Sunteți pe pagina 1din 51

UNIUNEA EUROPEANĂ Inovaţie în administraţie

GUVERNUL ROMÂNIEI Programul Operaţional


Fondul Social European Ministerul Administraţiei şi "Dezvoltarea Capacităţii
Internelor Administrative"

Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin


Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013

“Dezvoltarea durabila este dezvoltarea care corespunde necesitatilor prezentului, fara a compromite
posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi”
(Raportul Brundtland, 1987)

SUPORT DE CURS
MANAGER DE PROIECT

Egalitatea de sanse are la baza asigurarea participarii depline a fecarei personae la viata economica si sociala,
fara deosebire de origine etnica, sex, religie, varsta, dizabilitati sau orientare sexuala.

1
Zona Metropolitana Constanta

CUVÂNT ÎNAINTE

Dobândirea statutului de membru al Uniunii Europene (UE) a constituit pentru Romania,


până la 1 ianuarie 2007 – data aderarii, o prioritate absoluta a politicii romanesti. Mai mult decat
atat, in ultimii ani, aproape fara exceptie, programele de guvernare s-au bazat pe indeplinirea
criteriilor de aderare la UE.
Data aderarii nu a reprezentat un scop in sine, ci doar una din etapele procesului de integrare
europeana, obiectivul final al acestui proces fiind convergenta reala cu sistemul UE in
complexitatea instrumentelor sale, indeosebi a celor monetare si fiscale.
La momentul actual, Romania post-aderare se confrunta cu o situatie de importanta majora
pentru viitorul sau: stabilirea „rutelor” pe care se va inscrie, ca membru UE cu drepturi depline, in
cursa pentru eficienta, competitivitate, dezvoltare si stabilitate.
Romania trebuie sa respecte, alaturi de partenerii sai europeni, angajamentul UE de a sprijini
si dezvolta proiecte din toate domeniile: social, economic, politic, cultural prin atragerea si
consumarea eficienta a fondurilor de finantare europeana.
Managementul unui proiect nu este simplu si abilitatile de project management nu apar in
mod natural la multe persoane. Totusi, aceste abilitati care tin de definirea si managementul unui
proiect pot fi invatate.
Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa profesională
şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni,
respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de
cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor
proiectului.
Prezenta lucrare
În momentul de faţă,se
în adresează specialiştilor
Romania, exista din de
posibilitati domeniul managementului
imbunatatire proiectelor
a managementului de
naţionale
proiect, a/ eficientei
internaţionale şi celor care
implementarii vor insăcontextul
acestuia propună organizatiei
sau să desfăşoare
secoluluiproiecte, căutând să
XXI, raportandu-
ne totodata la managementul de proiect pe plan modial. 2
satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţări moderne, cu o economie şi
politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure la nivel globalizat.

CUPRINS

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...........................3

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT..................................5

CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT.............................................15

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI.............................................................20


4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR.............................................................................................20
4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR...................................................................................25
4.3.TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR.............................................................25
4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA.............................................................................36
4.5. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI.......................38

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT.............................................................42

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI..........................................45


ANEXA 1. DEZVOLTAREA DURABILA...................................................................................51
ANEXA 2. EGALITATE DE SANSE............................................................................................55

3
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici


testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si
relationarea cu oamenii.
Managementul proiectului poate fi definit şi ca procesul de organizare şi supraveghere
a proiectului pentru a asigura că acesta se realizează conform programării, în limitele
bugetului şi conform specificaţiilor.
Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect o
constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de
conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de
influentarea organizatiei.
Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor
asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere
a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor
contribui la atingerea ei.
Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la
momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii.
Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si
durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.
Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si
capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre
cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru
rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie
implementate.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ’sa se miste’ in sensul
dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in
sensul lor pozitiv).

4
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa
aiba:
 Entuziasm fata de proiect
 Abilitatea de a raspunde la schimbari
 Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
 Abilitati de team building
 Orientarea spre client
 Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor,
cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si
durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza
echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.
Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste
intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:
 Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?
 A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?
 Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua
lucrare?
 Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana
acum?
Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI
Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza
Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
 International Project Management Association – www.ipma.ch – organizatie
mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din
manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres
international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele
asociatiei a fost INTERNET.
Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor
nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective.
Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de
management de proiect.
In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu peste
20.000 de membrii din Europa, Asia, America.
5
In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania –
www.pm.org.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA.
 Project Management Institute – www.pmi.org – este organizatie mondiala non-profit,
fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este
diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in
momentul de fata 100.000 membri din 125 tari.

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT

Proiectul este un set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată,


planificate şi controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei
beneficiarilor .
Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care
trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor
elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea
atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere
unica – si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program.
Diferenta intre activitati si proiecte poate fi prezentate astfel:
1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput
pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in
vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate
si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
inainte.
4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final,
proiectul sa fie considerat un succes.

6
Noţiunea de proiect implică trei elemente definitorii: durată, risc şi eficienţă. Pentru
fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avută în vedere o imagine
tridimensională a proiectelor, imagine ce include: dimensiunea contabilă, dimensiunea economică şi
dimensiunea financiară.
Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă, reducând notiunea de proiect la cea de
imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere, un proiect reprezintă bunurile mobile sau
imobile, achiziţionate sau create în timpul derulării fazelor proiectului.
Dimensiunea economică lărgeste sfera de cuprindere, definind proiectul prin prisma tuturor
consumurilor de resurse care se efectuează în prezent, în speranţa obţinerii, în viitor, a unor efecte
economice, de regulă eşalonate în timp şi care, în sumă totală, sunt superioare cheltuielilor de
resurse. Se poate astfel observa că dimensiunea economică a proiectului accentuează materialitatea
efortului şi eficienţa acţiunii.
1 Dimensiunea financiară are în vedere suma cheltuielilor cu resursele, pe o perioadă de timp,
raportând aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului.
Datorită gradului de incertitudine pe care îl presupune realizarea unui proiect, pentru un
management mai eficient şi asigurarea unor legături mai bune cu operaţiile şi structurile uzuale,
organizaţiile împart proiectele în faze. Succesiunea fazelor alcătuieşte ciclul de viaţă al proiectului.
Ciclul de viaţă al proiectului serveşte la definirea clară a începutului şi terminării unui
proiect. De exemplu, când o organizaţie identifică o oportunitate la care doreşte să răspundă, primul
pas în această direcţie este autorizarea şi demararea unui studiu de fezabilitate, pentru a decide dacă
este cazul să fie angajat un proiect. Definirea particulară, în funcţie de domeniu, a ciclului de viaţă
al proiectului determină dacă studiul de fezabilitate poate fi o primă fază a ciclului de viaţă al
proiectului sau se constituie ca proiect de sine-stătător.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si
care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie.
În “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:
 concepţie;
 planificare;
 implementare;
 încheiere.
Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect.
Concepţia este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza
urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.

7
Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de
organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a
necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de
analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca
intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte
legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor.
Este cea mai importantă fază a unui proiect deoarece, ceea ce urmează este determinat de
deciziile şi angajamentele efectuate în această fază, pe baza definirii elementelor caracteristice ale
proiectului, necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizaţiei si, eventual, finanţatorii, să
poată lua deciziile necesare privind implicarea în realizarea proiectului. De exemplu, ideea realizării
unui nou produs poate fi prezentată unei organizaţii, fie de către un angajat al acesteia, fie de către
un potenţial client care doreşte livrarea unui asemenea produs. Presupunând că produsul respectiv
nu depăşeşte capacitatea şi capabilitatea organizaţiei de a-l produce, înainte de luarea oricărei
decizii, se efectuează un studiu de fezabilitate comprehensiv. Acest studiu trebuie să implice pe
viitorul probabil manager de proiect cât şi elemente din compartimentele funcţionale ce vor fi
implicate, precum şi potenţialii furnizori de bunuri sau servicii pentru realizarea proiectului. Dacă
proiectul va fi executat de un consorţiu, trebuie rezolvată problerna divizării muncii între membrii
acestuia. Divizarea sarcinilor trebuie acceptată de toţi cei implicaţi, înainte ca întregul consorţiu să
se angajeze în realizarea proiectului.
Rezultatul parcurgerii fazei de concepţie se concretizează în documentarea scopului de
realizare a produsului şi în documentarea parametrilor săi generali de proiectare, în termeni clari,
lipsiţi de ambiguitate şi agreaţi de client.
Cel mai important rezultat al acestui proces este Carta proiectului, documentul formal de
autorizare a proiectului.
Faza de concepţie vizează realizarea următoarelor activităţi:
 identifică şi analizează problema ;
 determina daca proiectul este necesar ;
 stabileşte scopul şi obiectivele proiectului;
 estimeaza resursele disponibile ;
 pregateşte propunerea de proiect pentru a fi înaintata spre aprobarea forului de decizie al
beneficiarului.
Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o analiză SWOT, pentru a i se stabili gradul de
oportunitate şi de fezabilitate. Scopul ei este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o
problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.

8
Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut
de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”), a oportunităţilor
(“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se
identifice solutiile necesare.
Analiza SWOT arată în felul următor:
Pozitiv Negativ
Intern

Intern
Puncte tari (“Strenghts”) Puncte slabe (“Weaknesses”)
- -
- -
Extern

Extern
Oportunităţi (“Opportunities”) Ameninţări (“Threats”)
- -
- -

Concepţia reprezintă deci etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele


disponibile. În funcţie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate şi obiectivele ce
trebuie urmărite.
Grupuri de interes pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia
chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza.
O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a
reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in
proiect. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor
neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile
in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect.
Managerul de proiect – impreuna cu echipa – se vor concentra pe urmatoarele activitati:
 Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune
si a partilor interesate
 Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care
gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul
 Managementul relatiilor cu acestia – obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si
crearea unui climat favorabil realizarii proiectului.
Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea
unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de
proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea
avea asupra lui.

9
Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã definitã problema,
trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei.
Trebuie avut mare atenţie când se enunţã obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele.
Acestea din urmã descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintã un sfârşit, în
timp ce metodele reprezintã un drum. Cea mai buna regulã de deosebire a lor este urmatoarea:
Dacã exista un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil cã, de fapt, aţi
enunţat o metodã.
Cea mai cunoscută metodă de verificare este SMART:
 S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintã?).
 M - measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?),
 A - achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi în general atins şi care
ne apropie de atingerea scopului?)
 R - realistic(realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?)
 T - timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?)
Literatura de specialitate descrie tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi şi anume:
 Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uitãm pentru a
vedea schimbãrile sau îmbunãtãţirile produse de proiect pentru populaţia ţintã.
 Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performanţã. Indicatorii unităţile de măsură cu
ajutorul cărora sunt mãsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor. Ne ajutã sã
vedem cât de aproape suntem de rezultate.
 Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţã. Ne aratã care ar trebui sã fie valoarea
indicatorilor de performanţã pentru a fi siguri cã am atins rezultatul.
 Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adicã intervalul de timp în care ne propunem sã
atingem standardul de performanţã maxim. Este bine sã indicãm timpul relativ la data de
începere a proiectului.
 Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adicã a banilor necesari pentru realizarea
obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat în secţiunea de concepere a bugetului.
 Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaţiile generate în paşii
fãcuţi pânã acum.
 Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea rãspunsului la o
întrebare de genul : “Reflectã obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o dorim

10
în cadrul rezultatului vizat? Dacã da, ai un obiectiv realist. Dacã nu, probabil cã indicatorii
de performanţã sunt aleşi greşit sau standardele de performanţã sunt prea mici.
Estimarea resurselor disponibile presupune parcurgerea procesului de elaborare a bugetului
proiectului .
Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc
numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia.
Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de
continutul proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura si continutul
proiectului.
Prin planificare se vor stabili etapele de execuţie şi momentul execuţiei fiecărei etape,
resursele necesare şi momentele la care acestea trebuie să fie disponibile, bugetul necesar. În afară
de planificarea timpului şi a resurselor, deosebit de importantă este planificarea financiară, prin care
trebuie să se asigure o estimare rezonabilă a cheltuielilor pentru fiecare activitate, un plan de
finanţare aferent, întocmirea unei diagrame a fluxului de numerar, pentru asigurarea sustenabilităţii
proiectului în toate fazele sale şi evitarea eventualelor crize de lichidităţi.
Planificarea urmăreşte :
 definirea abordarii organizaţionale a proiectului;
 definirea sarcinilor proiectului;
 programarea etapelor de execuţie;
 programarea şi alocarea resurselor;
 formarea echipei de proiect.
Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile
din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Proiect).
Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al
organizatiei, in vederea realizarii unui document – ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata
durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului
de proiect este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale.
Planul de proiect – rezultatul acestui proces – reprezinta un document formal, aprobat,
utilizat pentru executia proiectului. Contine:
• Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului
• O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului
• O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese
• Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi

11
• Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului,
limitelor si duratelor.
• Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului.
Realizarea planului de proiect se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu
implicarea stakeholderilor. Planul de proiect trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de
proiect.
Planul de proiect este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe
masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect.
In momentul in care exista descrierea produsului proiectului, exista proababil mai multe alternative
de obtinere a acestui produs. Exista posibilitatea ca implementarea proiectului sa se poata realiza pe
cai sau aplicand metode diferite. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivelor propuse
poate fi facuta utilizand analiza cost-beneficiu.
Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune:
 identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie,
constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei
propuneri pe perioada sa de viata prevazuta;
 identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de
viata prevazuta.
Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare ale proiectelor sunt
intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de
costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si
pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine.
In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de
vedere financiar:
 metoda perioadei de recuperare;
 metoda valorii actuale nete;
 metoda ratei interne de rentabilitate.

Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al
acestuia.
Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se
scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate.
Aspecte care trebuie luate in considerare:

12
 Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda
presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect)
 Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital
sunt incluse la inceput)
 Costurile de finantare – reale sau teoretice – din perioada de recuperare trebuie
incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare.
Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin
actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia
in timp a valorii banilor.
Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei
VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile
actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se
calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea
actuala neta a proiectului se apropie de zero).
Se obtine prin aproximari succesive.
Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea
propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se
faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil)
In evaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii
imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a
angajatilor).
Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma
financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile.
În faza de implementare se parcurg următori paşi:
 pregătirea activităţilor ;
 identificarea procedurilor învechite;
 instruirea la locul de muncă;
 supervizarea derulării activităţilor;
 monitorizarea performanţei realizării;
 evaluare periodica şi reconsiderarea restului proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5
funcţii manageriale;
 ţinerea unui jurnal al proiectului;
 realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât
pentru uz intern cât şi pentru finanţatori.
13
Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in Work
Breakdown Structure. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce
inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste
activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita ‘Managemenr de proiect’ si care va
include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul
necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.
Work Breakdown Structure -ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de
cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la
obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in Work
Breakdown Structure e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in Work Breakdown Structure
este in afara ariei de cuprindere a proiectului.
În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se
face evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. În această etapă cea mai importantă
activitate ce revine managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar şi a
celui narativ. Acestea sunt două documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. În
funcţie de procedurile finanţatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau
unele extrem de simple care se completează pe parcursul a două-trei pagini. În aceste documente
trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate
activităţile care au fost prevăzute. Eventualele neconcordanţe(dintre proiectul propus şi activităţile
realizate) trebuie explicate.
O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităţilor prin
care proiectul va fi continuat ulterior. În general aceste lucruri sunt prevăzute încă din faza
elaborării proiectului dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă.
Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Evaluare reprezintă emiterea de judecăţi asupra
următoarelor aspecte:
- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,
- dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
- dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.
Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerinţe esenţiale:
- obiectivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun început,
- monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informaţiile trebuie
culese şi prelucrate cu grijă,
- rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale.

14
Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce implementează
proiectul sau pot fi şi externi ai acestei organizaţii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei
activităţi să fie stabilite încă de la începutul proiectului.

Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte:


1. pre-evaluare.
2. implementarea evaluării,
3. post-evaluare.
Concluzionând în ultima faza de incheiere se urmăreşte:
 încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de proiect;
 evaluarea finalã;
 realizarea rapoartelor finale pentru organizaţie şi finanţatori;
 recompensarea celor implicaţi în proiect;
 aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce mod .
În afara celor enumerate mai sus, după ce fiecare proiect a fost dus la îndeplinire, este
posibil să rămână echipamente, obiecte de inventar sau alte utilităţi care reprezintă un surplus faţă
de nevoile curente ale organizaţiei. De acest surplus organizaţia trebuie să se dispenseze, cât mai
repede şi cât mai profitabil posibil.
La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

15
CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT

In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce il


compun si a interactiunilor dintre aceste procese.
Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un
rezultat si sunt de doua tipuri:
 Procese de management de proiect – descriu, organizeaza si realizeaza activitatile
proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea
cazurilor.
 Procese orientate pe produs – descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese sunt
definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de
domeniul specific in care se realizeaza proiectul.

Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului
de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate
pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci
cand ne vom referi la managementul de proiect.

Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una
sau mai multe procese:
1 1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect
Contine un singur proces: Initierea.
2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei
optime de atingere a acestora
Procesele continute in acest grup sunt:
 Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect
in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Proiect)
 Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a
proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)
 Definirea ariei de cuprindere (divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente
mai mici, mai usor de urmarit)
 Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in
vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului)

16
 Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile
proiectului)
 Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru
realizarea activitatilor individuale)
 Dezvoltarea planificarii in timp (analiza precedentelor, a duratelor si a necesarului de
resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)
 Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale - care
trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)
 Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii
activitatilor din proiect)
 Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individuale
definite)
 Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si
determinarea modului in care acestea vor fi respectate)
 Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,
responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)
 Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea
lor pe activitati)
 Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a
stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma)
 Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si
planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)
 Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si
documentarea caracteristicilor lor)
 Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiilor
acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor
asupra obiectivelor proiectului)
 Analiza cantitativa a riscurilor (masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor
identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor
proiectului)
 Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a
oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului)
 Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul achizitionarii)

17
 Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor
surse de achizitie)
1 3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din
proiect conform planificarii
Procesele continute in acest grup sunt:
 Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor
incluse in acesta)
 Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii
respectarii standardelor de calitate relevante)
 Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste
performantele proiectului)
 Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la
momentele de timp stabilite)
 Solicitarea (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor)
 Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti)
 Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul)
1 4. Grupul proceselor de control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin
monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si
prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri
Procesele continute in acest grup sunt:
 Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului
proiect)
 Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a ariei de cuprindere a proiectului)
 Controlul schimbarii ariei de cuprindere (controlul schimbarilor asupra ariei de
cuprindere a proiectului)
 Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a
proiectului)
 Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)
 Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se
determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si
identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)
 Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la
performantele proiectului)

18
 Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de
noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea
rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)
2 5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect
Procesele continute in acest grup sunt:
 Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare
pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)
 Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea
oricaror probleme deschise)

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatul sau iesirile
unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces.
Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care
sagetile reprezinta fluxurile de informatii:

Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o


singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului
respectiv.
Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de
aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza
simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese
sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze.
In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si
iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:
• Intrari – documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul
procesului
19
• Instrumente si tehnici – mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul
procesului in vederea obtinerii iesirilor
• Iesiri – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului

20
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR

Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate


in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la
nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse.
Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un Work Breakdown Structure mult
mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de
descompunere a activitatilor actualizata.
Exemplu: Consideram un proiect de instalare a unei linii de furajare granulată pentru hrana
suinelor.
ACTIVITATEA A01: Formarea echipei proiectului (activitatea începe la 1 august 2008 iar
termenul limită este: 31 august 2008)
Intrările în cadrul activităţii: Studiul de fezabilitate, organigrama societăţii şi CV
angajaţilor societăţii.
Descrierea activităţii: Pentru a conduce mai operativ şi eficient activităţile din sfera de
cuprindere a proiectului, în cadrul firmei se creează o echipă specială a proiectului, formată din 8
persoane aflate sub directa îndrumare a managerului general. Ea are obligaţia de a se ocupa, pe
durata de derulare a proiectului, de sarcinile specifice din cadrul proiectului în paralel cu sarcinile
curente necesitate de activitatea firmei.
Rezultate scontate: Până la data de 31 august 2008, echipa proiectului este formată şi
operaţională.
Responsabilă de desfăşurarea activităţii A01este : P1.
ACTIVITATEA A02: Prospectarea pieţei de instalaţii (activitatea începe la 1 septembrie
2008 , iar termenul limită este: 30 noiembrie 2008).
Intrările în cadrul activităţii : Pliante şi broşuri ale furnizorilor de instalaţii pentru
distribuirea furajelor granulate şi informaţii despre perioada de desfăşurare a târgurilor şi
expoziţiilor.

Descrierea activităţii: Prospectarea pieţei este absolut necesară pentru a putea alege cele
mai bune variante de utilaje, în funcţie de raportul calitate – preţ. În acest sens, se realizează o
prospectare directă şi indirectă la firme producătoare de utilaje necesare pentru instalarea liniei de
furajare granulată pentru hrana porcilor, atât la cele din ţară cat şi la reprezentanţele/importatorii din
România ale firmelor străine. Anumite oferte au fost deja recepţionate urmând ca altele să fie

21
primite până la sfârşitul lunii noiembrie. Procesul de prospectare a pieţei va include următoarele
faze:
 stabilirea firmelor potenţiale furnizoare de utilaje;
 contactarea telefonică sau prin fax a firmelor pentru a le solicita ofertele de calitate şi preţ;
 deplasarea la târguri şi expoziţii desfăşurate în Bucureşti şi la Hanovra pentru a cunoaşte
mai bine oferta;
 selectarea celor mai bune variante de echipamente şi instalaţii dintre ofertele primite, pe
baza specificaţiilor tehnice, a calităţii şi a preţului.
Responsabil cu prospectarea şi selecţia ofertelor va fi : P2 .
În urma selecţiei se aleg cele mai convenabile variante pentru S.C. ABC S.A., atât din punct de
vedere al nivelului calităţii şi specificaţiilor tehnice cât şi din punct de vedere al preţului. Criteriile
principale utilizate în realizarea selecţiei sunt: uşurinţa în exploatare, randamentul obţinut,
performanţa instalaţiei, notorietatea firmei producătoare, preţul.
Rezultate scontate: Până la data de 30 noiembrie 2008,se aleg câte două variante
alternative pentru fiecare utilaj, pe baza criteriilor menţionate, urmând a se începe negocierile de
achiziţie.
ACTIVITATEA A03: Negocierea condiţiilor de achiziţie a utilajului şi încheierea
contractului (activitatea începe la 1 decembrie 2008 si termenul limită este: 31 ianuarie 2009)
Intrările în cadrul activităţii: Rezultatele de la A02 şi modelul contractului stabilit de P3.
Descrierea activităţii: În urma realizării selecţiei celor mai convenabile oferte, managerul de
proiect contactează furnizorii aleşi pentru stabilirea fermă a condiţiilor de achiziţie a utilajului. Se
insistă în special asupra următoarelor puncte:
- condiţiile privind transportul utilajului, mai ales în condiţiile în care acesta este din import;
- termenul limită de recepţie a utilajului;
- garanţia şi service-ul oferite de furnizor;
- condiţiile de plată şi elementele ce intră în preţul total al utilajului
În urma negocierilor se desprind elementele principale ce stau la baza redactării contractului de
furnizare şi instalare a sistemului mecanizat de furajare granulată.
Rezultate scontate: Până la 31 ianuarie 2008 toate condiţiile de achiziţie a liniei de furajare
granulată sunt acceptate de părţi şi contractele de vânzare cumpărare vor fi semnate.
Persoanele responsabile în derularea acestei activităţi sunt: P2, P3 .
ACTIVITATEA A04: Recepţionarea instalaţiilor ( activitatea începe la 1 februarie 2009 şi
termenul limită este : 31 mai 2009)
Intrările în cadrul activităţii:Contractul de furnizare şi instalare şi factura aferentă.

22
Descrierea activităţii: În urma contractelor semnate cu furnizorii, S.C. ABC S.A
recepţionează linia de furajare granulată achiziţionată.
Rezultatul scontat: Până la 31 mai 2009, instalaţiile sunt recepţionate.
Persoanele responsabile cu derularea corectă a acestei activităţi sunt: P2 ,P3,P4 .

ACTIVITATEA A05: Instalarea utilajelor (activitatea începe 1 iunie 2009 şi termenul limită :
31 august 2009 )
Intrările în cadrul activităţii: Contractul de furnizare şi instalare.
Descrierea activităţii: După efectuarea recepţiei de instalaţii acestea sunt montate şi testate,
pentru validitatea respectării condiţiilor contractuale în ceea ce priveşte calitatea.
Rezultatul scontat: Până la data de 31 august 2009 linia de furajare granulată se instalează,
fiind date în exploatare conform clauzelor contractuale.
Persoana responsabilă cu derularea activităţii este : P2.
ACTIVITATEA A06: Efectuarea probelor de lucru(activitatea începe la 1 septembrie 2009 si
termenul limita este: 30 noiembrie 2009)
Intrările în cadrul activităţii: Documentaţia tehnică care însoţeşte Contractul de furnizare
şi instalare.
Descrierea activităţii: Odată cu instalarea sistemului mecanizat de furajare granulată începe
şi efectuarea probelor de lucru.
Rezultatul scontat: Până pe 30 noiembrie 2009 se efectuează toate probele de lucru .
Persoanele responsabile sunt : P2 .
ACTIVITATEA A07: Pregătirea personalului pentru utilizarea noilor instalaţii (această
activitate începe pe 1septembrie 2009 şi se termină pe 31 ianuarie 2010);
Intrările în cadrul activităţii: Documentaţia tehnică care însoţeşte Contractul de furnizare
şi instalare.
Descrierea activităţii: În cadrul perioadei de testare în exploatare a instalaţiei, P2 se ocupă
de instruirea personalului în vederea utilizării noilor instalaţii. Este necesar să se aibă în vedere atât
o instruire teoretică, axată pe prezentarea detaliată a specificaţiilor tehnice şi a modului de utilizare
în condiţii de siguranţă, cât şi o instruire practică prin lucrul efectiv cu utilajul.
În cadrul procesului de instruire, o atenţie deosebită se acordă însuşirii regulilor şi
normelor de protecţie a muncii de către angajaţii care vor folosi utilajele respective.
Rezultatul scontat: Până pe data de 31 ianuarie 2010, toţi salariaţii S.C. ABC S.A. angajaţi
în activitatea de producţie sunt capabili să utilizeze noile instalaţii în condiţii de maximă eficienţă şi
securitate.

23
Responsabili cu această activitate sunt: P2 ,P6 .
ACTIVITATEA A08: Realizarea auditului financiar-contabil pentru primul an al
proiectului( activitatea începe pe 1 iunie 2009 iar data limită este: 31 iulie 2009).
Intrările în cadrul activităţii: Documentele contabile al proiectului şi situaţiile întocmite
pe parcursul derulării proiectului.
Descrierea activităţii: După derularea primului an de proiect este necesar ca proiectul să fie
auditat. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :
 analizarea situaţiei proiectului după primul an de proiect;
 identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul;
 determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.
Auditarea activităţii financiar-contabile a firmei este încredinţată unui specialist Y1.
Rezultate scontate: Desfăşurarea unei activităţi de audit financiar-contabil, de către un
specialist în domeniu Y1, până la data de 31 iulie 2009.
Persoanele responsabile cu desfăşurarea acestei activităţi sunt: P3, P4, P5, P7 .

Activitatea A09: Editarea unor broşuri, pliante promoţionale şi apariţii în presă (activitatea
începe pe 1 decembrie 2009 şi termenul limita este: 31 decembrie 2009).
Intrările în cadrul activităţii: Performanţele folosirii sistemului mecanizat de furajare
granulată.
Descrierea activităţii: În vederea unei bune promovări a noii imagini a firmei se editează şi
tipăresc 1000 de pliante şi broşuri de prezentare a S.C. ABC S.A. şi a ofertei sale. Aceste pliante şi
broşuri se distribuite potenţialilor clienţi ai firmei atât în momentul contractării lor directe cât şi la
târgurile şi expoziţiile la care firma participă. Se încheie Contract de parteneriat cu Y2, atât pentru
tipărire de broşuri şi pliate, cât şi pentru apariţii în presă .
Rezultate scontate: Până la data de 30 sept 2009 se tipăresc toate cele 1000 de pliante şi
broşuri, apar pe o perioadă de un an articole de presă.
Responsabil cu desfăşurarea acestei activităţi este : P3,PP8.
ACTIVITATEA 10(A10): Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului (activitatea
începe pe 1 februarie 2010 şi termenul limita este 30 iunie 2010).
Intrările în cadrul activităţii: Documentele contabile al proiectului şi situaţiile întocmite
pe parcursul derulării proiectului
Descrierea activităţii: Activitatea de audit intern este absolut necesară pentru verificarea,
evaluarea şi măsurarea eficacităţii sistemului de control intern şi a calităţii performanţelor acestuia.
Înainte de întocmirea raportului final, S.C. ABC S.A. îşi propune organizarea unui audit de către Y1

24
şi în special a unui audit financiar-contabil .El urmăreşte în principal atestarea documentelor şi
evidenţelor, a sistemului contabil folosit în proiect. Auditarea activităţii financiar contabile a firmei
este încredinţată unui specialist de la o firmă agreată de forul competent în materie. Pornind de la
rezultatele obţinute în raportul de audit se întocmeşte darea de seama către finanţatorii proiectului .
Rezultatele scontate: Redactarea raportului de audit financiar-contabil de către Y1 până la
data de 30 iunie 2010.
Persoanele responsabile în derularea acestei activităţi sunt : P3, P4,P5,P7 .
ACTIVITATEA A011: Elaborarea şi redactarea raportului de evaluare finală (activitatea
începe pe 1 iulie 2010 iar data limită este: 31 iulie 2010).
Intrările în cadrul activităţii: Toate situaţiile şi documentele proiectului.
Descrierea activităţii: Raportul de evaluare finală, pe modelul solicitat de finanţator are la
bază datele furnizate de raportul de audit intern financiar-contabil efectuat anterior. Raportul de
evaluare finală este elaborat şi redactat de managerul proiectului împreună cu echipa, şi este
prezentat finanţatorului. Pe lângă prezentarea datelor financiare legate de modul de utilizare a
banilor primiţi raportul conţine şi informaţii referitoare la modul în care implementarea acestui
proiect a dus la îmbunătăţirea activităţii firmei Solicitante, la creşterea utilizării capacităţii de
producţie, la îmbunătăţirea modalităţilor de distribuţie, etc. Raportul de evaluare final este pus la
dispoziţia tuturor celor interesaţi de activitatea S.C. ABC S.A.
Rezultate scontate: Raportul final de evaluare este redactat şi prezentat finanţatorului şi
tuturor celor interesaţi până la 31 iulie 2010.
Persoanele responsabile sunt: P1,P4, P6,P7,P8 .
Sintetizând vom avea :
Persoane

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Activităţi
A01 X
A02 X
A03 X X
A04 X X X
A05 X
A06 X X
A07 X X
A08 X X X X
A09 X X
A10 X X X X
A11 X X X X X

25
4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR
Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile
proiectului.
Tipurile de dependente care pot interveni sunt:
- Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat
- Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte
- Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului
Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului.
Continuând exemplul precedent obţinem :

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11
A01 X
A02 X
A03 X
A04 X X
A05 X X
A06 X
A07 X
A08
A09
A10 X
A11

4.3. TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR


Dintre tehnicile de planificare prezentate în literatura de specialitate se folosesc în
managementul proiectelor următoarele :
- diagramele cu bare (GANT);
- diagramele momentelor cheie ;
- reţeaua PERT .
Diagramele cu bară se compun dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o axă a
timpului şi cu una a sarcinilor aflată în corelaţie cu o matrice a sarcinilor .Se trasează bare a căror
lungime redă durata de timp planificată şi a căror poziţie corespunde începutului, respectiv
sfârşitului activităţii. Aceste diagrame se completează cu o a doua bară , care reprezintă progresul
real al proiectului, adică situaţia existentă. Abaterile rezultate din compararea planificat realizat sunt
notate la sfârşitul diagramei în coloane suplimentare .
26
Diagrama momentelor cheie vizează termenele de predare sau raportare stabilite prin proiect
, fazele de predare sunt faze de plată cu o importanţă mare pentru executantul proiectului .
Grafic, dacă ne raportăm la exemplul prezentat anterior, termenele se reprezintă sub forma
unui tabel în care se trec doar momentele cheie figurate în diagrama GANT şi în GRAFUL
proiectului astfel:

01 sept 31 mai 31 aug 30 iun


Termen 30 iul 2010
2008 2009 2009 2010
Demararea proiectului X

Recepţia instalaţiilor X

Instalarea utilajelor X

Realizarea auditului financiar X


Redactarea raportului de
X
evaluare finală

Reţeaua PERT este construită la nivelul de detaliere folosit în cazul descompunerii sarcinilor
– activităţilor de la final spre început, deoarece data terminării proiectului este punctul cheie cel mai
important în întregul proiect. Această reţea arată ce activitate precede imediat activitatea
planificată, ce activitate urmează direct după aceasta şi ce activităţi sunt derulate în paralel.

Compararea spre exemplificare a realizărilor prezente cu cele previzionate se face după cum
urmează :

Proiect Etapa actuală Data


Nr. Activitate / Punct cheie Planificat Efectuat Observaţii
1 A01
2 A02
3 A03
4 A04
5 A05
6 A06
7 A07
8 A08

27
9 A09
10 A10
11 A11

În coloana planificat se înscrie data prevăzută pentru încheierea activităţii, în timp ce în


coloana efectuat se va consemna doar da sau nu. În cazul în care activitatea este în întârziere la
momentul planificat, se consemnează în rubrica observaţii gradul de îndeplinire şi cauza întârzierii.
Rubrica observaţii se foloseşte şi pentru cazul în care activitatea se derulează conform planului sau
chiar mai repede, pentru marcarea unor evenimente survenite sau pentru semnalarea anumitor
riscuri identificate.
Tot în cadrul planificării determinăm structura sarcinilor şi a profilurilor posturilor pentru
fiecare membru al echipei de proiect, care sunt activităţile pe care trebuie să le îndeplinească
acestea şi până când astfel :
Repartizarea activităţii
Proiect:
Termen:
Ce trebuie îndeplinit Cine trebuie să execute Care este termenul

Pentru fiecare sarcină în parte se întocmeşte o fişă conform modelului :

Denumirea sarcinii:

Numele celui care răspunde de sarcină:

Descrierea sarcinii:

Rezultatele care trebuie livrate:

Bugetul avut la dispoziţie pentru realizarea sarcinii:

Condiţii cadru:

28
Termen, puncte cheie:

Cine a dispus executarea sarcinii: Semnătura:

Responsabilul de executarea sarcinii:

Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.
Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris este prezentată în anexa 1 .
Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru
gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata
precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si
etape.
In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar
dependentele sunt reprezentate prin sageti.

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta:

29
 Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea
precedenta s-a terminat
 Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii
precedente
 Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea
precedenta
 Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii
precedente
 Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.
Estimarea duratei activitatilor consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru
realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate
din lista de activitati.
Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi
utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt
familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.
Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazate pe proiecte similare.
În exemplu analizat:
Nr.crt Denumirea activităţii Prescurtarea activităţii Durata
1 Formarea echipei proiectului A01 1
2 Prospectarea pieţei de instalaţii A02 3
Negocierea contractului de achiziţie a
3 A03 2
utilajelor şi încheierea contractului
4 Recepţionarea instalaţiilor A04 4
5 Instalarea liniei de furajare granulată A05 3
6 Efectuarea probelor de lucru A06 3
Pregătirea personalului pentru utilizarea
7 A07 5
noilor instalaţii
Realizarea auditului financiar contabil
8 A08 2
pentru primul an al proiectului
Editarea unor broşuri, pliante
9 A09 1
promoţionale şi apariţii în presă
Realizarea auditului financiar-contabil
10 A10 5
al proiectului
11 Redactarea raportului de evaluare finală A11 1

Dezvoltarea planificarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale


activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se
obtine planificarea in timp a proiectului.

30
Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si
tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se
de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.
De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine
urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):
Nr. crt. Activitate Durată Activitate precedentă
1 A01 1 -
2 A02 3 A01
3 A03 2 A02
4 A04 4 A03
5 A05 3 A04
6 A06 3 A05
7 A07 5 A05
8 A08 2 A04
9 A09 1 A06
10 A10 5 A07
11 A11 1 A10

Reteaua cu activitatile in noduri:


De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.
Legenda:
EST Durata EFT
Identificator activitate
LST Marja LFT

unde
EST – cel mai devreme moment de start
EFT – cel mai devreme moment de incheiere
LST – cel mai tarziu moment de start
LFT – cel mai tarziu moment de incheiere

31
Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0 cel mai
devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de la stanga la dreapta,
completand astfel:
EFT = EST + durata
Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel mai
tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza
astfel:
LST = LFT – durata
Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a
intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum.
M = M totala = LFT – durata - EST
Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi
intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii
succesoare.
M libera = EST act.succesoare – durata – EST
(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)
Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar
pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana
la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul ca
activitatile de pe drumul critic au marja minima.

32
Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al
proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de
realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a
proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga.
Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja
totala :
Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus
fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare.
Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai devreme moment
al evenimentului de inceput – durata activitatii.
(in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final
trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)
Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata
proiectului.
Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului – cel mai devreme
moment de start a evenimentului – durata activitatii
Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile
A, D si contine activitatile A,D si E.
In procesul de planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea
proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de
resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse.
Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita
echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse
tehnice diversificate (proiecte de integrare samd)
Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul (pentru a
vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile
(pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor
disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile
duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele).
In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele
de resurse – o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale,
echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru
resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include

33
si informatii privind modul in care se vor obtine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii,
inchirieri sau achizitii). Se obtine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru proiect.
Nr. crt. Activitate Durată Activitate precedentă
1 A01 1 -
2 A02 3 A01
3 A03 2 A02
4 A04 4 A03
5 A05 3 A04
6 A06 3 A05
7 A07 5 A05
8 A08 2 A04
9 A09 1 A06
10 A10 5 A07
11 A11 1 A10

Procesul de estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor


resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni
asupra acestori costuri estimate.
Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul, cerintele
de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le
vom utiliza si duratele activitatilor. De asemenea, sunt utile si necesare informatiile istorice despre
experientele similare, precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face
estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective.
Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimarile de costuri si Planul de Management
al costurilor. Planul de Management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate
schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in bugetul
proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. Planul
poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, in functie de necesitatile proiectului si este o
componenta a Planului de Proiect.
Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul
proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiza a costului
probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul, in timp ce pretul cerut
clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar
unul dintre multele criterii luate in considerare.
Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. Evident ca
intr-o faza incipienta, cand inca nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate in calcul,
precizia estimarilor va fi foarte scazuta. Conform experientei de pana acum, acuratetea estimarilor
se poate situa intre urmatoarele limite:

34
 in faza de initiere: -25% - +75%
 in faza de planificare: -10% - +25%
 in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10%
Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe
activitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce
va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor.
Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat
pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp.
Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activităţile proiectului. Un buget poate
să conţină trei secţiuni: veniturile, cheltuielile şi bugetul narativ. În marea majoritate a cazurilor
bugetul unei cereri de finanţare va conţine numai cheltuielile şi bugetul narativ. Un alt element
important îl poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris după elaborarea bugetului, dar este
prezentat înaintea lui în cadrul cererii de finanţare. În cadrul unui buget avem două categorii
principale de cheltuieli: directe şi administrative. Unii dintre finanţatori mai acceptă şi o a treia
categorie de cheltuieli reprezentată de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aşa-numitul
overhead, adică o taxă de succes. Prin cheltuieli directe înţelegem acele costuri bugetare care sunt
necesare şi derivă în mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se referă la acele costuri
care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructură de lucru, personal auxiliar,
etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care să reiasă
unitatea de măsură folosită, numărul acestor unităţi, costul cu aceste unităţi, costul total şi în final,
defalcat contribuţia solicitantului şi contribuţia solicitată prin această cerere. Contribuţia
solicitantului poate consta din contribuţia în natură şi contribuţia financiară.
Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:
a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale personalului implicat în
proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenţi de proiect), cât şi ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialiştilor (lectori, consultanţi).
b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfăşurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea sau închirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în derularea proiectului, prin urmare
aceste echipamente derivă din caracterul acestuia. În cazul unui proiect care are drept scop efectuarea
unei analize, probabil că echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimantă, dar

35
în cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei porţiuni de drum avem nevoie de maşini
speciale cu care se pot efectua aceste lucrări.
d) costuri de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreţinerea biroului. Se pot
include aici cheltuieli ce vizează atât chiria birourilor, întreţinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – şi se referă la cheltuielile privind publicaţiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinţe, seminarii).
În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele
caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care
sprijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual
5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile
de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate necesităţilor
reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naţionale – dacă
activitatea nu necesită o specializare deosebită un coodonator nu poate să primească multiplul
sumei medii la nivel naţional pentru această sumă.
Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare sunt
următorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu
- realizarea estimărilor pentru toate costurile
- estimarea valorii cheltuielilor
- estimarea veniturilor
- justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ
Trebuie să se acorde atenţie faptului că, atât cererea de finanţare, cât şi bugetul sunt părţi ale
unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar după implementarea şi derularea
activităţii de evaluare.

4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA

36
Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca
roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile
precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane.
Pornind de la cerintele de personal – competente cerute in proiect -, constrangerile legate de
echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale), procesul
livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect.
Relaţiile dinte membrii echipei de proiect sunt relaţii de subordonare faţă de managerul de
proiect aşa cum rezultă şi din organigramă proiectului. Prin aceasta se urmăreşte înlăturarea
tendinţei de a nu lua în serios responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor impuse se managerul de
proiect.
Raportarea internă are rolul de a se asigura în orice moment o privire de ansamblu asupra
tuturor evenimentelor proiectului. Membri echipei de proiect întocmesc rapoarte lunare în care se
specifică etapele parcurse , problemele apărute , propuneri astfel:

Proiect:
Faza: ……………………….
…………………………..
Membru al echipei de proiect:
Data: ……………………….
…………………………..

Activităţi:
Cod Activitate Termen Realizat % Observaţii

Propuneri:

37
Probleme / perturbaţii:

Anexe:

Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in


contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM
(Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se
identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea
respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute in
matrice si responsabilitati de genul: ‘cine semneaza’ sau ‘cine auditeaza’ anumite livrabile.
Responsabilitati
P1 P2 P3 P4
Activitati ...... P8
A01 X
A02 X
A03 X X
Activitate .... A 11

Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan
care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum
vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta
contine si detaliile planului de dezangajare – modul in care se va dizolva sau isi va continua
activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului.
Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile
de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect

4.5. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI

În literatura de specialitate managementul comunicărilor în cadrul proiectului cuprinde

procesele necesare pentru colectarea, diseminarea, stocarea şi utilizarea finală a informaţiilor legate

de proiect într-un mod adecvat şi la momentul potrivit. Managementul comunicărilor asigură

legăturile de baza dintre persoanele, ideile şi informaţiile necesare pentru atingerea succesului.

38
Membrilor echipei de proiect implicaţi în realizarea obiectivului de instalare a liniei de
furajare granulată pentru hrana suinelor li se prezintă maniera în care comunicările pe care ei le fac
ca indivizi afectează proiectul în întregul lui.
Managementul comunicări reprezintă o vedere de ansamblu asupra următoarelor procese
majore:
• Planificarea comunicărilor – stabilirea nevoilor de informaţii şi comunicare a celor
implicaţi în derularea proiectului: cine are nevoie de ce informaţie, când este ea
necesara şi modul în care le va fi furnizată;
• Distribuirea informaţiilor – asigurarea accesului la informaţie în timp util;
• Raportările privind performanţa – colectarea şi diseminarea informaţiilor privind
execuţia proiectului. Acestea includ raportări legate de progresul proiectului,
măsurarea progreselor şi previziuni privind evoluţia viitoare;
• Finalizarea administrativă – generarea, strângerea şi diseminarea informaţiilor care
formalizează finalizarea unei etape sau a proiectului.

Planificarea comunicărilor presupune stabilirea nevoilor de informare şi comunicare a


celor implicaţi în proiect, momentul în care acestea le sunt necesare şi modul în care le vor fi
oferite.
Planificarea comunicărilor este adesea în strânsa legătură cu planificarea organizaţională
întrucât structura organizaţionala a proiectului are un impact major asupra necesităţilor
comunicaţionale legate de acesta.
În acelaşi timp este şi procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare
ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi
informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta.
Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri
telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere.
Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata
in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce
priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi – respectand conditiile
specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii.
Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare
din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe
parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar.

39
Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa
anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor
legate de comunicarea in cadrul proiectului.
Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management
al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse
tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin
ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de
detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand,
modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza.
Sintetic acest proces se prezintă astfel:

Date iniţiale Metode şi tehnici Rezultate finale

1. Necesităţi 1. Analiza celor 1. Planul de


comunicaţionale implicaţi în derularea management al

Managerul de proiect stabileşte nevoile comunicaţionale în cadrul proiectului prezentat mai


sus, şi anume :
- schema de derulare a proiectului şi responsabilităţile celor implicaţi în derularea
acestuia ;
- departamentele şi specializările celor care contribuie la realizarea proiectului ;
- planificarea detaliată a numărului de persoane care vor fi implicate în proiect şi a
locaţiilor acestora ;
- sursele externe de informare (ex. comunicarea cu presa).
Tehnologiile comunicaţionale folosite pentru realizarea proiectului de instalare a liniei de
furajare granulată pentru hrana porcilor variază de la comunicări scurte până la întruniri extinse, de
la simple documente scrise până la planificări temporale şi baze de date accesibile on-line pe bază
de parole.
Pe baza analizei persoanelor implicate în proiect se elaborează planul de management al
comunicării. Acesta este un document care conţine :
- un ansamblu structurat şi ordonat care detaliază metodele care vor fi folosite pentru
adunarea şi stocarea diferitelor tipuri de informaţii. Procedurile trebuie să includă de

40
asemeni colectarea şi diseminarea informaţiilor actualizate şi corectarea materialelor
distribuite anterior ;
- o structură de distribuire care detaliază direcţia în care vor circula informaţiile (raportări
privind progresele realizate şi stadiile de execuţie, date, planificări, documentaţie
tehnica, etc.), şi prin ce metode vor fi distribuite (rapoarte scrise, întruniri, etc.). Aceasta
structura este în corelaţie cu responsabilităţile şi cu diagrama de relaţii descrise de
organigrama proiectului ;
- o descriere a informaţiilor care vor fi distribuite, inclusiv a formatului, conţinutului,
nivelului de detaliere şi a definiţiilor/simbolurilor utilizate ;
- planificări care să indice ce tip de informaţii vor fi distribuite într-un anumit stadiu.
Metode de acces la informaţii în perioadele dintre comunicările prestabilite ;
- o metodă pentru actualizarea şi corectarea planului de management al comunicării pe
parcursul derulării proiectului.
Distribuirea informaţiilor spre şi dinspre membrii echipei de proiect se referă la
implementarea planului de management al comunicării, cât şi la modul de tratare a nevoilor
informaţionale neprevăzute. Ea se subordonează schemei de mai jos:

Date iniţiale Metode şi tehnici Rezultate finale

1. Rezultatele 1. Abilităţi 1. Înregistrări despre


lucrative comunicaţionale proiect

Schimbul de informaţii între membrii echipei de proiect se realizează astfel : emitentul

transmite informaţia clar, fără ambiguităţi şi în mod complet astfel încât receptorul să o

recepţioneze corect şi să confirme că a înţeles-o.

Raportările privind execuţia sarcinilor de către membrii echipei de proiect presupun


colectarea şi diseminarea informaţiilor legate de performanţele proiectului, în scopul de a-i informa
pe cei implicaţi în derularea acestuia despre modul în care sunt utilizate resursele pentru atingerea
obiectivului proiectului.
Întocmirea rapoartelor de execuţie se face prin parcurgerea următoarei scheme:

41
Rezultate finale
Date iniţiale Metode şi tehnici

1. Planul proiectului 1. Analize ale 1. Rapoarte de


2. Rezultatele performantelor execuţie
3. Alte înregistrări 2. Analiza 2. Modificări necesare
despre proiect discrepanţelor
3. Analiza tendinţelor
de evoluţie
4. Analiza valorii
adăugate

Rapoartele de execuţie organizează şi însumează informaţiile acumulate şi rezultatele tuturor


analizelor efectuate.
Finalizarea proiectului din punct de vedere administrativ constă în verificarea şi
documentarea rezultatelor proiectului. Include colectarea înregistrărilor despre proiect, analiza
succesului şi eficienţei proiectului, arhivarea acestor informaţii şi trasarea concluziilor. Această
etapă este rezultatul parcurgerii schemei de mai jos:

Rezultate finale
Date initiale Metode si tehnici

1. Documentaţie 1. Metode si tehnici 1. Arhivele


despre măsurarea pentru realizarea proiectului
performanţelor rapoartelor de execuţie 2. Acceptarea oficiala
2. Documentaţie 3. Concluzii
despre produsul
proiectului
3. Alte înregistrări
despre proiect

Deci, comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre
indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin
care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta
(adica cu un consum minim de resurse).

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT

42
Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face
cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza
ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt prezentate, mai jos,
unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect şi anume:

1. Comunicarea

Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect
eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al
acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita si o
capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp
a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect.
Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si,
in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie
sa stie cum evolueaza lucrurile.

Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile


individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni.
Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne
semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general,
de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare.

2. Negocierea

Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau
ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate.
In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru
realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate
directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece
intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita
pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care,
pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru
echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile).

Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect:


resurse, programe sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri,
costuri si aspecte legate de forta de munca.

3. Crearea spiritului de echipa

43
Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane, care ii ajuta sa realizeze
schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane, alteori de echipe de
proiect constituite in mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie
sa fie in stare sa le insufle spriritul de echipa, sa ii determine sa colaboreze in vederea obtinerii
rezultatului asteptat.

4. Influentarea

Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunilor celorlalti, chiar fara


exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si ceea ce am putea numi "un
bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care ii
impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de comunicare.

Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el trebuie sa-
si castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de ceilalti,
de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada -
pe scurt, el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta.

5. Delegarea

Ca si capacitatea de influentare, delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o


aptitudine esentiala. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i scoata in evidenta telurile,
sa faca uz de capacitatea sa de influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora.
Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.

Structura de alocare a lucrarilor din cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie


realizate; definirea pachetelor de lucrari stabileste nivelul de calitate; tehnicile de analiza de retea
indica scara de timp care trebuie respectata. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele
care trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta cuiva la
echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are. Mai jos sunt sugerate
cateva reguli care pot duce la reusita delegarii:

1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de
atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor necesare acelui
subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsabilitate fara autoritatea corespunzatoare
inseamna o pozitie extrem de ingrata, care poate duce la frustrari si genera alte tipuri de
probleme

2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana respectiva. In
practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe care aceasta ar

44
putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-au incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati
eventualele greseli fara iritare si reprosuri.

Oamenii invata din greselile pe care le fac - de aceea, trebuie sa aiba libertatea sa le faca. Ei
pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si le corecteze singuri fara sa li se
reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari noi si inovative. (Evident ca
acest lucru este valabil si pentru managerul de proiect, si pentru membrii echipei sale.) Desigur ca
daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o
greseala serioasa, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lasand lucrurile sa se agraveze.

45
CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI

Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având efecte posibil păgubitoare şi
ireversibile.
Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe şi
puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În
fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care
lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin
urmare un important obiectiv pentru orice proiect.
Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte.
Managementul riscului nu este o activitate uşoară si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic,
devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament de
risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfăşoară.
Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin
care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având
incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
În scopul realizării în condiţii optime a obiectivelor proiectului se face o analiză detaliată a
fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/fază,
acţiune, folosind procedurile de management al riscului.
Procesul de planificare a managementului riscurilor consta in determinarea modului de
abordare si planificare a activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect.
Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care
descrie modul in care vor fi structurate si realizate toate procesele din aria de cunoastere ce se refera
la managementul riscurilor: Identificarea Riscurilor, Analiza Calitativa si Cantitativa a Riscurilor,
Planificarea Raspunsului la Risc si Monitorizarea si Controlul Riscurilor.

46
Planul de management al riscurilor nu identifica riscurile – aceasta se realizeaza in procesul
de Identificare a Riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplica in cazul aparitiei riscurilor
identificate - aceasta realizandu-se in procesul de Planificare a Raspunsului la Risc -, ci defineste
modalitatile de abordare, instrumentele si sursele de date care pot folosite in vederea realizarii
tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot in acest plan sunt descrise rolurile si
responsabilitatile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecventa cu care se vor
realiza aceste procese pe parcursul derularii proiectului, metodele de evaluare si interpretare a
riscurilor ce se vor folosi in procesele de Analiza Cantitativa si Calitativa a Riscurilor, modul in
care vor fi documentate, analizate si comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al
Riscurilor, alte informatii necesare.
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifica riscurile care ar putea afecta
proiectul si se documenteaza caracteristicile lor. In identificarea acestor riscuri se pleaca de la
structura de descompunere a activitatilor (Work Breakdown Structure).
Riscul este definit in managementul de proiect ca un eveniment sau o conditie incerta care –
in cazul in care se manifesta – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
Exista tendinta de a face anumite confuzii intre risc si problema. Problema este reprezentata de
conditii existente, cunoscute. Riscul, in schimb, se refera la evenimente si conditii viitoare. Se poate
deci spune ca riscul nu reprezinta o problema, in schimb o problema este un risc care s-a manifestat.
Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaza intr-o lista a riscurilor ce se pot
manifesta in proiectul respectiv si a simptomelor sau a semnalelor de alarma care indica aparitia sau
iminenta lor.
Analiza calitativa a riscurilor este procesul prin care se realizeaza o analiza calitativa a
riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de
implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaza probabilitatea de
aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor
proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea
asupra proiectului.
Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite
criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.
Analiza cantitativa a riscurilor consta in masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor
identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta
analiza numerica a probabilitatii de aparitie a fiecarui risc si consecintele aparitiei sale asupra
obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau
analiza decizionala.

47
Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare
(respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni
asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor
proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul
de analiza cantitativa a riscurilor.
Planificarea raspunsului la risc este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de
exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului.
Sunt posibile mai multe startegii de raspuns la risc. In cazul fiecarui risc trebuie aleasa acea
strategie care este cel mai probabil sa duca la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc
identificat sa exista o strategie recomandata dar si una de rezerva. Posibile strategii:
 evitarea riscului;
 reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii
neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza);
 transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari);

Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie
executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile
majore vizeaza un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin
redefinirea proiectului.

Reducerea riscului inseamna diminuarea probabilitaţii, a impactului sau a ambelor.

Reducerea riscului este o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele
mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza
riscurile care s-ar materializa.

Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care
sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situatii neprevazute (de
contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore
pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni
alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima
trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in
alcatuirea unui plan de contingenta sunt:

 sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza)
 sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu sau sa se prevada
metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului;

48
 sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite
aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia
materializarii riscului.

Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea


unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensaţie financiara pentru
pierderile suferite. Compensaţia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru menţinerea desfasurarii
proiectului, fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de
organizaţie.

Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca
in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar are grija sa reanalizeze situatia din
timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de
contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi
necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla:

 daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic;


 daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de
contingenta sau de o masura imediata.
In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie
revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o
idee despre ceea ce trebuie sa faca.
Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la risc trebuie sa includa, printre altele:
 Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din Work Breakdown Structure afectat,
cauzele posibile si modul in care pot afecta obiectivele proiectului.
 Responsabilitatile alocate pentru raspunsul la riscul respectiv
 Raspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea
probabilitatii de aparitie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului.
 Actiunile specifice pentru implementarea strategiei alese
 Bugetul si timpul alocat pentru fiecare raspuns
 Planuri de contingenta
Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la Risc trebuie incorporate in planul de
proiect pentru a se asigura implementarea si monitorizarea actiunilor agreate, ca parte a proiectului
in desfasurare.
Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale
acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe

49
defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de lichiditate
şi inflaţia.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului, iar
regula de aur” este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat.

50
BIBLIOGRAFIE
1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania;
2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management;
Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK
3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania;
4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng;
1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core Services
Network, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA
5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York
6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen;
BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; Pearson
Education International; USA
7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals of
Corporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing
8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERG
Elizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA
9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS,
201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA
10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and
applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom
11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc to
protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United
Kingdom

51