretaiat prin soseaua nationala Brasov-Predeal si strada Dîrste-Noua,
formeaza trei complexe de teren separate.
Între 1955-1965 se aflau în functiune urmatoarele obiective:

 Orzaria si fabrica de malt


 Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea mustului de bere si un extractor de
hamei Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune în anul 1930.)
 Racirea si complexul masinilor-compresoare
 Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de depozitare a berii si la parter 2 sectoare
pentru fermentarea berii în linuri, din beton, si o sectie de fermentare cu tancuri din otel emailat).
 Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinzând instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii pentru umplut berea în butoaie,
filtrarea berii si spalat masa de filtrare).
 Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si capsulat sticle cu bere).

Întreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul

Sursele de apa ale întreprinderii erau în 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru; un put forat
alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timis.
Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, atât a fabricii "Aurora" cât si a celorlalte
fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, în perioada 1954-1959 s-a extins
capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de
prelucrare de 10.500 t. orz/an, totalizând cu vechea capacitate, o productie de 11.000 t.
orz/an, devenind cea mai mare fabrica de malt din tara.
O alta etapa importanta de dezvoltare a fost în perioada anilor 1971-1974, când au fost
dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lânga sectia veche de fierbere s-a amplasat
o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a înaltat cladirea
pe 7 nivele a sectiei de fermentatie primara si secundara.
În aceste conditii s-a extins si sectia de îmbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin
montarea unei linii cu productivitate sporita.

Între anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care în anul
1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la înlocuirea vechii
sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata în tara.
S-a rationalizat fluxul tehnologic la sectia îmbuteliere prin dotare cu doua linii de îmbuteliere
bere la sticle.
În anul 1987 s-a pus în functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.

Page 6 of 11
Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea
berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor
superioareAurora (tip Bucegi), Bîrsa (tip Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpati). De asemenea s-a
introdus în fabricatie berea "Ciucas", mult solicitata pe piata.
Fabrica de lichior fondata odata cu înfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La început a fost
condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, în 1922 la grupa dr.
Wilhelm Czell.
Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor,
vas aducator. De asemenea, fabrica avea în dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri
Czell si Fii a obtinut productii de lichior, productii de rachiuri din fructe.
În luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar în septembrie 1948 s-a
procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas.
Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ
mica, pâna în anul 1955, deoarece era instalata într-o cladire improprie. Din anul 1955 sectia de
lichior este mutata într-un local corespunzator la Dîrste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt
care a determinat o crestere simtitoare a productiei între 1955-1959.
Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export în butelii de sticla de diferite forme si
capacitati. Exportul de lichior s-a realizat în perioada 1963-1971.
Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu
visine", "Crema de ciocolata", "Triple sec", "Lichior de vanilie", "Visinata Mocca","Select", "Jawa".
În momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate în:

 aperitive
 lichioruri pe baza de esente
 lichioruri pe baza de sucuri naturale
 lichioruri

În anul 1995, SC. AURORA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital românesc suta
la suta, un lucru tot mai rar în domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere
români, încercând sa faca legea în piata. Managerii firmei si actionarii au adoptat un program
curajos si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure
competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat nici un an fara înnoiri la nivelul standardelor
internationale în materie, efortul investitional conducând la o capacitate de peste 672.000 de
hectolitri pe an, în conditii de calitate ireprosabile. specialitati.

Specialistii de la SC. AURORA SA nu se vor opri aici; în perioada imediat urmatoare, ei vor oferi
noi probe ale modului dinamic în care înteleg sa evolueze într-un mediu concurential extrem de
pretentios, aceasta, desigur, în beneficiul clientilor.

Produsele Aurora

Bere Aurora Premium

Bere Aurora Bruna

Bere Ciucas

Vodca Aurora - 37,5°

Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22°


Page 7 of 11
Brandy Aurora - 40°

Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22°

3.2. PUNCTE TARI:

 Societatea beneficiaza de un management modern;

 Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzând sectoarele, sectiile si


compartimentele necesare unei întreprinderi moderne;

 Societatea are o structura de cercetare;

 Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea
urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta;

 Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la


pornirea fabricii alcatuit în mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia având
doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica în domeniu.

 Imaginea firmei este sustinuta în primul rând de calitatea produselor oferite pietii, dar si de o strategie de marketing aliniata
cerintelor economiei de piata.

 Actiunea a început în 1993, când s-a achizitionat un filtru SCHENK, ceea ce a reprezentat
o cotitura în filtrarea berii în România, reusindu-se un salt important în marirea stabilitatii
berii, de la 7-10 zile la 30 de zile. Marile investitii, însumând peste 30 de milioane de
marci germane, s-au facut, însa, dupa privatizare.
Linia de îmbuteliere a berii la butoaie inox tip KEG, achizitionata de la firma germana
GEA TILL, beneficiind de sistem automat de spalare, îmbuteliere si control, cu o
capacitate de 100 de butoaie KEG pe ora, în conditii de sterilizare si pasteurizare, a fost
un prim salt receptionat pozitiv de piata.
A urmat linia de îmbuteliere a berii la sticla, cu capacitate de 32.000 de sticle pe ora,
cu tehnologie de ultima generatie, spalarea, controlul, îmbutelierea, etichetarea si
ambalarea fiind complet automatizate. Linia, cumparata de la firma KRONES, din
Germania, una dintre cele mai mari producatoare de linii de îmbuteliere din lume,
dispune de capacitati de îmbuteliere de 0,33 si 0,55, sticlele fiind perfect spalate si
îmbuteliate.

 Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o


imagine favorabila pe piata, situându-se printre liderii de piata.

3.3. PUNCTE SLABE:

 Mai mult de jumatate din actiunile societatii sunt detinute de o companie straina;

 Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

Page 8 of 11
 La hameiere se foloseste în exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub
forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa;

 La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii
instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmând sa fie modernizat abia în anii ce vin;

 Lipsa surselor de apa, proprii;

 Vânzari mai scazute în anotimpul rece.

3.4. OPORTUNITĂŢI:

 Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere în întreaga
Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici
pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de
orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati în
industrie si în constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul
bere;

 Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vâlcea, detin o mica pondere din totalul
terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual în aceasta zona a tarii este
relativ mica în comparatie cu alte zone geografice.

 Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi
de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicola
importanta aflata la distanta relativ mica), etc.

 Existenta unor culturi întinse de oarze (orz si orzoaica) în judetele Dolj, Olt, Mehedinti,
materie prima în fabricarea berii;

 Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei în care se afla amplasata are
posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

3.5. AMENINŢĂRI:

 Presiunea tot mai crescânda a concurentei – bere importata sau produsa sub licenta în
tara, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.

 Emanciparea consumatorilor;

 Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR;

 Degradarea solului în zonele de cultura a orzului si orzoaicei;

 Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica;

 Pauperizarea populatiei;

Page 9 of 11
 Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

4. CONCLUZII

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.AURORA S.A., se poate

actiona prin:

- continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;

- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

- dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si


chiar de alcool);

- realizarea de servicii catre alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de


agent termic, etc.);

- producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte


întreprinderi;

- pregatirea si formarea de specialisti pentru întreprinderile de profil interesate;

- executarea de „service” altor întreprinderi cu instalatii identice;

- altele.

În urma analizei concluziilor de catre conducerea la vârf a societatii se poate realiza:

- redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se


vrea

sa se ajunga);

- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

- elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata în cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la întrebarea „Unde
suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii si a mediului extern general
si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru înlaturarea/diminuarea


punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina în mare masura surprinderea în cazul
amenintarilor.

5. BIBLIOGRAFIE:
Page 10 of 11
- Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

- Yvan Allare, Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

- Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.

Page 11 of 11