ANTRENARE

RELATIA MOTIVARE – COMPORTAMENT

RELATIA MOTIVARE - PERFORMANTA

Substratul fiziologic al emotiilor

Perceptia, invatarea si inteligenta sunt functiuni ale creierului si de aceea structurile lor psihologice
trebuie sa fie studiate in corelatie cu procesele neurologice, desi interpretarea corelatiilor cognitive prin
procese neurologice s-a dovedit a fi de slaba relevanta.
O anumita corelatie intre corp si psihic apare in motivatie, dar numai in cazul catorva tendinte ereditare,
ca dragostea, frica si mania. In ce priveste tendintele si valentele sociale, ele sunt fara vreun substrat
fiziologic versus anatomic identificat.
Corelatia intre corp si psihic este o regula in cazul emotiilor. De fapt, insasi expresia de emotie vine din
miscare. Nu este de mirare ca starile emotionale ale psihicului sunt acompaniate de modificari vizibile ale
respiratiei, pulsului, tensiunii sangvine, si uneori chiar de secretii exocrine etc. In consecinta, James si Lange
au cautat o explicatie pentru aceste diferite modificari vasomotorii, care par sa le preceada. De la Aristotel la
Wundt s-a presupus ca plangem pentru ca suntem sub imperiul unei dureri psihologice si radem pentru ca
suntem bucurosi. Nu, adevarul este invers, au spus James si Lange. Suntem suparati pentru ca plangem si
suntem bucurosi pentru ca radem. Totusi, daca apar astfel de situatii, cand plansul sau rasul preced placutul
sau neplacutul, ele nu exclud situatiile inverse, cand radem sau plangem pentru ca suntem suparati sau
bucurosi. Aparitia unor astfel de situatii pare a fi mai frecventa. Ca o regula, totusi, rasul si plansul merg mana
in mana cu supararea sau placerea si se afla sub legea intaririi prin feedback.

Insemnatatea emotiilor
Exista tendinta de a considera emisfera stanga, cea legata de limbaj si de gandirea rationala, ca fiind
mult mai valoroasa si mai importanta decat emisfera dreapta, care raspunde mai ales de imaginatie,
orientare in spatiu, gandire simbolica si intuitie.
In mod similar s-a formulat ideea ca ratiunea, care este localizata in sistemul cortical, se opune emotiei,
situata in sistemul limbic, prima avand un caracter pregnant obiectiv, iar cea de-a doua fiind eminamente
subiectiva.
De fapt, in majoritatea dictionarelor de psihologie, afectivitatea desemneaza un nivel al existentei care
se defineste prin antiteza cu conceptualizarea, cu ratiunea, unde totul este doar trait de individ si nu
cunoscut in mod constient. A. si R. Muchielli (1969) considera ca afectivitatea se caracterizeaza prin:
 1. implicare personala completa (ceea ce ne vizeaza, ne “atinge” in mod individual si singular);
2. faptul ca este esential psihosomatica sau fiziologica (adica trairea se desfasoara mai curand in plan
fizic, fiind insotita de fenomene sau de senzatii organice, functionale, decat la nivel constient, sub forma
sentimentelor);
3. semnificatii personale pe care le atribuim conditiilor noastre de existenta si mediului nostru care ne
inconjoara;
4. puterea de determinare a comportamentului nostru.

Acum , ca am trecut in revista importanta inteligentei emotionale in dezvoltarea umana (in cazul de
fata, profesionala), o sa inaintam in conturarea procesului de antrenare a angajatilor din cadrul unei afaceri.
Faptul ca introduc parte de psihologie in aceastra lucrare este deoarece consider ca este o componenta
foarte importanta in intelegerea proceselor legate de dezvoltarea resurselor umane.

Relatia motivare – comportament

Motivarea este un termen general ce descrie procesul inceperii, orientarii si mentinerii unor activitaţi
fizice si psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

a) preferinţa pentru o activitate fata de alta;

b) entuziasmul si vigoarea reactiilor unei persoane;

c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de actiune pentru indeplinirea unor obiective relevante .

Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere" - a mişca.

Nici un manager nu “a vazut” vreodata motivarea. La fel cum nu se pot ,”vedea” gandirea, perceptia sau
invatarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbarile in comportare. Pentru a explica sau justifica
schimbarile observate, managerii trebuie sa identifice interferentele intre diverse procese psihologice, ce
sunt formalizate in conceptul de motivare. Asadar, intr-un sens formal, motivarea poate fi definita ca ,”toate
acele conditii interne ce reprezinta nevoi, directii, dorinte, motive s.a.m.d. Motivarea este o stare interna ce
presupune activitate sau miscare”.

In loc de a utiliza o interpretare formala a motivarii, pentru a cuprinde intr-un sens larg activitatea de
management in relaţiile cu angajatii, un manager trebuie sa observe comportari si sa perceapa multiplele
sensuri ale motivarii. Daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de comportament, se poate considera ca el
este motivat:
 a) are o prezenţa regulata la slujba;

b) face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;

c) se preocupa continuu de îmbunatatirea performantelor sale;

d) isi directioneaza eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esenta, managerii trebuie sa observe prezenta, eforturile, persistenţa si orientarea catre îndeplinirea
sarcinilor ale angajatilor si sa intervina daca un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la baza o motivatie. Oamenii au de fiecare data motive pentru tot ceea ce fac
sau pentru modul în care se comporta. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea
anumitor sarcini si obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe
nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezinta o dorinta fiziologica, psihologica sau sociologica ce poate fi
satisfacuta prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorinta sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare . O nevoie, o dorinta
sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizica, psihica sau sociologica) în interiorul individului,
conducându-l pe linia unei angajari într-un anumit fel de comportament (în general, de cautare a cauzelor)
pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii, lucru ce este deseori foarte suparator .
Oricum ar fi, fie ca e vorba de satisfacerea unei nevoi pur si simplu , ori ca e vorba de satisfacerea unei nevoie
care a condus la tensiuni interioare, cu un grad potrivit de atentie din partea managerului catre angajatii sai,
totul se poate transforma in foarte bine pentru acea afacere.

Cel mai important pas in procesul de motivare intrinseca este de fapt partial cu un inceput extrinsec.
Prin aceasta exprimare ambigua ma refer la cooptarea interesului oamenilor catre afacere prin publicitate
inteligenta (un balans de atentie acordata fiecarui individ care aplica la un job pentru n post si neagasarea
acestuia cu “profesionalismul persuasiunii”; zic asta in cunostinta de cauza ). Din momentul in care individul
este convins ca i s-ar potrivi afacerea in vreun fel si mai mult,
ca poate face profit din cumulul de activitate intreprinsa by default “la firma” si din aplicarea imaginatiei
(inventivitatea fiind un rod al imaginatiei si un motiv , ca tot dezbat subiectul, pentru manageri sa fie
increzatori in forta angajatilor).

Comportamentul ,dupa definitie personala , este suita de acte, constiente sau mai putin constiente,
care ne caracterizeaza in fiecare moment de timp. Este o definitie dura , puternica, poate prea stricta. Latura
mea umana considera ca desi gresesti si ai constientizat eroarea, este loc de regret si de simpla sintagma
“Imi pare rau!” deoarece masa de indivizi nu se pot lauda cu joburi care sa le antreneze numarul sinapselorin
fiecare zi, ba chiar contribuie prin extenuare la moartea neuronilor prin rutina, ceea ce duce la reactii
impulsive (ca un act eliberator).
Cultura organizationala, climat organizational si performanta

- Psihologia organizatiei

In realizarea acestui studiu am pornit de la ideea ca intr-o organizatie, performantele angajatilor vor fi
sprijinite intr-o masura mai mare sau mai mica de catre modul in care se structureaza diferitele elemente
care tin, pe de o parte, de cultura organizationala, iar pe de alta parte de specificul climatului organizational
care se manifesta la un moment dat in cadrul unei companii. Cu alte cuvinte, este de presupus ca diversele
tipuri de culturi care se manifesta intr-o organizatie, pe de o parte, si nivelul la care se situeaza diversi factori
care compun climatul organizational, pe de alta parte, vor avea o relatie mai mult sau mai putin semnificativa
cu nivelul la care se vor situa rezultatele angajatilor.

In primul rand, cultura organizationala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente reale,
de natura umana, din viata organizatiei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor
incorporate si, de asemenea, cultura organizationala implica prin natura sa o abordare uman-manageriala
foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii firmei. Dupa cum au demonstrat-o numeroase cercetari,
cultura organizationala poate sa aiba un impact substantial asupra cresterii functionalitatii si performantelor
organizatiei, atat direct, cat si prin intermediul managementului resurselor umane. De aceea prin aceasta
cercetarea ne dorim sa determinam gradul in care un tip de cultura sau altul coreleaza semnificativ cu
performantele atinse de angajati.
Din punct de vedere al climatului organizational, modul in care este privita munca in cadrul firmei,
politica acordarii de bonusuri si recompense, sprijinul pe care angajatii percep ca il primesc din partea
superiorilor, precum si alte elemente care tin de starea de dispozitie generalizata, influenteaza in mod vizibil
performanta angajatilor. Cercetarea de fata isi propune astfel sa evidentieze in ce masura climatul
organizational, luat la nivel global ca si atitudine generala, coreleaza semnificativ cu nivelul performantelor.

Ipotezele cercetarii
Prima ipoteza a cercetarii (H1) sustine ca diferitele tipuri de cultura organizationala care se manifesta in
organizatie vor corela diferit cu performanta individuala.
A doua ipoteza a cercetarii (H2) afirma ca exista o corelatie pozitiva semnificativa intre climatul
organizational si performanta individuala.
A treia ipoteza a cercetarii (H3) sustine ca nu exista o diferenta intre manageri si subordonati in ceea ce
priveste perceptia climatului organizational.
A patra ipoteza a cercetarii (H4) sustine ca statutul detinut de angajati coreleaza semnificativ pozitiv cu
performanta obtinuta de acestia.
 Lotul cercetarii
Cercetarea s-a desfasurat pe un esantion de 150 de angajati (41.66% femei si 58.34% barbati),
reprezentand totalitatea angajatilor unei firme de microfinantare, cea mai mare de acest gen din Romania.
Cercetarea a cuprins doua faze: o prima faza de diagnosticare a profilelor culturii organizationale actuale si
ideale (care a cuprins lotul general al angajatilor, dintre care 71 au returnat chestionarele) si o a doua faza de
verificare a ipotezelor propriu-zise ale studiului (care s-a realizat exclusiv la nivelul fortei de vanzari, insumand
29 de angajati).

Instrumente utilizate
Instrumentele utilizate in recoltarea datelor pentru cercetarea de fata au fost urmatoarele: chestionarul
Charles Handy pentru determinarea tipului de cultura organizationala (1985); chestionarul pentru
determinarea climatului organizational CO IV construit de Ticu Constantin (2004); interviul semi-structurat;
fisa de observatie; evaluari individuale ale performantei.

Testarea ipotezelor
Acesta va fi un paragraf rezumat in cinstea celui din lucrarea Andei Miron, lucrarea ce mi-a captat
atentia si m-a atras spre folosirea lui in lucrarea de fata.
Prima ipoteza s-a confirmat, iar rezultatele :
 corelatie pozitiva nesemnificativa intre cultura de tip Rol si Performanta
 corelatie pozitiva semnificativa intre cultura de tip Sarcina si Performanta
 corelatie negativa semnificativa intre cultura de tip Putere si Performanta
 corelatie negativa nesemnificativa intre cultura de tip Persoana si Performanta
Concluzia: diferitele tipuri de culturi existente coreleaza diferit cu performantele individuale ale
angajatilor. Concret, am putut remarca faptul ca acea cultura dominanta atat la nivelul global al organizatiei,
cat si la nivelul fortei de vanzari (cultura de tip Rol) nu corelaza semnificativ cu performanta, totusi se
manifesta o corelatie pozitiva. Pe de alta parte, se pare ca o cultura de tip Sarcina coreleaza semnificativ
pozitiv cu performanta, ceea ce pentru practica manageriala ar trebui sa insemne implementarea unei viziuni
si misiuni unitare catre care sa aspire toti angajatii, condusi fiind nu de o singura persoana, ci de mai multi
indivizi plasati in roluri strategice pe care se pot baza.
A doua ipoteza a fost infirmata. S-a obtinut ca subfactorul Sarcina al climatului organizational coreleaza
semnificativ pozitiv cu Performanta. Infirmarea acestei ipoteze se poate traduce prin faptul ca, desi per
ansamblu exista un climat destul de problematic, mai ales din punct de vedere al motivatiei, se pare ca acest
lucru nu influenteaza nivelul la care se situeaza performantele angajatilor. Este posibil ca angajatii sa poata sa
atinga performanta si in afara unui climat organizational satisfacator, fiind orientati catre rezultate, motivati
fiind de realizarea profesionala, totusi consideram ca pe termen lung este necesara asigurarea unui nivel al
majoritatii factorilor care il compun macar la nivel functional, in special al factorului motivatie, care poate fi
considerat un indicator al gradului de satisfactie din organizatie. Trebuie mentionat aici ca faptul ca factorul
Sarcina al climatului coreleaza semnificativ pozitiv cu performanta este important pentru practicile
manageriale, intrucat, pentru ca angajatii sa aiba rezultate satisfacatoare, managerii, superiorii directi trebuie
sa aiba in vedere o definire, conturare si distribuire a sarcinilor cat mai clara si specifica, astfel incat indivizii
sa stie ce obiective trebuie sa urmareasca.(paragraf nemodificat, prea bine conturate ideile in aceasta
formulare).
A treia si a patra ipoteza au fost infirmata, respectiv confirmata. Aceste doua ipoteze au fost alese
pentru a fi interpretate impreuna deoarece se interconecteaza; s-a observant faptul a subordonatii si
managerii se raporteaza diferit la performantele organizatiei si cu cat managerii sunt mai inalti ierarhic, cu
atat viziunea asupra cum trebuie sa actioneze este din ce in ce mai diferita.

Concluzii
Consideram ca lucrarea de fata aduce un plus de cunoastere la aceasta problematica a culturii
organizationale si a climatului organizational in relatie cu performanta, in conditiile in care am observat faptul
ca diferitele tipuri de cultura organizationala coreleaza in grade diferite cu nivelul performantei si, in acelasi
timp, am obtinut faptul ca intr-un context specific, cum este acesta al unei firme de microfinantare, nu putem
vorbi despre o corelatie semnificativa intre climat organizational si performanta. Pe viitor, ne propunem sa
cercetam daca specificul organizatiei (economic, stiintific, academic etc) joaca un rol in relatia dintre cultura
organizationala, respectiv climat organizational si nivelul la care se situeaza performanta angajatilor si
totodata sa propunem un model prin intermediul caruia sa observam ce pondere aduce fiecare din variabilele
cultura organizationala si climat organizational asupra performantei.

Domeniul resurselor umane este vast si in continua schimbare, dar ceea ce ramane vesnic la fel este ca
putem fi controlati multumita gradului de homo sapiens cu care defilam; sau poate este un factor in
detrimentul nostru, pentru ca ne evaluam unii pe ceilalti, si ce ne face pe noi sa plecam urechea la cum am
fost evaluate de altii de acelsi soi, pare-se mai intelgienti sau mai HR employees decat noi?
Cu alte cuvinte, mi-ar fi placut sa pot schimba din contemporan prin gandirea mea si prin puterea mea
de a intelege oamenii, dar momentan sunt anul III la ETTI, la Universitatea Politehnica. Am deviat putintel de
la un drum mai anevoios… si a ramas la stadiu de hobby… sic and ma gandesc… unii picteaza, altii fac
circuite…

Bibliografie:
http://psyvolution.ro/science-sectiuni-psihologia-organizatiei/176-cultura-organizationala-climat-
organizational-si-performanta
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/5.htm

Sirbu Adelina-Ramona, grupa 433, seria F

Data: 3 dec 2010

Universitatea Politehnica , Facultatea ETTI