Oamenii Si Gestiunea Resurselor Umane

UNIVERSITATEA VIRTUALĂ DE AFACERI
Oamenii şi gestiunea resurselor umane

Adrian Cojocaru
Oamenii şi gestiunea resurselor umane
– CURS –
Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“
Strada Povernei 6-8, Bucureşti

Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin PHARE şi Guvernul României.

Cuprins
Introducere ............................................................................................................................... 7
I. Oamenii şi organizaţia............................................................................................................ 9
1. Oamenii................................................................................................................................. 9
Omul – prima componentă a unei organizaţii................................................................ 9
2. Organizaţia ......................................................................................................................... 37
Ce este organizaţia............................................................................................................ 37
Structura organizaţiei ....................................................................................................... 38
II. Procese de resurse umane ................................................................................................... 49
3.Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie.............................................. 49
4. Recrutarea şi selecţia ......................................................................................................... 55
Cum să elaboraţi planul de recrutare............................................................................. 55
Cum alcătuiţi planul......................................................................................................... 55
Cum faceţi specificarea posturilor.................................................................................. 56
Cum faceţi specificarea candidatului............................................................................. 58
Cum alcătuiţi formularele pentru solicitarea de posturi............................................. 59
Strângerea informaţiilor adiţionale ................................................................................ 60
Conducerea şedinţelor de planificare ............................................................................ 60
Cum să alegeţi sursele de oameni ..................................................................................61
Cum să gestionaţi procesul de recrutare ....................................................................... 64
Cum să selectaţi oamenii ................................................................................................. 66
5. Performanţă organizaţională, dezvoltare personală .................................................... 75
Dezvoltarea e schimbare – ni se întâmplă sau o controlăm?...................................... 75
6. Instruirea............................................................................................................................. 85
Care e importanţa instruirii şi care sunt beneficiile ei................................................. 85
Cum aflăm dacă avem nevoie de instruire ................................................................... 86
Ce modalităţi şi tehnici de instruire există şi cum le folosim ..................................... 88
Îndrumătorul şi mentorul – ghidul şi sprijinul proceselor de învăţare .................... 92
6
Cum stabilim bugetul de instruire ................................................................................. 95

Instruire – Învăţare – Cunoaştere. Care e diferenţa? ................................................... 95
7. Schimbarea ......................................................................................................................... 97
Ce factori generează schimbarea .................................................................................... 97
Câte tipuri de schimbare există ...................................................................................... 99
Cum planificăm schimbarea ........................................................................................... 99
Care sunt etapele schimbării......................................................................................... 102
8. Compensaţii şi beneficii.................................................................................................. 109
Definirea strategiei de salarizare .................................................................................. 109
Studiul pieţei muncii...................................................................................................... 113
Cum stabiliţi pachetul de salarizare ............................................................................ 116
9. Relaţiile cu angajaţii ........................................................................................................ 121
Introducere
Până mai ieri, cine era patron era privit pieziş şi înjurat în barbă. Chiar şi un chioşc deschis la
colţ de stradă făcea lumea să te suspecteze că e ceva necurat cu tine. Atitudinea asta s-a stins
treptat şi a fost înlocuită de supunerea servilă faţă de „patron“.
În ultimul deceniu, de când pătura patronală a început să ia fiinţă în România, a suferit şi ea,
la rândul ei, transformări dintre cele mai variate – primii patroni au fost cei capitalizaţi frau-
dulos pe timpul ciumei roşii, care au continuat să paraziteze mari structuri de stat în timp ce
firmele feciorilor le drenau de fonduri. Încet, prin muncă dificilă şi statornică, au început să se
ridice persoane cu idei strălucite de afaceri, care au rezistat mediului ostil şi au crescut susţinut.
Dacă participaţi la acest curs, din care resursele umane sunt o parte, înseamnă că sunteţi în
situaţia dificilă, dar şi fericită, în care aveţi o firmă pe care doriţi să o administraţi şi să o dez-
voltaţi în concordanţă cu cele mai bune practici şi principii existente în lumea civilizată, cu care
încercăm şi noi să ne sincronizăm. Mai mult, înseamnă că sunteţi de acord cu faptul că atitudi-
nea oamenilor în muncă şi faţă de muncă trebuie să se schimbe, indiferent dacă vorbim de
angajaţi sau patronat. Sunteţi adeptul ideii că, de aici încolo, nu se mai poate fără profesiona-
lism şi că învăţarea are în acest proces de creare a unei noi civilizaţii a muncii un rol esenţial. E
perfect! Asta credem şi noi.
De aceea, acest curs ridică minime pretenţii academice – el vrea să fie un ghid practic, desti-
nat igienei de fiecare zi a relaţiilor cu oamenii, în interiorul firmei dumneavoastră. Încercăm să
vă punem la dispoziţie un set de unelte elementare cu care puteţi organiza procesele şi măsura
rezultatele în privinţa resurselor umane.
Dorim să vă aducem în atenţie şi să sistematizăm o seamă de noţiuni despre care, desigur,
aveţi cunoştinţă arătând în ce condiţii îşi poate aduce contribuţia capitalul uman la profitabilita-
tea pe termen lung a companiei şi de ce nu putem funcţiona doar impunându-le oamenilor
direcţia în care să tragă orbeşte pentru noi, patronii.
Pe scurt, după parcurgerea acestui material, va fi mai simplu să cunoaşteţi oamenii şi instru-
mentele care vă arată diferenţele între ei, să vedeţi cum pot contribui echipele la profitabilitatea
firmei şi cum le poate fi răsplătită munca, să utilizaţi eficient mecanismele care vor elibera ener-
gia creatoare din persoanele alături de care lucraţi.
Am menţinut la minimum citatele date pe parcursul materialului. Nu am inclus note de
subsol, tocmai pentru a simplifica discursul – veţi găsi în Bibliografie lista completă a autorilor
şi lucrărilor pe care ne-am bazat.
Am preferat un comentariu grafic al diferitelor situaţii de muncă, fideli principiului că o
imagine face cât o mie de cuvinte şi că învăţătura fără amuzament e ca fasolea fără sare.
La crearea personajelor originale, a dialogurilor şi scenariilor, excelentul grafician Cătălin
Cojocaru a avut o contribuţie esenţială. Îi mulţumim!
Materialul acesta rămâne deschis în două sensuri.
În primul rând, şi pentru autorul lui, ca şi pentru dumneavoastră, el este un temei de
învăţare. Nu ezitaţi să ne oferiţi comentariile şi opiniile pe care le aveţi în legătură cu structura,
conţinutul sau forma cursului – vă asigurăm că le vom lua pe toate în considerare.
În al doilea rând, plecând de la sugestiile şi modelele din curs puteţi construi unelte utile în
activitatea de resurse umane din firma dumneavoastră. Ne vom strădui să venim în întâmpina-
rea oricărui sprijin cerut pe parcursul studiului, fie că acesta se leagă de clarificări teoretice sau
implementarea unor concepte.
Iar când va fi să uitaţi tot ce acest material încearcă să vă transmită, sau când vă veţi afla în
vremuri de restrişte şi veţi aplica parţial lucrurile învăţate, ţineţi minte că greşelile sunt prilejuri
de dezvoltare, ca şi celebra vorbă care spune că „ştiinţa e bunul simţ organizat“.
I. Oamenii şi organizaţia
1. Oamenii
Omul – prima componentă a unei organizaţii

Exact în spaţiul Irakului de astăzi, plus al unei părţi din Siria şi Turcia, cu zece secole înainte
de era noastră, exista una din cele mai fascinante civilizaţii, cea a Mesopotamiei. De aici avem
una din primele forme cunoscute de scris. Ce credeţi că e? Un registru NIR de la un depozit de
cereale! Activitatea comercială i-a obligat pe oameni să scrie, iar munca este cu adevărat genera-
torul fiecărei transformări majore prin care omul a trecut până azi.
Tot în Mesopotamia şi, puţin mai târziu, în Egipt au luat naştere primele organizaţii ierarhice
– era nevoie de forţă de muncă pentru realizarea irigaţiilor sau construirea piramidelor, dar şi
de coordonare şi control.
Primii specialişti apăruseră chiar înainte de civilizaţia mesopotamiană, în epoca fierului: erau
aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte, apoi arme.
A fost, totuşi, nevoie de mai bine de 28 de secole de muncă şi de revoluţia industrială, de
sclavie antică şi modernă, până când cineva s-a gândit să studieze care e, de fapt, rolul omului
într-o structură alcătuită pentru a produce bunuri.
Abia la începutul secolului 20, odată cu inovaţiile în organizarea muncii în fabrică produse
de Henry Ford (1913) şi lucrările lui Frederick Taylor ia naştere ceea ce numim astăzi „manage-
ment“.
Este managementul o ştiinţă? Cu siguranţă! Este acea disciplină care ne pune la dispoziţie
instrumente de analiză şi modalităţi de organizare a elementelor pe care le utilizăm pentru a
transforma materiile prime în produse sau ideile în servicii: oameni, procese, materiale şi bani.
Această nevoie de a studia elementele procesului de producţie vine din dorinţa de a le îmbună-
tăţi randamentul – de unde şi diversificarea, specializarea pe diverse domenii a managemen-
tului.
Nu este de mirare că şi astăzi, în marile corporaţii ale lumii, ba chiar şi în felul în care pornim
în organizarea firmelor mici, apelăm la definiţii precise ale posturilor şi specificări ale sarcinilor,
exact aşa cum primii teoreticieni ai managementului ne indicau în urmă cu o sută de ani.
Titlul şi alcătuirea acestui curs vor însă să atragă atenţia asupra unui element pe care relaţiile
de muncă şi orientarea spre performanţă din societatea contemporană îl subliniază: e nevoie să
înţelegem întâi individul uman pentru a vedea cum poate o organizaţie să îi utilizeze întreg
potenţialul.
Pe Henry Ford, ca patron, îl interesa randamentul pe care oamenii îl pot da în posturile lor.
Nici măcar nu-şi punea problema să se intereseze de sentimentele, părerile sau motivaţiile lor; îl
interesa un schimb eficient - muncă pentru bani.
Astăzi nu mai putem gândi la fel. Chiar dacă timp de 50 de ani am stagnat într-un sistem
care propovăduia egalitatea între oameni şi sacrificiul pentru a atinge o lume utopică, foarte
mulţi dintre cei din Europa de Est fie lucrează în Occident, se acomodează cu relaţiile de muncă
de acolo, cu principiile şi climatul de la un loc de muncă şi le „importă”, fie fac parte din com-
10 Adrian Cojocaru
panii multinaţionale care şi-au extins operaţiunile şi aici şi îşi tratează oamenii conform unor
politici şi proceduri bine elaborate şi îndelung exersate.
Veţi vedea, studiind factorii care afectează evoluţia unei firme, că nu putem lăsa să treacă ne-
observate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieţei concurenţiale. Firmele mari, care
desfăşoară operaţiuni internaţionale, ştiu deja acest lucru şi trec ele însele prin procese de trans-
formare care să ducă la micşorarea costurilor, îmbunătăţirea produselor, stabilitatea oamenilor
în posturi. Multe dintre ele tind să contracteze din exterior furnizori de servicii printr-un aşa
numit proces de externalizare (outsourcing). De ce? Pentru că acestea nu constituie esenţa acti-
vităţii lor şi sunt consumatoare de timp. Producătorii de programe de computer, consultanţii în
probleme legale, firmele de contabilitate şi cele care oferă diverse servicii legate de resursele
umane (recrutare, selecţie, instruire, evaluare) sunt în prima linie a celor externalizaţi.
Toate aceste elemente, corelate cu nevoia de a avea o direcţie de evoluţie sigură, bine defini-
tă, pledează pentru atenţia pe care trebuie să o dăm oamenilor pe care îi aducem să lucreze ală-
turi de noi şi proceselor pe care le utilizăm pentru ca aceştia să contribuie pe termen cât mai
lung la creşterea firmei, încă de la început.
Individ, personalitate, persoană

Ce este, în fond, omul? Conform definiţiei de dicţionar, „omul“ este o „fiinţă superioară,
socială, care se caracterizează prin gândire, limbaj articulat şi prin capacitatea de a făuri unelte
cu ajutorul cărora transformă realitatea înconjurătoare“.
Prin urmare, de unde ar trebui să începem pentru a înţelege „omul"?
Probabil, de la calitatea lui de individ aparţinând unei specii din regnul animal. În comunita-
tea sa de fiinţe superioare, omul rămâne înainte de toate un animal, cu aceleaşi instincte de
bază: hrana, reproducerea, apărarea.
Ce diferenţiază un individ uman de semenii lui? Ce vă face să preferaţi o persoană în locul
alteia? Felul în care arată, desigur, dar mai ales felul în care gândeşte şi simte, atitudinile, valori-
le, opiniile pe care le are, dar şi felul în care se comportă în relaţiile cu ceilalţi, tot ce ţine de
personalitatea ei.
Cercetările au arătat că, într-adevăr, înfăţişarea contează! Şansele cele mai mari de succes le
au „frumoşii“, atâta vreme cât criteriile sunt pur biologice – anume, şanse mai mari de
împerechere. Când trecem de biologie şi intrăm în dificilul câmp al interacţiunii cu un mediu
necunoscut, în continuă schimbare, descoperim că supravieţuiesc cei mai adaptabili, adică cei
care au abilitatea de a se modifica, în toate componentele lor, pentru a intra în armonie cu lu-
mea înconjurătoare.
Personalitatea umană e alcătuită din interacţiunea mai multor elemente: inteligenţă, tempe-
rament, caracter. Cu esenţa acestor elemente ne naştem – pur şi simplu sunt înscrise în codul
genetic care ne defineşte.
Cercetătorii care au optat pentru o asemenea abordare a structurii de personalitate au înce-
put prin a afirma că acela pe care îl putem modifica prin educaţie este doar caracterul, rezervo-
rul nostru de valori morale, care ne ghidează comportamentele sociale şi care poate fi modelat
prin educaţie.
Care e situaţia temperamentului? El este acea componentă a personalităţii răspunzătoare de
reacţiile noastre emoţionale, intensitatea şi durata lor. Temperamentul depinde, în mare măsu-
ră, de datele de construcţie înnăscute ale sistemului nervos, fiind, deci, mai puţin supus modifi-
cărilor. Cu toate acestea, primele interacţiuni cu lumea înconjurătoare, ca şi educaţia care ne
îndeamnă să ne exteriorizăm mai mult sau, dimpotrivă, să ne stăpânim pornirile pot modifica
dispoziţiile înnăscute.
Pe parcurs studiile au arătat că absolut toate componentele personalităţii se pot modifica. In-
clusiv capacitatea intelectuală poate evolua, inteligenţa se poate dezvolta pe măsură ce facem
Oamenii şi gestiunea resurselor umane 1111
demersuri variate şi sistematice de învăţare. Chiar aşa: în cazul în care bunul Dumnezeu ne-a
înzestrat cu un creier în limitele normalului şi ne-a ferit de un grav retard mintal, putem deveni
mai deştepţi cu vârsta!
Reţineţi!
Când priviţi o persoană aveţi, de fapt, în faţă un sistem complex de date înnăscute ca şi istoria
felului în care acestea s-au modificat, prin educaţie şi interacţiunea cu mediul.
Interesaţi-vă de felul în care funcţionează mintea umană. În numeroasele interacţiuni pe care
le presupune existenţa zilnică în societate, succesul depinde de capacitatea pe care o avem de a
intra în relaţie cu ceilalţi. Succesul afacerii, desigur, depinde de cât de bine ajungeţi să vă cu-
noaşteţi clienţii – nevoile, interesele lor – dar şi furnizorii, angajaţii şi mai ales pe
dumneavoastră înşivă.
Priviţi ANEXA 1 la capitolul prezent. Ea încearcă să sintetizeze alcătuirea personalităţii uma-
ne din perspectiva celor mai moderne abordări psihologice, al căror generator a fost austriacul
Sigmund Freud la începutul secolului XX.
Ce se întâmplă în interiorul minţii umane, de la naştere şi pe parcursul evoluţiei?

Bebeluşul vine pe lume cu un bagaj de instincte primitive, de nevoi legate de supravieţuirea
sa ca individ şi a speciei. Psihanaliştii au numit acest depozit de instincte Sine (Id) – o zonă a
alcătuirii noastre care va rămâne inconştientă pe parcursul întregii existenţe; partea noastră hao-
tică. Pe măsură ce interacţionează cu mediul înconjurător, copilul începe să îşi disciplineze por-
nirile instinctive, să înveţe accidental, acumulând învăţăminte de pe urma fiecărei noi încercări
şi experienţe. Interacţiunea cu părinţii este extrem de importantă – este cea care formează acea
componentă a personalităţii modelată de standardele lumii exterioare, cea care asimilează tradi-
ţiile şi regulile familiei şi grupului social- Supraeul. Este uşor de priceput conflictul care ia naş-
tere între impulsul nestăvilit al copilului de a explora lumea, generat de Sine şi regulile pe care
le impun părinţii prin formulări de tipul „nu se poate“, „nu e voie“, „taci“ etc, construind Su-
praeul. Între puternicele impulsuri inconştiente şi strictele reguli sociale, mintea umană începe
să dezvolte o zonă în care acestea să se echilibreze; aici instinctele sunt prelucrate, iar impactul
restricţiilor este diminuat. Este zona aşa-numitului Eu (Ego), care va ajunge să reprezinte esenţa
personalităţii noastre.
Până la vârsta de 3 ani copilul îşi dezvoltă judecata şi gândirea, iar odată cu achiziţionarea
limbajului se nasc şi evoluează mecanismele logice. Până la vârsta de 5 ani e definitivată şi
structura Supraeului, care va mai cunoaşte o reformulare în perioada adolescenţei, când indivi-
dul uman se deschide către vastele orizonturi ale societăţii din care va adopta, poate, modele şi
standarde noi.
Adolescenţa, ştim bine, e momentul crizei de identitate. Revolta pe care majoritatea tinerilor
o simt faţă de părinţi e războiul între conceptul de sine al individului uman, între felul în care
12 Adrian Cojocaru
simţim că suntem şi ceea ce alţii ne impun să fim, e semnul că Eul s-a conturat definitiv. Acum
se adoptă majoritatea atitudinilor şi credinţelor, se structurează valorile.
Eul este zona minţii noastre de efort extrem – el ţine echilibrul între porniri şi reguli impuse;
de felul în care el dezvoltă şi acţionează mecanismele de apărare depinde echilibrul nostru
mental. Dacă, de pildă, în timpul orelor de lucru vă apucă somnul sunt responsabile mecanis-
mele de apărare – desfăşuraţi, probabil, o activitate care nu vă face plăcere. Specialiştii sublinia-
ză că un Eu puternic descrie o persoană organizată, care ştie să îşi urmărească obiectivele şi să
adopte acţiunile necesare pentru a echilibra nevoile sale şi cerinţele societăţii. Dimpotrivă, un
Eu slab au cei care nu-şi pot stăpâni pornirile nervoase, nu se pot concentra în activitate, sunt
defensivi, incapabili şi temători să ia decizii.
De-a lungul existenţei mai sunt, desigur, momente în care, datorită felului în care evoluează
conceptul de sine (stima de sine, imaginea de sine), datorită intensului proces de socializare
(modelare a personalităţii noastre sub influenţa societăţii) şi a felului în care Eul răspunde
presiunilor externe, vom mai parcurge perioade „conflictuale“, de tipul celei din adolescenţă, în
perioada de maturitate – gândiţi-vă că între 28 şi 33 de ani, apoi la 45 – 50, au loc majoritatea
schimbărilor majore în profesie sau viaţa de familie.
Care este, în fine, utilitatea noţiunilor acestea? Ce să facem cu ele?
Înainte de a vrea şi de a putea să îi conducem pe ceilalţi, e bine să ne cunoaştem şi să ne
stăpânim pe noi înşine – să ştim exact cine suntem şi ce vrem, să facem demersul conştient de a
ne construi, de a ne elimina punctele slabe şi a le utiliza pe cele tari.
Aşa cum veţi vedea în ANEXA 2 la acest capitol, fiecare trăsătură personală a conducătorilor
şi angajaţilor se reflectă în sistemul organizaţiei.
Cele mai noi teorii ale conducerii aspiră să definească un profil ideal al liderului. Vom pre-
zenta şi aici şi veţi găsi şi o bibliografie extensivă a acestor teorii – în marea lor majoritate ele se
axează pe performanţa noastră în relaţiile cu ceilalţi.
Inteligenţa emoţională, concept lansat de Daniel Goleman în urma unor extensive observaţii
practice, felul în care conştientizăm şi gestionăm emoţiile proprii şi interacţiunile cu ceilalţi,
este, se pare, mai importantă decât bagajul nostru de cunoştinţe – aceasta poate face diferenţa
dintre succes şi eşec.
ANEXA 3 la acest capitol vă prezintă schiţa modelului Goleman, al inteligenţei emoţionale. Îl
vom discuta pe larg la timpul său.
Aţi observat că în prezentarea personalităţii umane şi a felului în care aceasta evoluează, nu
am putut face abstracţie de componenta interacţiunii cu lumea înconjurătoare. De fapt, chiar
esenţa personalităţii umane se datorează efortului individual de adaptare la societate.
Cercetătorii au dezvoltat teoria sistemelor adaptabile complexe, aplicabilă în general lumii

vii şi sistemelor umane în general.
Dacă înţelegem elementele de bază ale acestei teorii, anume ce înseamnă complexitate, care
sunt caracteristicile unui sistem şi în ce constă capacitatea de adaptare, vom reuşi cu siguranţă
să înţelegem majoritatea proceselor pe care le traversăm ca indivizi umani. Mai mult, vom ve-
dea că tot ce înseamnă sistem uman – un grup, o organizaţie, societatea însăşi – este supus
acestor principii.
Cunoaştem definiţia sistemului – un set de elemente interdependente, care interacţionează
formând un tot unitar. Nu putem modifica structura vreuneia dintre componente fără ca între-
gul să sufere modificări; orice intervenţie în vreuna din componentele sistemului va avea
rezonanţă în întreg.
La ce se referă complexitatea? Complexitatea descrie situaţia în care un număr din ce în ce
mai mare de variabile independente interacţionează într-o manieră neaşteptată şi într-un ritm
constant accelerat. Gândiţi-vă, de pildă, la un joc de fotbal – e cea mai bună metaforă pentru
complexitate.
Aplicat organismelor vii, acest concept descrie capacitatea lor de a dezvolta în interior un
sistem de interacţiuni simetric celui perceput în exterior, pentru a se putea sincroniza cu numă-
rul şi ritmul modificărilor de mediu.
Adaptabilitatea, în fine, se referă la capacitatea sistemului de a-şi sincroniza procesele interne
cu mediul în vederea supravieţuirii, de a se schimba constant, dar şi la abilitatea lui de a căpăta
pe parcursul acestor schimbări atribute care îi măresc şansele de supravieţuire. Adaptabilitatea
este flexibilitate, schimbare, forţă, rezistenţă într-o continuă dinamică.
Prin urmare un „sistem adaptabil complex“ face referire la „un organism optim alcătuit
pentru supravieţuire şi reînnoire într-un mediu complex“.
Iată şi principiile care guvernează existenţa sistemelor adaptabile complexe:
1. Instabilitatea dinamică. Un asemenea sistem va prezenta elemente caracteristice
deopotrivă stabilităţii şi haosului, aflându-se într-o schimbare continuă, generată de
nevoia de a se adapta rapid modificărilor mediului extern.
2. Accentul pe „Întreg“ şi „Acum“. În momentul în care sistemul ajunge în situaţia de a opta
pentru o direcţie dintre numeroasele posibilităţi de evoluţie, ca urmare a interacţiunilor
între componentele sale şi între acestea şi mediu, schimbarea va avea loc la nivelul între-
gului.
3. Autoorganizarea. Este proprietatea sistemului de a evolua normal, pe baza unor nivele
crescute de coordonare, autonomie, interdependenţă, flexibilitate şi integrare, capacitatea
lui de a-şi îmbunătăţi continuu funcţionalitatea şi comportamentul. Ea se bazează pe
patru caracteristici: (a) un minim de reguli; (b) un maxim de auto-direcţionare; (c) perme-
abilitatea graniţelor interioare şi exterioare şi (d) înclinaţia de a testa încontinuu limitele
acestor graniţe.
4. Transformarea energetică continuă. Este capacitatea sistemului de a se înnoi continuu şi a
evolua în armonie cu mediul extern, condiţionată de (a) calitatea de a rămâne deschis
fluxurilor energetice primite din exterior şi (b) capacitatea de a elimina din interior subsis-
temele şi procesele care îi cauzează pierderi energetice.
Utilitatea aplicării acestei teorii o veţi constata în practica dumneavoastră în firmă.
Înainte de toate, ea vă indică atenţia pe care trebuie să o daţi pentru a vă organiza firma ca pe
un sistem apt să supravieţuiască într-un mediu complex. Odată articulate componentele ei,
trebuie să monitorizaţi permanent cele patru funcţiuni esenţiale supravieţuirii:
(a) Conducerea. Funcţia care are responsabilitatea sistemului şi autoritate asupra lui, îl
îndrumă şi îl motivează;
(b) Planificarea. Funcţia de înţelegere, pregătire şi stabilire a direcţiei de evoluţie;
(c) Structura. Modelul în funcţie de care se organizează percepţia, acţiunea, interacţiunea şi
procesul de luare a deciziilor;
(d) Procesul. Demersul de acumulare, transformare şi utilizare a energiei astfel încât sistemul
să poată acţiona şi supravieţui.
Atenţia pentru aceste elemente şi felul în care le veţi înţelege înseamnă să le puneţi să lucreze
în favoarea dumneavoastră. Beneficiile vor fi enorme! Vor începe prin a se reflecta în oamenii pe
14 Adrian Cojocaru
care vi-i alegeţi, în felul în care doriţi să interacţioneze între ei, în ceea ce le oferiţi ca posibilitate
de iniţiativă şi acţiune, în pârghiile pe care le creaţi pentru alegerea sau schimbarea căilor, în
performanţa de piaţă a firmei.
Angajatul – de la datele comportamentale ale individului la eficienţa

lui în colectiv
Am început acest capitol cu o succintă perspectivă istorică. Face bine să ne amintim câte ceva
din trecut înainte de a formula viitorul.
Aparţinem, cu toţii, unei specii „homo sapiens„ (omul inteligent) care a fost denumită „homo
faber“ (omul care produce), dar şi „homo ludens“ (omul care se joacă).
E de remarcat că, în esenţă, cel puţin pe parcursul epocii industriale, de când am început să
avem o evidenţă detaliată a comportamentelor pe care indivizii le adoptă în organizaţii, până la
epoca informaţională pe care o trăim, oamenii nu s-au schimbat foarte mult.
Iată care erau problemele pe care le întâmpina patronul unei fabrici de veselă cu 278 de
angajaţi prin anii 1790, care erau sarcinile care îi solicitau cel mai mult creativitatea:
a. să-i determine pe angajaţi să vină la lucru la oră fixă şi să muncească 6 ore fără întreru-
pere;
b. să-i facă să nu mai dea rebuturi;
c. să îi împiedice să bea în timpul programului;
d. să îi convingă să nu îşi mai ia zile libere fără să anunţe.
Încă o dată vedem de aici din ce cauză merită să ne concentrăm mai degrabă pentru a în-
ţelege oamenii decât pentru a-i judeca: vom deveni capabili să alcătuim un sistem care să
răspundă nevoilor celor pe care îi angajăm pentru a-i face eficienţi în felul în care ne sprijină să
atingem rezultatele dorite.
Vom vedea studiind motivaţia umană sau discutând despre ancorele carierei că oamenii au
diferite raţiuni pentru care muncesc. De cele mai multe ori, climatul în care o persoană îşi desfă-
şoară activitatea, relaţiile cu colegii de muncă, sentimentul de utilitate socială sau de împlinire
pe care un angajat îl are contează infinit mai mult decât retribuţia lunară.
Intră în responsabilitatea dumneavoastră ca în momentul în care proiectaţi şi puneţi în practică
organizaţia ca sistem de relaţii între oameni să faceţi această alcătuire de asemenea manieră încât
profitabilitatea pe care o doriţi să izvorască din contribuţia entuziastă a angajaţilor pe care îi aveţi.
Oameni în organizaţii
Patronatul
Climatul economic şi social în care trăim dă foarte puţine pilde de urmat. Dacă veţi frunzări
topul de-acum celebru al celor mai bogaţi oameni din România, apărut în cursul anului 2002,
veţi observa că acesta nu face distincţie între persoana prezentată şi firma pe care o conduce.
Activele firmei sunt estimate şi incluse în averea personală a „milionarului“. Complet greşit! A
vă gândi la persoana juridică pe care aţi creat-o ca la un teritoriu personal pe care vă puteţi
manifesta din belşug voinţa sau umorile, de care puteţi dispune oricând cum doriţi nu vă va
aduce nimic bun pe termen lung.
Gândiţi-vă, de pildă, la o bună parte din companiile care au astăzi operaţiuni internaţionale
în domeniul tehnologiei informaţiei. Compaq a fost creată în 1982; în 1986 ajungea în topul
Fortune 500, iar după încă un an raporta vânzări de un miliard de dolari!
Michael Dell este creator (în 1984) al companiei care îi poartă numele. Născut în 1965, el este
cel mai tânăr preşedinte al unei companii din topul Fortune 500, raportând pentru anul 2002
venituri de 38,2 miliarde de dolari. Are aproape 42 000 de angajaţi în întreaga lume, prima filia-
lă fiind deschisă după trei ani de activitate în Marea Britanie. Cum a fost posibil?! Efortul minim
de a vizita site-ul companiei vă va da un răspuns.
Ce se întâmplă, însă, la noi?
Ne confruntăm cu un model cultural potrivit căruia e nevoie ca toţi să ne pricepem la toate şi

mai ales să controlăm strict tot ce se întâmplă în jur şi să le reamintim celorlalţi continuu cât de
deştepţi şi valoroşi suntem. Dacă vă recunoaşteţi în această descriere, mai aveţi mult de făcut
pentru dumneavoastră.
Să privim îndeaproape una din cele mai interesante companii din domeniul tehnologiei
informaţiei, pe plaiurile mioritice. Aceasta număra cu doi ani în urmă circa 30 de angajaţi şi re-
prezenta în România pe unul din cei mai mari producători mondiali de software destinat mana-
gementului proceselor complexe în marile întreprinderi. Soluţiile antivirus produse în America,
de back-up pentru baze de date şi portal sunt adevărate bijuterii. Compania mamă, dând
exclusivitate pe piaţa românească acestei firme şi refuzând alte oferte de parteneriat, făcuse o
investiţie de încredere, dar pusese condiţia atingerii unei cote de piaţă pe care, iată, compania
din România nu era în stare să o obţină. Care să fi fost motivul?
Iată ce se întâmpla în firmă în ajunul lansării unei noi versiuni a unuia dintre software-uri.
Secretara fusese pusă să facă o listă cu invitaţii la conferinţă, după care aveau să se trimită
invitaţiile, să se confecţioneze ecusoanele şi să se ţină evidenţa celor prezenţi. Foarte important,
desigur, dacă ţinem seama că printre cei invitaţi se aflau directorii unor importante instituţii
bancare sau marii operatori de telecom, precum şi oficialităţi de toate soiurile.
Directorul executiv, care era şi unul din proprietarii firmei, instruise secretara să consulte cata-
logul de cărţi de vizită, unde cei care se ocupau de relaţia cu clienţii erau obligaţi să depună
fiecare identificator. El îşi prefaţase acest ordin cu un discurs răcnit către oamenii din vânzări (6
persoane) şi motivase această măsură prin faptul că acela era capitalul firmei: „Voi plecaţi, clienţii
rămân!“ Un consultant, chemat să observe lucrurile şi să vină cu un plan de creştere a vânzărilor,
a formulat timid întrebarea dacă nu cumva domnul director se temea că oamenii lui îşi vor da
demisia în bloc, iar el a fost uimit: „Şi unde să se ducă?! Pe unul dintre ei, un fost contabil, l-am
luat şi-l plătesc din milă – nu face absolut nimic! Unde mai găsesc ei aşa viaţă?“ Pe parcursul
16 Adrian Cojocaru
discuţiei între şef şi consultant, un important client potenţial intrase pe uşă. „Incapabilul“, care îl
convinsese pe client să facă o vizită la firmă pentru a discuta mai detaliat oferta şi beneficiile
soluţiilor, a intrat în birou speriat de-a binelea, ca să ne anunţe că secretara nu era acolo pentru a
primi şi conduce oaspetele: se închisese în baie şi plângea de se auzea în toată firma. Motivul?
Obţinuse pentru câţiva viitori invitaţi câte 3 sau 4 titluri şi adrese, de la fiecare dintre oamenii din
vânzări! De ce se întâmpla aşa ceva? Pentru care motiv, atât de puţini fiind, oamenii contactau
acelaşi client din partea aceleiaşi firme? Pentru că li se interzicea să vorbească între ei – raportul
trebuia dat numai şi numai Directorului Executiv! Consultantul a calmat secretara şi a sfătuit-o să
verifice telefonic (cu preţul costurilor!) informaţia de pe fiecare carte de vizită. Fata făcea treabă
bună. După plecarea clientului, Directorul Executiv a ieşit din birou şi a cerut lista. Secretara a
explicat de ce va mai dura un timp, moment în care el s-a înfuriat, s-a repezit la ea şi realmente a
aruncat-o de pe scaun, zbierând şi ameninţând: „Sunteţi o adunătură de incompetenţi! După ce
trece evenimentul o să vedeţi voi! Şi-acum lăsaţi-mă dracului în pace să fac listele!“
Răspunsul la întrebarea legată de lipsa de performanţă se afla, deci, în felul în care fuseseră
concepute relaţiile cu şi între angajaţi, în tratamentul oamenilor şi comunicarea cu ei.
Ca o anecdotă, firmele de consultanţă s-au perindat prin ograda domnului director care era
dornic să schimbe orice, mai puţin pe sine.
E bine să reţineţi că una din condiţiile elementare de coeziune într-o firmă, aşa cum vom discu-
ta pe larg şi în capitolul dedicat culturii organizaţionale, este respectul faţă de sine şi de angajaţi.
Trataţi firma exact ca pe ceea ce este: o persoană (juridică). Menirea dumneavoastră este să îi
daţi viaţă, adică personal angajat şi să îi creaţi o personalitate, adică o identitate, bazată, exact ca
la individul uman, pe valori, concepţii şi atitudini coerente.
Daţi atenţie maximă capitolului pe care îl dedicăm Liderului – este un rol pe care trebuie să
vi-l asumaţi.
Managementul
Bunele practici care privesc alcătuirea firmelor arată că o persoană poate gestiona eficient ac-
tivitatea a maxim şase angajaţi – este şi numărul optim de membri din care se alcătuiesc
echipele eficiente.
Aşa cum am arătat, managementul ca disciplină a luat naştere din nevoia de studiere a unor
modalităţi mai eficiente de organizare a activităţii. În practică, managementul unei întreprinderi
e constituit din persoanele care au responsabilitatea planificării şi implementării în diversele
domenii care fac parte din activitatea firmei, responsabilitatea obţinerii rezultatelor dorite prin
intermediul conducerii eficiente a oamenilor.
Problema felului în care vă alcătuiţi structura de personal şi sistemul ei de gestiune începe de
la nivelul microîntreprinderii. Dacă aveţi un maxim de 9 salariaţi, nu se va pune problema unei
structuri de raportare, cât a calităţii oamenilor şi a domeniilor de care îi faceţi responsabili în
cazul în care doriţi creşterea. Într-un astfel de sistem, un manager nu este în chip obligatoriu o
persoană care are subordonaţi. În mod cert, însă, el va trebui să fie responsabil de un buget şi de
derularea acţiunilor specifice domeniului său.
Dacă faceţi parte dintr-o întreprindere mică (10 – 49 de angajaţi), deja situaţia se schimbă.
Canalele de comunicare între cel care are responsabilitatea afacerii şi angajaţii săi se multiplică.
Este nevoie de persoane competente şi responsabile, care să administreze nu numai o activitate,
ci şi alocarea sarcinilor unor persoane chemate să îşi aducă în chip creativ contribuţia la obţine-
rea rezultatelor dorite.
Marea provocare într-o astfel de firmă o constituie definirea posturilor într-o manieră
flexibilă, în care diversitatea activităţii şi satisfacţiile obţinute în urma realizării proiectelor să
înlocuiască posibilităţile de promovare, definirea sistemelor de recompensare şi recunoaştere.
Într-o firmă mijlocie, provocările se multiplică. Fie că sunteţi într-o firmă organizată în jurul
unor procese de producţie (de obicei ierarhică) sau într-una care oferă servicii şi funcţionaţi mai
degrabă prin echipe de proiect, e probabil să existe deja o structură departamentală şi persoane
cărora le sunt alocate responsabilităţi specifice de conducere.
Care e diferenţa între „manager“ şi „lider“
Vom începe explorarea dificilei misiuni a conducerii cu diferenţierea a doi termeni: „manager“
– o titulatură mult râvnită cândva şi oarecum perimată şi „lider“ - vedeta conceptuală a celor
mai moderne cercetări şi teorii privind organizaţiile.
Pe scurt, managerul se confundă cu un administrator de procese şi resurse, liderul cu un
vizionar şi un conducător al oamenilor. În companiile care îşi doresc performanţa pe termen
lung în contextul actual, eforturile se îndreaptă către transformarea managerilor în lideri şi
mutarea accentului de pe exploatarea cât mai eficientă a resurselor în dobândirea rezultatelor
prin maximizarea contribuţiei tuturor oamenilor din organizaţie.
Tabelul de mai jos reprezintă o sinteză a numeroaselor discursuri (pe care le găsiţi citate în
Bibliografia de la finalul cursului) care diferenţiază cele două calităţi :
MANAGER LIDER
Administrează Inovează
E o copie E un original
Menţine Dezvoltă
Acceptă realitatea Investighează realitatea
Se preocupă de sisteme şi structuri Se preocupă de oameni
Se bazează pe control Inspiră încrederea
Are o perspectivă pe termen scurt Are o viziune pe termen lung
Întreabă „cum“ şi „când“ Întreabă „ce“ şi „de ce“
Priveşte întotdeauna rezultatele imediate Priveşte orizontul
Imită Generează
Acceptă starea de fapt Provoacă schimbarea
Este clasicul soldat Este propriul comandant
Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie făcut
Una dintre cele mai competente autorităţi din lume în privinţa identificări şi dezvoltării liderilor
– Centre For Creative Leadership – indică şi descrie astfel calităţile conducătorului:
Atributul Descriere detaliată

conducătorului
Are o judecată Ia decizii rapide;
sănătoasă Înţelege rapid probleme complicate;
Dezvoltă soluţii pentru rezolvarea eficientă a problemelor.
18 Adrian Cojocaru
Atributul Descriere detaliată

conducătorului
Are capacitatea de a Elaborează obiective pe termen lung şi strategia prin care vor fi
elabora strategii. atinse;
Traduce viziunea în planuri realiste.
Conduce procesele Sprijină acţiunile legate de viitorul afacerii;
de schimbare. Oferă idei şi perspective noi.
Are cunoştinţe Ajută organizaţia să înţeleagă tendinţele mediului extern;
globale. Urmăreşte evoluţia evenimentelor globale.
Construieşte relaţii Menţine relaţii de muncă eficiente;
trainice. Promovează eficacitatea în munca de echipă.
Dezvoltă şi Oferă constant un feedback constructiv;
împuterniceşte Delegă sarcinile;
persoanele alături de Încurajează iniţiativa individuală.
care lucrează.
Utilizează creativ Lucrează eficient cu persoane diferite ca rasă, gen, cultură, vârstă sau
diferenţele între educaţie;
oameni. Foloseşte atributele unice ale fiecărui angajat pentru sporirea
eficienţei organizaţionale.
Are curaj. Acţionează decis în situaţii dificile;
Perseverează în rezolvarea problemelor dificile;
Nu se dă înapoi să ia măsuri nepopulare dar necesare.
Oferă o imagine de Comunică încredere şi stabilitate în perioadele dificile;
conducător. Se adaptează cu uşurinţă situaţiilor noi.
Are credibilitate. Acţionează în conformitate cu valorile pe care le-a declarat;
Îşi îndeplineşte întotdeauna promisiunile;
Îşi conduce deciziile şi acţiunile după criterii morale.
E orientat către Utilizează resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor cheie;
obţinerea Alocă oamenilor responsabilităţi clare pentru îndeplinirea
rezultatelor. obiectivelor.
Are perspectiva Înţelege perspectiva fiecărei arii funcţionale din interiorul
afacerii ca întreg. organizaţiei;
Are o înţelegere limpede a fenomenelor externe care afectează
compania.
Inspiră dedicarea Motivează angajaţii să dea tot ce au mai bun pe parcursul activităţii
oamenilor. pe care o desfăşoară.
Învaţă din Reflectează la experienţele pe care le-a avut şi trage învăţăminte;
experienţă. Îşi înţelege propriile nevoi de dezvoltare.
Comunică eficient. Exprimă clar şi concis fiecare idee;
Oferă sistematic informaţii despre decizii, planuri şi activităţi.
Este extrem de abil în Înţelege ce impact are asupra oamenilor în diferite situaţii;
relaţiile Simte clar când să ofere ceva şi când să reziste pe parcursul unei
interpersonale. negocieri.
Reţineţi!
Orice relaţie interpersonală e o formă de negociere.
În timpul celui de-al doilea război mondial, guvernul Statelor Unite ale Americii a manifestat
un interes activ pentru descoperirea profilului psihologic al liderilor şi, în egală măsură, a efi-
cienţei lor în echipă. Tot atunci s-a născut o preocupare profundă pentru felul în care oamenii
funcţionează în grupuri, dezvoltându-se o adevărată şcoală a eficienţei în comunicarea cu
ceilalţi pentru obţinerea rezultatelor.
Echipele au fost rugate să descrie conducătorul ideal. Şi iată ce a rezultat:
Un adevărat Liderul înţelege preocuparea oamenilor pentru relaţiile din interiorul

lider este de- echipei şi pentru obţinerea recunoaşterii contribuţiei pe care au adus-o.
dicat oamenilor Siguranţa pe care oamenii o simt în interiorul grupului este o condiţie
săi. esenţială ca aceştia să obţină performanţă maximă.
Un lider dedică timp construirii echipei ca atare, nu numai în momentul în
care aceasta e pusă în faţa unor sarcini dificile, ci şi atunci când, de pildă,
un nou membru trebuie integrat echipei.
Liderul sprijină Oamenii vor în egală măsură să fie îndrumaţi şi sprijiniţi, să vadă liderul
oamenii şi ser- conducând echipa, dar şi servindu-i interesele. Atitudinea aceasta îi
veşte interesul îndeamnă pe membrii grupului să adopte aceeaşi atitudine, de a pune
echipei. interesele echipei înaintea celor personale.
Un lider este Oamenii aşteaptă ca acela care îi conduce să le dezvăluie resorturi
experimentat, motivaţionale noi, să îi inspire şi să le insufle energie şi entuziasm. În
entuziast, ener- acelaşi timp, oamenii vor să fie siguri că au un conducător suficient de
gic şi inspirat. experimentat în domeniul pe care îl abordează, astfel încât să îi conducă
spre rezultatele dorite.
Oamenii acceptă un lider neexperimentat în cazul în care el îşi asumă acest
fapt şi utilizează în mod constant experienţa membrilor echipei.
Liderul îşi Un conducător trebuie să facă faţă cu bine tuturor obstacolelor. Când
asumă res- acestea apar, el trebuie să încurajeze echipa să le depăşească şi să îi asigure
ponsabilitatea. pe oameni că astfel coeziunea lor va avea de câştigat.
Liderul nu trebuie să-şi învinovăţească oamenii dacă anumite evenimente
pe care ei nu le puteau controla le-au grevat în vreun fel rezultatele. El tre-
buie să încurajeze la toţi membrii echipei o atitudine menită să preîntâm-
pine eventualele erori şi care se menţine deschisă în asumarea greşelilor.
Liderul trebuie O echipă se naşte în momentul în care se concentrează pe un obiectiv co-
să obţină mun, fiind capabilă să obţină rezultate acolo unde un simplu grup ar eşua.
rezultate prin Liderul trebuie să fie dispus să împartă cu oamenii săi responsabilitatea
intermediul conducerii, să înţeleagă rolul, punctele tari şi talentul fiecărui membru şi să
echipei. creeze o atmosferă destinsă, întotdeauna deschisă discuţiilor productive.
Ce înseamnă conducerea oamenilor

Am discutat până acum câteva aspecte ale felului în care e bine să abordăm relaţiile cu oame-
nii. Adevărul este că nu există un panaceu universal la care să facem apel pentru a deveni
20 Adrian Cojocaru
conducători eficienţi, însă putem să acumulăm unele cunoştinţe şi să le aplicăm creativ în

interiorul organizaţiilor din care facem parte.
Înainte de aceasta, însă, e înţelept să abordăm esenţa a ceea ce face din conducerea oamenilor
o sarcină atât de dificilă: o poziţie de conducere înseamnă accesul la putere! Prin construcţia sa
psihologică fiecare individ al speciei poartă în sine o năzuinţă ierarhică. Accesul în „vîrful
piramidei“, în intimitatea puterii, înseamnă accesul facil la resurse (cea mai frumoasă femelă,
(mai rar) cel mai puternic mascul, cele mai mari şanse de reproducere, cea mai de soi hrană),
dar şi supunere, recunoaştere şi admiraţie din partea celorlalţi membri ai comunităţii. Poziţia
care implică deţinerea puterii nu e deloc comodă – ea implică răspunsul prompt la provocări
continue, flexibilitatea în relaţii şi inteligenţa în rezolvarea situaţiilor tensionate. Şi toată această
încordare – pentru ce?!
Cum se defineşte şi se clasifică puterea

Cu o definiţie de sinteză (Giddens), puterea reprezintă capacitatea de a-ţi exercita şi impune
voinţa în faţa altor indivizi pentru a obţine rezultatele urmărite.
Într-o organizaţie, puterea poate veni din mai multe surse:
(a) poziţia ierarhică,
(b) capacitatea profesională,
(c) personalitatea,
(d) accesul discreţionar la resurse,
(e) legăturile cu diferite grupuri de interese sau persoane semnificative.
Pericolul în relaţia cu puterea vine din caracterul său subtil. Puterea „este virtualmente o
dimensiune a tuturor relaţiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinţei şi, de vreme ce
dorinţele omeneşti sunt infinit de variate, orice lucru care poate îndeplini dorinţa altcuiva repre-
zintă o potenţială sursă de putere“ (Toffler, 1995).
Violenţa, avuţia şi cunoaşterea sunt cele trei surse ale puterii, remarcă Toffler; doar că forţa
brută (şi uzul ei) reprezintă „putere de calitate inferioară“, căci „nu poate fi folosită decât pen-
tru a pedepsi“, iar bogăţia este mai versatilă, însă ambivalentă, în sensul că poate recompensa,
dar şi sancţiona, fiind „putere de calitate medie“. Cunoaşterea singură este „putere de înaltă
calitate“ – „nu reprezintă doar capacitatea de a-ţi atinge scopurile, de a-i determina pe alţii să
facă exact ce vrei tu, deşi ei s-ar putea să prefere contrariul“, ci „implică eficienţă“. „Cunoaş-
terea poate fi adesea folosită pentru a face ca părţii celeilalte să-i placă agenda ta de acţiune. (...)
Cunoaşterea mai serveşte ca multiplicator al averii şi forţei. (...) Prin urmare, pentru a-i calibra
pe feluriţii participanţi într-un conflict de putere – fie negociere, fie război – ne este de folos să
discernem cine comandă accesul şi la care dintre instrumentele fundamentale ale puterii“.
Reţineţi!
Puterea e o rezultantă a relaţiilor dintre oameni.
Nimeni nu poate exercita asupra noastră puterea, atâta vreme cât noi nu îi oferim această
postură.
Neputinţa individuală poate fi consecinţa faptului că, pur şi simplu, am acordat prea multă
putere cuiva.
Chiar dacă felul determinant în care avuţia şi forţa au ajuns să depindă de cunoaştere este în
aparenţă în favoarea oamenilor din organizaţii, nu întotdeauna cei chemaţi să utilizeze puterea
o exercită cu bună credinţă. Practica existenţei într-o companie ne face să observăm că foarte rar
facem uz de putere în beneficiul organizaţiei. Pare a fi înscrisă în natura umană înclinaţia de a
ne folosi de acest atu în avantajul personal sau pentru simpla plăcere a jocului cu un astfel de
dificil instrument.
Cazurile Vivendi şi Enron sunt doar două exemple care au răscolit lumea în ultimii ani şi au
determinat acţionarii să îşi ia măsuri suplimentare de precauţie în legătură cu directorii pe care
îi angajaseră ca să aducă performanţa în firmă.
Pus în situaţia de a exercita puterea, gândiţi-vă serios la caracterul ei delimitat în timp şi
conjunctural.
Adesea, anumite forme de influenţă pot fi asociate manifestărilor puterii şi sunt în general
utilizate de persoane lipsite de autoritate formală în cadrul firmei.
Reţineţi!
Capacitatea unei persoane de a genera curente de opinie într-o organizaţie nu depinde de
autoritatea sa formală, ci de abilitatea sa interpersonală şi accesul la reţelele din firmă.
Influenţa este intrinsecă oricărei comunicări, iar generarea ei depinde de contextul în care
comunicarea se realizează. După expresia unui reputat exeget al acestor tehnici (Muchielli, A),
„a influenţa înseamnă a manipula contextul pentru a crea sensul dorit.“ Manipulatorii, acţio-
nând, creează situaţii noi în care normele, credinţele, referinţele culturale, relaţiile dintre cei
implicaţi într-o anume situaţie, identităţile dau greutate îndemnurilor transmise de ei.
De ce merită să studiem mecanismele de influenţare?
Implicaţiile lor pot fi numeroase, dar devin extrem de semnificative în momentul în care
firma se află în situaţia de a traversa o schimbare importantă. Să cunoaşteţi pe cei care utilizează
aceste mecanisme înseamnă să ştiţi să le captaţi energia în favoarea acţiunilor pe care le veţi
întreprinde sau, dimpotrivă, să îi eliminaţi din organizaţie comunicând deschis motivul pentru
care o faceţi.
Apoi, deşi o seamă de teoreticieni înfierează asemenea practică drept imorală şi reprobabilă,
realitatea dovedeşte că un veritabil agent al schimbării, negăsindu-se, poate, întotdeauna într-o
poziţie care conferă putere, de unde să impună demersurile de transformare, trebuie să fie un
maestru al utilizării influenţei.
Poziţiile, relaţiile, normele şi identitatea sunt tot atâtea domenii de exercitare a influenţei.
(a) Manipularea poziţiilor se referă la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de
interlocutori în decursul procesului de comunicare, astfel încât transformarea să genereze un
sens pozitiv pentru cel la care se referă. Dale Carnegie ne roagă să reţinem că „flatarea e cea mai
puternică vitamină verbală“. Ea apelează la stima de sine a interlocutorului şi îi conferă deschi-
dere faţă de cel care „îl perie“. Adesea vânzătorii aplică această tehnică în relaţie cu clienţii care
22 Adrian Cojocaru
vin să-şi manifeste zgomotos nemulţumirile, lăudându-le la repezeală nişte calităţi aparente
pentru a le veşteji furia.
Firmele folosesc din plin aceste tehnici, în sens constructiv. Pentru a creşte sentimentul de
apartenenţă a oamenilor la firmă, pentru crearea unui profil al companiei în acord cu opţiunile
tuturor angajaţilor săi, acestora li se dă prilejul exprimării opiniei în cadrul unor workshopuri.
Se convoacă în afara organizaţiei o sesiune de lucru la care participă toţi angajaţii, indiferent de
nivelul ierarhic. Sunt alcătuite grupe din reprezentanţi ai diferitelor funcţiuni – li se încurajează
poziţionarea ca membri ai organizaţiei, înainte de cea de membri ai unui grup departamen-
tal/echipă de proiect. Conducătorul sau echipa de conducere comunică obiectivele întâlnirii. An-
gajaţii sunt încurajaţi să exprime deschis căile pe care cred că acestea se pot atinge. Consecinţele:
se păstrează ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sunt motivaţi să-şi aducă apor-
tul la viaţa organizaţională, valorizaţi prin efortul pe care îl fac, chiar şi din poziţie subalternă.
A refuza participarea la o asemenea activitate înseamnă a te plasa în afara coeziunii grupului
şi normelor firmei. A participa, înseamnă împărtăşirea sentimentului de satisfacţie, apartenenţă,
responsabilitate.
(b) Există situaţii în care comunicării verbale îi sunt asociate adoptarea de atitudini, posturi
sau expresii faciale şi corporale, menite să invoce interlocutorului relaţia de apropiere şi să-i
creeze sentimentul de destindere şi proximitate. Aşa se poate descrie sumar manipularea
relaţiilor.
Zâmbetul, umorul şi dezinvoltura pot deveni arme redutabile.
În aceeaşi măsură, influenţarea poate avea ca obiectiv crearea unei situaţii negative; manipu-
latorul utilizează informaţii obiective şi pârghii care acţionează asupra psihicului celui influ-
enţat, adesea pentru a-i direcţiona atitudinea negativă împotriva unor terţi (atragem atenţia că
situaţiile de confuzie şi criză sunt momentele propice pentru 'manevrele politice').
(c) Normele sunt reguli sociale inconştiente şi general acceptate de membrii unui grup.
Acestea determină modul de a gândi şi a acţiona al grupului.
Manipularea lor intervine în cadrul ritualurilor sociale legate de situaţiile de comunicare, iar
marea artă constă în a face să apară, utilizând postura, vestimentaţia sau limbajul (verbal şi non-
verbal) norme care nu există şi a căror respectare conferă un avantaj celui care doreşte să influ-
enţeze cursul evenimentelor în favoarea lui.
Exemplul clasic este amantul instalator.
(d) Manipularea identităţii unei persoane pare o chestiune dificilă. Totuşi, se poate face! E
suficient să ştiţi ce preocupă o persoană, ce opinii are şi care e interesul său principal în acel
moment al existenţei. În esenţă, cel care exercită influenţa acţionează asupra grilei utilizate de
interlocutor pentru decodificarea realităţii.
La fel ca şi în situaţiile anterioare, influenţa poate avea un sens pozitiv ca şi unul negativ de
acţiune.
Publicitatea şi propaganda utilizează frecvent acest instrument, conferindu-ne nouă sau
obiectului pe care ni-l prezintă valori pozitive (dinamism, modernitate, opulenţă).
O schemă asemănătoare a utilizat şi Spânul când l-a făcut pe Harap-Alb să intre în fântână!
Reţineţi!
Dacă deţineţi puterea, exercitaţi-o în mod responsabil.
Viaţa în organizaţie are un caracter politic. Când vom discuta despre cultură şi climat organi-
zaţional veţi descoperi care sunt modalităţile prin care puteţi crea o cultură organizaţională care
să vă apere de manifestarea unor asemenea porniri din partea angajaţilor. Normele general îm-
părtăşite determină grupul să se coalizeze şi să preseze la respectarea lor în cazul în care vreun
individ deviază.
E util, când deţinem puterea, să adoptăm adesea perspectiva celor pe care îi avem în faţă.
Există cercetători care s-au ocupat cu prevenirea naivităţii subordonaţilor. Rowntree dezvol-
tă o întreagă listă în care angajaţii sunt preveniţi că pot da de şefi de tot soiul: incompetenţi,
paranoici, lipsiţi de interes, neînţelegători, lacomi, violenţi, alcoolici, obsedaţi sexual.
Chiar dacă societatea sau politica nu mustesc de exemple de exercitare responsabilă a puterii,
e probabil că noţiunile despre bunele practici în materie de recrutare pe care le vom da în acest
curs să vă ferească de astfel de persoane în posturi de responsabilitate în firmă.
Totuşi, dacă, acest lucru se întâmplă, fiţi pregătiţi să utilizaţi politicile firmei şi apoi pârghiile
legale pentru eliminarea lor din companie.
Cum se exprimă practic principiile conducerii – diferenţa între

„politică“ şi „politici“
Politica este puterea în acţiune, domeniul practic guvernat de tehnici de influenţare şi alte
tactici, definite în practica organizaţională ca „jocuri" (vedeţi în Bibliografie contribuţiile
referitoare la analiza tranzacţională).
Tot acelaşi termen, cel de „politică“ îl utilizăm cu un sens diferit; el face parte din jargonul
de afaceri şi desemnează acele practici şi proceduri elaborate de managementul unei firme (în
mod ideal în urma consultării largi a oamenilor) pentru a fixa anumite reguli şi norme, „bune
practici“ la care organizaţia ţine şi care o ajută în desfăşurarea optimă a proceselor sale.
Firma poate avea, de exemplu, o politică de aprovizionare, elaborată după principiul „just in
time“; poate avea o politică de selecţie a furnizorilor, care prevede algoritmul acestui proces,
etapele şi criteriile de selecţie, factorii de performanţă; firma poate avea o politică pentru acor-
darea/susţinerea de împrumuturi destinate cumpărării de locuinţe etc.
Evident, existenţa acestor politici este de salutat în cazul în care sunt elaborate cu flexibilitate
şi inteligenţă. Scopul lor este tocmai delimitarea ariei de bun plac al fiecărui angajat şi elimina-
rea a ceea ce am numit „manevre politice“, anume demersurile individuale sau de grup făcute
cu scopul nedeclarat, dar ferm, de a obţine un avantaj. Vom mai discuta despre acestea în ca-
drul capitolului dedicat relaţiilor cu angajaţii.
24 Adrian Cojocaru
Mai importantă decât o politică scrisă, care poate rămâne literă moartă sau, mai rău, poate fi
încălcată fără a fi sancţionată dând semnalul că oricum ce scriem nu contează, este relaţia vie cu
oamenii, maniera în care îi conducem către rezultate.
Câte feluri de a conduce oamenii sunt

În privinţa tipologiei celor care conduc, literatura este generoasă. Puteţi obiecta la o astfel de
prezentare, spunând că atâta vreme cât îi conduceţi spre performanţă, nu are importanţă cum.
Pe termen scurt e un răspuns valabil, dar pe termen lung firma poate avea de suferit. Cum
exercităm puterea este o temă cu un impact vast la nivelul întregului sistem. Amintiţi-vă că pen-
tru a-şi păstra întreagă capacitatea de supravieţuire, sistemul trebuie condus de asemenea ma-
nieră încât, prin structură şi procesele de schimb de energie cu exteriorul să rămână organizat şi
foarte flexibil. Astfel, conştientizarea cadrului în care interacţionăm cu oamenii şi a felului în
care o facem e un pas important.
Rămâne încă valabilă, prin limpezimea şi complexitatea lui, modelul de clasificare a stilurilor
manageriale propus de Tannenbaum & Schmidt (1958), care arată cât de important este contex-
tul în care se exercită autoritatea managerială şi se iau deciziile. Cercetătorii identifică patru
elemente în funcţie de care se modelează stilul unui manager:
(a) Personalitatea managerului şi stilul de conducere preferat.
Preferaţi să daţi ordine? Vi se pare că dumneavoastră ştiţi cel mai bine ce şi cum trebuie făcut
în firmă? Vedeţi direcţia de dezvoltare a firmei şi doriţi să o discutaţi cu angajaţii? Oricare ar fi
situaţia, puteţi observa din model că personalitatea conducătorului este un element într-un sis-
tem de relaţii.
Calitatea cea mai mare a unui conducător este să ştie să discearnă, din monitorizarea conti-
nuă şi analiza rapidă a acestor elemente, care este stilul de adoptat într-o anume conjunctură.
Pentru a vă păstra această calitate, continua perfecţionare individuală trebuie să fie una din pre-
ocupările dumneavoastră. Chiar dacă, în virtutea poziţiei de putere oficială pe care o aveţi în
firmă, sunteţi cel mai democrat dintre conducători, vor fi momente în care va trebui să decideţi
sub presiunea evenimentelor, părăsind stilul consultativ. Acestea vor fi momentele în care e e-
senţială încrederea pe care oamenii o au în dumneavoastră. Vom discuta despre aceasta pe larg.
(b) Necesităţile şi calitatea celor asupra cărora se exercită conducerea (atitudini, cunoştinţe,
comportamente).
Acesta este un element la care să meditaţi atât în interacţiunile cu indivizii ca şi cu grupurile
din interiorul organizaţiei şi care vă poate fi util în egală măsură în relaţiile cu un contractor ex-
tern (firmă de instruire, de consultanţă, de servicii). De la oricare dintre cei menţionaţi aţi vrea
să obţineţi rezultate, pentru a avea exact ce doriţi va trebui să faceţi efortul de adaptare la stan-
dardele şi nevoile lor.
(c) Cerinţele şi obiectivele sarcinii.
Într-un proces organizaţional, cel mai important rămâne rezultatul. Ţineţi seama de faptul
că, în condiţiile în care aveţi oameni pregătiţi şi dedicaţi activităţii în firmă, cheia succesului este
să le daţi posibilitatea de a-şi aduce contribuţia în soluţionarea sarcinilor. În acest fel, mai mult
decât un rezultat imediat, veţi dobândi un mai grad de ataşament şi încredere din partea lor.
(d) Contextul organizaţiei (structurile de suprafaţă şi de profunzime).
Atmosfera generală din firmă, ceea ce am numit cultura sau personalitatea ei este o compo-
nentă esenţială a modului în care se exercită conducerea; vom detalia.
Pentru a prezenta stilurile de conducere care pot fi adoptate vom utiliza un grafic, cu două
coordonate: (a) autoritatea pe care o utilizează managerul şi (b) libertatea de alegere permisă
subordonaţilor.
Managerul ghidează procesul de

luare a deciziilor şi delegă echipei
responsabilitatea implementării.
Managerul creionează principalele

probleme şi apoi cere grupului să ia o
decizie, el contribuind la aceasta ca simplu
Libertatea subordonaţilor
membru în echipă.
Managerul prezintă problema, reţine

sugestiile şi ia decizia.
Managerul prezintă deciziile care pot fi luate şi acceptă

schimbări înainte să le implementeze.
Managerul prezintă ideea şi ia notă de opiniile subordonaţilor.
Managerul ia decizii şi îi pune pe subordonaţi să le implementeze.
Autoritatea managerului
Ce este împuternicirea; Care e diferenţa între „motivaţie“ şi „motivare“

Să recunoaştem! Oricât ar fi de dificilă exercitarea puterii, ea are o doză de fascinaţie care ne
poate face să nu dorim să o lăsăm din mână. De ce? În interacţiunile noastre sociale, ca persoane
de care depind o seamă de angajaţi, câştigăm în imaginea de sine şi stima de sine, simţim recu-
noaşterea importanţei noastre sociale, ne simţim semnificativi şi împliniţi. Cu toate acestea,
trebuie să ţinem seama de faptul că şi semenii noştri au astfel de nevoi, iar satisfacţia obţinută din
satisfacerea lor le poate marca ataşamentul faţă de organizaţie şi performanţa pe termen lung.
Atât timp cât deţinem puterea e bine să conştientizăm că pe măsură ce o vom delega celor-
lalţi membri ai organizaţiei, ea se va întoarce la noi înzecit. Ce presupune, de fapt, împuternici-
rea? Un proces simplu, care constă în:
26 Adrian Cojocaru
(a) delegarea îndeplinirii unei sarcini;

(b) delegarea responsabilităţii faţă de rezultatul obţinut;
(c) monitorizarea felului în care sarcina este dusă la îndeplinire;
(d)delegarea puterii de a lua decizii;
(e) feed-back privind felul în care procesul de împuternicire a funcţionat.
Vom vedea pe parcursul discuţiilor noastre despre cultura organizaţiei, relaţiile cu angajaţii,
dezvoltarea individuală în contextul performanţei organizaţionale şi învăţării, că feed-back-ul
este unul din elementele esenţiale ale practicii de conducere.
Mai mult, feed-back-ul este unul dintre procesele fundamentale ale lumii vii. Din primele
clipe de viaţă, fiinţa umană începe să îşi dezvolte capacitatea de gândire în interacţiunea cu
lumea înconjurătoare, de la care primeşte un răspuns. Evoluăm şi învăţăm datorită feed-
back-ului pe care îl primim. A elimina acest proces din practica felului în care conducem
înseamnă a configura o organizaţie lipsită de viaţă.
Pe baza cercetărilor derulate de CCL şi comunicate cu generozitate pe site-ul la care am mai
făcut deja trimitere, prezentăm mai jos o sinteză a lucrurilor pe care trebuie să le evităm pe
parcursul demersurilor noastre de a oferi şi obţine feed-back în practica managerială.
Greşeli posibile – AŞA NU! Bune practici – AŞA DA!

Să emitem judecăţi asupra indivizilor. Comentaţi cu interlocutorul dumneavoastră
Nu spuneţi: „Eşti o secretară foarte dezor- un comportament specific, dintr-un moment
donată!“ Veţi genera un comportament de- anume.
fensiv, poate chiar o temere care va reveni Spuneţi: „În materialul pe care mi l-ai
mereu în relaţia Dv. cu persoana respectivă. pregătit ieri am descoperit foarte multe gre-
şeli de ortografie şi câteva greşeli de calcul.
Cred că ai unele probleme de concentrare.
Cum le-am putea corecta?“
Nu faceţi afirmaţii vagi. Fiţi specific, atunci când lăudaţi, ca şi atunci
când doriţi să se corecteze un comportament.
Nu vorbiţi în numele altora. În nici un caz nu Referiţi-vă la comportamente şi activităţi
vă bazaţi pe zvonuri sau bârfe. observate de dumneavoastră personal.
Nu amestecaţi comportamente pozitive şi Separaţi feed-back-ul legat de comportamen-
negative în aceeaşi evaluare. tele dorite de cel legat de atitudinile care nu
Nu spuneţi: „Chiar dacă la întâlnirea de ieri mai doriţi să se repete. Spuneţi: „Vreau să
cu furnizorii noştri ai fost extraordinar în ne- discutăm despre motivele pentru care ai
gociere, astăzi nu mi-a plăcut cum te-ai pur- oferit un discount atât de mare clienţilor noş-
tat cu clienţii! Le-ai lăsat un avantaj inad- tri în întâlnirea de azi.“
misibil, chiar dacă, în general, nu faci aşa.“
Nu faceţi generalizări. Folosiţi un limbaj care să vă sprijine preciză-
Nu spuneţi: „Niciodată nu mă asculţi când îţi rile. Spuneţi: „Oricât de mult te grăbeşti, nu
vorbesc!“ cred că putem comunica foarte bine în timp
ce îţi strângi lucrurile şi vorbeşti la telefon.
Realmente, mă deranjează.“
Nu ţineţi un discurs de o jumătate de oră în Fiţi scurt şi la obiect. Folosiţi regula
care să amestecaţi trasul de urechi, experien- mesajului scris pe spatele unei cărţi de vizită
ţele personale şi alte subiecte. – chiar dacă feed-back-ul e parte dintr-un
dialog, el trebuie să fie cât mai scurt. E util şi
modelul jurnalistic de structurare a
discursului: „cine, unde, ce, când, cum“ la
care să adăugaţi „ce (nu) a fost bine şi de ce“.
Greşeli posibile – AŞA NU! Bune practici – AŞA DA!

Cu nici un preţ nu alcătuiţi mesaje cu Evitaţi ambiguitatea şi ameninţările.
subînţeles sau chiar ameninţătoare. Nu Înlocuiţi-le cu îndemnuri şi cerinţe deschise.
spuneţi: „Am impresia că relaţia ta cu această Puteţi spune: „Mă nemulţumeşte scăderea
firmă nu are o perspectivă pe termen lung…“ vânzărilor şi faptul că nu aplici nimic din
planul pe care l-am convenit. “
Nu utilizaţi remarci sarcastice sau umor Păstraţi un ton relaxat şi chiar glumiţi, dar nu
grosier atunci când oferiţi feed-back. Nu aşa încât să diluaţi mesajul, mai ales dacă
spuneţi: „Ne-am lămurit buştean cu prezen- vreţi să corectaţi un comportament. Spuneţi:
tarea ta!“ – e doar o afirmaţie distructivă, „Nu am înţeles foarte bine prezentarea ta de
care nu aduce nici o informaţie celui vizat; îi azi. Crezi că data viitoare ai putea include
veţi stârni mecanismele de apărare. datele x, z, y? Ar aduce mai multe lămuriri şi
ne-ar sprijini să luăm o decizie."
Nu puneţi întrebări cu răspuns inclus. Alcătuiţi fraze directe.
Amintiţi-vă de structura de personalitate a individului. Pentru a obţine de la cineva rezultate

optime în activitate, trebuie să menajăm zona sa cea mai ascunsă, cea care va genera un răspuns
agresiv sau defensiv la o abordare a noastră agresivă.
E necesar să mai insistăm pe relaţia între individ şi felul în care el îşi aduce contribuţia la
performanţa firmei.
Vorbim adesea despre faptul că lui X i-a scăzut performanţa pentru că „e demotivat“. Chiar
îmi aduc aminte de un tânăr director de vânzări care susţinea la un moment dat că firma nu
făcea suficiente eforturi pentru a-i motiva pe oamenii săi fiindcă nu dorea să cumpere cel mai
nou tip de telefon mobil!
Motivaţia este energia intrinsecă a individului uman, îndreptată în direcţia satisfacerii nevoi-
lor sale primare, înnăscute şi a celor secundare, generate de interacţiunea sa cu societatea.
Piramida lui Abraham Maslow care prezintă ierarhia nevoilor umane se referă tocmai la
aceste nevoi. Maslow arată că individul uman este motivat să caute apă când îi este sete, hrană
când îi este foame, adăpost dacă îi este frig; când aceste nevoi sunt satisfăcute, individul nu mai
are nici un motiv să îşi canalizeze energia în direcţia dobândirii lor.
În ANEXA 4 la acest capitol aveţi prezentarea detaliată a celebrei piramide.
La graniţa între psihologie şi filozofie, Maslow face următoarea remarcă: Există o diferenţă
majoră între nevoile noastre de dezvoltare şi cele de fiinţare. La ce se referă? După ce toate nevoile
noastre fiziologice, de securitate, de afecţiune şi apartenenţă au fost satisfăcute, ar trebui să
tindem către a deveni tot ce am putea deveni. Nevoia de a descoperi şi a oferi tot ce este mai bun
în noi este o nevoie superioară a fiinţei umane. Maslow mărturiseşte că ea nu se află decât în
câţiva „aleşi“, printre care îi numeşte pe Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi sau Albert Einstein.
Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor pe care le au indivizii, într-adevăr organizaţiile pot
folosi o seamă de pârghii care ţin de condiţiile şi atmosfera de lucru oferită, de retribuţie şi de
alte compensaţii oferite angajaţilor pentru munca depusă, de recunoaşterea şi răsplătirea rezul-
tatelor lor. Despre aceste vom discuta pe larg în capitolul dedicat Compensaţiilor şi beneficiilor,
în a doua parte a cursului.
Gândiţi-vă la exemplul pe care l-am dat, cu secretara aruncată de pe scaun. Credeţi că nu ar
mai fi plâns dacă avea un salariu de 1000 de euro pe lună?
Reţineţi!
Conţinutul muncii şi calitatea relaţiilor în colectiv sunt elemente care pot spori satisfacţia în
muncă a individului, sporindu-i motivaţia şi, deci, performanţa.
Banii, beneficiile materiale, condiţiile de lucru NU pot creşte satisfacţia în muncă, pot doar
diminua insatisfacţia.
28 Adrian Cojocaru
Grupurile şi echipele
Care e diferenţa între „grup" şi „echipă"
Aşa cum am văzut, Maslow arată că nevoia umană de apartenenţă la un grup este una de
care nu putem face abstracţie, încă din primii ani de viaţă umană. La 5 ani, când „programul“
nostru de viaţă este în linii mari scris, avem deja o imagine de sine. Aderenţa la un grup se face
pe baza identificării cu normele şi valorile acestuia, iar în cursul interacţiunilor care au loc la ni-
velul grupului, individul parcurge un proces continuu de modificare a credinţelor şi compor-
tamentelor, pentru a se adapta.
Cum definim grupul? Grupul e un organism viu, cu reguli proprii de funcţionare, o mică so-
cietate. Mai ştiinţific, „grupul e o realitate psihosocială autonomă, un organism care se naşte,
creşte, se maturizează şi moare". (Saint-Arnaud)
Punctele comune între grupuri şi echipe sunt mult mai numeroase decât diferenţele. Ambele
se nasc pe baza stabilirii unor ţinte comune şi a relaţiilor dintre membri. Coeziunea lor depinde
de felul în care conducătorul şi membrii administrează energiile şi rezolvă conflictele. Diferenţa
esenţială este aceea că echipa se concentrează în jurul îndeplinii unei sarcini concrete, într-o
activitate care are anumite obiective şi în urma căreia se aşteaptă rezultate specifice.
Care sunt etapele pe care le parcurge o echipă până la performanţa optimă
În viaţa cotidiană din firmă veţi întâmpina două mari provocări: (a) controlul asupra etape-
lor parcurse de un grup în formare şi (b) apărarea împotriva efectelor dăunătoare ale gândirii
de grup. Să vorbim pe scurt despre fiecare.
Tuckman, citat în Bibliografie, arată că există 4 etape pe care un grup le parcurge până să
atingă nivelul optim de performanţă:
1. Formarea (Forming);
2. Confruntarea (Storming);
3. Normarea (Norming);
4. Performanţa (Performing).
Cercetările în acest domeniu sugerează că acest proces se reia ori de câte ori în grup apare un
nou individ. De câte ori aduceţi în organizaţie un nou angajat, de câte ori rotiţi posturile sau
promovaţi pe cineva, ori de câte ori chemaţi un consultant sau angajaţi temporar pe cineva, asi-
guraţi-vă că ţineţi aceste etape sub control.
Etapele diferă ca durată şi conţinut şi rezolvarea lor în direcţia atingerii performanţei
depinde de felul în care grupul e condus.
Dintre toate, etapa (2), în care se confruntă diferitele puncte de vedere, atitudini şi valori este
esenţială.
Reţineţi!
Divergenţele rezolvate creativ sunt o sursă de îmbunătăţire a activităţii.
Există manageri care evită conflictul cu orice preţ - în nici un caz să nu vă număraţi printre ei!
Orice conflict nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecinţe ulterioare ca-
tastrofale. Acesta este momentul când, beneficiind de atmosfera de comunicare deschisă, membrii
grupului fie îşi vor face cunoscute punctele de vedere, fie îşi vor adânci agendele ascunse.
Înainte să ne ocupăm de tratarea constructivă a conflictelor, să ne referim o clipă la ceea ce
specialiştii au numit „gândire de grup“. Aceasta este o manifestare a grupurilor mici, foarte bine
sudate, cu un grad ridicat de coeziune şi care îşi elaborează un mecanism de apărare împotriva
oricăror sugestii venite din exterior sau a atitudinilor unor membri care nu sunt de acord cu mă-
surile adoptate şi acţiunile desfăşurate de grup. De câte ori un membru susţine un punct de vede-
re neconform cu viziunea grupului sau care lezează imaginea de sine sau stima de sine a grupu-
lui, asupra acestuia se exercită presiuni până când este redus la tăcere sau eliminat. Mai mult de-
cât orice, grupul ajunge să preţuiască unanimitatea, chiar dacă asta înseamnă o orientare greşită.
Care sunt simptomele clasice ale gândirii de grup? (Oberle)
a. Căutarea informaţiilor este limitată;
b. Analiza informaţiilor existente este superficială, iar rezultatul analizei distorsionat în
direcţia interesului de grup;
c. Sunt refuzate informaţiile care contrazic opinia generală, bine înrădăcinată;
d. Blocarea informaţiilor discordante;
e. Evitarea dezbaterii;
f. Pierderea libertăţii de gândire a membrilor;
g. Optimism excesiv cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului, asociat cu
iluzia de perfecţiune şi invulnerabilitate.
Gândirea de grup poate apărea mai ales în condiţii de presiune şi sub influenţa unui lider
autoritar.
În organizaţiile mici, asociată cu frica oamenilor de a nu îşi pierde locul de muncă şi cu
teama de conflict, gândirea de grup poate genera manifestări absolut patologice, la nivelul
întregii organizaţii.
Iată şi un exemplu.
Desfăşuram o activitate de consultanţă într-una din respectabilele firme româneşti din indus-
tria bunurilor de larg consum. Mă fascinase personalitatea Preşedintelui – o persoană pe cât de
instruită, pe atât de agreabilă, dar şi energică. Aveam sentimentul că una din cele mai mari cali-
tăţi ale sale este viziunea: cu mine comunicase deschis, zugrăvindu-mi imaginea unei companii
de importanţă europeană care se născuse în România, din nimic, şi devenise în câţiva ani un
jucător naţional important.
Am avut la un moment dat prilejul să mă întâlnesc şi cu vicepreşedintele. Ceea ce m-a uimit
la această persoană era că nu mă privea în ochi! I-am prezentat constatările mele preliminare şi
l-am rugat să îşi exprime opinia. „N-are importanţă ce gândesc eu, domnul Preşedinte hotărăş-
te!“, mi-a răspuns. Discuţia noastră s-a prelungit; eram într-o zi de luni, în care Preşedintele
venea de obicei (când venea) după prânz, dar convocase o şedinţă cu directorii la ora 10. Partici-
parea la şedinţă a adus noi informaţii. Se discuta strategia de vânzare şi Preşedintele şi-a pre-
zentat viziunea şi costurile ei de implementare. Din punctul meu de vedere, aceasta era greşită –
desigur, observator fiind, n-am dat glas acestei convingeri. Dar directorul de dezvoltare a
îndrăznit să arate că firma risca asumându-şi asemenea costuri, în loc să se concentreze pe
investiţia în unităţile productive recent achiziţionate, care trebuiau re-tehnologizate şi în care
trebuiau create structuri de personal, care ar fi dus firma din stadiul de companie medie, cum
era, în acela de mare companie. Uimitor, elegantul domn Preşedinte a început să strige un po-
top de insulte la adresa directorului care – cu argumente – îndrăznise să îl contrazică! În locul
unei atitudini deschise, în care grupul să îşi exprime deschis opinia – pentru că, probabil, mulţi
gândeau la fel – nici unul din directori nu a formulat vreo obiecţie, nici la strategie, nici la felul
în care era tratat colegul lor. Nu se discuta despre faptul că firma nu dispunea de mecanismele
30 Adrian Cojocaru
necesare pentru a susţine creşterea. În schimb, toţi s-au coalizat împotriva directorului de
dezvoltare, comentând că domnul Preşedinte ştie ce face, dânsul având toate informaţiile.
În organizaţie nivelul de motivaţie era la pământ. La ora de final a programului angajaţii ru-
peau uşile. Preşedintele întrerupea convorbirile telefonice private, vorbea în firmă prin interfon,
strigând după un angajat care nu venea instantaneu la ordine, semna personal toate hârtiile ofi-
ciale, chiar şi cele lipsite de importanţă, nu era de acord cu sărbătorile legale, iar angajaţii săi
erau chemaţi frecvent la birou în week-end. Concedii nu se dădeau nici măcar pentru căsătorii!
Feed-back-ul pe care l-am primit din partea angajaţilor când am întrebat care este motivul
pentru care acceptă un astfel de tratament a fost zguduitor: mi s-a spus că oamenii care erau
acolo ori aveau „unele interese“, ori erau incompetenţi sau în derivă!
Înainte de plecarea mea din firmă, la finalul proiectului de consultanţă, s-au înregistrat patru
demisii, două dintre ele în cursul perioadei de probă, iar directorul de dezvoltare… a fost bătut
de Preşedinte în faţa subordonaţilor săi!
Cum se ivesc şi cum pot fi evitate conflictele

Avem o imagine eronată despre conflicte – le considerăm situaţii distructive şi ne ferim de
ele. În general, nu este aşa. Conflictele devin distructive datorită comportamentelor noastre
agresive sau de evitare: nu ne exprimăm deschis nemulţumirea dacă nu ne convine ceva, tensiu-
nea se acumulează şi izbucneşte cu violenţă în momente neaşteptate. Există şi situaţii în care ne
exprimăm într-un mod inadecvat nemulţumirea, amestecând faptele care ne-au generat-o cu
aprecieri asupra persoanelor, etichetări şi frustrarea creşte. Chiar dacă toate acestea se petrec
din pricina fundalului social care a hrănit timp de generaţii comportamentele discreţionare şi pe
cele servile, a stins în fiecare dintre noi respectul de sine şi de ceilalţi, e momentul să schimbăm
câte ceva, începând poate cu înţelegerea conflictelor ca ocazii de rezolvare pozitivă a unor situa-
ţii de dezacord.
Conflictele sunt jocuri ale adaptării. Cel mai înţelept este să înţelegem miza şi principiile
jocului. Orice individ sau organism aflat într-un mediu ostil încearcă să-şi dezvolte un instru-
mentar care să-i sprijine supravieţuirea; pentru noi, oameni ai organizaţiilor, acesta se dezvăluie
în conflicte, ca tentative de a ne găsi locul şi rolul.
Am menţionat deja că, indiscutabil, acceptat şi bine condus, conflictul are valenţe pozitive,
ducând la evoluţia calitativă a numeroase idei şi situaţii. Felul în care am arătat că trebuie utili-
zat feed-back-ul porneşte tocmai de la principiul că nemulţumirile neexprimate şi acumulate
pot duce la izbucnirea conflictelor.
Conflictul cronicizat, de profunzime, capătă forme complexe şi dăunătoare de manifestare,
de la adoptarea de comportamente defensive, până la recursul sistematic la reguli şi proceduri,
tăceri penibile în şedinţe, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluţii, refuzul comuni-
cării, absenteism sau manevre ascunse de discreditare a colegilor. În absenţa unui conducător
obiectiv şi neimplicat în licitaţia de interese, consecinţele pot fi de ordinul demisiilor în top şi al
dizolvării organizaţiei.
Înţeles şi condus ca un proces firesc şi pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toţi
factorii implicaţi să câştige. Ceea ce aveţi de făcut este să identificaţi sursa de conflict, iar apoi să
adoptaţi strategia corectă de soluţionare.
ANEXA 5 la prezentul capitol vă oferă un tablou al strategiilor posibile în abordarea unui
conflict.
Brooks & Mullins enumeră sursele de conflict interpersonal în firme:
(a) diferenţele în percepţiile individuale (generate de zestrea genetică, educaţie şi experienţă);
(b) resursele limitate;
(c) specializarea excesivă a compartimentelor organizaţiei;
(d)natura interdependentă a activităţilor asociată cu degradarea calităţii informaţiilor puse în

circulaţie;
(e) rolurile îndeplinite defectuos,
(f) disfuncţia sistemului de recompense/sancţiuni,
(g) schimbările mediului extern,
(h) diferenţe între valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor.
Ce putem face pentru preîntâmpinarea situaţiilor conflictuale?
Desigur, să înfrângem pe rând aceste bariere puse în calea armoniei organizaţionale, începând
de la atenţia pe care o dăm oamenilor încă înainte de a deveni angajaţii noştri, în timpul recrutării,
până la felul în care modelăm procesele, alocăm resursele şi realizăm comunicarea internă.
Corolarul acestor activităţi reprezintă crearea în firmă a unui climat deschis colaborării, a
unei culturi care să arate clar valorile dominante şi comportamentele acceptabile.
OAMENII. Anexa 1– STRUCTURA PERSONALITĂŢII (perspectiva psihanalitică)
SINE
SUPRAEU
DEPOZITUL INSTINCTELOR PRIMITIVE
• Conţine motivele inconştiente, primare şi COMPONENTA ETICĂ

impulsurile iraţionale, legate de nevoia de A PERSONALITĂŢII
supravieţuire a individului şi speciei – hrană, sex,
agresivitate • Se formează la vîrsta de 0 – 5 ani, în funcţie de
interdicţiile şi aprobările părinţilor
• Conţine datele înnăscute – ceea ce persoana
moşteneşte • Absoarbe tradiţiile familiei şi mediului înconjurător şi le
înglobează în personalitate
• Este motorul ascuns, inconştient, al vieţii mentale
• În adolescenţă, pînă la 18 ani, cunoaşte o remodelare în
• Nu are logică sau raţiune
funcţie de modele luate din societate în general
• Funcţionează conform principiului plăcerii,
inducînd sentimente de respingere pentru tot ce ne
displace, ne creează disconfort şi insatisfacţie
E
INTEGRATORUL
LUMII INTERNE ŞI EXTERNE
• Elementul de continuitate şi coerenţă al personalităţii
MECANISME • Gestionează procesele memoriei şi ale inteligenţei – îşi MECANISME
DE APĂRARE aminteşte, evaluează, planifică DE APĂRARE
• Echilibrează pornirile interne (ID) cu presiunile lumii externe
(SUPRAEU) prin intermediul mecanismelor de apărare
OAMENII. ANEXA 2.– HĂRŢI DE SISTEM INDIVID-ORGANIZAŢIE
INDIVID ORGANIZAŢIE
o PROCESE
o INTELIGENŢĂ o SISTEME DE
o MEMORIE CONDUCERE
o AFECTIVITATE o ÎNVĂŢARE
o TEMPERAMENT o STRUCTURĂ
o ATITUDINI o SISTEME DE
MANAGEMENT
o CARACTER
o CULTURĂ
o COMPORTAMENT
o EDUCAŢIE
o VIZIUNE
o VALORI
o MISIUNE
o SISTEME DE
CONDUCERE
OAMENII. Anexa 3 – MODELUL GOLEMAN AL INTELIGENŢEI EMOŢIONALE
EU / COMPETENŢĂ PERSONALĂ CEILALŢI / COMPETENŢĂ SOCIALĂ
CONŞTIINŢA DE SINE CONŞTIINŢA SOCIALĂ

CONŞTIENŢĂ / RECUNOAŞTERE
Îşi cunoaşte reacţiile emoţionale. Ştie care este sursa sentimentelor sale şi Este empatic. Este sensibil faţă de interesele şi punctele de vedere ale
lasă întotdeauna valorile şi obiectivele să îl conducă în acţiune. celorlalţi şi manifestă un interes activ faţă de problemele lor.
Se evaluează în mod corect. Îşi cunoaşte limitele şi punctele tari, învaţă Este orientat către nevoile clientului. Anticipează şi recunoaşte nevoile
continuu din experienţă şi are umor. clientului, venindu-i în întâmpinare cu soluţia potrivită.
Are încredere în sine. Ştie că este capabil şi poate adăuga valoare, nu se Este preocupat de dezvoltarea colegilor. Simte interesul celorlalţi de a-şi
fereşte să ia măsuri nepopulare dacă este necesar şi ia rapid decizii, chiar îmbunătăţi activitatea, îşi manifestă activ sprijinul, le oferă în mod constant
în condiţii de presiune şi instabilitate. feed-back.
Este capabil să înţeleagă diversitatea. Colaborează optim cu persoane diferite
ca nivel de pregătire şi provenienţă culturală.
Este conştient de realităţile organizaţiei. Vede clar conţinutul politic al
relaţiilor dintre oameni.
ACŢIUNI FAŢĂ DE SINE ACŢIUNI FAŢĂ DE CEILALŢI
Are o bună stăpânire de sine. Îşi controlează foarte bine pornirile şi Este influent. Utilizează întotdeauna tehnica adecvată pentru a convinge.
emoţiile. Comunică eficient. Formulează mesaje clare chiar şi în situaţii dificile şi
ACŢIUNE / REGLARE
Este demn de încredere. Se comportă în mod constant conform celor mai încurajează comunicarea deschisă, bazată pe ascultare activă, informaţii clare
înalte standarde de onestitate şi integritate. şi înţelegere reciprocă.
Este devotat activităţii. Îşi asumă responsabilitatea pentru performanţa Are atitudini de conducător. Insuflă entuziasm, influenţează
proprie, este organizat şi îşi duce întotdeauna la îndeplinire obiectivele. comportamentele şi opţiunile celorlalţi în dobândirea performanţei şi dă un
Este capabil să se adapteze rapid la noi conjuncturi Este flexibil în exemplu personal de urmat.
abordarea faptelor şi evenimentelor. Este un catalizator al schimbării. Nu se sfieşte să iniţieze propuneri şi acţiuni
Este creativ şi întotdeauna deschis la idei noi. de schimbare când acestea aduc îmbunătăţiri activităţii.
Este orientat către rezultate. Riscă întotdeauna calculând riscurile, învaţă Rezolvă eficient conflictele. Stabileşte relaţii pline de tact, are echilibru în
continuu şi îşi îmbunătăţeşte continuu performanţa. situaţii tensionate şi caută o rezolvare din care să câştige toată lumea.
Este implicat în viaţa organizaţiei. E mereu pregătit să alinieze propriile Ştie să menţină relaţiile cu ceilalţi.
obiective şi cele ale echipei în care lucrează cu obiectivele firmei. Lucrează eficient cu alţii pentru îndeplinirea unor obiective comune şi
Are iniţiativă. Este dispus să îi mobilizeze şi pe alţii pentru fructificarea creează un climat destins, favorabil colaborării eficiente.
unor ocazii apărute în activitatea firmei. Este dedicat echipei şi contribuie la realizarea obiectivelor ei în perspectiva
Este optimist. Vede învaţă din greşeli şi nu se teme de insuccese. eficienţei în firmă, împărtăşind succesele.
OAMENII. Anexa 4 – Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow
NEVOI
DE
ÎMPLINIRE
PERSONALĂ
Nevoia de a-ţi împlini

întreg potenţialul.
Nevoia de a deveni
"cea mai bună variantă a ta",
tot ce ai fi putut vreodată deveni.
NEVOI DE STIMĂ
Nevoia de respect de sine.

Nevoia de încredere în sine, competenţă, realizări,
Nevoia de a fi respectaţi de ceilalţi.

Nevoia de statut social, glorie, recunoaştere,
atenţie, reputaţie, demnitate.
NEVOI DE AFECŢIUNE
Nevoia de dragoste.
Nevoia de apartenenţă la comunitate.
NEVOI DE SIGURANŢĂ
Nevoia de protecţie, stabilitate, condiţii sigure de existenţă.

Nevoia de a elimina teama şi sursele de anxietate.
Nevoia de structură şi ordine.
NEVOI FIZIOLOGICE
Nevoia de aer, apă, hrană, căldură.
Nevoia de activitate, mişcare, odihnă, drenare a organismului şi sex.
Nevoia de a evita durerea.
OAMENII. Anexa 5 - MATRICEA COMPORTAMENTULUI ÎN SITUAŢII CONFLICTUALE (după Whetten & Cameron)
FORŢAREA COLABORAREA
ÎNALT = un individ îşi satisface propriile interese şi îi ignoră pe = ambele părţi implicate doresc găsirea unei
ceilalţi; devenită practică zilnică, poate duce la soluţii reciproc înţelese şi apreciate, fără a se axa
cronicizarea conflictului ori la stări grave de criză; pe personalităţile participanţilor, ci pe rezolvarea
Implică o situaţie de tip cîştig-pierdere; problemei;
Deteriorează iremediabil relaţiile dintre părţi; Implică o situaţie de tip cîştig-cîştig;
Recomandabilă numai în situaţiile în care e nevoie să se Posibilă numai cînd există timp pentru crearea
pună în practică imediat o decizie. unui cadru de comunicare şi încredere; aproape

imposibilă sub stress.
COMPROMISUL
= ambele părţi caută obţinerea unor satisfacţii parţiale, iar aspectele conflictului sînt multiple şi critice;
Adoptat ca practică sistematică, poate duce la situaţii de tip cîştig-pierdere;
Recomandabil doar dacă există tip suficient pentru negociere sau mediere.
ESCHIVAREA CONCESIA
= manifestare defensivă generată de lipsa de încredere în = rezolvarea conflictului în detrimentul propriu şi în
sine a celui care o adoptă; duce la cronicizarea conflictului favoarea părţii adverse, generată de nevoia de a
şi la blocarea soluţiilor pe termen lung; menţine buna calitate a relaţiei mai mult decît orice
SCĂZUT
Implică o situaţie de tip pierdere-pierdere; altceva;

Tensiunea şi frustrarea afectează ambele părţi; Implică o situaţie de tip cîştig-pierdere;
Recomandabilă dacă un conflict deschis ar deteriora Degenerează adesea în profit pe termen nedeterminat
relaţiile într-un moment nepotrivit sau problema de a unei părţi în defavoarea celeilalte.
rezolvat nu e importantă.
COOPERARE
SCĂZUTĂ INTENSĂ
2. Organizaţia
Ce este organizaţia
Organizaţia este o formă de expresie umană.
Organizaţia este un sistem de grupuri de indivizi, asociate pe baza unor interese comune,
care îşi organizează şi îşi coordonează activitatea şi resursele în vederea realizării unor obiec-
tive.
Domeniul în care se exercită interesul grupului asociat poate fi religia, politica, societatea
sau economia.
Modul în care resursele şi activitatea sunt gestionate şi structurate este şi el generatorul in-
finitelor clasificări ale organizaţiilor care frământă şi astăzi minţile multor cercetători în dome-
niul ştiinţelor managementului. James March a făcut primul efort semnificativ de sinteză (1965)
în privinţa numeroaselor tipologii – economice, sociologice, psiho-sociale, culturale, manageria-
le - ale cercetătorilor care şi-au dedicat eforturile studierii acestor complexe ansambluri umane.
Obiectivele generează la rândul lor diverse clasificări; grupurile de indivizi se pot asocia
pentru a pune în realitate un ideal, pentru a promova o idee, pentru a sprijini comunitatea sau
pentru a obţine beneficii materiale.
Firmele de astăzi sunt rezultantele unor schimbări profunde intervenite la nivelul mediului,
societăţii, sistemelor informaţionale, politice şi morale. Pentru a putea supravieţui, firmele sunt
nevoite să se reinventeze permanent. În contextul actual, organizaţiei ca structură economică şi
socială i se adaugă componenta esenţială de organism care trebuie să parcurgă un proces in-
tensiv de învăţare pentru a se adapta condiţiilor în permanentă schimbare, pentru a supravieţui.
Mutaţiile fundamentale au intervenit în majoritatea perspectivelor în care punem organiza-
ţia. Astăzi mai mult decât oricând, din întreprinderi furnizoare de produse şi servicii, firmele se
transformă în ocrotitori activi ai mediului şi parteneri responsabili ai comunităţii.
Nici clienţii sau consumatorii nu mai sunt priviţi ca externi organizaţiei – se vorbeşte despre
ei ca parteneri, cercetările de piaţă şi organizaţiile neguvernamentale constituind pentru compa-
nii importante surse de feedback, în funcţie de care sunt generate noi mărci, produse sau servi-
cii, noi căi de abordare a pieţelor.
Simetric, se modifică şi perspectiva organizaţiei asupra ei însăşi. Ceea ce pionierii studiilor în
management numeau „resurse umane“, consacrând abordarea potrivit căreia „oamenii sunt
cele mai importante active ale organizaţiei“ s-a transformat rapid pe parcursul ultimilor ani în
„capital uman“. Accentul a trecut de pe interesul pentru felul în care se organizează grupurile
de indivizi pentru o activitate eficientă, de pe sistemele de salarizare, compensaţii şi beneficii,
pe managementul cunoaşterii şi al informaţiei.
În plus, personalităţi cu importante contribuţii la dezvoltarea managementului contemporan,
venind din domenii diferite, subliniază ca o condiţie esenţială a eficienţei procesului de condu-
cere atenţia pentru individul uman.
Iată care este punctul de vedere la lui Peter Drucker, un guru al conducerii în firmele
contemporane, într-un interviu acordat pentru Harvard Business Review în 1993. „Învăţaţi
sensul şi importanţa noţiunii de respect“, sfătuieşte el, în condiţiile în care conducătorul nu se
mai raportează la „resurse umane“, ci la persoane. „Pentru a construi organizaţii performante
înlocuiţi puterea cu responsabilitatea“.
Firma de astăzi este mai mult decât o alcătuire socială şi economică: e un organism viu. Stă în
puterea celui care doreşte să realizeze un asemenea sistem să îl alcătuiască astfel încât să îi asi-
38 Adrian Cojocaru
gure flexibilitatea, adaptarea continuă la modificările intervenite în mediu şi, în final, supra-
vieţuirea.
Să ne amintim cele patru funcţiuni esenţiale supravieţuirii sistemelor complexe adaptabile:
(a) Conducerea. Funcţia care are responsabilitatea sistemului şi autoritatea asupra lui, îl
îndrumă şi îl motivează. O bună parte din discuţia noastră anterioară a analizat acest
aspect.
(b) Planificarea. Funcţia de înţelegere, pregătire şi stabilire a direcţiei de evoluţie. În privinţa
planificării organizaţionale, în partea a doua a cursului, vom dezbate cum se
materializează aceasta în principalele domenii gestionate de funcţiunea de resurse
umane.
(c) Procesul. Demersul de acumulare, transformare şi utilizare a energiei astfel încât
sistemul să poată acţiona şi supravieţui. Vom oferi modele în partea a doua a cursului.
(d) Structura. Modelul în funcţie de care se organizează percepţia, acţiunea, interacţiunea şi
procesul de luare a deciziilor. Aceasta va fi tema noastră în continuare.
Structura organizaţiei
Câte tipuri de organizaţii putem crea
Din moment ce rolul structurii este să prezinte un model de organizare a relaţiilor de muncă,
de transmitere a informaţiilor şi luare a deciziilor, putem elabora orice sistem care realizează o
asemenea funcţie, fie el ierarhic, sau concentrat pe realizarea sarcinilor.
În microîntreprinderi şi firmele mici, structura va fi cea a echipelor de proiect, generată de
concentrarea pe realizarea sarcinii.
În firmele mijlocii, chiar dacă nivelele ierarhice nu sunt foarte numeroase, probabil structura
ierarhică va coexista cu cea de echipă.
Cum gândim o structură organizaţională

Nu există un model universal pe care îl puteţi adopta. Important este ca atunci când faceţi
evaluarea nevoilor de personal, mai cu seamă la nivelul microîntreprinderilor şi firmelor mici,
să corelaţi acest proces cu specificarea calităţii oamenilor de care aveţi nevoie.
Dacă nu există organigramă într-o firmă cu 49 de angajaţi, dar există bune practici de comu-
nicare, un climat liber de conflicte şi persoane capabile şi motivate să ducă la bun sfârşit o gamă
întreagă de sarcini, activităţi, responsabilităţi, atunci aveţi profitabilitatea asigurată.
La nivelul întreprinderilor mijlocii situaţia devine mai complexă, iar procesul de parcurs este
următorul:
a. Definiţi care este esenţa activităţii dumneavoastră;
b. Proiectaţi un număr minim şi unul maxim de indivizi care ar putea îndeplini activitatea
pe termen scurt;
c. Definiţi relaţiile dintre posturi şi conţinutul acestora;
d. Ţineţi seama de costuri;
e. Proiectaţi pe termen mediu şi lung organizaţia şi felul în care va creşte, dacă este cazul;
f. Planificaţi procesele şi momentele în care veţi avea nevoie de reevaluarea lor.
Nu vă încărcaţi inutil structura. Gândiţi-vă că aveţi posibilitatea de a contracta din exterior
toate acele servicii de care organizaţia are nevoie şi nu trebuie să vă asumaţi pe termen lung
costurile cu salariile altor angajaţi.
Cultura organizaţiei
Ce înseamnă „cultura" unei firme
Dintre toate speciile cu care convieţuim pe Pământ, suntem singurii care am creat valori
materiale (civilizaţie) şi valori spirituale (cultură).
Organizaţiile sunt alcătuiri de graniţă, conţinând valori materiale, dar şi spirit. Într-o firmă
acest domeniu de creaţie îl numim „cultură organizaţională“. Mai exact, termenul de cultură
organizaţională desemnează ansamblul normelor, valorilor, comportamentelor, miturilor,
ritualurilor şi simbolurilor declarate ca acceptabile şi oficiale într-o firmă.
Cultura unei organizaţii este profilul ei de personalitate. Exact ca în cazul indivizilor, putem
încă de la prima vedere citi în firme semne ale unei personalităţi deschise şi comunicative sau
ale uneia crispate şi închise.
În complicatul studiu pe care l-ar presupune cultura firmei, ne vom opri asupra a două aspecte :
a. componentele culturii care contribuie la eficienţa unei organizaţii şi
b. normele culturale care favorizează o atmosferă deschisă inovării, adică supravieţuirii.
Cultura organizaţională este un reflex al comportamentelor conducătorilor şi al valorilor

promovate de aceştia în timp. Ea originează în interpretările pe care angajaţii le dau de-a lungul
vremii experienţei lor cotidiene în viaţa organizaţiei. Exact ca şi personalitatea umană, ea nu
este tangibilă, dar poate fi simţită; ea poate cu adevărat genera avantaj competitiv pentru firmă,
poate chiar ghida acţiunile angajaţilor în lipsa oricărei alte comenzi sau îndrumări din partea
managementului.
Au fost evidenţiate (Denison) patru valori/componente culturale cu impact major în eficienţa
unei companii:
(a) Implicarea
Implicarea se cristalizează, în general, în jurul unui nucleu de valori şi caracterizează cultu-
rile puternice, tocmai conferindu-le oamenilor care le împărtăşesc sentimentul de apartenenţă şi
responsabilitate. Ea generează astfel dedicarea pentru organizaţie şi disponibilitatea de a lucra
eficient chiar şi în condiţii de ambiguitate şi tensiune.
40 Adrian Cojocaru
(b) Consecvenţa
Partea pozitivă a consecvenţei este capacitatea ei de a genera integrare şi coordonare. Riscul
stă în faptul că poate foarte uşor degenera în conformism exagerat faţă de valori tradiţionale,
dar perimate, fiind o sursă importantă de rezistenţă în faţa schimbării.
(c) Adaptabilitatea
Capacitatea de modificare în interior a companiilor ca răspuns la condiţiile mediului extern se
concretizează în dezvoltarea de norme şi credinţe, atitudini care facilitează recepţionarea şi
traducerea semnalelor venite din exterior în schimbări cognitive, reflectate în comportamente şi
structuri.
(d) Viziunea.
Viziunea izvorăşte din asumarea misiunii organizaţiei şi furnizează un scop pe termen lung al
acesteia. Ea constituie baza identităţii unei firme şi arată membrilor ei de ce munca lor este im-
portantă, dincolo de rezultatele economice.
Iată şi o seamă de norme (Ahmed) demne de adoptat în cultura organizaţiei pe care o con-
duceţi, în cazul în care doriţi să creaţi o cultură deschisă inovaţiei şi adaptării.
(a) Credinţa în acţiune şi răspunsul la provocări, expresie a gradului de implicare a
oamenilor în operaţiunile zilnice, manifestată în:
• renunţarea la obsesia pentru precizie;
• accent pe rezultate;
• îndeplinirea angajamentelor;
• grija pentru limitele de timp;
• preţuirea rezultatelor;
• aprecierea muncii susţinute;
• nerăbdarea de a vedea lucrul dus la bun sfârşit;
• spargerea constrângerilor birocratice.
(b) Libertatea angajaţilor de a-şi asuma riscuri, însemnând că se lasă la latitudinea lor felul în
care îşi definesc şi îşi duc la îndeplinire munca; se concretizează în:
• libertate de a experimenta;
• libertatea de a interoga starea de fapt;
• inovaţie ca parte din sarcina de serviciu;
• libertatea de a greşi când încerci lucruri noi;
• acceptarea erorilor;
• permisivitate la luarea în consideraţie a ideilor ţicnite;
• excluderea alternativei de sancţiune în cazul greşelilor.
(c) Orientarea către viitor şi dinamismul organizaţiei exprimate în:
• uitarea trecutului;
• dorinţa de a nu se concentra numai pe rezultate imediate;
• energia de a aduce îmbunătăţiri;
• atitudinea pozitivă în faţa schimbării;

• atitudinea pozitivă faţă de mediul înconjurător;
• împuternicirea oamenilor;
• accentul pe calitate.
(d) Orientarea către mediul extern definită ca sensibilitate faţă de clienţi/consumatori şi
mediul extern şi observabilă în:
• asumarea perspectivei clienţilor;
• consolidarea relaţiilor cu partenerii externi (furnizori şi distribuitori).
(e) Deschiderea şi încrederea; acestea sunt expresia gradului de securitate emoţională pe care
angajaţii îl simt în decursul activităţii depuse şi se concretizează în:
• comunicare deschisă şi împărtăşită;
• ascultare atentă;
• acces nerestricţionat (în privinţa spaţiilor, dar şi a informaţiei);
• acceptarea criticilor;
• încurajarea gândirii laterale;
• onestitatea intelectuală.
(f) Dezbaterea liberă a problemelor, incluzând nu numai discutarea activă, ci şi deschiderea
pentru receptarea punctelor de vedere care nu fac majoritate, se manifestă în:
• pregătirea pentru starea conflictuală şi acceptarea ei;
• reţinerea reacţiilor de manifestare gratuită a sensibilităţilor.
(g) Facilitarea şi încurajarea cooperării interdepartamentale, arătată prin:
• numirea oamenilor în alte departamente;
• lucrul în echipă;
• cultivarea interdependenţelor;
• flexibilitatea în specificarea posturilor, alcătuirea bugetelor, definirea ariilor funcţionale.
(h) Conservarea, crearea şi celebrarea miturilor, exprimată prin:
• simboluri şi acţiuni;
• repovestirea întâmplărilor semnificative şi crearea altora noi.
(i) Dedicarea şi implicarea liderilor în viaţa organizaţiei, văzută ca şi conducere prin forţa
exemplului şi nu dirijare manifestată în:
• vizibila dedicare pentru organizaţie a managerilor de la vîrf;
• prezenţa permanentă în mijlocul oamenilor;
• revitalizarea declaraţiei de misiune şi potenţarea viziunii.
(j) Sărbătorirea succeselor şi asumarea eşecurilor, aceasta însemnând că:
• ideile sunt preţuite;
• angajaţii au toată atenţia şi sprijinul conducerii;
• sunt respectate ideile care abia se conturează;
• realizările sunt recunoscute şi premiate
• sugestiile valoroase sunt imediat implementate;
• oamenii sunt încurajaţi.
(k) Timpul şi instruirea alocate inovării, ca şi felul în care noile idei sunt receptate şi tratate,
concretizându-se în:
• accesibilitatea resurselor;
• alocarea fondurilor prin bugetare specială;
• timp;
• ocazii;
• instrumente;
• infrastructură – spaţiu şi echipament;
42 Adrian Cojocaru
• cursuri permanente;
• încurajarea dezvoltării individuale.
(l) Identificarea angajaţilor cu filozofia, produsele şi clienţii companiei, ceea ce implică:
• sentiment de mândrie pentru apartenenţa la organizaţie;
• dorinţa de a împărtăşi satisfacţiile;
• sentimentul de proprietate;
• eliminarea ambiguităţii mesajelor;
• viziune împărtăşită şi direcţie comună de evoluţie;
• construirea consensului;
• respect şi încredere reciprocă;
• preocupare pentru organizaţie ca întreg.
(m) Permisivitatea la activităţi inovative a structurii organizaţionale, exprimată în:
• delegarea responsabilităţii pentru luarea deciziilor la nivele manageriale inferioare;
• proceduri descentralizate;
• libertate de acţiune;
• orizont de aşteptare îndreptat spre acţiune;
• credinţa în impactul pe care îl poate avea iniţiativa individuală;
• rapiditate şi flexibilitate în luarea deciziilor şi minimizarea demersului birocratic.
Iată şi un exemplu din care puteţi vedea cât este de important să practicăm comportamentele
pe care le cerem şi le predicăm oamenilor noştri.
Într-o companie având ca obiect de activitate comercializarea bunurilor de larg consum, în

cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat într-o funcţie managerială.
Firma are două locaţii distincte – una pentru birouri, alta aparţinând unităţii de producţie, aflată
la circa 45 de minute de mers cu automobilul.
În responsabilitatea noului manager intră, printre altele, administrarea sistemelor de evalua-
re şi dezvoltare a personalului şi planificarea strategică pe termen mediu şi lung a resurselor
umane ale organizaţiei. Pentru că presiunea actuală în organizaţie este reducerea costurilor, di-
rectorul îi cere noului subaltern o evaluare rapidă a domeniilor pe care le are sub control direct
şi în care acest demers ar fi posibil, la numai o zi după angajare; pentru a beneficia de „privirea
proaspătă“ a recrutului, directorul îl sfătuieşte să se bazeze doar pe observaţii „de suprafaţă“,
fără a face investigaţii de durată.
Imediat primeşte un raport în care noul angajat punctează, ca centre de reducere a costurilor,
următoarele elemente:
• Maşinile directorilor. Flota cu care se deplasau era alcătuită din 5 autovehicule 4×4 pe
benzină. Managerul argumenta că pentru a călători, fie şi săptămânal, la o locaţie aflată la
80 de kilometri pe autostradă nu e nevoie de astfel de vehicule, ale căror costuri de achizi-
ţionare şi întreţinere sunt semnificative.
• Şoferii directorilor. Fiecare din cei 5 directori beneficia de câte un şofer cu un salariu mult
peste cel mediu pe economie. Şoferii erau utilizaţi zilnic, mai ales pentru a ajunge şi a ple-
ca de la birou, foarte rar pentru întâlniri în exterior. Ineficienţa era evidentă, susţinea noul
manager în raport şi propunea ca directorii să-şi conducă singuri maşinile.
• Departamentul special de cursuri pentru personalul din vânzări. Acesta era subordonat di-
rectorului de vânzări, era alcătuit din 5 persoane, toate dotate cu telefoane mobile şi auto-
mobile ale căror costuri integrale reveneau companiei şi era menit să ofere de trei ori pe an
noi tehnici de vânzare agenţilor din teren. Managerului cel nou i se părea ineficientă
existenţa acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zonă şi a departamentu-
lui de resurse umane, care livra sistematic programe de pregătire întregului personal din
companie. Raportul lui propunea desfiinţarea, anexând un temeinic şi real calcul de costuri.
• Activităţile de team-building. La venirea în companie, noul manager parcursese toate de-
partamentele din clădirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese că mana-
gerii din departamentul de marketing lipsesc pentru că sunt plecaţi de dimineaţă, la o în-
tâlnire cu agenţia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre
terasele din apropiere – local elegant şi cu facilităţi! Costurile reveneau companiei. Noul
manager remarca în raport pericolul acestor practici şi propunea desfiinţarea lor şi înlo-
cuirea cu tehnici reale de construire a echipelor, mai puţin costisitoare şi mai eficiente.
Feedback-ul pe care l-a primit a fost următorul:
• Maşinile directorilor constituie investiţie strategică şi de imagine; nu se poate renunţa la ele.
• Şoferii sunt vitali pentru ca directorul să se poată concentra nu pe condusul automobi-
lului, ci pe eficienţa întâlnirii care urmează; nu se poate renunţa la ei.
• Pregătirea pentru vânzări are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de
fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie să fie în perma-
nenţă bine antrenaţi; nici vorbă să se renunţe la el!
• Team-building-ul între departamentul de marketing şi agenţia cu care lucrează în mod
tradiţional este o practică de ani de zile a companiei, menită să cimenteze legături eficien-
te pe termen lung. Închiderea lor în birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi
mai mari decât nişte banale note de plată, e adevărat semnificative, dar pe care compania
se obişnuise să le achite fără prea multe crampe ulterioare.
Noul manager propunea un set de schimbări, unele precise, imediat aplicabile, altele care
afectau comportamente deja asimilate profund de organizaţie şi a căror implementare ar fi cerut
timp şi oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficienţă organizaţională. Totuşi, la
felul în care a analizat lucrurile şi la propunerile făcute în raport, puteţi lesne prevedea viitorul
său sumbru în firmă. Motivul? A ignorat complet partea nevăzută a vieţii organizaţionale.
Bennis şi Nanus propun înlocuirea termenului şi ideii de „cultură organizaţională“ cu cel de
„arhitectură socială“ definind-o ca pe variabila tăcută care transformă „confuzia înfloritoare,
zumzăitoare“ a vieţii organizaţiei în semnificaţie. Ei atrag atenţia că „schimbările eşuează când
liderii nu ţin seama de puternicul curent de adâncime al forţelor culturale.“
Ce ar putea însemna acest fapt? Mecanismele de suprafaţă drenate de semnificaţie tind să fie
înlocuite de mecanisme de adâncime mult mai profunde, generate şi consacrate de viaţa de zi
cu zi în organizaţie, atunci când declaraţiile managementului nu coincid cu faptele. Nimeni nu
va crede că organizaţia se află sub presiunea performanţei de piaţă şi a scăderii simultane a cos-
turilor dacă membrii comitetului director îşi schimbă maşinile cu unele mai mari şi mai scumpe
şi lipsesc în majoritatea timpului din organizaţie, dacă se irosesc bani pe evenimente costisitoare
şi biletele de călătorie sunt la „business class“ – ca să menţionăm câteva elemente aleatorii din
repertoriul semnelor comportamentale ale culturii.
E, iarăşi, relevant aici exemplul unui director nou recrutat de o companie medie, tot în
FMCG. Cultura organizaţiei i se păruse noului venit în concordanţă deplină cu declaraţiile ofi-
44 Adrian Cojocaru
ciale - una foarte deschisă: absolut toţi angajaţii puteau spune pe nume nu numai şefilor de
departamente, ci chiar Preşedintelui Director General!
Întrunirile directorilor aveau loc într-o sală destul de intimă, împrejurul unei mese rotunde –
era un semn suficient că acestea vor fi călăuzite de ideea egalităţii celor prezenţi, de principiile
comunicării deschise şi permanente, fără teama de repercusiuni asupra celui care aducea veştile
proaste. La prima întrunire la care ia parte, directorul observă că Preşedintele se lasă aşteptat, în
timp ce toţi ceilalţi directori îl aşteaptă în tăcere. Întârziatului i se rezerva întotdeauna scaunul
poziţionat cu spatele la uşă şi vizibil mai înalt – părea, prin poziţia aleasă, că doreşte să domine
adunarea şi să blocheze orice ieşire din încăpere. La finalul şedinţei, declarată închisă de către
acelaşi Preşedinte, noul director mai face o adăugire importantă, spre consternarea întregii adu-
nări. I se atrage atenţia să nu mai repete greşeala: Preşedintele are întotdeauna ultimul cuvânt.
Persoană cu obiective precise în carieră, noul venit s-a conformat, pe o durată scurtă.
Drumul de la climatul deschis şi practica extensivă a împuternicirii până la „tăcerea organiza-
ţională“ (Morrison) e pavat de teama managementului de feed-back negativ asociată cu credinţa
că oamenii pot fi interesaţi doar de problemele personale şi lipsiţi de grija pentru companie, cu
ideea că angajaţii n-au suficiente informaţii şi nici competenţă în majoritatea ariilor critice de
activitate şi convingerea potrivit căreia consensul este mai productiv şi mai de dorit decât
dezacordul. Toate aceste elemente, menite să stopeze comunicarea dintre angajaţi şi management,
asociate cu faptul că informaţia e blocată doar la nivele superioare constituie factori favorizanţi ai
instituirii, în adâncime, a unei sub-culturi pe care nu o vom mai putea controla. Mai simplu, se va
manifesta ceea ce patologia organizaţională numeşte „complexul Pygmalion“: oamenii priviţi ca
incapabili şi motivaţi doar de interese ascunse, chiar aşa vor ajunge să (re)acţioneze.
Care sunt diferenţele între „cultură“ şi „climat“

Deşi termenul se poate uşor confunda cu acela de cultură, explorat deja, climatul organiza-
ţional exprimă adevăratele priorităţi ale organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute de angajaţi în
contactul zilnic cu practicile, procedurile şi sistemele companiei. Percepţia angajaţilor se concen-
trează în patru mari domenii: (a) natura relaţiilor interpersonale; (b) natura ierarhiei; (c) natura
activităţilor şi (d) tipurile de sprijin şi recompensă.
Mai simplu spus, dacă aveţi o declaraţie de misiune a companiei în care trâmbiţaţi accentul
pus pe performanţă şi răsplătirea rezultatelor, dar în practică nu aveţi un sistem de bonusuri
anuale diferenţiate pe fiecare angajat în funcţie de rezultatele obţinute, angajaţii nu vor reţine
textul declaraţiei, ci impactul realităţii şi, desigur, lipsa dumneavoastră de consecvenţă.
Care e utilitatea culturii organizaţionale

De ce merită eforturi speciale, buget separat şi multă preocupare această cultură? Care e, de
fapt, într-o cultură organizaţională, acel unic element al său care contribuie la coeziunea indivi-
zilor şi grupurilor? Specialiştii fac unanimitate, furnizând un singur răspuns: încrederea.
Încrederea este o valoare relaţională. Ea este rezultanta aprecierii reciproce pe termen lung a
comportamentelor, acţiunilor şi convingerilor a două persoane, a participanţilor la o relaţie.
Construirea unui climat de încredere este responsabilitatea conducerii unei organizaţii. O astfel
de relaţie socială de schimb (Blau), implică beneficii de cu totul alt tip decât cele economice, fie
că sunt extrinseci (sfaturi, informaţii) sau intrinseci (sprijin moral).
Încrederea poate fi generată într-o organizaţie prin comportamentul managementului şi
susţinută prin anume trăsături individuale, factori relaţionali şi pârghii structurale.
S-au depistat (Whitener) 5 tipuri de comportamente pe care e nevoie să le adoptăm dacă dorim
să generăm şi să menţinem încrederea:
(a) Consecvenţa comportamentală este strâns legată de predictibilitatea manifestărilor cui-
va. A avea încredere presupune să îţi asumi riscul de a fi vulnerabil la intenţiile şi acţiuni-
le cuiva. Ca orice pe lumea asta, încrederea se învaţă: un comportament consecvent în ma-
nifestări pozitive va crea în cei care îl receptează o schemă mentală potrivit căreia nu se va
întîmpla nimic rău sau imprevizibil în relaţie cu cel care se poartă constant bine. Tendinţa
va fi să i se răspundă la fel. E bine să nu uitaţi asta nu numai ca manageri, dar şi în viaţa
Dumneavostră particulară.
(b) Integritatea comportamentală presupune alinierea vorbelor şi faptelor: integritatea, ones-
titatea şi morala e bine să nu fie doar declaraţii vane, ci realitate cotidiană în relaţia cu
ceilalţi. Dacă declaraţi că urâţi minciuna, nu riscaţi pentru nici un motiv să ascundeţi in-
formaţii importante partenerilor dumneavoastră din companie sau din afara ei – odată
aflat, acest fapt vă va ofili credibilitatea şi va mina procesele pe care le gestionaţi.
(c) Împărtăşirea şi delegarea controlului este esenţială în crearea unei relaţii de încredere.
Cercetările referitoare la comportamentul în organizaţii au arătat că satisfacţia oamenilor
în muncă şi gradul lor de motivare şi devotament pentru management şi organizaţie are o
strânsă relaţie cu gradul în care li se permite să-şi definească rolurile şi să contribuie la
designul proceselor pe care le susţin. Aceeaşi importantă contribuţie o are şi libertatea de
expresie, resimţită ca formă de relaxare a autorităţii. Acest gen de comportamente sunt
resimţite de subordonaţi ca recompense, simboluri ale dorinţei managementului de a
iniţia schimburi sociale reciproc profitabile.
(d) Comunicarea este una dintre cele mai importante componente ce suscită încrederea. Trei
sunt elementele cheie într-o relaţie de comunicare, de schimb şi împărtăşire de idei:
a. acurateţea informaţiilor;
b. explicarea deciziilor;
c. deschiderea.
În afara modalităţilor oficiale, instituţionalizate de comunicare, vorbiţi omeneşte cu angajaţii
– este un comportament pe care îl apreciază mai mult decât orice.
A rămas legendar în lumea afacerilor comportamentul preşedintelui celebrei companii de
medicamente, Merck; o dată pe lună, preşedintele alegea în chip perfect aleator oameni de la
diferite nivele şi varii funcţiuni şi ieşea cu ei la picnic. Mâncau sandvişuri şi beau sucuri stând
pe iarbă, iar preşedintele le comunica problemele strategice ivite şi le cerea opinia. Dacă i se
întâmpla să aplice vreuna din ideile culese în cursul discuţiilor, o spunea în gura mare şi aducea
mulţumiri celui care îi făcuse sugestia în faţa întregii organizaţii. Studiile legate de satisfacţia
angajaţilor la Merck au plasat întotdeauna compania aproape de maxim.
(e) Manifestarea preocupării şi grijii este expresia bunăvoinţei şi înţelegerii pe care
managementul ar trebui să o manifeste în mod constant faţă de angajaţi, nu numai pentru
a nutri încrederea, ci şi pentru păstrarea unui grad cât mai înalt de motivare. Iată ce se
aşteaptă de la dumneavoastră şi de la conducere în general:
a. arătaţi consideraţie şi sensibilitate pentru nevoile şi interesele angajaţilor; veţi
avea nu numai avantajul de a le cunoaşte, ci şi de a crea o bază comună de
abordare în timpurile tulburi ale schimbării;
46 Adrian Cojocaru
b. acţionaţi întotdeauna pentru a proteja interesele angajaţilor;

c. nu exploataţi niciodată ideile, iniţiativele, acţiunile oamenilor pentru a trage
foloase personale.
Cele mai noi direcţii de cercetare a eficienţei organizaţionale se îndreptă către găsirea sursei
de armonizare între individ şi mediul de lucru. E bine să reţineţi că oricât ar fi de stricte şi per-
formante reglementările şi procesele din companie, oricât de mare conformismul aparent al
angajaţilor, fiecare profil uman se va dezvălui când condiţiile se vor schimba, iar gradul de
incertitudine va creşte.
Cum ar trebui să arate comportamentele partenerilor dumneavoastră din firmă şi ce carac-
teristici individuale hrănesc o relaţie de încredere? (E bine să le reţineţi şi să vedeţi, la următorul
interviu de recrutare, câţi candidaţi au aceste calităţi în profilul lor de personalitate).
(a) Înclinaţia individului către acordarea încrederii.
Cu cât un angajat va fi mai dispus să îşi trateze colaboratorii ca pe adulţi responsabili şi
demni de încredere, cu atât probabilitatea de a i se răspunde la fel va creşte.
Nu facem aici o pledoarie pentru credulitatea stupidă, dar atragem atenţia că, în cazul în care
aţi evoluat într-un mediu care v-a hrănit incertitudinile şi insecuritatea, e bine să vedeţi această
arie ca pe un loc în care aveţi de adus îmbunătăţiri.
(b) Încrederea în propriile calităţi şi abilităţi.
Este esenţială în atragerea unei relaţii de conferire a încrederii din partea colegilor. Cu cât un
angajat este mai neîncrezător în capacitatea sa de a rezolva sarcini, de a delega sau a soluţiona
conflicte, cu cât este mai şovăielnic în legătură cu abilităţile şi cunoştinţele sale, cu atât comuni-
carea cu el va fi mai dificilă, iar stabilirea unei relaţii solide mai improbabilă.
E bine să lucraţi temeinic asupra rezolvării acestei carenţe dacă vă recunoaşteţi în trăsăturile
de mai sus. Şi mai indicat este să ţineţi seama de aceste lucruri dacă veţi fi pus în situaţia de a vă
alcătui o echipă performantă. Decât un partener ineficient, mai bine un partener în minus!
(c) Valorile individuale.
Ele sunt acele motoare ale motivaţiei fiecăruia dintre noi, exprimate în obiective personale.
Va stârni încredere acel angajat care se călăuzeşte după principiile înţelegerii şi aprecierii jus-
te a oamenilor, după dorinţa de a nu vătăma în vreun fel persoanele sau interesele lor, nu acela
care îşi doreşte controlul şi puterea.
Amintiţi-vă că Harap Alb a avut o întreagă echipă în sprijinul său în vremuri de restrişte;
Spînul, nu.
Factorii relaţionali care vin să contureze şi să sporească încrederea se referă la:
(a) Calitatea interacţiunii iniţiale – gradul în care un nou angajat se dovedeşte capabil de a-şi
asuma rolul şi responsabilităţile acordate, cât şi calitatea muncii lui. Cu cât mai repede se
va dovedi eficient şi de nădejde, cu atât va suscita managerului un comportament plin de
grijă, respect şi încredere.
(b) Orizontul de aşteptare – starea de spirit pe care o configuraţi în partenerul dumneavoas-
tră social. Reţineţi că încrederea presupune asumarea vulnerabilităţii, iar probabilitatea de
a o conferi cuiva care nu se arată dispus să îşi asume riscuri e foarte mică.
(c) Costurile schimbului social – posibilele consecinţe pe care le poate avea încrederea
iresponsabilă într-o persoană care poate face uz de informaţiile împărtăşite, acţiunile în
care a fost implicată sau rolul conferit. Cu cât costurile conferirii încrederii sunt mai mari,
cu atât e mai improbabil ca un partener să se angajeze într-o astfel de relaţie. Dacă, totuşi,
o face, responsabilitatea celui vizat de a răspunde cu loialitate şi dedicare este enormă, iar
rezultatele pozitive vor crea baza unei interacţiuni reciproc profitabile pe termen lung.
Pârghiile structurale care pot fi utilizate în susţinerea climatului de încredere sunt cu totul în
mâna funcţiunii de resurse umane ale unei companii.
(a) Structura organizaţiei, aşa cum am văzut, poate fi una ierarhică, dispunând de procese
standardizate, exercitând multiple modalităţi de control şi funcţionând într-o deplină
formalizare sau una flexibilă, în care accentul cade pe rezultate, iar motivaţia oamenilor
şi comunicarea deschisă înlocuiesc obedienţa. Încrederea va apare mai degrabă între
membrii celei din urmă. Marea provocare constă în a introduce în organizaţii extrem de
formalizate procese şi modalităţi care generează încrederea.
(b) Politicile oficiale de resurse umane pot realiza aceasta. Practicile de recompensare, de
evaluare a performanţei şi recunoaştere a realizărilor deosebite, bazate pe reciprocitatea
exprimării punctelor de vedere, dreapta judecată şi dovezile măsurabile sunt baza
încurajării angajaţilor în generarea unor relaţii de încredere.
(c) Cultura organizaţiei, normele şi valorile ei, aşa cum am arătat deja, pot constitui baza
cea mai solidă a comportamentelor oneste şi a încrederii reciproce, atâta timp cât nu
sunt erodate de practici cotidiene adverse.
II. Procese de resurse umane
3.Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie

Procesele dintr-o organizaţie pot fi asimilate celor care se petrec în interiorul organismului
uman, asigurând un schimb şi o armonizare a organelor între ele ca şi între ansamblul sistemu-
lui şi mediul său.
În ceea ce priveşte tendinţele de astăzi, în lumea cu care dorim să ne armonizăm există două
tendinţe:
a. Reducerea şi în acelaşi timp profesionalizarea personalului din departamentele de
specialitate, în firmele care au (încă) un astfel de departament.
Tendinţa aceasta este, în general, specifică firmelor mari. În timp, acestea – în special organiza-
ţiile centrate pe producţia de bunuri - au dezvoltat procese de dependenţă interdepartamentală,
integrând şi aşa-numitele funcţiuni de suport - anume acelea care nu fac parte din obiectul
principal de activitate al firmei, dar sprijină procesele principale de transformare a materiilor pri-
me în produse, cum sunt serviciile de tehnologia informaţiei, financiare sau de resurse umane.
Profesionalizarea vizează integrarea funcţiunii de resurse umane cu celelalte procese, rapor-
tarea la specialiştii acestor departamente altfel decât la nişte administratori preocupaţi doar să
„pună beţe în roate“ maşinăriei afacerii, cu politicile şi grija lor pentru detaliu. Interesul este
real şi paralel cu presiunea unor transformări externe fără precedent, generate de importanţa tot
mai mare pe care oamenii o capătă în firme.
Concepte precum „managementul cunoaşterii”, „managementul informaţiei“ sau „capital
uman“ se înghesuie în orizontul unor persoane care, foarte multă vreme s-au limitat la a ţine
evidenţe şi a face calcule de salarii, compensaţii şi beneficii.
Mai mult, devine enormă presiunea pentru cei care se ocupă de resursele umane de a câştiga
cunoştinţe în domeniul psihologiei individuale şi organizaţionale, pentru a gestiona eficient
procese văzute până acum ca neesenţiale pentru organizaţie.
b. Externalizarea serviciilor pe care departamentul de resurse umane le oferă organizaţiei şi
clienţilor săi interni.
Această tendinţă este specifică firmelor care doresc eficientizarea activităţilor, mai ales firme-
lor mijlocii şi mici. Pentru a nu creşte costurile cu salariile dar şi pentru a beneficia de profesio-
nişti de calitate, acestea preferă să lucreze cu firme pe fiecare domeniu de activitate în resurse
umane sau, pe termen lung, cu consultanţi care conduc şi organizează procesele de planificare
şi dezvoltare organizaţională, recrutare, instruire sau comunicare internă, împreună cu supervi-
zorii sau conducerea superioară a companiei.
Care ar fi în cazul firmelor medii şi mici opţiunea cea mai eficientă?
Aceea care răspunde cel mai bine nevoilor şi strategiei dumneavoastră.
Într-o firmă mică, pentru nevoile celor până în 49 de angajaţi şi ale dumneavoastră personal,
pentru că nu vă puteţi gândi să suportaţi costurile impuse de firme care deja există pe piaţă, dar
şi pentru că expertiza acestora se referă la marile companii, cu un specific dramatic diferit, pu-
teţi apela la consultanţi. Aceasta este o piaţă în curs de constituire la noi, crescând de fapt în
interiorul aceleia a întreprinderilor mici şi mijlocii. Noţiunile pe care le aveţi prezentate aici vor
50 Adrian Cojocaru
sprijini un studiu extensiv pe care va trebui să îl desfăşuraţi pentru a exercita – destul de limitat
şi parţial – anumite sarcini din sfera resurselor umane.
Dacă, totuşi, în cazul unui număr de peste 100 de angajaţi vă gândiţi să aveţi în preajmă un
manager de resurse umane, este interesantă perspectiva a ceea ce v-ar putea el oferi.
Michel Foucault remarca la un moment dat că există un element omniprezent în organizaţii,
fără de care activitatea lor pare imposibil de desfăşurat: supravegherea. El arăta că există un
control fizic asupra activităţii desfăşurate de angajaţi, facilitat de vizibilitatea lor în spaţiile deschi-
se ale birourilor sau în marile hale industriale, precum şi de poziţia pe care şi-o asumă în ierarhie,
în paralel cu observarea mai atentă şi mai subtilă a oamenilor, cu urmărirea faptelor şi evoluţiei
lor şi alcătuirea dosarelor. În mare măsură, serviciul personal al organizaţiilor epocii industriale
pe acest gen de activitate se concentra. Sechele importante mai sunt detectabile şi astăzi.
Întregul set al operaţiunilor din serviciul personal includea administrarea personalului

(planificare numerică, specificarea posturilor, angajare, transferuri interne, disponibilizări, con-
cedieri, pensionări), relaţiile cu angajaţii (rezolvarea litigiilor de muncă, aplicarea sancţiunilor,
elaborarea de politici care reglementează, conform normelor legale în vigoare, relaţiile angajaţi-
patronat, completarea dosarelor), salarizarea şi, eventual, perfecţionarea .
Statutul actual al „personalului“ ca funcţiune organizaţională, de „cenuşăreasă“ a companii-
lor, se datorează, pe de o parte, felului în care un management legat de mentalităţile, ierarhiile
şi sistemele epocii industriale a înţeles să utilizeze aceste servicii, menţinându-le în aria admini-
strării şi controlului. Pe de altă parte, lipsa de contact a angajaţilor acestor departamente cu di-
namica pieţei şi cerinţele consumatorilor are un cuvânt greu de spus în lentoarea cu care evo-
luează mentalităţile şi modalităţile de acţiune ale angajaţilor acestei funcţiuni.
Între timp, însă, conceptele în sine au evoluat de la „personal“ la „resurse umane”, apoi la
„capital uman”, traducând nevoile şi perspectiva occidentală. Ar fi înţelept să le ţinem hangul şi
să ne gândim la profiluri moderne de profesionişti ai afacerilor pe care îi aducem în asemenea
funcţii, preferându-i hârţogarilor scrupuloşi din perioada ciumei roşii.
Iată cum vede un practician de valoare mondială, Dave Ulrich, funcţiunea managerului de
resurse umane în firmele de azi.
El subliniază că acum mai mult decât oricând este necesară profesionalizarea în acest dome-
niu, dar în relaţie cu o activitate radical reformulată, menită realmente să adauge valoare şi
sincronizată cu ritmul de evoluţie al companiei şi al pieţei. Dintr-un administrator de dosare,
specialistul în resurse umane trebuie să se transforme astăzi într-un manager al capitalului
uman, cu o contribuţie vizibilă la profitul organizaţiei.
Chiar dacă exemplul care urmează se referă la o mare firmă, este interesant de studiat.
În 1994, odată cu venirea la conducerea companiei Eastman Kodak a lui George Fisher, orga-
nizaţia avea să întâmpine două mari provocări: creşterea performanţei de piaţă şi schimbarea
culturii.
Fisher a început prin a vinde diviziile care nu aveau legătură cu activitatea centrală a compa-
niei. Apoi a definit cele cinci valori esenţiale care aveau să structureze cultura noii organizaţii
pe care o dorea: respectul pentru persoană, integritatea absolută, încrederea, credibilitatea şi
continua evoluţie individuală. Cu ajutorul lui Michael Morley, vicepreşedintele responsabil de
resurse umane, întreg comitetul director a elaborat o strategie care oferea managerilor definiţia
ariilor pe care trebuie să-şi concentreze eforturile de transformare şi domeniile de responsabili-
tate. Şase astfel de capitole au fost deschise:
(a) Cultura generatoare de performanţă: Kodak va fi o companie în care standardele de
performanţă şi responsabilitatea pentru atingerea lor vor prevala în orice activitate;
angajaţii vor fi trataţi în strictă relaţie cu performanţa pe care o au.
(b) Competitivitatea pe piaţă: Kodak va fi lider atât în produse şi servicii, cât şi în materie
de atragere, reţinere, compensare şi motivare a angajaţilor.
(c) Preţuirea diversităţii: Diversitatea este un imperativ al bunei funcţionări a companiei.
Toţi angajaţii vor învăţa nu numai să aprecieze corect, ci şi să preţuiască diferenţele de
sex, rasă, cultură şi altele. Forţa de muncă va reflecta diversitatea pieţelor internaţionale
şi caracteristicile comunităţilor locale în care firma operează.
(d) Dezvoltarea şi învăţarea continuă: Kodak îşi propune să ofere fiecărui angajat un minim
de 40 de ore anual pentru asigurarea învăţarii şi dezvoltării continue, iar angajaţii vor fi
dedicaţi evoluţiei lor în cadrul companiei.
(e) Calitatea conducerii: Kodak va deveni o companie recunoscută mondial pentru calitatea
excepţională a liderilor săi de a dobândi rezultate într-un mediu în continuă schimbare.
(f) Ambient: Kodak va continua să îmbunătăţească mediul de lucru, astfel încât să protejeze
sănătatea şi să confere siguranţă angajaţilor.
Membrii comitetului director şi-au stabilit obiective personale în fiecare din cele şase arii de
interes descrise. A fost în continuare sarcina lui Morley să sprijine elaborarea câte unui plan de
implementare a strategiei la nivelul fiecărei unităţi operative. Demersul se referea la definirea
problemelor de rezolvat, definirea capabilităţii organizaţionale necesare pentru rezolvarea lor şi
practicile de resurse umane menite să sprijine performanţa.
Problemele erau după cum urmează: declinul profitului în divizia medicală, înlocuirea utila-
jelor vechi impusă de evoluţiile tehnologiei, asimilarea noilor reglementări legale în domeniul
sănătăţii, eficientizarea potenţialului de creştere în pieţele emergente, schimbarea mentalităţii şi
decidenţilor la nivelul clienţilor, nevoia clienţilor de soluţii complete. Domeniile de avantaj
competitiv pe care organizaţia urma să pună accent erau: abilitatea de a anticipa schimbarea şi a
răspunde noilor cerinţe mai repede şi mai bine decât orice competitor prin intermediul unor
sisteme, structuri, procese şi persoane flexibile. Crearea şi susţinerea capabilităţilor s-a realizat
cu ajutorul remodelării unor instrumente specifice resurselor umane: recrutarea şi selecţia, eva-
luarea, compensaţiile, dezvoltarea, comunicarea şi designul organizaţiei.
La încheierea cu succes a procesului transformaţional, Morley a declarat că a fost cum nu se
poate mai simplu: strategia afacerii a evoluat şi resursele umane au evoluat odată cu ea!
Aşa cum am putut observa, funcţiunea de resurse umane a fost nevoită să acopere mai multe
arii manageriale sau roluri printr-o diversitate de activităţi în urma cărora au apărut rezultatele.
(a) Managementul strategic al resurselor umane vizează diagnosticul organizaţional şi
alinierea strategiei specifice funcţiunii cu direcţia generală a companiei, având drept fina-
litate punerea strategiei în realitate.
(b) Managementul infrastructurii companiei este centrat pe îmbunătăţirea/eficientizarea
proceselor organizaţionale.
(c) Managementul contribuţiei angajaţilor vizează comunicarea cu aceştia şi asigurarea resur-
selor care le sunt necesare pentru atingerea standardelor de performanţă dorite şi se fina-
lizează cu creşterea calităţii profesionale şi a ataşamentului oamenilor faţă de companie.
52 Adrian Cojocaru
(d) Managementul schimbării vizează sarcina de a asigura pertinenţa la schimbare,

capacitatea organizaţiei de a se transforma şi se soldează cu crearea unei companii înnoite.
În funcţie de concentrarea activităţilor pe termen scurt (operaţional) sau de perspectivă (stra-
tegic) şi de conţinutul activităţilor (referitoare la procese sau la persoane) Ulrich sintetizează pa-
tru roluri ale managerului de resurse umane: partener strategic, expert administrativ, campion
al angajaţilor şi agent al schimbării.
Fiecăruia dintre aceste roluri i se asociază sarcini şi provocări pe care le vom trece în revistă
pe scurt.
Postura de partener strategic implică mai întâi înţelegerea celor trei mari domenii în care se
aşteaptă de la o organizaţie valoarea adăugată. Acţionariatul va adopta punctul de vedere eco-
nomic, aşteptând returul rapid la investiţie şi performanţa financiară, clienţii vor dori excelenţa
produselor şi serviciilor, iar angajaţii vor spera să li se împlinească aşteptările. Activitatea resur-
selor umane are un impact dramatic în toate domeniile menţionate, chiar dacă activităţile cu-
rente sunt aparent conectate doar cu unul dintre acestea.
Resursele umane sunt chemate să creeze şi să asigure funcţionarea unui întreg sistem de pro-
cese care afectează performanţele angajaţilor: conducerea, munca de echipă, comunicarea, dele-
garea, împuternicirea pe baza unor valori comune împărtăşite. Orice disfuncţie în vreunul din-
tre aceste domenii rezonează în satisfacţia clienţilor şi performanţa financiară.
Structurarea acestor procese se finalizează cu alcătuirea arhitecturii organizaţionale. Există un
set de elemente de care trebuie ţinut seama în momentul proiectării unei organizaţii; supus unui
audit permanent, unor intervenţii bine temperate şi atent proiectate, acest set de elemente este
vital pentru asigurarea supravieţuirii organizaţiei şi vizează: valorile comune (cultura), competen-
ţa (cunoştinţe funcţionale, abilităţi şi deprinderi), consecvenţa (elementele de măsurare a per-
formanţei, recompensele, compensaţiile), coordonarea (structură, sisteme de comunicare, politici)
şi abilitatea transformaţională (capacitate de învăţare, sistem de îmbunătăţire a performanţei).
A fi expert în administrare nu mai pare a avea astăzi gradul de seducţie exercitat odinioară,
deşi nevoia este uriaşă, iar specialiştii cu adevărat puţini. Practic, remodelarea fiecărei activităţi
dintr-o organizaţie are potenţialul de a adăuga valoare la nivelul întregului. Blocajele vin din
specializarea excesivă a activităţilor. Contribuţia inestimabilă a resurselor umane poate veni toc-
mai din perspectiva generală asupra proceselor organizaţionale pe care un astfel de specialist
este obligat să o dobândească. Intră în competenţa funcţiunii de resurse umane chiar şi
redefinirea proprie.
Relevant este aici exemplul unui manager care se ocupa de recrutare într-o firmă de servicii.
Luând parte la o întâlnire în care managerul general prezenta situaţia neplăcută a stagnării pe
termen lung a vânzărilor, el a venit cu propunerea de a face apel la baza de date aflată în res-
ponsabilitatea sa pentru extinderea bazei de clienţi. Permanent actualizată, prin efortul manage-
rului care telefona periodic foştilor candidaţi pentru a le monitoriza evoluţia, aceasta conţinea
persoane care se arătaseră interesate de diferite poziţii în cadrul firmei şi care îşi exprimaseră în
cadrul primului interviu de angajare sau în formularele completate on-line aprecierea pentru
serviciile companiei. Rezultatul a fost spectaculos: 60 de procente dintre foştii aplicanţi au răs-
puns favorabil ofertei de servicii, iar problema profitului a fost rezolvată.
Aşadar, a fi administrator poate fi o ocupaţie la fel de creativă ca şi cea de designer, cu condi-
ţia ca persoana care face munca respectivă să aibă dedicarea, competenţa, dar şi poziţia şi resur-
sele necesare.
Rolul de campion al angajaţilor se leagă tocmai de aceste elemente. Aşa cum remarca
Drucker, atributele forţei de muncă pe care o gestionăm azi nu au rămas în urma marilor schim-
bări. Fiecare angajat, oricare ar fi responsabilitatea sa în cadrul firmei sau gradul în care conşti-
entizează presiunile cărora trebuie să le răspundă, resimte impactul reducerilor de personal, al
extinderii la nivel global al competiţiei, al globalizării pieţei muncii şi al aplatizării structurilor.
În aceste condiţii, a obţine dedicarea angajaţilor pentru companie este cu adevărat de importan-
ţă critică.
Este greşit să considerăm că alocarea resurselor este în exclusivitate apanajul top-manage-
mentului, pentru simplul motiv că există resurse la fel de importante ca şi cele materiale a căror
existenţă stă în responsabilitatea departamentului şi managerilor de resurse umane; ele se referă
la valori, practici şi acţiuni din cadrul organizaţiei.
Să luăm exemplul controlului – una din cele mai controversate practici într-o organizaţie, mai
exact al controlului programului de lucru. Rămâne proverbial modul de funcţionare al companiei
Microsoft la începuturile sale, când personalul era constituit dintr-o mână de programatori dedi-
caţi activităţii lor. Soft-urile pe care le aveau în lucru presupunea o asemenea durată şi intensitate
a activităţii, o expertiză atât de înaltă şi o dedicare atât de profundă încât nimeni nu s-a gândit să
le normeze cumva activitatea. Se spunea despre ei că sunt angajaţii în pijamale şi papuci.
Dar controlul nu este singurul cu care putem opera. Resursele umane pot furniza unui anga-
jat viziunea şi sensul căruia să îşi dedice eforturile; diversitatea activităţii, care adaugă muncii
componenta de învăţare continuă (posturi noi, numiri pe proiecte, perfecţionare în alte
departamente); munca de echipă; compensarea muncii de echipă; comunicarea frecventă şi des-
chisă a problemelor cu care se confruntă şi a deciziilor pe care le ia managementul; tratamentul
echitabil şi menit să conserve stima de sine a fiecăruia; recunoaşterea realizărilor individuale;
un climat de lucru care oferă emoţie, bucurie şi deschidere şi prilejuieşte sărbători.
Nu ne-am schimbat chiar atât de mult noi, oamenii, de pe vremea când Cezarul oferea genial
de simpla formulă a managementului de succes: pâine şi circ! E de reţinut.
Fie că intervine la nivel superficial, vizând introducerea unor noi proceduri sau derularea
unor proiecte, fie că se referă la remodelări de procese sau doreşte recrearea culturii în organiza-
ţie, managerul de resurse umane are şi dificila funcţie de agent al schimbării în direcţia creşterii
profitabilităţii firmei. El asigură capacitatea firmei de a asimila în mod constant cunoştinţe şi
abilităţi noi, de care, aşa cum am văzut, depinde supravieţuirea.
În continuare, descriem procesele care intră în responsabilitatea acestuia:
a. Recrutarea şi selecţia;
b. Dezvoltarea organizaţiei şi a oamenilor săi;
c. Compensaţiile şi beneficiile;
d. Relaţiile cu angajaţii.
4. Recrutarea şi selecţia
În această secţiune veţi afla cum să recrutaţi şi să selectaţi oamenii de care aveţi nevoie:
1. Cum să elaboraţi un plan de recrutare;
2. Cum să alegeţi sursele de oameni;
3. Cum să gestionaţi procesul de recrutare;
4. Cum să intervievaţi şi să selectaţi oamenii;
5. Cum să facilitaţi încadrarea în organizaţie a noului angajat.
Recrutarea este un proces căruia trebuie să îi alocaţi o maximă atenţie – costurile aducerii în
organizaţie a unei persoane neperformante sau pur şi simplu nepotrivite pot fi enorme, cu im-
pact perturbator asupra tuturor persoanelor sau activităţilor cu care intră în relaţie.
Secţiunea de ANEXE dedicate hărţilor de proces debutează cu o perspectivă generală asupra
recrutării.
Cum să elaboraţi planul de recrutare

Înainte de a începe procesul propriu-zis de recrutare e bine să vă faceţi un plan de perspecti-
vă - beneficiile pe care le aduce acesta sunt numeroase:
• Structura organizaţiei va fi clar înţeleasă de către toţi cei implicaţi, iar relaţiile de raportare
vor fi definite de la bun început;
• Se va stabili bugetul disponibil pentru procesul de recrutare;
• Definiţi mult mai uşor în ce treaptă a grilei de salarizare se va încadra persoana pe care o
aduceţi în organizaţie;
• Veţi şti clar în ce moment va fi adus în organizaţie noul angajat, astfel încât se vor evita
conflictele şi confuziile;
• Participanţii la procesul de recrutare îşi vor rezerva timp pentru acesta;
• Toată lumea va fi informată în legătură cu obiectivele şi amploarea procesului şi vor şti
cum să-l abordeze;
• Dacă aveţi de instruit persoane participante la recrutare (de pildă, intervievatori care nu
fac aceasta în mod curent), veţi putea planifica eficient acest proces;
• Veţi avea certitudinea că demersul de recrutare e sincronizat cu felul în care evoluţia
organizaţiei a fost planificată;
• Veţi putea compara planul de retribuire a noului venit cu bugetul deja existent şi veţi
evita conflictele care s-ar putea ivi;
• Costurile sunt controlate dacă noul angajat vine exact la timp;
• Puteţi schimba planul şi puteţi urmări cum s-a executat fiecare etapă. Consecinţele
abaterilor de la plan vor fi uşor de observat şi lesne de corectat.
Cum alcătuiţi planul

Iată care sunt datele pe care trebuie să le luaţi în considerare pentru un bun plan de recrutare:
• Planul general al afacerii;
• Reperele esenţiale în momentul în care porniţi afacerea;
• Principiile generale ale demersului de recrutare de personal;
• Sursele de oameni;
56 Adrian Cojocaru
• Structura organizaţiei;
• Ierarhia;
• Specificaţiile şi rolurile posturilor;
• Profilele candidaţilor;
• Programul de angajări şi priorităţile;
• Instruirea intervievatorilor;
• Costurile asociate procesului de recrutare şi selecţie, unde puteţi include:
- Plata agenţiei,
- Costurile cu anunţurile,
- Costurile cu instruirea intervievatorilor,
- Costurile cu urmărirea aplicanţilor,
- Costurile cu amenajarea încăperilor destinate interviurilor,
- Costurile pe care le presupune analiza aplicaţiilor,
- Costurile cu deplasarea şi cazarea candidaţilor.
• Schiţa contractului de angajare;
• Schiţa scrisorii de ofertă;
• Nevoia de angajaţi temporari;
• Reglementări ale legislaţiei muncii care vă pot influenţa procesul (ex. timpul impus de
examinarea medicală preliminară;)
• Momentul cel mai potrivit pentru lansarea anunţurilor de angajare în presă.
Cum faceţi specificarea posturilor

Există între practicienii afacerilor convingerea că această activitate, mai ales în firmele mici şi
mijlocii, nu face decât să îngreuneze activitatea managementului, fiind absolut contraindicată.
Da, în sensul clasic al descrierii detaliate a liniilor de raportare, responsabilităţilor generale şi
sarcinilor specifice, activitatea este superfluă într-o astfel de firmă. Totuşi, precizarea
obiectivelor generale ale postului trebuie făcută. De ce?
Specificarea posturilor – descrierea atentă a responsabilităţilor, sarcinilor şi ariei lor de
impact – afectează în mod direct o seamă întreagă de procese extrem de importante pentru
organizaţie:
Recrutarea. Potenţialii candidaţi îşi pot da seama de criteriile de performanţă pe care postul
le presupune şi pot fi elaborate întrebări în cadrul interviului care să facă referire directă la
conţinutul activităţii pe care persoana urmează să o desfăşoare.
Evaluarea posturilor. Posturile sunt plasate în cadrul firmei în funcţie de felul în care au fost
evaluate din punctul de vedere al importanţei lor pentru organizaţie.
Compararea cu piaţa. Pe baza unor specificări clare ale posturilor veţi putea face comparaţia
cu nivelul de remunerare existent în alte companii de pe piaţă pentru aceleaşi ocupaţii, în cazul
în care veţi derula un studiu de piaţă pentru a stabili pachetele de compensaţii şi beneficii.
Comunicarea. Dacă toţi angajaţii vor cunoaşte descrierile posturilor, vor deveni conştienţi de
îndatoririle pe care un post le presupune şi de nivelul de performanţă care se aşteaptă de la el.
Clasificarea. Denumirile pe care le daţi posturilor vor reflecta mai exact responsabilităţile şi
sarcinile pe care fiecare dintre acestea le presupune.
Planificarea pe termen lung a dezvoltării organizaţiei. Specificând de la bun început un post,
delimitaţi uşor orizontul evoluţiei sale în 5, 10, 15 ani.
În cazul în care vă este neclar conţinutul unui anume post nu ezitaţi să discutaţi cu un spe-
cialist în domeniu, stabiliţi cerinţele şi funcţionalitatea postului respectiv şi apoi comparaţi-l cu
posturi similare, din alte firme concurente.
Fişa de specificare a postului defineşte CE trebuie făcut şi cuprinde:
a. Denumirea postului;
b. Rolul postului;
c. Nivelul de responsabilitate al postului;
d. Cunoştinţele cerute pentru îndeplinirea cu succes a activităţilor;
e. Sarcinile pe care postul le impune;
f. Tipul de relaţii pe care activităţile desfăşurate în postul respectiv le impun;
g. Criteriile de performanţă ale postului;
h. Condiţiile de lucru (inclusiv nivelul de efort fizic).
Pentru a identifica setul de atitudini şi comportamente pe care postul le impune – anume
CUM trebuie desfăşurată munca respectivă - faceţi o analiză de detaliu:
1. a relaţiilor pe care postul şi viitorul ocupant trebuie să le dezvolte:
a. în interiorul departamentului,
b. în interiorul organizaţiei,
c. în exteriorul organizaţiei.
2. a caracterului sarcinilor pe care postul le presupune;
3. a factorilor de performanţă optimă în organizaţie.
Maniera cea mai simplă pentru identificarea comportamentelor-cheie în respectivul post este
să puneţi întrebări şi să oferiţi răspunsuri. Veţi reuşi astfel să aveţi schiţate întrebările viitorului
interviu şi veţi avea argumente pentru maniera de testare abordată.
Iată şi un exemplu de grilă.
Întrebare Răspuns
Trăsătură a muncii în postul X
Da În mare În mică Nu
măsură măsură
Relaţii. Atitudini faţă de ceilalţi.

Presupune postul interacţiunea cu alte persoane?
Persoanele cu care interacţionează ocupantul postului
aparţin organizaţiei?
Persoanele cu care interacţionează ocupantul postului
sunt din exteriorul organizaţiei?
Este postul unul menit să reprezinte în exterior
organizaţia?
Postul presupune interacţiunea cu persoane din
interior şi exterior, cu diferite grade de instruire şi de
importanţă variată pentru organizaţie?
Presupune postul interacţiunea cu cei mai importanţi
clienţi ai firmei?
58 Adrian Cojocaru
Întrebare Răspuns
Trăsătură a muncii în postul X
Da În mare În mică Nu
măsură măsură
Este un post de conducere?

Presupune atenţia pentru activitatea altora?
Presupune atenţia pentru dezvoltarea şi sprijinirea
altora?
Atribute. Conţinut al sarcinii.
Presupune postul o activitate repetitivă, timp
îndelungat?
Impune postul schimbarea continuă a ritmului şi
conţinutului muncii?
Sarcinile au un grad mare de complexitate?
Sarcinile au un grad mare de diversitate?
Este acesta un post care cere contribuţii originale sau
idei noi?
Este acesta un post care cere respectarea exactă a
anumitor metode şi proceduri?
La finalul acestui demers grupaţi descrierea postului în trei mari categorii:

a. Cunoştinţe impuse de post;
b. Atribute impuse de post (extrase din caracterul sarcinilor de îndeplinit);
c. Atitudini impuse de post (extrase din analiza relaţiilor).
Cum faceţi specificarea candidatului
Alcătuirea unui profil al candidatului pe care îl doriţi este următoarea etapă esenţială. Ea vă
va ajuta:
- să elaboraţi forme relevante de aplicaţie;
- să faceţi preselectarea mai rapid;
- să elaboraţi întrebări relevante în cadrul interviului;
- să alegeţi instrumentele de selecţie adecvate pentru fiecare post;
- să stabiliţi grila de evaluare a nevoilor de instruire;
- să specificaţi criteriile de performanţă.
În fişa de profil a candidatului veţi specifica:
a. Nivelul de instruire şi de cunoştinţe la care vă aşteptaţi;
b. Cantitatea de experienţă cerută;

c. Aptitudinile şi calităţile candidatului (profil comportamental).
E indicat să adoptaţi pentru realizarea descrierii o formă similară celei de specificare a postu-
lui. Va fi extrem de uşor să comparaţi cerinţele acestuia cu ceea ce oferă candidatul; eventualele
puncte slabe pot constitui indicaţii ale nevoilor de instruire sau, dacă sunt în relaţie cu trăsături
esenţiale ale postului, motive serioase să respingeţi candidatul, oricât de interesant vi s-ar părea.
De pildă, dacă doriţi să angajaţi un contabil, veţi dori pe cineva cu solide cunoştinţe în dome-
niu, cu experienţă medie, extrem de ordonat şi având capacitatea de a se concentra în condiţii de
stres. Dacă apare un candidat care vă oferă toate acestea, dar nu are încă foarte dezvoltată abi-
litatea de a lucra în echipă, cu toate că îşi exprimă dorinţa de a o dobândi, este un punct slab peste
care puteţi trece. Desigur, îl veţi prefera pe el în locul unuia distrat, glumeţ şi înclinat spre relaţii
sociale, care a terminat Facultatea de Contabilitate, dar a făcut o frumoasă carieră în vânzări.
Reţineţi!
Candidatul ideal coincide ca profil cu cerinţele pe care postul le are în prezent.
Dacă postul nu va mai evolua, iar angajatul tinde la dezvoltare personală intensivă poate
interveni demotivarea mai repede decât vă aşteptaţi.
Aveţi în ANEXA 1 a capitolului curent schiţa unui model al specificării postului de Manager
de Marketing şi profilul persoanei care urmează să îl ocupe.
Modelul prezentat are valoare didactică şi nu operaţională.
Orice formă de acest tip trebuie să traducă valorile, strategia, specificul firmei dumneavoas-
tră. Cu excepţia unor elemente comportamentale, nu vom putea impune aceleaşi criterii de per-
formanţă unui şef de schimb într-o mică fabrică de încălţăminte şi unui şef de raion dintr-un
supermagazin.
Asistenţa de specialitate e de dorit când porniţi la un astfel de demers – merită banii!
Cum alcătuiţi formularele pentru solicitarea de posturi

Formularele de solicitare a postului sunt documente menite să vă ajute la dobândirea unei
cantităţi cât mai cuprinzătoare de informaţii despre candidatul care îl solicită. Este bine să utili-
zaţi formulare – aceleaşi pentru toate posturile – chiar dacă aplicaţia iniţială include şi un
Curriculum Vitae.
Formularele pe care le elaboraţi pot pune accent pe:

a. nivel de instruire (dacă recrutaţi pentru un post cu grad înalt de specializare);
b. experienţă în domeniu şi în performanţa prin oameni (când recrutaţi pentru o poziţie de
top-management);
60 Adrian Cojocaru
c. evoluţia profesională – un istoric al locurilor de muncă (când recrutaţi pentru o poziţie

de mijloc cu perspective de promovare).
În afara responsabilităţilor pe care le-a deţinut candidatul dumneavoastră şi a sarcinilor pe
care le-a îndeplinit, puteţi sonda resorturile lui motivaţionale cât şi pe cele legate de carieră,
atributele lui de conducător, puteţi dori chiar schiţa profilului său psihologic, astfel încât rele-
vanţa formelor de aplicare să vă scutească de efortul şi costurile unor testări prelungite. E de
dorit folosirea acestui mix de instrumente, mai ales dacă aveţi un web site pe care doritorii să-l
acceseze şi să poată completa în linişte formularele.
Formularul va trebui să conţină:
• Informaţii relevante pentru echipa care ia decizia de angajare;
• Informaţii care să arate concordanţa între calităţile candidatului şi nevoile
afacerii;
• Orice informaţie care vă e utilă şi care poate fi – legal – cerută.
Un exemplu de formular aveţi în ANEXA 2 a capitolului prezent al cursului. Cu toate aces-
tea, e bine să elaboraţi o formă originală, adaptată nevoilor dumneavoastră. Faceţi o schiţă a for-
mularului şi apoi cereţi sfatul unor consultanţi care să vă asigure de relevanţa şi legalitatea lui.
Strângerea informaţiilor adiţionale

Aruncaţi o privire pe piaţa concurenţială şi stabiliţi întâlniri cu specialişti din firmele respec-
tive care vă pot da lămuriri suplimentare despre:
• Momentul în care au făcut angajări pentru anumite posturi;
• Pe ce posturi le-a fost cel mai greu să găsească oameni şi de ce;
• Pentru ce posturi au oferit o perioadă de instruire noilor angajaţi (veţi planifica mai uşor
astfel momentul în care trebuie să recrutaţi o persoană pentru ca ea să devină
productivă exact când vă este necesară);
• Ce candidaţi au fost mai greu de instruit decât fusese planificat şi de ce;
• Care e structura lor organizaţională;
• Dacă au primit vreun tip de sprijin în activitatea lor (agenţie de recrutare, consultanţă,
investitori).
Conducerea şedinţelor de planificare

Pentru realizarea planului de recrutare planificaţi-vă întâlniri cu toate persoanele care
urmează să participe la proces.
Bazaţi-vă pe planul de afaceri pe termen scurt (6 luni – 2 ani) şi încercaţi să discutaţi şi să
decideţi asupra următoarelor aspecte:
• Numărul de angajaţi, pe departamente şi posturi dacă este cazul;
• Concordanţa între nevoile actuale şi ceea ce aţi bugetat;
• Costul previzionat al forţei de muncă;
• În ce măsură planul de recrutare e sincronizat cu dotările actuale.
Stabiliţi nişte principii de bază care să vă ajute în luarea deciziilor în anume situaţii dificile
care se pot ivi pe parcursul procesului de recrutare. Înţelept e să fiţi atenţi la factorii care ar
putea întârzia sau deturna proiectul.
La finalul întâlnirii faceţi un sumar al deciziilor pe care le-aţi luat şi asiguraţi-vă că aţi elimi-
nat orice nelămurire. Faceţi (dacă e necesar) şi un calendar al întâlnirilor periodice pe care le
veţi avea pentru a revizui planul de recrutare.
În ANEXA 3 a capitolului curent aveţi schiţa unui astfel de plan.
Cum să alegeţi sursele de oameni

Este posibil ca, la început fiind, să fie nevoie să apelaţi simultan la mai multe surse care vă
pot furniza oamenii de care aveţi nevoie. E bine să alegeţi pentru fiecare post sursa adecvată din
cele descrise în continuare.
2.1. Agenţiile de recrutare se dovedesc utile atunci când managerul de resurse umane poate
fi împiedicat să desfăşoare alte activităţi importante din pricina volumului foarte mare de anga-
jări care trebuie făcute. Dacă bugetul vă permite şi aveţi şi criteriile necesare pentru a selecta o
agenţie, ea vă poate fi realmente utilă în administrarea procesului.
Când luaţi decizia dacă şi cu ce agenţie veţi lucra, încercaţi să daţi răspunsuri cât mai
cuprinzătoare la următoarele tipuri de întrebări:
Care e reputaţia agenţiei? Luaţi referinţe de la alte companii pe care agenţia i-a indicat ca şi
clienţi.
Cum vă împăcaţi cu persoana care răspunde de firma dumneavoastră?
Are agenţia resursele necesare pentru a procesa numărul dorit de aplicaţii?
Are agenţia experienţa pe care o doriţi pentru a vă da satisfacţie deplină?
Sistemul de lucru pe care ei îl au e suficient de flexibil pentru ca, de pildă, să lucreze peste
program pentru a vă ajuta să vă menţineţi în parametrii de timp ai planului?
Se poate comunica uşor cu ei?
Ce imagine despre firma dumneavoastră va transmite asocierea cu acest partener?
Este agenţia dispusă să vă ofere un discount substanţial pentru o recrutare cu un volum im-
portant? E orientată către menţinerea taxei la un nivel mare sau se bazează pe o relaţie pe
termen lung?
Lucrul cel mai important este felul în care comunicaţi cu agenţia. Asiguraţi-vă că au înţeles
care sunt cerinţele, standardele şi nevoile dumneavoastră şi că au dorinţa de a vă sprijini să vă
atingeţi la timp şi cu bine obiectivele.
O bună relaţie de lucru cu agenţia vă aduce avantaje importante. Nu excludeţi posibilitatea de
a invita pe unii din angajaţii lor să lucreze la sediul dumneavoastră în perioada cea mai aglome-
rată a procesului de recrutare – veţi economisi timp, iar pe ei îi veţi ajuta să înţeleagă cultura com-
paniei şi să vă scutească (sau măcar să vă prevină) de candidaţi complet nepotriviţi cu aceasta.
Daţi cu generozitate detalii despre:
• Cultura şi filozofia afacerii dumneavoastră;
• Care sunt normele de comportament agreate de firmă (valabile pentru ei şi pentru
viitorii angajaţi);
• Poziţia în cadrul firmei a postului pentru care fac recrutarea;
• Descrierea postului;
• Profilul candidatului;
• Pachetul total de remunerare;
• Cerinţele speciale ale postului (de pildă, ore suplimentare sistematic, stres, deplasări);
• Ce să facă în cazul în care candidaţii vin cu intervenţii „de sus";
• Cum se împart responsabilităţile (cine face şi plasează anunţul; cine e responsabil de or-
ganizarea aplicaţiilor trimise; cine face prima selecţie a formelor depuse; cine compune
şi trimite scrisorile de respingere celor care nu au fost acceptaţi pentru o fază ulterioară).
2.2. Agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă au marele avantaj al unor baze de date gene-
roase cu persoane care îşi caută de lucru, la care pot adăuga informaţii preţioase despre piaţa
muncii (posturile cele mai solicitate, niveluri de salarizare etc).
2.3. Anunţurile în media sunt cele mai eficiente dacă doriţi să vă adresaţi unui număr ma-
xim de potenţiali candidaţi, menţinându-vă costurile scăzute.
62 Adrian Cojocaru
Dacă doriţi candidaţi dintr-o anume specialitate, puteţi plasa anunţul în reviste sau alte pu-
blicaţii profesionale, care ţintesc anume un public de profesionişti.
Armonizaţi întotdeauna conţinutul anunţului cu publicaţia şi locul pe care îl alegeţi pentru
apariţia acestuia, în funcţie de publicul la care doriţi să ajungeţi.
Când scrieţi textul anunţului, puneţi-vă în locul celui care caută slujba – veţi descoperi tonul
şi ritmul potrivit. Ca informaţie, e bine să publicaţi:
• Denumirea şi descrierea exactă a postului;
• Cerinţele privind nivelul de şcolarizare, experienţa, abilităţile şi standardele de compor-
tament;
• Date generale despre pachetul complet de remunerare; eventual, dacă ştiţi că oamenii
buni pentru un anume post se găsesc greu, daţi detalii concrete despre beneficiile non-fi-
nanciare pe care le oferiţi şi care pot face din dumneavoastră un angajator râvnit;
• Procedura şi intervalul de timp în care se fac aplicaţiile.
Îmi amintesc acum de vremurile de restrişte prin care a trecut un director general, când a
început derularea planului de creştere a companiei sale, de la o dimensiune mică, la circa 200 de
angajaţi. Firma era una de distribuţie – domeniu în care concurenţa e acerbă, iar momentul era
critic - dorea să se extindă de la nivel local la nivel naţional. Avea nevoie disperată de un mana-
ger de resurse umane şi lucrase destul de bine cu o persoană dintr-o agenţie, căreia i-a oferit
postul: era o tânără plină de bunăvoinţă, dar neexperimentată. Directorul general era o persoa-
nă care credea în bunele practici ale împuternicirii, aşa încât nu a verificat anunţul de recrutare
pentru agenţii de vânzări înainte ca acesta să apară. În ziua în care a fost publicat, cel mai
important competitor l-a sunat ca să îl felicite pentru planul de extindere. Cum aşa? Tânăra
domnişoară, aşa cum se obişnuieşte, specificase identitatea firmei şi valorile acesteia, dar dădu-
se şi toate amănuntele esenţiale ale planului de dezvoltare: câţi agenţi, în câte oraşe, cu ce arie
de supervizare şi strategie de clienţi.
În scurtă vreme, acţionând rapid în teritoriu, concurentul principal şi-a extins şi el reţeaua.
Costurile implementării s-au ridicat şi ele. Dar…, aşa cum vom vedea, greşelile sunt doar prile-
juri de învăţare…
Ideal ar fi ca, în cazul în care aţi decis că veţi recruta direct, înainte de plasarea anunţului să
vă consultaţi cu un specialist în planificarea de media. Dacă nu vă puteţi permite, iată câţiva
parametri care vă vor ajuta în luarea deciziei corecte:
• Tirajul, data apariţiei, frecvenţa şi numărul de cititori;
• Profilul cititorilor – este publicaţia accesibilă unui număr relevant dintre cei pe care
doriţi să îi atrageţi?
• Costul – va scădea dacă veţi decide o frecvenţă sau o durată de apariţie mai mare;
• Data limită;
• Calitatea grafică a tiparului şi disponibilitatea publicaţiei de a vă rezerva mereu acelaşi
spaţiu (în cazul unor publicări repetate).
Când vă formulaţi anunţul
- e bine să aveţi idee şi despre felul în care celelalte companii din domeniul în care operaţi
fac acest lucru;
- e recomandabil să aveţi o imagine despre felul în care evoluează piaţa muncii; de pildă,
o sumedenie de anunţuri pentru aceleaşi tipuri de posturi sau oferte salariale foarte mari
pentru poziţii aparent neimportante sau apariţia unui anunţ de acelaşi fel mai multe
săptămâni la rând vă pot indica o solicitare foarte mare pe respectiva arie de activitate;
- ţineţi seama de faptul că, dacă tot plătiţi, e bine să folosiţi anunţul de recrutare ca pe o
formă complexă de publicitate, promovându-vă imaginea companiei sau a mărcilor;
- trataţi-l ca pe un pas în strategia dumneavoastră generală de a vă poziţiona ca angajator

preferat pe piaţa muncii, pentru un anume segment de candidaţi (desigur, cei pe care îi
preferaţi).
Când pregătiţi anunţul pentru publicare, dincolo de elementele de conţinut pe care deja le-
am precizat, aveţi în vedere:
- să fie corect gramatical;
- informaţiile de contact să fie cele corecte;
- să fie grafic adecvat scopurilor pe care le aveţi.
Un anunţ de ziar cu format mediu sau mare, elaborat din punct de vedere grafic, cu un anu-
me ton şi informaţia completă, prezentată inovativ, e probabil că va atrage candidaţi competi-
tivi, deschişi, creativi. Un anunţ printre multe altele, scris cu litere de-o şchioapă se va adresa
celor care sunt atât de presaţi de nevoia de a-şi găsi un loc de muncă încât alocă foarte mult
timp acestei activităţi.
2.4. Vânătorii de capete sunt o categorie de furnizori care vă pot oferi asistenţă – la preţuri
foarte semnificative - în caz că:
• aveţi un post foarte dificil de ocupat (ca responsabilitate sau grad de specializare) ;
• trebuie să căutaţi îndelung şi aveţi nevoie de sprijin în preselectarea candidaţilor;
• aveţi timp limitat.
Persoanele pe care aceştia le vizează sunt, în general, angajaţii altor companii, în posturi cu
importante responsabilităţi, care fie şi-au manifestat dorinţa de a-şi părăsi angajatorul curent,
fie au o calitate profesională recunoscută, care îi face de dorit pentru orice angajator. Totuşi,
agenţia poate avea un acord cu alţi clienţi ai săi, de a nu face propuneri oamenilor-cheie pentru
posturi în alte firme. Asiguraţi-vă că acest eventual tip de înţelegere nu vă limitează dumnea-
voastră accesul la resursele cele mai valoroase.
În funcţie de nevoile şi resursele pe care le aveţi e bine să propuneţi acestor firme una din
cele două modalităţi de plată care urmează:
a. Firma vă sprijină în găsirea candidaţilor, dar nu sunteţi obligat să plătiţi decât dacă
angajaţi vreunul din candidaţii recomandaţi de ei;
b. Oferiţi un onorariu pentru că firma a reuşit să vă recomande candidaţi, fie că îi angajaţi
sau nu.
2.5. Alte surse se dovedesc de obicei extrem de eficiente – ca profil al candidatului recoman-
dat, dar şi din punctul de vedere al costurilor – în momentul în care recrutaţi pentru poziţii
importante.
• Cunoştinţele din domeniul afacerilor. E bine ca de la bun început să vă creaţi o reţea de
relaţii în domeniul dumneavoastră de activitate. Specialiştii în resurse umane care
lucrează pentru alte firme, directorii diferitelor departamente sau chiar proprietarii altor
companii se pot dovedi surse extrem de bune – dacă nu vă oferă candidaţi, vă vor oferi
informaţii interesante despre ei. Firma pe care o reprezentaţi are aici două importante
64 Adrian Cojocaru
beneficii: dobândeşte o privire aprofundată asupra pieţei locale a muncii, dar şi oferă o
persoană de contact de încredere pe domeniul dumneavoastră.
• Asociaţiile profesionale, mai ales cele din domenii care presupun un grad înalt de
specializare, vă pot aduce candidaţi valoroşi.
• Instituţiile de învăţămînt pot oferi şi ele recomandări în privinţa unor tineri care promit
cariere solide. Fiţi, însă, cu mare băgare de seamă: de cele mai multe ori visele studenţiei
sunt altceva decât realitatea muncii şi în cazul în care nu clarificaţi de la bun început cât
de compatibili sunteţi cu cel pe care l-aţi ales aventura aceasta vă poate costa mai mult
decât aţi planificat.
• Recomandările sunt şi ele un bun mijloc de a atrage candidaţi, fie din interior, fie din
exterior. Puneţi în sediul firmei anunţuri asemănătoare cu cele pe care le-aţi publicat în
media; veţi da oamenilor dumneavoastră prilejul de a face opţiuni de carieră sau de a vă
recomanda oameni pe care să vă bazaţi, în eventualitatea în care îi veţi considera
potriviţi pentru post.
• Participaţi la târgurile de locuri de muncă sau organizaţi evenimente ale firmei. Puteţi
merge în instituţii de învăţământ superior sau în şcoli de specialitate pentru a face o
prezentare a firmei şi condiţiilor de lucru pe care le oferă. Nu sunt costuri importante,
iar comunicarea directă face minuni. Folosiţi afişe, broşuri sau simpli fluturaşi pentru a
vă descrie în detaliu firma şi posturile pentru care aveţi nevoie de candidaţi.
• Utilizaţi chiar în vecinătatea exterioară a firmei panouri publicitare sau bannere pe care
treceţi posturile pentru care recrutaţi şi modalitatea în care eventualii candidaţi pot lua
informaţii şi depune aplicaţii. Menţionaţi datele de contact.
• Utilizaţi Internet-ul. Cele câteva firme de recrutare on-line fie vă pot găzdui anunţul pe
site-ul lor, în cazul în care informaţiile conţinute în formularele lor standard vă sunt utile
pentru a vă face o imagine despre candidat, fie pot redirecţiona candidatul pentru a apli-
ca direct pe site-ul firmei dumneavoastră sau pot da informaţiile de contact electronic.
Merită subliniat încă o dată: oricare dintre modalităţi ar fi aleasă (sau, de ce nu, inventată de
dumneavoastră) e bine să plece de la stadiul în care se află afacerea şi perspectiva ei de creştere.
Dacă veţi face precum acele firme care au anunţuri permanente de recrutare, dar nu veţi angaja
pe nimeni, ci doar vă veţi crea o imensă bază de date, pe termen lung veţi pierde cei mai valo-
roşi candidaţi.
Cum să gestionaţi procesul de recrutare

Recrutarea poate fi, uneori, mai acaparatoare decât vă aşteptaţi. Înainte de a fi pus în faţa
unui volum copleşitor de aplicaţii – cărora, în cele din urmă, nu le puteţi da atenţia cuvenită –
decideţi cum veţi administra procesul astfel încât să vă rămână timp pentru alte activităţi.
Din moment ce legea vă permite să utilizaţi persoane pe o perioadă determinată, nu ezitaţi să

apelaţi la această formă de ajutor. Puteţi avea surpriza că aţi găsit oameni pe care să doriţi să îi
reţineţi permanent în firmă dacă aţi avut o colaborare eficientă sau să îi utilizaţi ori de câte ori
aveţi nevoie de rezultate de calitate.
Deseori e posibil să avem în preajmă resurse pe care nu le utilizăm eficient. Dacă aveţi un
asistent personal cu bune abilităţi de comunicare şi cu o pregătire care să îi permită să vă
reprezinte fără riscuri în faţa publicului, vă poate fi extrem de util, iar pentru ocupantul postu-
lui ieşirea din rutina zilnică ar fi o bucurie. Să nu mai punem la socoteală faptul că o părere în
plus despre un candidat nu strică niciodată.
Într-o organizaţie mică e bine ca în procesul de recrutare să implicaţi direct persoana căreia
urmează să îi angajaţi un subordonat sau un partener de echipă. Adesea, factori pe care nu îi
putem fixa în formularele de recrutare, dar care ţin, cum am văzut, de armonia între structurile
de personalitate şi compatibilitatea între profilurile individuale, îşi aduc o semnificativă contri-
buţie la alcătuirea unei echipe performante. Principala preocupare pe care trebuie să o aveţi în
acest caz este să ajutaţi managerul sau pe cel deja angajat în alocarea corectă a timpului şi, în
orice caz, să îi oferiţi asistenţă din partea unei persoane specializate.
Dacă aţi optat pentru o persoană angajată temporar sau dacă angajaţi o agenţie, iată care ar fi
activităţile pe care să le delegaţi:
• Alcătuirea şi plasarea anunţurilor de angajare;
• Distribuirea formelor de aplicaţie;
• Diseminarea de informaţie către potenţialii candidaţi;
• Comunicarea cu aplicanţii (telefoane pentru invitarea la interviuri, alcătuirea programu-
lui de interviuri);
• Colectarea şi sortarea de aplicaţii;
• Pregătirea spaţiilor de intervievare.
Aveţi în continuare lista celor mai importante aspecte ale procesului. Asiguraţi-vă că de
fiecare dintre acestea răspunde cineva, precizând clar data la care doriţi să se finalizeze acţiunea
şi rezultatele pe care le aşteptaţi.
a. Evaluarea CV-urilor şi recomandarea celor mai potriviţi candidaţi;
b. Completarea grilelor de evaluare a formelor de aplicaţie;
c. Intervievarea preliminară;
d. Comunicarea către candidaţii care nu s-au dovedit eligibili;
e. Verificările altor elemente din formele de aplicaţie pe care le consideraţi necesare.
Procedura de preselectare e bine să conţină următoarele categorii:
1. Da;
2. Nu;
3. Poate – de lămurit la interviu;
4. Pentru baza de date.
Dacă vă permiteţi utilizarea unui program special e foarte bine (veţi avea referinţe şi
recomandări în ultimul capitol al cursului).
Dacă baza de date e alcătuită manual, preferaţi un fişier Excel cu un capăt de tabel elaborat
în funcţie de priorităţile şi criteriile pe care le aveţi. Un model posibil arată cam aşa:
Prenume Nume Calificare Abilităţi Experienţă Precizări Contact
Sunt mai multe beneficii în utilizarea unor astfel de forme:

• Aveţi o imagine clară a persoanelor, calităţilor şi nivelului profesional pe care l-aţi atras;
• Puteţi, în urma interviurilor, să faceţi rapid o ordine a priorităţilor şi să vă stabiliţi
criteriile de departajare;
66 Adrian Cojocaru
• Oferiţi explicaţii obiective şi limpezi celor pe care i-aţi respins;

• Vă alcătuiţi o bază solidă de date cu eventuali candidaţi pentru posturi pe care le veţi
oferi în perspectivă.
Cum să selectaţi oamenii

Paşii pe care i-aţi făcut v-au adus în punctul fierbinte al selecţiei oamenilor. Studiaţi harta
procesului înainte să începem discuţia despre etapele lui.
Scopul principal al selecţiei este compararea atributelor, cunoştinţelor, experienţei, tiparului
comportamental pe care vi-l oferă un candidat cu necesităţile organizaţiei, structura şi cultura ei.
Ce să urmăriţi pe parcursul selecţiei

Primul şi cel mai important obiectiv al demersului complicat şi destul de costisitor pe care îl
faceţi este să aduceţi omul potrivit pe postul potrivit. Ce presupune asta mai exact? Eficienţă pe
termen scurt – să aduceţi în firmă o persoană care poate îndeplini excelent sarcinile cerute de un
anume post, dar şi eficienţă pe termen lung – să menţineţi persoana în organizaţie, iar aceasta să
fie permanent în situaţia de a da rezultate optime.
Marea majoritate a angajatorilor fac greşeala de a se concentra pe prima parte a obiectivului.
Ei fac abstracţie de două elemente esenţiale pe care e bine să le exploraţi în cursul selecţiei:
a. motivaţia pe termen lung a angajatului de a îndeplini sarcinile şi de a-şi asuma
responsabilităţile impuse de post;
b. compatibilitatea angajatului cu echipa, cu şeful direct şi cultura organizaţiei.
Reţineţi!
Marea majoritate a angajaţilor vin în organizaţie atraşi de post.
Cele două elemente care generează majoritatea demisiilor sunt incompatibilitatea cu şeful direct
şi insatisfacţia în muncă.
Încă o dată: ceea ce trebuie să urmăriţi nu este ceea ce poate face candidatul, ci ceea ce va face
efectiv, probabilitatea ca acesta să dea rezultatele optime în contextul în care trebuie să îşi desfă-
şoare activitatea. Presupunând că aţi făcut specificarea corectă a postului, aceasta vă va sprijini
în mare măsură în cursul procesului de selecţie.
Instrumente de selecţie
Optaţi pentru instrumente de selecţie eficiente în raport cu obiectivele pe care le aveţi.
Studierea formularelor de aplicaţie
Când parcurgeţi formularele pe care candidatul vi le-a trimis daţi-le toată atenţia. O scrisoare
rece şi standardizată vă semnalează o persoană lipsită de flexibilitate. Tonul este şi el relevant,
ca şi aspectul general al aplicaţiei.
Faceţi notiţe preliminare şi fixaţi-vă aspectele pe care doriţi să le detaliaţi pe parcursul
interviului, fie că este vorba de cunoştinţe sau de comportamente.
Convorbirea telefonică
Dacă în urma aplicaţiei nu vă sunt clare anumite aspecte, nu ezitaţi să telefonaţi candida-
tului. Comunicaţi-i că sunteţi în etapa de preselectare a formularelor de aplicaţie şi aveţi necla-
rităţi, apoi puneţi întrebări care să ajute să vă lămuriţi. Puteţi scuti astfel preţiosul timp pe care
l-aţi pierde la interviu cu un candidat nepotrivit.
Îmi amintesc de o astfel de situaţie, când primisem de la un candidat o scrisoare de intenţie şi
un CV, foarte frumos elaborate. Noi însă elaborasem un formular preliminar şi rugam candida-
ţii să îl completeze on-line. Între limbajul formularului electronic şi cel al formularelor standard
era o diferenţă semnificativă de stil, vocabular, rafinament, chiar corectitudine gramaticală.
Tânărul era un absolvent care, pentru elaborarea formularelor standard ceruse consultanţă (şi o
primise), dar care nu dovedea nimic din calităţile pe care noi le căutam. O convorbire telefonică
scurtă ne-a scutit de un interviu de o oră şi pe el de iluzii deşarte.
Testarea
Sunt extrem de numeroase testele pe care le puteţi utiliza în recrutare – trebuie doar să vă
hotărâţi ce doriţi să testaţi şi pentru ce poziţii.
Consultanţii au la dispoziţie un portofoliu foarte larg de teste bazate, în principal, pe cerce-
tări psihologice extinse la nivelul organizaţiilor, astfel încât un test de personalitate de tipul
Myers-Briggs, poate fi util nu numai în selectarea oamenilor, dar şi în compararea datelor anga-
jatului cu activitatea presupusă de post, evaluarea eficienţei echipelor, stabilirea nevoilor de
dezvoltare şi diagnostic de firmă.
Lăsaţi consultantul să vă facă recomandări, iar dacă, totuşi, vreţi să vă asumaţi în totalitate
greutatea procesului de selecţie, puteţi face apel la un instrument de evaluare pe cât de simplu
pe atât de uşor de utilizat şi eficient – este vorba despre Praedictive Index. Prezent şi în Româ-
nia (amănunte găsiţi la www.resurseumane.ro), testul este uşor de administrat şi dă informaţii
relevante despre profilul postului şi al candidatului. El poate fi administrat de un consultant
sau puteţi oferi o specializare în plus managerului de resurse umane.
Este de reţinut că testele au o valoare consultativă. Despre inteligenţa sau personalitatea can-
didatului ele vă pot oferi informaţii suplimentare, fără să ofere un tablou complet pe bază căru-
ia să reţineţi sau să eliminaţi o persoană.
Sunt şi teste complexe, care măsoară deopotrivă capacitatea candidatului de a lucra eficient
sub stres, capacitatea sa analitică şi de sinteză, mobilitatea intelectuală. Procter & Gamble utili-
zează de ani buni un asemenea procedeu. Aici pericolul este de a elimina indivizi care, sensibili-
zaţi de presiunea selecţiei, nu vor da maximum de rezultat în minimum de timp şi puteţi pierde
oameni realmente remarcabili.
Interviul
Cine intervievează?
În general, persoana căreia urmează să îi raporteze noul venit, asistată de un specialist în
resurse umane.
Cum se intervievează?
Suntem tentaţi să credem că oricare dintre noi se pricepe să ia un biet interviu. E fals. Ca să
puteţi dobândi pe parcursul unui interviu toate informaţiile de care aveţi nevoie pentru a lua o
decizie nu e suficient să rugaţi candidatul „să vorbească despre el“.
68 Adrian Cojocaru
După studierea formelor de aplicaţie, ţineţi seama că trebuie să măsuraţi cu atenţie cunoştin-
ţele generale şi pe cele de specialitate, atributele şi atitudinile candidatului, pe de o parte, dar şi
felul în care acesta se armonizează cu postul şi organizaţia. Persoanele alături de care participaţi
la intervievarea candidatului, dacă este cazul, trebuie să aibă şi ele cunoştinţe elementare despre
cum se formulează întrebările. În plus, coparticipanţii la intervievare trebuie să aibă:
a. o înţelegere comună asupra tipului de candidat căutat;
b. un scenariu de intervenţie în interviu;
c. o imagine clară despre ce informaţii să furnizeze candidatului şi când să le ofere;
d. aceleaşi tipuri de formulare de evaluare a răspunsurilor.
Pregătiţi-vă un set de întrebări înaintea interviului şi încercaţi respectarea câtorva principii
generale în construirea lor:
1. Exploraţi atitudinile şi comportamentele trecute ale candidatului, apoi cunoştinţele lui.
Reţineţi!
Cu o bună capacitate de învăţare şi o dotare intelectuală normală, cunoştinţe poate căpăta
oricine, în cursul unui proces structurat de învăţare. Comportamentele, valorile, atitudinile
mentale, în schimb, se modifică în ani de zile sau deloc.
2. Formulaţi o majoritate de întrebări deschise de tipul: „Vă rog să îmi descrieţi o situaţie
conflictuală prin care aţi trecut şi felul în care aceasta s-a rezolvat". E mult mai util decât
să întrebaţi: „Aveţi capacitatea de a rezolva conflictele? Cum? „
3. Dacă testaţi cunoştinţele de specialitate, faceţi referire la situaţii cât mai reale, care cer
rezolvări rapide.
4. Concentraţi-vă pe subiectele legate de muncă. Nu angajaţi o persoană pentru calitatea
vieţii sale private.
Mediul în care se desfăşoară întâlnirea, ca şi atmosfera generală sunt extrem de importante
pentru o discuţia relaxată şi relevantă pe care doriţi să o aveţi. Alegeţi acel loc din firmă care
oferă cea mai destinsă, mai pozitivă şi mai favorabilă imagine pentru dumneavoastră.
Rugaţi secretara să întâmpine candidatul cu amabilitate, oferindu-se să îi stea la dispoziţie
pentru orice fel de îndrumări.
Fiţi pregătit să îi oferiţi celui care urmează să fie intervievat o mică trataţie (apă, cafea) şi
acces la toaletă. Oferiţi candidaţilor materiale complete de informare asupra activităţii dumnea-
voastră.
Alegeţi un loc în care să nu fiţi deranjaţi: frumos decorat, liniştit şi confortabil.
Odată ajunşi faţă în faţă cu un candidat, nu vă repeziţi la întrebări. Destindeţi întâi atmos-
fera, explicaţi ce urmăriţi pe parcursul interviului şi preveniţi-l în legătură cu faptul că veţi lua
notiţe. Îi puteţi oferi celui intervievat posibilitatea de a alege să pună el mai întâi întrebări lămu-
ritoare.
Reţineţi!
Întrebările pe care le formulează un candidat, maniera în care o face şi obiectivele lui, vă pot da
cel puţin tot atâtea informaţii ca şi răspunsurile la întrebările dumneavoastră.
Utilizaţi un formular de structurare a răspunsurilor.

Cum elaboraţi o decizie în urma interviului?
După ce aţi parcurs toată lista de candidaţi, revizuiţi pentru fiecare în parte:
- Descrierea postului
- Profilul candidatului
- Notiţele de la interviu
- Formele de aplicaţie
Invitaţi, dacă este cazul, toţi participanţii la interviuri să îşi spună punctul de vedere despre
candidaţi într-o întâlnire deschisă.
Ţineţi seama de punctul de vedere al celui căruia candidatul va trebui să îi raporteze sau de
cel alături de care va lucra.
Dacă vă satisfac datele şi informaţiile adunate până acum, optaţi fie pentru scrisoarea şi dis-
cuţia legate de oferta de lucru, fie pentru parcurgerea celorlalte etape din procesul de selecţie
sau utilizarea unor alte instrumente (referinţe, grupuri de lucru) care să vă lămurească în legă-
tură cu parcursul ulterior.
Reţineţi!
O relaţie de muncă nu este comparabilă cu una de amiciţie. Cu viitorul angajat veţi semna un
contract de muncă, iar pe parcursul „perioadei de probă“ el va intra în contact apropiat cu
informaţii, procese şi proceduri din interiorul organizaţiei.
Nu vă repeziţi să angajaţi primul candidat care a strălucit la interviu decât dacă toate datele
adunate sistematic şi comparate temeinic converg spre această decizie.
Simulările şi grupurile de lucru

Sunt situaţii în care nici una din formele prezentate înainte nu sunt suficiente. Vreţi o persoa-
nă într-un post de conducere, care presupune automat interacţiunea cu persoane din interiorul
sau exteriorul firmei? Vreţi chiar o echipă – de pildă, în vânzări - care să performeze cât mai
repede şi mai bine? Utilizaţi grupurile de lucru!
Cum? Puneţi împreună maxim 6 candidaţi, daţi-le timp o oră pentru rezolvarea unui studiu
de caz la care să aibă de prezentat un punct de vedere agreat de majoritate şi veţi atunci abilită-
ţile indivizilor în relaţia cu ceilalţi – realitatea felului în care se comportă, nu ceea ce au declarat.
Explorarea referinţelor
Este obligatoriu să vă asiguraţi că informaţiile conţinute în formele de aplicaţie ale candida-
tului au gradul de acurateţe pe care îl aşteptaţi. De altfel, încă de la elaborarea formularelor de
recrutare e înţelept să cereţi persoane de contact de la fostele locuri de muncă, doritoare să dea
informaţii despre cel pe care îl angajaţi. Cu prilejul interviului cereţi încă o dată confirmarea
numelor şi datelor de contact furnizate de candidat şi asiguraţi-vă că aveţi îngăduinţa lui în
demersul pe care îl faceţi.
Fie că dumneavoastră faceţi verificarea sau o încredinţaţi unei agenţii, iată ce ar trebui urmărit:
- Experienţa anterioară de lucru;
- Comentariile foştilor colegi şi superiori;
- Educaţia şi diplomele dobândite;
- Motivele reale pentru părăsirea fostului loc de muncă;
- Statutul carnetului de conducere şi al cazierului judiciar.
Reţineţi!
Trebuie să aveţi din partea candidatului aprobarea expresă de a contacta angajatorul pentru
care lucrează în momentul aplicaţiei. Nu este plăcut ca acesta să afle de la dumneavoastră
despre intenţia unui om-cheie de a părăsi organizaţia.
Este extrem de importantă păstrarea moralităţii în felul în care ne apărăm interesele! Sunt
angajatori care încheie contracte cu agenţiile de recrutare, condiţionându-le să le dezvăluie nu-
mele acelor angajaţi care şi-au manifestat intenţia de a părăsi organizaţia. Nu faceţi ca ei! Mai
degrabă concentraţi-vă în menţinerea unui climat organizaţional care să sporească motivarea
oamenilor şi performanţa echipelor – nimeni nu-i părăseşte pe învingători.
70 Adrian Cojocaru
Cum faceţi oferta de lucru

Sunteţi în momentul în care aţi decis, împreună cu toţi cei implicaţi în procesul de recrutare
- care e numele exact al postului şi poziţia lui în ierarhia organizaţiei;
- data exactă la care noul angajat va veni în organizaţie;
- locul în care va lucra;
- salariul de intrare şi beneficiile;
- valabilitatea altor forme (examenul medical);
- termenii perioadei de probă.
Faceţi oferta verbal şi în scris, cu minim trei zile înainte ca acela pe care l-aţi ales să îşi ocupe
postul – vă veţi asigura că noul angajat a înţeles exact care sunt condiţiile în care relaţia de
muncă începe.
Cum să facilitaţi încadrarea în organizaţie a noului angajat

La fel de importantă ca şi procesul de recrutare sau selecţia este şi perioada de acomodare a
candidatului cu organizaţia. Curba de învăţare a unui om normal atinge, în medie, 3 luni de la
angajare – acesta e orizontul în care vă puteţi aştepta la performanţă din partea noului venit.
Anume am menţionat în planul de recrutare o perioadă de minim trei zile – maxim o
săptămână în care să nu vă aşteptaţi ca noul angajat să „zbârnâie“.
Alegeţi durata acestei perioade iniţiale de cunoaştere a mediului firmei, oamenilor, procese-
lor, politicilor şi procedurilor în funcţie de:
a. Dimensiunea organizaţiei;
b. Responsabilitatea pe care urmează ca persoana să o aibă în firmă;
c. Nevoile de relaţionare ale postului.
Aveţi grijă ca prima zi să fie una bine organizată în care, în afară de un loc anume şi echipa-
ment funcţional, noul venit să primească toată grija şi atenţia – e piatra de temelie a unei relaţii
pe termen lung. Faceţi o listă cu obiectele şi informaţiile pe care trebuie să le aibă noul angajat,
cu problemele administrative care mai trebuie rezolvate şi persoanele pe care trebuie să le cu-
noască. Faceţi şi o listă cu responsabilităţi şi persoane pe departamente şi preveniţi-vă colegii să
aloce timpul necesar – nimănui nu i-ar place să simtă încă din prima zi că incomodează pe
cineva. Nu în ultimul rând, rugaţi pe cineva experimentat şi reprezentativ pentru organizaţie să
îi ofere îndrumare sau ocupaţi-vă personal de noul venit.
Iată un model posibil al listei:
0Ora Unde/Departa- Cine/Res- Ce/Acţiunea

ment ponsabil
9 – 12 Resurse Umane Manager Prezentarea structurii organizaţiei;
RU Explicarea sistemului de compensaţii şi beneficii;
Prezentarea politicilor companiei şi oferirea
Regulamentului de ordine interioară;
Instruire de protecţie a muncii;
Oferirea legitimaţiei;
Completarea formelor de angajare necesare;
Semnarea contractului de muncă;
Prezentarea mentorului.
12 – 13 Pauza de masă Mentorul Discuţie liberă între mentor şi noul angajat.
13 – 16 Departamentul Şeful direct Prezentarea companiei şi oamenilor;
care face anga- Prezentarea departamentului – procese, responsa-
jarea bilităţi, activitatea fiecărui coleg;
Eventuale informaţii despre istoria postului.
RECRUTAREA. Anexa 1 - Fişa postului / Profilul persoanei – Manager de MARKETING
CUNOŞTINŢE Nivel
De bază General Operaţional Profund Excelent
Specifice profesiei
Înţelegerea consumatorului Po
Pe
Elaborarea strategiei de marcă Po
Pe
Comunicare de marketing Po
Pe
Specifice profesiilor tangente
Vânzări Po
Pe
Financiar Po
Pe
Tehnologia informaţiei Po
Pe
Generale de afaceri
Planificarea afacerii Po
Pe
Gestionarea proiectelor Po
Pe
Elaborarea şi gestionarea proceselor Po
Pe
73
COMPORTAMENTE Nivel
Nedemonstrat Slab Acceptabil Bun Excelent
Atribute
Rutină Po
Pe
Creativitate Po
Pe
Gîndire analitică Po
Pe
Atitudini
Atitudine personală
Stăpînire de sine Po
Pe
Încredere în sine Po
Pe
Iniţiativă Po
Pe
Atitudini faţă de ceilalţi
Comunicare eficientă Po
Pe
Preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi Po
Pe
Atitudine pozitivă în situaţii conflictuale Po
Pe
Atitudini faţă de muncă
Lucru independent, fără nevoie de Po
supervizare Pe
Îndeplinirea de sarcini complexe Po
Pe
Dăruire; Capacitate de sacrificiu al Po
intereselor personale Pe
74
RECRUTAREA. ANEXA 2 - Formular de aplicaţie – Manager
DATE PERSONALE
Nume Prenume Naştere Contact
Ziua Luna Anul Locul Domiciliu e-mail Telefon GSM
EVOLUŢIA CARIEREI
Funcţia deţinută De la Pînă la Raportare la Nr. subordonaţi Responsabilităţi Referinţe
data data
Persoana Funcţia Contact
Telefon e-mail
NIVEL DE INSTRUIRE
Instituţia De la Pînă la Specializare Alte specializări Domenii de interes Referinţe
data data principală Persoana Funcţia Contact
Telefon e-mail
NIVEL DE CUNOŞTINŢE
Cunoştinţe de specialitate - MARKETING
De bază General Operaţional Profund Excelent Exemplificare
Înţelegerea consumatorului Utilizaţi max. 100 de cuvinte pentru
descrierea unui proiect de succes şi a
rezultatelor lui.
Elaborarea strategiei de marcă Idem
Comunicare de marketing idem
APTITUDINI & ATITUDINI
APTITUDINI
Nu am Slab Acceptabil Bun Excelent Exemplificare
Gîndire analitică Utilizaţi max. 100 de cuvinte pentru
descrierea unei situaţii de viaţă (poate fi
şi extra profesională) în care aţi
demonstrat această calitate.
ATITUDINI
Dăruire. Capacitate de sacrificare a idem
intereselor personale pentru îndeplinirea
sarcinilor de serviciu.
75
RECRUTAREA. Anexa 3 - PLANUL DE RECRUTARE

Numiţi o persoană
Monitorizaţi permanent costurile Alocaţi un timp
Daţi denumirea postului şi nivelul care cunoaşte
surselor şi metodelor pe care le pentru cunoaşterea
la care noul angajat va raporta. organizaţia, alta
Treceţi aici postul pentru utilizaţi. Veţi descoperi aici, de pildă, organizaţiei. Cu cît
Dacă organizaţia creşte, este util să decît şeful direct,
care urmează să faceţi că e util să negociaţi cu agenţia sau responsabilitatea
treceţi şi numele persoanei. Puteţi răspunzătoare de
recrutarea şi nivelul lui media onorarii care să vă permită noului angajat este
avea, de pildă, doi manageri de aclimatizarea noului
în ierarhia organizaţiei. utilizarea extinsă a bazei de date sau mai mare, cu atît
marketing, dar unul cu asistent. venit în organizaţie şi
costuri mai scăzute cu anunţurile. perioada se extinde. evoluţia lui.
Postul Raportează Bugetare Început Sursa Cost sursă Angajare Acomodare Mentor
proces Inducţie
Denumire Niv Post Niv Alocat Suma
Director 4 DG 5 da 1 500 2.03.2004 Agenţie + 5 000 2.04.2004 2.04 – 7.04 2.04 - 2.05 Dir.exec
marketing direct
Manager 3 Dir. Mktg. 4 da 1 000 4.04.2004 Direct + 1 500Precizaţi20.04.2004
data venirii în 20.04 – 24.04 20.04 - 20.05 Dir.
marketing temporar organizaţie a noului financiar
Asistent 2 Mng. mktg 3 Nu 500 20.04.2004 Direct 1 000venit. Va30.04.2004
fi mai uşor să 30.04 – 2.05 30.04 – 30.05 Manager
marketing planificaţi activităţile RU
conexe, cum ar fi
elaborarea scrisorii de
Corelaţi permanent planul de ofertă sau timpul alocat Daţi acest tip de
recrutare cu celelalte examenului medical. sarcini unor persoane
Decideţi sursele de personal pe
instrumente de conducere ale pe care le-aţi consultat
care le veţi utiliza, metodele de
organizaţiei – în cazul de faţă Alocaţi timp de înainte şi care şi-au
Menţionaţi data pentru atragere a candidaţilor şi
bugetul de salarii. Realitatea familiarizare a noului exprimat
începutul fiecărei recrutări. eventualele resurse
ne impune adesea revizuiri ale angajat cu oamenii, disponibilitatea
Este util ca pe parcursul suplimentare de care aveţi
planurilor şi este bine să structura, procesele şi pentru o activitate
procesului să aveţi o nevoie.
controlăm şi să asimilăm cultura organizaţiei. care presupune timp
imagine a felului în care Puteţi adăuga o rubrică
neprevăzutul. E înţelept ca acesta să se şi abilităţi speciale. Cu
acesta se armonizează cu denumită Responsabil, pentru a
vă preciza persoanele de contact finalizeze cu un prim cît este mai eficient şi
restul activităţilor din dialog de evaluare.
din agenţie. mai reprezentativ
organizaţie. În plus, veţi Optaţi pentru o perioadă
Un PLAN SINTETIC va include pentru cultura
avea o imagine a felului în mai restrînsă decît cea
şi etapele selecţiei, cu organizaţiei mentorul,
care vă alocaţi şi vă utilizaţi legală de probă. În unele
precizarea modalităţilor de cu atît cresc şansele de
resursele. cazuri, acesta ar putea fi
testare, a datelor de testare şi a performanţă crescută
numelor responsabililor începutul unui nou a noului venit, în
fiecărei etape. proces de recrutare cazul în care acesta
pentru aceeaşi poziţie. este alegerea potrivită.
ANEXA 4 – RECRUTARE
Formular de evaluare a răspunsurilor candidatului
Ce testăm Întrebarea Răspunsul Candidatul arată

atributul, atitudinea, cunoştinţele testate
Da În mare măsură În mică măsură Nu Nu e relevant
ATRIBUTE
Creativitatea Am remarcat în CV-ul Dumneavoastră că
aţi deţinut posturi care presupun un grad
important de creativitate. Vă rog daţi-ne
un exemplu de situaţie în care aţi venit cu
o idee nouă
Cum s-a realizat implementarea ideii
Dumneavoastră?
Care au fost rezultatele?
ATITUDINI
Atitudinea pozitivă Fiţi amabil şi descrieţi-ne o situaţie
în situaţii conflictuală la care aţi participat. Cum aţi
conflictuale reacţionat? Care au fost rezultatele?
CUNOŞTINŢE
Comunicare de Aţi menţionat în CV creşterea vînzărilor cu
marketing 150%. Ce mix de comunicare aţi utilizat?
Cum aţi decis asupra mijloacelor de
comunicare?
5. Performanţă organizaţională, dezvoltare personală
Dezvoltarea e schimbare – ni se întâmplă sau o controlăm?

Ce este dezvoltarea? Ce înseamnă „a (se) dezvolta“?
„A trece de la o stare calitativă veche la alta nouă, de la o treaptă inferioară la alta superioară, de
la simplu la complex (despre materie şi despre fenomenele naturii şi ale societăţii); a amplifica
în mod creator, a completa cu idei noi; a se extinde dobândind proporţii, însemnătate, forţă; a
creşte, a se mări; a produce, a degaja“
La ce ne gândim când rostim cuvântul „dezvoltare“?
La sămânţa care germinează şi care în condiţii adecvate de mediu devine plantă.
La omida despre care cu greu am crede că va deveni fluture.
La puiul de cangur, incomplet dezvoltat până la naştere.
La scara evoluţiei umane, clasică de la Darwin încoace.
Nu în ultimul rând, la felul în care acest curs a început: prezentând omul, grupul şi
organizaţia ca sisteme complexe care se adaptează. Fiecare alocă maximum de energie adecvării
la mediu.
Reţineţi!
Nu supravieţuiesc cei mai puternici, mai frumoşi sau mai deştepţi, ci cei mai adaptabili.
Priviţi ANEXA 1 a primului capitol şi, dacă este nevoie, recitiţi-l.

Una din ideile directoare este aceea că în noul context în care organizaţiile şi oamenii trebuie
să supravieţuiască, vechile mecanisme de control managerial pierd din ce în ce mai mult din
semnificaţie, fiind înlocuite cu procese organice de autonomie, coordonare, integrare, in-
terdependenţă, orchestrate de aderenţa la valori comune şi de perspectiva comună de evoluţie.
Această schimbare de perspectivă se datorează unui îndelungat proces de învăţare. Un

procent din ce în ce mai mare de cercetători şi practicieni ne transmit acelaşi mesaj: planificarea
strategică pe termen lung e utopică, subordonarea necondiţionată şi controlul în organizaţii ţin
de istorie. Ceea ce e înţelept să facem pentru a supravieţui este:
a. să alcătuim sistemul organizaţiei de asemenea manieră încât să-şi menţină flexibilitatea
internă şi deschiderea către mediul extern;
b. să asigurăm coeziunea lui în jurul unor valori pe care le menţinem vii.
În mod cert, schimbarea are o componentă care „se întâmplă“ – aceea impusă de un mediu
extern ai cărui factori complecşi nu îi putem controla. Dar, desigur, există componente pe care
le putem gestiona astfel încât organizaţia să fie pregătită pentru schimbare. Dintre acestea fac
parte felul în care definim, măsurăm şi îmbunătăţim:
76 Adrian Cojocaru
1. Performanţa;
2. Dezvoltarea;
3. Învăţarea.
De la bun început trebuie remarcat că distincţia între cele trei procese este absolut didactică.
În realitate, ele se îmbină şi se potenţează reciproc.
Cum armonizăm performanţa firmei şi a oamenilor

Există în lume în clipa de faţă cel puţin două mari organizaţii care se ocupă de performanţa
organizaţiilor: European Foundation for Quality Management şi Malcolm Baldrige National
Quality Award – prima reuneşte circa 800 de organizaţii de pe continentul european, cea de a
doua domină continentul american.
Cu un discurs foarte puţin diferit, acestea pleacă în analiza performanţei organizaţiilor de la
acelaşi principiu: Performanţa optimă e facilitată de felul în care e elaborată strategia şi sunt
gestionate procesele şi relaţiile cu oamenii şi partenerii externi şi e condiţionată de satisfacţia
clienţilor, a angajaţilor şi a societăţii.
Iată modelul EFQM, a cărui descriere detaliată o puteţi găsi pe site-ul lor www.efqm.org
FACILITATORI REZULTATE
REZULTATELE
OAMENI OAMENILOR
POLITICĂ SATISFACŢIA
CONDUCERE & PROCESE CLIENTULUI REZULTATE
STRATEGIE CHEIE
PARTENERI
& IMPACT
SOCIAL
RESURSE
ÎNVĂŢARE & INOVARE
Sub fiecare dintre denumirile pe care le vedeţi în desen se dezvoltă o serie de întrebări,
menite să analizeze şi să măsoare
a. sistemele de lucru – profilul posturilor, managementul performanţei;
b. motivarea şi educarea angajaţilor – sănătate, siguranţă, securitate, ergonomie; factorii de
satisfacţie – servicii, beneficii, politici.
Măsurarea se face conform unei grile care pleacă de la excelenţă şi ajunge… în punctul în
care mai sunt multe de făcut.
Esenţial este faptul că făcând măsurătorile şi implementând măsurile care duc la îmbunătăţi-
rea fiecăreia dintre ariile care au de suferit, s-au constatat reduceri drastice de costuri, creşteri
reale ale satisfacţiei clienţilor şi angajaţilor, sporirea valorii de piaţă a firmelor.
Primul pas pe calea dezvoltării dumneavoastră personale poate fi să lecturaţi atent care sunt
aceste standarde de calitate şi performanţă şi cum se pot ele materializa.
Performanţa unei firme are două componente:

1. Ce realizează firma;
2. Cum realizează firma.
Trebuie să fiţi de acord că, în cazul în care vrem să creştem pe o piaţă, să trecem de cultura
„muşcă şi fugi“ proprie până acum mediului nostru de afaceri, trebuie să fim cu băgare de
seamă la felul în care ne purtăm cu furnizorii, cu clienţi şi cu oamenii.
Cum se reflectă asta la nivel individual? Desigur, e necesar să măsurăm:
1. Ce rezultate dă un angajat – felul în care îşi pune în practică cunoştinţele;
2. Cum ajunge la rezultatele respective.
Există o legătură intimă între obiectivele pe care vi le propuneţi pe parcursul unui an – atât
cele de profitabilitate cât şi cele de creştere – şi procesele care au loc în domeniul resurselor
umane, de la obiectivele alocate fiecărui angajat la felul în care setaţi sistemul de salarii şi
compensaţii.
Cu cât gradul de satisfacţie al angajaţilor dumneavoastră va fi mai mare, cu cât mai motivaţi
şi mai implicaţi vor fi în activitate, cu atât clienţii vor avea de câştigat iar profiturile vor creşte.
Reţineţi!
Mai important decât să creaţi sisteme este să le comunicaţi, adică să le faceţi să funcţioneze în
favoarea dumneavoastră.
Felul în care măsuraţi performanţa vă exprimă. Dacă într-adevăr sunteţi o organizaţie orien-
tată către satisfacerea clienţilor/consumatorilor, atunci includeţi în evaluarea performanţei fie-
cărui angajat un feed-back din partea clientului. Cum? veţi întreba – doar angajaţii de la conta-
bilitate sau resurse umane nu lucrează direct cu vreun client. E fals! Departamentele aşa numite
„de suport“ deservesc clienţi interni, colegi din alte funcţiuni care îşi pot exprima opinia despre
ei, ajutându-i să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Unul din elementele cheie pentru performanţa unei companii este găsirea unui sistem de
măsurare coerent, care se aplică la toate nivelurile şi nu funcţionează numai de sus în jos, ci şi
invers. Un plan de măsurare a performanţei, dincolo de componenta lui numerică este un
instrument cultural – un bun prilej să vă susţineţi şi să vă apăraţi valorile.
78 Adrian Cojocaru
Larg utilizate la un moment dat, evaluările unilaterale, în care un şef stă într-un scaun mare
şi de două ori pe an trage de urechi un angajat pentru ce nu a făcut, au apus. Acum e timpul
evaluărilor la 360 de grade – adică a instrumentelor care ajută inclusiv conducerea să îşi
evalueze corect rezultatele.
Sistemul de evaluare a performanţei pune la un loc cunoştinţele şi comportamentele indivi-
dului, expresia numerică a rezultatelor sale şi arată clar, în lumina nevoilor companiei, ce este
acceptabil şi ce nu. Dacă este corect formulat, el este un instrument de măsură ferit de judecăţi
subiective, al felului în care angajaţii au contribuit la creşterea firmei şi creează premisele unei şi
mai bune performanţe.
Iată ce trebuie să vă fie limpede când elaboraţi un plan de evaluare a performanţei:
1. Ce obiective are firma pe termen scurt (1 an) şi cum doreşte realizarea acestora;
2. Ce obiective au posturile şi în ce constau comportamentele individuale şi atitudinile pe
care firma le doreşte pentru cea mai bună punere în practică a obiectivelor ei;
3. Care este expresia numerică a acestor obiective şi cum contribuie fiecare post la
atingerea ei;
4. Ce obiective au persoanele angajate pe fiecare post – în privinţa evoluţiei profesionale şi
a carierei;
5. Cum răsplăteşte firma un angajat care a contribuit la creşterea ei;
6. Cum arată firma intoleranţa ei pentru cei care nu îi ating standardele.
Reţineţi! (de la Jack Welch, ex-CEO la GE)!

Dacă nu eşti mândru de toţi cei care lucrează pentru tine, nu poţi câştiga!
Cum putem contribui la dezvoltarea personală a angajaţilor

Chiar în timp ce scriam cursul am vorbit cu o cunoştinţă care lucrează în cadrul unei comp-
anii, 100% românească. Din pricina nevoilor de respectare a standardelor impuse de integrarea
europeană, firma trebuie să renunţe la utilizarea unor mijloace în care cu abia câţiva ani în urmă
investise bani serioşi. Aceasta va duce la serioase reduceri de personal, nu numai în ceea ce îi
priveşte pe cei direct implicaţi în operarea maşinilor, ci şi a „personalului auxiliar“. Profesionis-
tă de excepţie în domeniul său, cunoştinţa mea mă sunase să mă întrebe dacă să îşi înainteze
demisia – era convinsă că se vor face concedieri pe criteriul bunului plac şi al „milei sociale”,
adică vor rămâne în firmă doar cei care „mai au puţin până la pensie”, au copii de întreţinut etc.
Am sfătuit-o să se gândească la faptul că reducerile de personal sunt, în general, făcute pentru a
spori eficienţa firmei şi, prin urmare, ar fi bine să aştepte procesul de evaluare, care va avea un
cuvânt greu de spus. Ei bine, un asemenea proces nu există! Printre oamenii care se simt vizaţi
de restructurările care pot interveni de azi pe mâine a început să domine teama. În loc să se
concentreze pe rezultate, pe responsabilităţile pe care le au, oamenii vor începe să vorbească, să
se frământe. Cei mai buni vor părăsi compania încă de pe acum. Este uşor de imaginat că
într-un moment în care compania ar trebui să demonstreze că poate crea valoare susţinut, pe
termen lung, că poate susţine chiar o competiţie la nivel european, agitaţia internă o va deter-
mina să fie şi mai slabă. Iată în ce clipe poate fi util un plan de evaluare de performanţă.
Mai cunosc un caz de fuziune între două firme de dimensiuni medii, operând în domeniul
bunurilor de larg consum. Cei doi proprietari au făcut o seamă de socoteli care le arătau că dacă
şi-ar distribui şi ar vinde împreună produsele, dacă ar folosi acelaşi personal în servicii (contabi-
litate, resurse umane, tehnologia informaţiei), costurile ar scădea dramatic şi forţa lor de nego-
ciere cu clienţii ar creşte. Au decis să fuzioneze şi să devină parteneri într-o nouă societate.
Desigur, ambele firme aveau deja personal angajat în vânzări, distribuţie şi servicii, personal
care, practic, trebuia redus la jumătate. Vestea bună este că ambele companii aveau planuri de
evaluare a performanţei – o bază clară pe care puteau identifica pe cei care nu aduc valoarea
aşteptată de firmă prin activitatea lor. Managerii de resurse umane au lucrat împreună pentru a
pune la punct un sistem comun, pe baza unor criterii obiective. Totuşi, între timp, cu argumente
care ţineau, chipurile, de ritmul prea lent în care procesul se desfăşura, au început să apară liste
de disponibilizări făcute de directorul de vânzări al uneia dintre companii. Pe aceste liste apă-
reau şi numele subordonaţilor săi, dar şi nume dintre agenţii celeilalte companii, mulţi dintre ei
oameni cu performanţă constantă, ascendentă pe ultimii 5 ani. Motivul pentru care aceşti oa-
meni fuseseră incluşi pe liste? I se părea domnului director că ei nu au „comportamentele“
cerute de firmă!
Zvonul listelor „negre" s-a răspândit. Spaima a cuprins şi oamenii celorlalte departamente –
nimeni nu mai ştia cum e bine să te porţi, dar tuturor le era limpede că rămâneau doar aceia
care contribuiseră în vreun fel la contul directorului. Cei mai buni oameni au demisionat şi au
ajuns rapid în posturi mai importante la concurenţă. Managerii de resurse umane şi-au pierdut
credibilitatea şi pe această bază şi-au înaintat şi ei demisiile. Clienţii, care de ani de zile se
obişnuiseră cu o anume persoană care venea să livreze un anume produs, şi-au dat seama că în
firmă se petrec schimbări de care nu fuseseră avertizaţi şi au devenit reticenţi să mai facă vreo
comandă noilor distribuitori. Astfel, vânzările au scăzut dramatic. Rămasă fără lichidităţi, noua
companie a trebui să apeleze la împrumuturi substanţiale şi să trăiască, pe termen lung, cu cuţi-
tul la gât pentru plata dobânzilor. Conflictele între cei doi parteneri au atins dimensiuni apoca-
liptice, iar la vârf s-a schimbat efectiv tot managementul. Pe termen lung, nimeni nu ştie dacă
fuziunea va rezista.
Dacă planul de evaluare a performanţei nu este un instrument politic, aşa cum am văzut mai
devreme, în mod sigur este un instrument de dezvoltare – al firmei şi al fiecărui angajat în
parte.
Viziunea despre firmă o aveţi inclusă în planurile strategice şi cele operaţionale – alcătuiţi
câte un plan similar pentru fiecare angajat.
Aici includeţi:
80 Adrian Cojocaru
1. Obiectivele firmei pe anul în curs;

2. Obiectivele postului pe care angajatul îl deţine pe anul în curs; etapele lor de realizare şi
felul în care se măsoară rezultatele;
3. Ce cunoştinţe şi la ce nivel a utilizat angajatul pentru atingerea obiectivelor sale; ce
nevoi de învăţare şi instruire are, până când şi cum vor fi acoperite aceste lipsuri;
4. Ce comportamente a arătat persoana în interacţiunea cu ceilalţi colegi, cu superiorii, cu
subordonaţii şi cu clienţii; care sunt domeniile în care comportamentul trebuie îmbună-
tăţit, până când şi cum se va realiza aceasta;
5. Care e opinia colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi clienţilor despre performanţa
angajatului şi ce recomandări i se fac;
6. Care sunt dorinţele pe termen lung, mediu şi scurt ale angajatului;
7. Care este atitudinea firmei faţă de aceste dorinţe.
Referitor la maniera în care va decurge dialogul despre performanţa şi nevoile de dezvoltare

ale angajaţilor, încercaţi să:
1. Fixaţi obiectivele firmei şi pe cele individuale la începutul fiecărui an;
2. Evaluaţi obiectiv felul în care s-a desfăşurat activitatea în relaţie cu obiectivele propuse;
3. Organizaţi discuţii directe cu fiecare persoană de minim două ori pe an; o întâlnire
structurată se adaugă astfel feed-back-ului pe care îl adoptaţi ca pe o componentă esen-
ţială a activităţii dumneavoastră;
4. Recompensaţi rezultatele diferenţiat;
5. Răsplătiţi serios performanţa şi comunicaţi acest lucru tuturor;
6. Sancţionaţi-i pe cei care vă provoacă dezamăgiri, dar faceţi-o în mod privat, în cursul
unui dialog în care arătaţi ce vă nemulţumeşte, ce şi cum doriţi să se schimbe şi până
când; formulaţi clar faptul că acela care nu atinge performanţa dorită trebuie să plece
din firmă şi nu ezitaţi să luaţi măsuri ferme;
7. Pe măsură ce organizaţia creşte, preocupaţi-vă să cunoaşteţi performanţa fiecărui
angajat îndeaproape, chiar şi a acelora cu care nu interacţionaţi direct;
8. Feriţi-vă de rigiditate şi formalism, dar păstraţi-vă fermitatea.
Reţineţi!
Pentru a-şi păstra slujba, oamenii tind adesea să se conformeze la ceea ce le impune organizaţia,
însă rareori conformiştii produc rezultate excepţionale.
Ce sunt şi cum utilizaţi „ancorele carierei“

Una din cele mai valoroase contribuţii a ultimilor ani în privinţa abordării relaţiilor între
oameni şi organizaţii este lucrarea profesorului Edgar Schein, „Ancorele carierei".
În urma unei experienţe de câteva decenii de studiu a oamenilor în organizaţii, profesorul
Schein ne arată că există câteva lucruri pe care oamenii doresc să le realizeze pe parcursul
activităţii lor. Există, spune Schein, un singur lucru la care n-am renunţa pentru nimic în lume în
favoarea unei slujbe, un singur set de aptitudini, valori şi energii la manifestarea cărora aspirăm
în clipa în care desfăşurăm o activitate – aşa se defineşte „ancora carierei“ fiecăruia dintre noi.
Sunt 7 mari categorii de „ancore":
1. Competenţa tehnică – aparţine celor care îşi construiesc identitatea în jurul unei profesii
şi a gradului de excelenţă pe care l-au câştigat într-un domeniu anume;
2. Exercitarea conducerii – aparţine acelora care doresc urcarea în ierarhii, urmăresc poziţii
de putere în firme şi se simt recompensaţi când sunt într-o postură socială importantă,
iar efectele deciziilor lor fac diferenţa între succes şi eşec;
3. Autonomia – este adesea asociată persoanelor extrem de instruite şi creative, care nu
concep conformarea la standarde organizaţionale strâmte şi preferă să-şi desfăşoare
activitatea independent, fără constrângeri;
4. Nevoia de stabilitate – îi distinge pe aceia care se simt bine pe trepte inferioare ale
ierarhiei, nu văd profesia ca pe o formă de expresie personală şi vor să desfăşoare acti-
vităţi rutiniere şi să se pună în slujba firmei, cu condiţia ca aceasta să le ofere un mediu
de lucru sigur;
5. Creativitatea antreprenorială - aparţine acelora care nu pot trăi fără să creeze afaceri noi,
noi produse sau servicii sau fără să le reformuleze pe cele existente; preţuiţi cum se cuvi-
ne, aceştia pot deveni „intraprenori“, aducând în organizaţie reale posibilităţi de evoluţie;
6. Dedicarea pentru o cauză – este principala motivaţie a celor care visează să schimbe
lumea şi să se pună în slujba umanităţii sau a unor valori/idei;
7. Provocarea continuă – este căutată de cei care se plictisesc în condiţii de stabilitate şi
doresc să rezolve probleme din ce în ce mai complexe; sunt extrem de dedicaţi unui
mediu de lucru care le oferă în mod constant asemenea provocări, dar şi recunoaşterea
deschisă a realizărilor lor;
8. Stilul de viaţă – primează pentru aceia care preţuiesc cel mai mult îmbinarea armonioasă
a vieţii personale cu activitatea profesională şi organizaţiile care le oferă un program
flexibil, care să nu le afecteze intimitatea.
Care e utilitatea acestei diferenţieri? Imensă! Fiecare categorie pe care am prezentat-o are o
componentă principală. Atunci când am descoperit cărei categorii îi aparţine un angajat al nostru,
ştim să îi oferim acele elemente care să îl motiveze în continuare, crescându-i ataşamentul faţă de
organizaţie. Mai mult, vom fi scutiţi, de pildă, să plătim bonusuri astronomice unei persoane care
se simte răsplătită de un simplu „Mulţumesc! Numai tu puteai realiza un asemenea lucru!“
82 Adrian Cojocaru
Vestea bună este că profesorul Schein a elaborat şi un chestionar pe baza căruia descoperim
ancora carierei unei persoane. Atenţie! Ancora unei cariere nu se schimbă! Dacă dorim faimă şi
bani în adolescenţă, vom dori până la pensie, dacă dorim specializare, de asemenea. Prin urma-
re, utilizat la recrutare un astfel de instrument vă poate feri să faceţi oferte inutile unui candidat
sau promisiuni pe care nu le puteţi acoperi şi vă va afecta în bine rata celor care rămân în orga-
nizaţie. Vestea proastă este că drepturile pentru utilizarea lui au costuri importante. Oricum, nu
e neglijabil sfatul pe care l-am mai dat: apelaţi la furnizori externi (dacă testul e aplicat de un
consultant sau o agenţie, probabil costurile sunt suportabile) sau găsiţi-vă parteneri care să
împartă povara costurilor cu dumneavoastră!
În ANEXA 1 a prezentului capitol aveţi o succintă prezentare a fiecărei ancore a carierei.
Partea II. Cap. DEZVOLTAREA. ANEXA 1 - PLAN DE PERFORMANŢĂ PERSONALĂ –

Manager de MARKETING
1. OBIECTIVE
Obiectivul Companiei: ce, cum, pînă cînd
Contribuţii personale:
PROIECTUL CE PÎNĂ CÎND STADIU DE REALIZARE
CUNOŞTINŢE Nivel
De bază General Operaţional Profund Excelent
Specifice profesiei
Înţelegerea consumatorului Po
Pe
Elaborarea strategiei de marcă Po
Pe
Comunicare de marketing Po
Pe
Specifice profesiilor tangente
Vînzări Po
Pe
Financiar Po
Pe
Tehnologia informaţiei Po
Pe
Generale de afaceri
Planificarea afacerii Po
Pe
Gestionarea proiectelor Po
Pe
Elaborarea şi gestionarea proceselor Po
Pe
COMPORTAMENTE Nivel
Nedemonstrat Slab Acceptabil Bun Excelent
Atribute
Rutină Po
Pe
Creativitate Po
Pe
Gîndire analitică Po
Pe
Atitudini
Atitudine personală
Stăpînire de sine Po
Pe
Încredere în sine Po
Pe
Iniţiativă Po
Pe
Atitudini faţă de ceilalţi
Comunicare eficientă Po
Pe
Preocupare pentru dezvoltarea Po
celorlalţi Pe
Atitudine pozitivă în situaţii Po
conflictuale Pe
Atitudini faţă de muncă
Lucru independent, fără nevoie de Po
supervizare Pe
Îndeplinirea de sarcini complexe Po
Pe
Dăruire; Capacitate de sacrificiu al Po
intereselor personale Pe
6. Instruirea
Pe parcursul acestei secţiuni veţi afla:
1. Care e importanţa instruirii şi care sunt beneficiile ei;
2. Cum se face analiza nevoilor de instruire;
3. Care sunt modalităţile şi tehnicile de instruire;
4. Ce rol revine îndrumătorului şi mentorului;
5. Câteva repere pentru stabilirea unui buget de instruire;
6. Ce relaţie există între instruire, învăţare şi cunoaştere.
Care e importanţa instruirii şi care sunt beneficiile ei

A rămas proverbială o replică dată de Tom Watson sr., fondatorul şi conducătorul timp de 40
de ani al companiei IBM unuia din tinerii lui directori, la un moment dat, când acesta a riscat şi
a pierdut 10 milioane de dolari. Watson l-a chemat în birou, iar tânărul a venit cu demisia pre-
gătită; la vederea hârtiei Preşedintele s-a înfuriat: „Nu eşti serios! Tocmai am investit 10 milioa-
ne în educaţia ta!“
Mesajul este că faţetele instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confundă cu aspectele cotidie-
ne ale vieţii din firmă atâta vreme cât avem grijă ca finalitatea să fie învăţarea, dobândirea de
cunoştinţe şi adoptarea de comportamente care sporesc performanţa.
Un studiu al pieţei menit să evalueze relevanţa practicilor de instruire pe care firmele le
adoptă arată relaţia strânsă dintre performanţa afacerii şi politicile ei de dezvoltare şi învăţare.
De aceea este util ca, fie şi în cazul unei firme mici sau medii, să adoptăm o filozofie şi nişte
practici menite să ne călăuzească în abordarea procesului de învăţare.
Reţineţi!
Filozofia, practicile şi politica în domeniul instruirii trebuie corelate cu celelalte elemente ale
strategiei de resurse umane: relaţiile cu angajaţii, beneficiile, dezvoltarea personală şi
dezvoltarea organizaţională.
Practica în firmele care nu îşi permit un departament dedicat instruirii angajaţilor este ca, în
politica dedicată acestui aspect, să se menţioneze că majoritatea proceselor de învăţare vor fi
legate de activitatea la locul de muncă, precum şi atitudinea companiei faţă de acei angajaţi care
doresc să îşi susţină pe cont propriu învăţarea.
86 Adrian Cojocaru
Iată şi motivele pentru care este bine să acordaţi atenţie proceselor de instruire şi învăţare
care au loc la dumneavoastră în firmă.
Tabelul pe care îl aveţi în continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John Naisbitt
„Megatendinţe“) compară trăsături ale celor două epoci – tehnologică şi informaţională – care
în unele zone ale globului coexistă încă, aşa cum este şi cazul sud-estului european.
Epoca tehnologică Epoca informaţională

Societate industrială Societate informaţională
Tehnologia forţată Înaltă tehnologie
Accent pe economia naţională Accent pe economia globală
Termen scurt Termen lung
Centralizare Descentralizare
Ajutor instituţionalizat Auto-ajutor
Democraţie reprezentativă Democraţie participativă
Ierarhii Reţele interactive
Ori/sau Opţiuni multiple
Sarcina complexă pe care o au organizaţiile care evoluează pe un asemenea fundal este de a

gestiona nu numai presiunea mediului extern (factorii sociologici, tehnologici, economici şi
politici), ci şi evoluţia mentalităţilor individuale reflectate în raporturile de muncă, evoluţia
modului individual de gândire şi comportament.
O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla decât prin dobândirea unor
cunoştinţe, perspective, instrumente şi abilităţi noi – adică, învăţând.
Din ce în ce mai mulţi sociologi şi specialişti în management aderă la un concept ivit în anii
70 sub numele de „organizaţie care învaţă“. Învăţarea intervine nu numai la nivel individual, ci
şi la nivelul companiilor. În cele din urmă, ritmul de acumulare a cunoştinţelor şi ajustarea/
corectarea proceselor interne ale firmei astfel încât să-i crească adaptabilitatea la schimbare şi
flexibilitatea, devin unica sursă de avantaj competitiv.
Sunt recunoscute (Huber, 1991) 4 mari componente ale învăţării organizaţionale:
a. Achiziţionarea cunoştinţelor;
b. Distribuirea informaţiilor;
c. Interpretarea informaţiilor;
d. Memorarea organizaţională.
Aşa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etapă a acestui proces complex.
Cum aflăm dacă avem nevoie de instruire

Patroana unui mic şi cochet magazin de îmbrăcăminte a sesizat o ocazie pe piaţă: lipsa vesti-
mentaţiei pentru persoanele supraponderale. Pentru că succesul ei iniţial se datorase colaborării
apropiate cu clientele, a instituit şi în noul magazin un sistem de colectare a sugestiilor. După
primul trimestru, cu toate că personalul magazinului era extrem de serviabil, vânzările întâr-
ziau să atingă nivelul aşteptat. Conducerea a hotărât să revizuiască sugestiile şi a remarcat că o
bună parte din acestea se refereau la faptul că doamnele nu găseau haine care… să le slăbească!
Din multitudinea de haine cu măsuri mari vânzătoarele recomandau ce li se părea mai modern,
mai viu colorat, dar nu ţineau seama că la taliile mari forma trupului este cea care contează în
primul rând. Patronatul a luat legătura cu creatorul modelelor din fabrica furnizoare, iar acesta
s-a oferit să se discute cu vânzătoarele pentru a le prezenta câte forme de trupuri există, cum
pot fi recunoscute şi care sunt modelele care le avantajează. În acest fel, vânzătoarele au reuşit
să facă recomandările potrivite, iar vânzările au crescut.
Desigur, feed-back-ul clienţilor este o importantă sursă din care colectăm sugestii pentru ins-
truirea de care angajaţii au nevoie.
Să presupunem însă că patroana respectivă şi-ar fi recrutat vânzătoarele după forma pe care v-
am prezentat-o la capitolul respectiv. La capitolul „cunoştinţe“ formularul de recrutare ar fi
trebuit să conţină capitolul „Estetică vestimentară“ şi/sau „Estetica trupului“. Dacă vânzătoarele
angajate nu aveau asemenea cunoştinţe, iar formularul personal de evaluare indica această lipsă,
întâlnirea cu specialistul s-ar fi realizat mai devreme salvând un trimestru de profitabilitate.
Prin urmare, dacă veţi urma pas cu pas harta procesului prezentată în capitolul respectiv din
ANEXE, veţi identifica exact şi la timp nevoile de dezvoltare ale oamenilor dumneavoastră.
Alte două întrebări mai rămân de elucidat:
a. Dacă un angajat are nevoie de instruire în mai multe domenii, iar bugetul firmei este
limitat, cum trebuie procedat?
b. Cum facem evaluarea nevoilor de instruire la nivelul firmei?
Răspunsurile sunt simple:

a. Daţi prioritate priorităţilor! Haideţi să aruncăm o privire pe ANEXA 1 a capitolului de
Recrutare, Fişa postului/Profilul persoanei.
Veţi constata că apar în ea multe diferenţe între cerinţele postului şi cunoştinţele
managerului pe care l-aţi angajat:
- Înţelegerea consumatorului;
- Comunicarea de marketing;
- Planificarea afacerii;
- Elaborarea şi gestionarea proceselor.
Priviţi acum comportamentele; au de suferit stăpânirea de sine, încrederea în sine, iniţiativa,
preocuparea pentru dezvoltarea celorlalţi, atitudinea pozitivă în situaţii conflictuale.
Care e situaţia în firmă pe termen scurt?
Planificaţi dezvoltarea unui nou produs şi nu ştiţi dacă dimensiunea pieţei e profitabilă?
Gândiţi-vă la un curs de cercetare de piaţă care va spori cunoştinţele managerului dumneavoas-
tră în privinţa consumatorilor şi va da rezultate imediat.
Doriţi în următoarele şase luni o lansare care să vă propulseze produsele în atenţia consuma-
torilor vizaţi? E potrivit un curs de comunicare de marketing, pe care managerul dumneavoas-
tră îl poate face la distanţă (aţi observat din Fişă că are abilităţi ridicate în privinţa utilizării
computerului).
b. La nivelul firmei, realizaţi o sinteză a nevoilor de instruire ale angajaţilor.
Comportamentele ca şi cunoştinţele generale sunt aceleaşi, cel puţin la nivelul managerilor. În
privinţa cunoştinţelor de specialitate, faceţi o diferenţiere pe funcţiuni.
În cazul în care firma e destul de evoluată (peste 100 de angajaţi), ţineţi cont şi de nivelurile
de responsabilitate. Veţi construi un bun instrument de decizie.
88 Adrian Cojocaru
Dacă nu aveţi un program de calculator care să o facă pentru dumneavoastră, dezvoltaţi un

model utilizând oricare dintre programele Excel sau Access. Folosiţi modele numerice, dacă le
preferaţi sau coloraţi dacă aveţi timp şi vă amuză!
Priviţi ANEXA 1 a capitolului prezent – e un model posibil. Sub numele fiecărui angajat e
marcată nevoia de instruire.
Ce e de făcut? Iarăşi, deciziile pot fi diferite, în funcţie de nevoile firmei. Doriţi ca într-o
perspectivă de un an unul dintre managerii vizaţi să vă ia locul? Îl veţi trimite la un curs care să
îmbine comunicarea şi gestiunea proiectelor şi-i veţi da însărcinarea de a-şi instrui colegii pe
aceste domenii critice pentru firmă. Începeţi pe fiecare domeniu câte un proiect? Contractaţi la
nivelul organizaţiei un curs.
Dar la marketing? Pare o mare problemă „Strategia de piaţă“. De fapt, dacă nu plănuiţi să
dezvoltaţi toţi cei patru angajaţi pentru posturi de lideri de marketing, pe proiecte de mărci sau
produse noi, pe termen scurt, nu e o problemă. Reala problemă, care vă poate afecta vânzările,
este comunicarea de marketing. Aici aveţi de luat o decizie.
Până la finalul capitolului, cu o selecţie corectă a instrumentelor şi modalităţilor pe care le
puteţi adopta, veţi elabora cu siguranţă cea mai corectă decizie.
Ce modalităţi şi tehnici de instruire există şi cum le folosim

Marile companii multinaţionale cheltuiesc anual bilioane de dolari pe instruirea angajaţilor din
întreaga lume şi au departamente de resurse umane, ba chiar şi departamente de instruire cu tot
atâţia angajaţi cât are în total o firmă mică, al căror buget de salarii depăşeşte, probabil, cifra
anuală de afaceri a unei companii medii de la noi. E bine să ştim că aceste firme există şi să visăm
să construim o companie de succes internaţional – viaţa a dovedit că e posibil. Dar e şi mai bine să
începem cu conştientizarea dimensiunilor actuale ale firmei, cu planurile pe termen mediu şi
convingerea că doar creativitatea este aceea care ne va ajuta să trecem peste constrângerile de
spaţiu, timp şi buget şi să oferim angajaţilor nivelul de instruire pentru performanţa optimă.
Reţineţi!
Cel mai adesea lipsa de performanţă nu se datorează lipsei de cunoştinţe sau de instruire, ci
lipsei de viziune a conducătorului.
Primează instruirea axată pe dobândirea cunoştinţelor în domeniul în care persoana îşi des-
făşoară activitatea; apoi, învăţarea noilor tehnologii şi acomodarea cu informatizarea crescândă
a mediului de lucru.
În firmele mici şi medii, mai mult decât în alte părţi, nevoia de a vedea imediat rezultatele
presează fiecare angajator. Puteţi:
a. să apelaţi la ajutor extern – o firmă de instruire sau un consultant;
b. să dezvoltaţi în interior modalităţi de instruire specifice firmei;
c. să combinaţi cele două opţiuni.
Este mai degrabă indicat să apelaţi la furnizori externi pentru următoarele nevoi:
- instruirea conducerii;
- cunoştinţe generale destinate managementului;
- tehnici de vânzare ;
- aplicaţii în tehnologia informaţiei.
Nevoile de învăţare pe domenii de activitate care presupun un grad înalt de specializare nu
pot fi acoperite decât apelând la specialişti. Aceştia fie:
a. organizează un curs (de obicei gata făcut) într-o locaţie sau
b. livrează cursul la sediul dumneavoastră.
În această situaţie fiţi atenţi la costuri şi lucraţi împreună cu furnizorul pentru a-i specifica
nevoile firmei şi a dezvolta varianta optimă de curs.
Nu pregetaţi să aduceţi un consultant extern – avantajul va fi acela de a pune în relaţie capi-

talul de cunoştinţe pe care firma îl deţine cu flexibilitatea unei persoane din exterior. Cheia suc-
cesului constă în stabilirea de obiective comune precise, strâns legate de procesele companiei, cu
posibilitatea implementării imediate a rezultatelor şi capacitatea organizaţiei de a utiliza expe-
rienţa consultantului.
Luaţi în considerare următoarele arii, dacă vă gândiţi să utilizaţi modalităţi interne de
instruire:
- cunoştinţe de bază despre domeniul în care activaţi;
- calitate;
- lucrul în echipă;
- relaţiile cu clienţii;
- cunoştinţe tehnice;
- informaţii despre relaţiile de muncă (drepturile şi obligaţiile angajaţilor; efectele
contractelor etc.).
Fie că sunt contractate din exterior sau dezvoltate intern, evenimentele legate de instruire pot
combina o seamă întreagă de elemente, în funcţie de rezultatele pe care le scontaţi.
Care sunt modalităţile şi practicile cel mai des utilizate de companii şi în ce constau?
Practica/Modalitatea Conţinut
Cursuri Sistem de învăţământ, clasic sau la distanţă, bazat pe prezenţa unui
trainer/tutore sub îndrumarea căruia angajatul dobândeşte cunoş-
tinţele necesare legate de un anume domeniu sau proces şi certificarea
aferentă.
Costurile sunt total sau parţial suportate de companie.
Conferinţe Întâlniri de lucru la care angajatul participă în interes de serviciu,
având plătit timpul de lucru. Angajatorul poate suporta şi costurile
aferente de transport şi cazare.
Centru de instruire Locaţie în interiorul firmei, dotată cu echipamente video, audio şi de
tehnologie a informaţiei, cu publicaţii de specialitate, periodice şi
cărţi, unde indivizii şi/sau echipele pot merge să se instruiască.
Rotaţia posturilor Manieră de organizare a activităţii, care permite unui angajat să
îndeplinească succesiv sarcinile impuse de mai multe posturi.
Instruirea internă Proces din interiorul firmei prin care se alocă unor angajaţi cu
experienţă şi calităţi de instructor responsabilitatea de a face familiar
pentru ceilalţi colegi domeniul în care este specializat. El se poate
derula în interiorul unui departament sau la nivel interdepartamental.
90 Adrian Cojocaru
Echipe ale calităţii Grup de angajaţi (de obicei din departamente diferite) care se adună
la intervale regulate cu scopul de a rezolva problemele ivite în
organizaţie care privesc oamenii şi productivitatea.
Echipele autoconduse Echipe interdepartamentale care funcţionează autonom în interiorul
organizaţiei pentru îndeplinirea unui proiect bine specificat şi care au
autonomie deplină în privinţa rezultatelor, programului de lucru,
criteriilor de performanţă, oamenilor, bugetării.
Reţineţi!
Prima dintre calităţile unui conducător într-o firmă care doreşte să se sincronizeze cu cele mai
bune practici este aceea de profesor şi arhitect al climatului de învăţare.
Cercetările au arătat că adulţii parcurg în învăţare un proces în patru etape:

1. Experienţa concretă, rezultată din observarea mediului şi experienţa personală;
2. Observaţia reflexivă, care presupune investigarea şi procesarea datelor colectate;
3. Abstractizarea, care implică realizarea unor modele mentale ale proceselor, conceptua-
lizarea;
4. Experimentarea, care se referă la aplicarea activă şi testarea practică a conceptelor nou
dobândite.
Îmbinaţi cele patru etape ale procesului de învăţare într-o succesiune judicios împărţită,
astfel încât, oricare ar fi preferinţele de învăţare ale angajaţilor dumneavoastră, rezultatele să fie
maxime.
Iată şi posibila listă a tehnicilor folosite în livrarea de programe de instruire:
Tehnica Avantaje Dezavantaje Un sfat

Casete Fac apel al cele două Nu sunt interactive. Dacă decideţi utilizarea lor,
video simţuri principale prin combinaţi-le cu sesiuni scur-
care se produce învăţa- te de discuţii între partici-
rea. panţi şi cu o formă scrisă de
fixare a cunoştinţelor.
Casete Oferă flexibilitate celui Memoria auditivă uma- Folosiţi casetele doar ca să
audio instruit, care le poate nă e bine caracterizată fixaţi cunoştinţele – nu vă
asculta în conjuncturi de vorba românească bazaţi doar pe ele.
prielnice. „pe-o ureche i-a intrat,
pe alta i-a ieşit“.
Caiete de Oferă un suport cu care Solicită celui care oferă Inventaţi exerciţii care să
lucru cel instruit poate inte- instruirea atenţie pen- necesite lucrul îndelungat şi
racţiona, o perspectivă tru completarea corectă obligatoriu cu aceste instru-

practică şi numeroase şi utilizarea optimă. mente – sunt de bază.
exemple. Pot fi folosite
oricând, pentru împros-
pătarea cunoştinţelor.
Cărţi Oferă perspective vaste Foarte puţini sunt aceia Alegeţi spre lectură scurte
şi profunde asupra su- care au cu adevărat abi- capitole captivante şi rele-
biectului de interes şi litatea de a extrage in- vante pentru domeniul pro-
bibliografii consistente formaţiile esenţiale şi a fesional al celui care are ne-
pentru studiul indivi- le pune în practică şi voie de instruire. Încercaţi să
dual. sunt şi mai puţini aceia oferiţi un model de extrage-
care şi-au cultivat abili- re şi utilizare practică a
tăţile de lucru cu cartea. informaţiilor.
În plus, lipsa de timp e
un motiv adesea invo-
cat pentru a ne ţine la
distanţă de cărţi.
CD-ROM- Oferă o mare cantitate S-ar putea ca angajatul Rugaţi un coleg cu abilităţi
uri de informaţie, într-o să nu fie foarte familiar ridicate să îl asiste pe novice
formă flexibilă, adesea cu utilizarea compute- până când acesta devine
interactivă. rului. familiar cu CD-ul.
Conferinţe Oferă prilejul conexiu- Presupun existenţa în Pot fi înlocuite cu conferinţe
video nii la distanţă cu per- firmă a unui echipa- înregistrate pe casete video,
soane competente, a ment sofisticat şi, deo- cu condiţia să interveniţi
căror prezenţă în com- camdată, extrem de cos- activ la vizionarea lor.
panie ar costa, probabil, tisitor. Dacă fie şi aşa costurile sunt
triplu, iar participanţii prea mari, utilizaţi sugestia
pot trimite în avans în- de a împărţi costurile cu alte
trebări, pot chiar adresa firme mici interesate de ace-
întrebări în timpul con- laşi tip de subiecte.
ferinţei şi fixa în scris
răspunsuri.
Conferinţe Aduc importante lămu- Pentru a fi eficiente im- Apelaţi la ele cât mai rar cu
audio riri şi permit fixarea cu- pun un număr restrâns putinţă.
noştinţelor dobândite. de participanţi şi un
control strict al întrebă-
rilor care se pun, pentru
a nu genera divagaţii.
Intranet Este excelentă pentru Depinde de mărimea Dacă aveţi cu adevărat o
(reţeaua sesiunile de învăţare in- serverului şi e condiţio- strategie generală care să vă
electronică dividuale şi oferă nată de prezenţa în fir- ducă la creştere şi dezvolta-
internă a posibilitatea de a stoca mă a cel puţin unui spe- re, începeţi dezvoltarea
firmei) acele cunoştinţe şi a di- cialist în web. Intranetului încă din prima
semina acele informaţii zi a firmei. Acesta e conectat
pe care firma le consi- cu viitorul.
deră cu adevărat impor-
tante.
Internet Este unica sursă care Abonamentul lunar la Asumaţi-vă toate costurile şi
oferă la preţuri conve- Internet cu acces nelimi- riscurile accesului nelimitat
92 Adrian Cojocaru

nabile posibilitatea de a tat; lipsa de obişnuinţă la Internet. Faţă de beneficii-
susţine sesiuni indivi- a angajaţilor cu progra- le pe care le aduce, dezavan-
duale sau colective de mele şi sistemul de ex- tajele sunt nesemnificative.
învăţare tuturor sau plorare; distragerea Cumpăraţi un program care
prin accesarea de site- atenţiei spre site-uri să monitorizeze accesul an-
uri, descărcarea de do- destinate… tot adul- gajaţilor pe site-uri şi che-
cumente şi primirea de ţilor, dar în alte scopuri. maţi-i la discuţii individuale
newsletter-uri. dacă sar peste cal.
Reţineţi!
Nici o tehnologie nu s-a dovedit până în prezent mai performantă decât interacţiunea directă
între indivizii umani.
Pe termen lung, singura acţiune profitabilă pe care o puteţi face este să creaţi în firmă un mediu
propice învăţării şi comunicării deschise.
Îndrumătorul şi mentorul – ghidul şi sprijinul proceselor de

învăţare
Cele mai noi modalităţi de instruire şi dezvoltare – folosite de companiile orientate către
performanţă - sunt axate pe dezvoltarea unor relaţii personale complexe şi se referă deopotrivă
la transmiterea de informaţii, dar şi la îndrumare (coaching) şi sprijin (mentoring) acordate pe
parcursul activităţii, în relaţie strânsă cu sarcinile pe care un angajat le are de îndeplinit.
Principalele obiective ale acestor complexe instrumente de învăţare şi dezvoltare sunt:
a. perfecţionarea abilităţilor de conducere ale angajaţilor cu potenţial ridicat;
b. corectarea problemelor de comportament;
c. crearea condiţiilor de performanţă optimă;
d. rezolvarea problemelor ridicate de relaţiile cu angajaţii;
e. lărgirea orizontului managerial al angajaţilor cu experienţă în funcţiuni tehnice.
Poate cea mai relevantă şi cuprinzătoare definiţie a ceea ce însemnă un îndrumător a dat-o
creatoarea unei companii dedicată formării conducătorilor de înaltă performanţă: „Îndrumă-
torul este acea persoană specială care te ajută să îţi descoperi nevoile profunde şi să parcurgi
conştient drumul de la ceea ce eşti la ceea ce poţi cu adevărat să devii. Un îndrumător te ajută să
conştientizezi lucrurile pe care le înveţi şi felul în care le aplici. Ajungi să fii competitiv pentru
că asta îţi doreşti, nu pentru că îţi impune cineva – competiţia e, de fapt, cu tine însuţi şi
înseamnă învăţare, creştere, evoluţie.“
Am discutat pe larg în prima parte a acestui material despre calităţile pe care un conducător
de oameni trebuie să le aibă, despre ceea ce am numit „inteligenţa emoţională“ a celui care
doreşte să obţină rezultate cu şi prin oameni. În învăţarea care transformă indivizii aceste
calităţi îşi găsesc cea mai importantă aplicaţie.
Ce trebuie făcut în cazul în care adoptaţi rolul de îndrumător pentru oamenii dumnea-
voastră?
1. Observaţi în mod constant comportamentul celui pe care îl ajutaţi să îşi îmbunătăţească
performanţa. Remarcaţi modificările care intervin – sunt accidentale sau este un sistem
de gesturi repetate în conjuncturi nepotrivite? O greşeală de abordare în domeniul pro-
fesional se datorează unor cunoştinţe mai puţin asimilate sau lipsei de concentrare
generată de diferite cauze? E bine ca în cursul dialogului să-i arătaţi exact interlocuto-
rului felul în care comportamentul său afectează echipa în care lucrează şi firma, fără să
îi creaţi sentimente de vinovăţie şi teamă.
2. Ascultaţi cu atenţie ce vi se spune şi asiguraţi-vă că aţi înţeles. Concentraţi-vă pe
conţinutul mesajului pe care un angajat vi-l transmite şi „citiţi“ şi semnalele non-verbale.
O privire laterală, o frământare de mâini spun mult. Puneţi întrebări deschise astfel încât
să daţi prilejul interlocutorului să vorbească fără a se simţi interogat. Apelaţi la formu-
lări de genul: „Ajută-mă să văd dacă am înţeles exact. Ceea ce voiai să spui este că…“ şi
repetaţi mesajul lui. În nici un caz nu monopolizaţi discuţia – cei mai eficienţi dintre
îndrumători vorbesc aproximativ 65% din timp.
3. Folosiţi permanent întrebări deschise şi la obiect. Căutaţi să le formulaţi de asemenea
manieră încât să arătaţi interlocutorului o perspectivă nouă, productivă pentru rezolva-
rea situaţiei. Să luăm exemplul unui angajat care vă spune că nu doreşte să lucreze într-o
anume echipă pentru că poate duce proiectul la bun sfârşit singur. În loc să îi spuneţi
„Ba o să lucrezi şi cu X pentru că are experienţă mai mare şi cu Z pentru că data trecută,
când tu nu erai aici s-a descurcat”, încercaţi să îl întrebaţi cum văd ceilalţi utilitatea lui.
Au o eficacitate extraordinară întrebările de tipul „Ce ar fi dacă…"; ele introduc puncte
de vedere noi, care pot uneori dezamorsa situaţii încordate.
4. Faceţi-vă un obicei din oferirea de feed-back – pentru fiecare acţiune semnificativă a
unui angajat faceţi remarci imediate, descriptive şi clare. Eliminaţi formulări de tipul
„Am auzit că…". E de preferat să spuneţi: „X şi Z mi-au spus ieri că…". Cultivaţi cu
fiecare prilej comportamentele care sunt de dorit şi performanţele care merită remarcate;
amintiţi-vă că pentru a fi eficient, feed-back-ul trebuie să fie întotdeauna pozitiv.
5. Obţineţi de la interlocutorul dumneavoastră un acord asupra punctului iniţial de vedere
asupra problemei pe care o discutaţi. Nu îi spuneţi angajatului care are probleme de
acomodare în echipă că trebuie să se încadreze în cultura organizaţiei, mai degrabă
arătaţi-i că poate constitui un dezavantaj pentru performanţa lui faptul că nu e obişnuit
să ia de la ceilalţi ce este mai bun.
Dacă vă asumaţi dificilul rol de îndrumător pentru oamenii dumneavoastră, sunt şi o seamă
de comportamente pe care e bine să le evitaţi:
1. Nu faceţi presupuneri. Dacă în dialogul cu o persoană vă imaginaţi că aceasta înţelege
punctul dumneavoastră de vedere, vă înşelaţi. Dacă presupunerea se referă la faptul că
angajatul îşi va modifica de la sine comportamentul care v-a deranjat, rezultatele vor
întârzia să apară. Decât să îi spuneţi „Cred că ştii că ai greşit”, preferaţi o formulare mai
specifică, de tipul „În ultimele două săptămâni am observat întârzieri repetate faţă de
data la care trebuia să îmi trimiţi rapoartele. Ai cinci minute să discutăm despre asta?“
2. Nu amânaţi discutarea unor probleme, oricât de delicate ar fi ele. Amintiţi-vă în mod
constant ce am discutat despre conflicte: o tensiune acumulată din pricina unor discuţii
amânate la nesfârşit este absolut distructivă. În nici un caz nu spuneţi „Bine, bine… O să
vorbim noi despre asta!“ chiar dacă pentru dumneavoastră este o simplă ieşire nervoasă
trecătoare, angajatul se va simţi ameninţat.
94 Adrian Cojocaru
3. Nu purtaţi discuţii „în general“ – nu numai că nu folosesc la nimic, dar pot fi chiar dău-
nătoare. Să luăm exemplul unui angajat care vinde acelaşi produs (un catalog) tipărit,
dar şi pe suport electronic. Evitaţi formulări de tipul „Sunt nemulţumit de performanţa
ta! Ce ai de gând?“ Veţi pune o presiune psihologică foarte mare pe interlocutor şi nu
veţi obţine rezultatul dorit. Preferaţi o altă abordare, de tipul: „Am constatat că ai
vândut o mulţime de cataloage – e excelent! Dar nu e aceeaşi situaţie şi cu CD-urile. Aş
dori să discutăm despre motivul pentru care rezultatul tău nu a fost cel aşteptat şi să
găsim soluţia împreună. “
4. Nu purtaţi sub nici o formă discuţii în public. Este acceptabilă prezenţa unei alte persoa-
ne atunci când discutaţi cu un angajat despre activitatea lui, doar dacă este un profesio-
nist în resurse umane, pregătit să vă sprijine la rezolvarea unei probleme cu adevărat
foarte serioase.
5. Nu plecaţi într-o discuţie nepregătit – a-i arăta cuiva drumul înseamnă înainte de toate
a-l vedea tu însuţi foarte clar. Ca să puteţi oferi unui interlocutor condiţii optime pentru
a-şi păstra stima de sine, pentru a reflecta cu adevărat la carenţele sale şi pentru a face
acţiuni menite să îi îmbunătăţească performanţa, trebuie ca dumneavoastră să fiţi mai
întâi pregătit. Alegeţi momentul potrivit pentru a dialoga – în nici un caz după ce
(Doamne fereşte!) tocmai aţi pierdut un client important din pricina greşelii respec-
tivului angajat. Fiţi în mod real calm, concentrat şi deschis dialogului.
Legenda spune că înainte de plecarea la războiul troian, Ulise a încredinţat creşterea şi

educarea fiului său, Telemac, unui foarte apropiat prieten – Mentor.
Teoriile moderne ale învăţării, apoi ale relaţiilor între oameni în organizaţii, au adoptat
termenul de mentor pentru a desemna pe acel consilier de nădejde care sprijină un novice pe
parcursul formării sale, acea personalitate care ne modelează evoluţia, având un impact
semnificativ şi pozitiv asupra individualităţii noastre.
Ni se pare satisfăcătoare denumirea de relaţie de sprijin dată celei dintre un mentor şi „pro-
tejatul“ său, mai ales pentru că ea intră în rezonanţă cu cele trei mari aspecte importante pe care
trebuie să le urmăriţi dacă decideţi să instituiţi în firmă un asemenea proces.
1. Relaţia de sprijin, ca orice proces organizaţional, trebuie să aibă obiective şi rezultate
clare, trebuie să aibă stabilite etapele de parcurs şi finalitatea. Cunoaşteţi şi dumnea-
voastră cel puţin un caz în care unui tânăr director i-a fost încredinţată pentru orientarea
în organizaţie o nouă angajată, iar mentorul i-a devenit în cele din urmă soţ!
Asiguraţi-vă – în măsura posibilului – că nu veţi avea parte de asemenea surprize. Cum?
- Pregătiţi-i pe cei care îşi asumă responsabilitatea formării noilor veniţi sau a celor nou numiţi
într-o funcţie – fie chiar şi prin simpla lectură a unui material relevant. Atitudinea de mentor
poate fi învăţată pentru a se derula un proces de comunicare profitabil pentru companie. Găsiţi
la finalul acestui material o consistentă bibliografie.
- Monitorizaţi conţinutul relaţiei şi felul în care aceasta evoluează ca pe orice proces
organizaţional.
2. Pentru ca relaţia de sprijin să îşi îndeplinească obiectivul – acela de îmbunătăţire a

performanţei noului venit – este esenţială rezonanţa între ea şi cultura organizaţională.
Nu poţi sprijini pe cineva să rezolve o problemă în sine – dificultăţile apar într-un
anumit context, faţă de anumite valori şi comportamente care impun anume căi de
soluţionare. Este vital ca acela căruia îi încredinţaţi rolul de mentor să fie el însuşi o per-
soană cu valori şi comportamente specifice şi benefice organizaţiei.
3. Urmăriţi reciprocitatea. Dacă relaţia va impune doar mentorului să dea informaţie, să
ofere sprijin în găsirea soluţiilor optime, să fie la dispoziţia partenerului său, ea va
deveni frustrantă. Dacă, în schimb, prin intermediul relaţiei mentorul poate dobândi o
nouă perspectivă, poate învăţa la rândul său aceasta are toate premisele de a-şi atinge
obiectivul.
Înainte de a porni să construiţi relaţia de sprijin, fixaţi într-o formă scrisă, chiar un contract,
următoarele elemente:
1. Care sunt principiile şi valorile care vă călăuzesc?
2. Ce aşteptaţi de la relaţie? Ce urmăriţi să dobândiţi în urma ei?
3. Ce aveţi de oferit? Ce puneţi la dispoziţia partenerului?
4. Ce credeţi că v-ar putea împiedica în relaţie?
5. Cum şi când doriţi să se desfăşoare întâlnirile?
6. Ce elemente ar duce la ruperea relaţiei? Cum veţi preîntâmpina apariţia lor?
Cum stabilim bugetul de instruire

Am mai spus-o: bugetul este expresia matematică a unei strategii, a unor valori, politici şi
practici pe care firma le adoptă într-un anume domeniu. Nici instruirea nu face excepţie.
Primul pas este să abordaţi instruirea ca pe o investiţie în activele dumneavoastră sau, dacă
vreţi, un cost necesar al capitalului uman al organizaţiei.
O seamă de cercetători reuniţi pe lângă Institutul de cercetări din Saratoga a dezvoltat acest
concept şi, desigur, a demonstrat că fie şi impalpabilul se poate măsura. Acele companii care
ştiu cum să amorseze capacitatea oamenilor lor de a aduna şi valorifica în activitate informaţia
şi cunoştinţele, spun ei, vor avea un retur pe investiţie absolut astronomic.
Practic, puteţi utiliza la planificare următoarele repere, adoptate după modelul celor real-
mente interesaţi de instruirea personalului:
6% din bugetul anual de salarii – în firmele care îşi permit negocierea onorariilor cu
furnizorii externi;
50% din bugetul total de cheltuieli.
Reţineţi!
Porcul nu zboară! Dacă vreţi o pasăre de interior, luaţi un papagal, iar dacă vreţi să vă deplasaţi
la distanţă cu un cost rezonabil, luaţi bilet de avion.
Evaluaţi-vă serios nevoile şi nu angajaţi niciodată persoane care realmente nu au vreo legătură
cu postul respectiv în speranţa că prin învăţare le veţi aduce pe linia de plutire. Sunt bani
aruncaţi!
Instruire – Învăţare – Cunoaştere. Care e diferenţa?

Teoreticienii şi practicienii managementului folosesc termeni diferiţi pentru aceste concepte
şi realităţi organizaţionale: instruire (training), învăţare (learning) şi cunoaştere (knowledge).
96 Adrian Cojocaru
Înţelegerea fiecăreia dintre ele presupune un studiu extins, iar gestionarea lor ca procese
organizaţionale seturi de instrumente diferite.
Instruirea, cum am arătat, este un instrument al învăţării, un mijloc de a dobândi cunoştinţe.
Învăţarea înseamnă construirea la nivelul organizaţiei a capacităţii de a identifica şi corecta
acele procese care îi restrâng creşterea şi flexibilitatea.
Cunoaşterea face referire la fundamentul culturii unei organizaţii şi reprezintă sinteza pe
termen lung a tuturor abilităţilor intelectuale, a cunoştinţelor angajaţilor, dar şi a inteligenţei
căpătate pe parcursul derulării proceselor interne şi a exerciţiului de piaţă.
În cele din urmă, articularea lor într-un sistem este sursă de avantaj competitiv.
Iată şi un exemplu edificator.
În cartea intitulată „Numai paranoicii supravieţuiesc”, Andrew Grove, charismaticul
Preşedinte de la Intel, relatează cum a reuşit compania sa să treacă peste o criză majoră şi să
ocupe poziţia de lider pe piaţa înaltei tehnologii cu un produs nou.
Intel a început ca o firmă mică, cu o mână de angajaţi, axată pe producţia de cipuri. Aceasta
era esenţa afacerii lor. Microprocesoarele au fost dezvoltate în paralel, odată cu explozia com-
puterelor personale, dar ca o curiozitate pe care conducerea companiei nu punea mare preţ.
Criza a explodat din pricina unui obscur profesor de matematică; acesta a descoperit că cipul de
pe platformele Pentium (pe care Intel le producea în patru fabrici diferite, în diferite locaţii de
pe glob) putea avea o eroare după 27 000 de ani de utilizare.
CNN-ul, apoi media şi Internet-ul au amplificat la nivel mondial criza, care a culminat cu
faptul că IBM, cel mai mare contractor, şi-a anulat comenzile. Conducerea a luat decizia de a
comunica direct cu cumpărătorii şi de a înlocui fiecare componentă care ar fi ridicat probleme,
de oriunde din lume. Concediile de Crăciun s-au anulat, structura organizaţiei a fost reformu-
lată pe echipe de proiect în două săptămâni, astfel încât o companie care până atunci operase pe
piaţa business-to-business să poată face faţă consumatorilor. Pierderile s-au ridicat la circa
jumătate de miliard de dolari.
Cu toate acestea, conducerea ezita să ia decizia înlocuirii liniilor de producţie ale cipurilor cu
acelea ale microprocesoarelor, pentru care cererea de piaţă crescuse exponenţial. Performanţa
companiei a fost susţinută de acei manageri de fabrici, care au luat pe proprie răspundere con-
versia producţiei de la cipuri la microprocesoare, utilizând întreaga lor experienţă în contactul
apropiat cu direcţiile cererii.
Reţineţi îndemnul lui Grove!

Una din cele mai importante îndatoriri ale unui conducător este să distrugă barierele dintre cei
care au puterea cunoaşterii şi cei care deţin puterea în organizaţie.
7. Schimbarea
În această secţiune vom discuta despre:
1. Ce înseamnă schimbarea în viaţa unei firme
2. Care sunt factorii care generează schimbarea
3. Câte tipuri de schimbare există
4. Cum putem planifica schimbarea
5. Care sunt etapele schimbării
Acest capitol urmăreşte să facă descrierea pe scurt a factorilor care generează schimbarea, a
tipurilor de schimbări prin care o organizaţie poate trece, dar şi a felului în care putem planifica
schimbarea pentru a o gestiona mai uşor.
Ca să menţinem metafora organismului viu, ori de câte ori vă gândiţi la schimbare, gândiţi-
vă la fenomenele care se petrec la creştere:
a. numărul celulelor se măreşte; aceasta nu presupune în mod necesar modificarea felului
în care ele se armonizează în interiorul unui sistem;
b. conţinutul celulelor se schimbă, ceea ce implică relaţii calitativ diferite.
Iubiţi animalele? Nu ezitaţi să găsiţi exemplu în lumea lor! Dacă aţi avut până la un moment
dat doi căţei, fie chiar doi masculi cu o educaţie corectă, probabil nu v-au creat probleme mari.
Dacă, în schimb, la un moment dat aţi primit cadou şi o femelă, cu siguranţă viaţa vi s-a
schimbat radical!
Ce factori generează schimbarea

De unde ştim când e nevoie de schimbare şi cum facem ca să nu fie nevoie să schimbăm?!
E simplu: când îţi curge nasul ştii că eşti răcit şi ai nevoie de aspirină. Din păcate, deja ai răcit
– eşti în mijlocul fenomenului şi trebuie să îl depăşeşti cât mai repede, cu costuri cât mai mici şi
urmări cât mai puţin grave. Este însă important să afli ce a generat disfuncţia pentru ca data
viitoare să eviţi, de pildă, statul în curent. Fără să fie de dorit, uneori se întâmplă ca un banal
nas care curge să fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncţii profunde a or-
ganismului, iar curentul să nu fi fost decât un element favorizant.
Factorii care impun schimbarea pot deci aparţine mediului extern al organizaţiei ca şi mediu-
lui intern.
Factorii mediului extern pot fi clasificaţi în:
98 Adrian Cojocaru
a. Factorii mediului extern îndepărtat (numiţi şi Macromediu) sunt aceia care nu au un

impact imediat şi direct asupra organizaţiei. Cunoscuţi îndeobşte drept factorii STEP, aceştia se
pot clasifica în:
Factori sociologici,
Factori tehnologici,
Factori economici
Factori politici.
Să presupunem că faceţi parte dintr-o firmă care fabrică, de pildă, lentile optice de mare fide-
litate, având drept clienţi principali producătorii de camere de luat vederi şi de aparate de mă-
sură. Ce impact poate avea asupra industriei şi organizaţiei dumneavoastră faptul că, de pildă,
în societatea contemporană un număr crescând de persoane apelează la chirurgia estetică?! Sun-
tem tentaţi să spunem că nici una, dar ne înşelăm. La o privire mai atentă veţi descoperi o bază
de potenţiali clienţi în continuă dezvoltare – producătorii de instrumentar medical destinat
chirurgiei laparoscopice. Puteţi începe să alocaţi fonduri pentru dezvoltarea de noi produse
destinate acestei pieţe şi să faceţi oferte înaintea concurenţei.
Important este ca în planificarea pe termen lung să ţinem seama de tendinţele de evoluţie ale
mediului extern şi de felul în care modificările ce astăzi par minore vor avea impact asupra
noastră.
Gândiţi-vă la Internet. Cu numai cinci ani în urmă piaţa românească abia începea să cunoas-
că acest fenomen. Astăzi, când sărăcia face accesul persoanelor încă imposibil, una din primele
cheltuieli de marketing pe care firmele le fac, indiferent de domeniul de activitate, este pagina
de Internet.
b. Factorii mediului extern apropiat (numiţi şi Micromediu) se referă la piaţa concurenţială,
la dinamica ofertei şi cererii. Gândiţi-vă cum apariţia supermagazinelor pur şi simplu spulberă
micii detailişti şi veţi vedea că aceşti factori pot să afecteze fundamental o firmă.
O precizare: clasificarea factorilor externi în cei ai macromediului şi micromediului este utilă
dacă reţinem că în realitate, presiunea exercitată de aceştia este într-o complexă şi continuă
dinamică.
Reţineţi!
Cu cât o firmă evoluează în condiţii de mai mare instabilitate a factorilor mediului extern înde-
părtat şi apropiat, cu atât ea este mai constrânsă să îşi păstreze flexibilitatea şi să înveţe con-
tinuu pentru a supravieţui.
Aveţi în ANEXA 1 a acestui capitol o matrice (după Floyd) care vă oferă o privire asupra
dinamicii factorilor de micromediu şi macromediu şi a felului în care aceştia influenţează
schimbarea.
Acum să ne ocupăm şi de felul în care elementele din interiorul firmei pot să influenţeze
intervenţia schimbării – să analizăm, deci, factorii mediului intern.
Este posibil ca, pentru a supravieţui, să fie necesar ca firma să îşi schimbe structura. De pildă,
mai deschidem un punct de lucru. Aceasta va presupune o planificare atentă şi o utilizare a sis-
temelor şi procedurilor pe care deja le-am încercat. Este un caz în care schimbarea nu produce
efecte dramatice.
Important aici este să ţinem seama de păstrarea calităţii relaţiilor, pentru ca nu cumva, cum
adesea se întâmplă, o transformare mică să ne împingă pe panta neaşteptată a schimbării, obli-
gându-ne să modificăm cultura organizaţiei.
Acesta e un proces la fel de dificil ca acela de modificare a mentalităţilor; ia uneori ani întregi
şi, în lipsa unei conduceri atente şi inspirate, rezultatele pot întârzia să apară, punând în pericol
chiar viaţa firmei.
Câte tipuri de schimbare există

Schimbările diferă prin:
a. cantitatea de resurse pe care le implică şi
b. impactul pe care urmează să îl aibă în viaţa organizaţiei şi oamenilor ei.
Cercetările arată că abilitatea unei organizaţii de a supravieţui este condiţionată de capacita-
tea ei de adaptare la condiţiile de mediu în schimbare. Capacitatea de adaptare, aşa cum am mai
arătat, este rezultatul unor procese susţinute de învăţare. Astfel, firmele descoperă cum să îşi
modifice procesele şi dinamica internă pentru a-şi păstra performanţa de piaţă.
Cât de mari pot fi gesturile de adaptare la mediul extern pe care o firmă le face? Ce tipuri de
acţiuni putem face pentru a supravieţui şi care sunt consecinţele lor?
(a) Putem folosi cosmetizarea, adică nici o modificare de fond. Schimbarea unui formular,
a unei proceduri sunt lucruri care ne dau senzaţia că schimbăm ceva. Într-un mediu
extern extrem de dinamic această modificare nu e suficientă. Doar schimbarea radicală a
unei strategii greşite (dacă o avem şi dacă este cazul) ne poate face să supravieţuim.
(b) Putem aduce o corecţie – ajustare - componentelor neînsemnate ale unei strategii sau
planului ei de execuţie, fără să o modificăm în esenţă.
(c) Reorientarea implică schimbări majore de strategie. Ea intervine când ajustările nu mai
sunt suficiente pentru supravieţuirea companiei, în condiţiile în care mediul exercită
presiuni din ce în ce mai mari. Cine a comercializat computere până astăzi, poate decide
lansarea pe piaţa terminalelor USB de mare capacitate.
(d) Înnoirea strategică aduce o schimbare fundamentală în poziţia strategică (modificarea
relaţiei cu factorii macromediului şi pieţei concurenţiale) însoţită de o reformulare a
proceselor, relaţiilor şi procedurilor din interiorul firmei. Este cazul unei companii
axate, să zicem, pe relaţia de business-to-business, propunîndu-şi să fie furnizorul de
piele al unei firme care produce şi comercializează pantofi de lux, dar care începe să
producă şi să comercializeze şi ea direct, în reţeaua proprie de magazine.
Cum planificăm schimbarea

Gestionarea schimbării presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul situa-
ţiilor, condiţiilor şi activităţilor care determină trecerea organizaţiei din starea actuală într-o
viitoare stare dorită.
Pentru a conduce cu succes procesul schimbării, câteva lucruri sunt esenţiale:
• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentă,
trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.
100 Adrian Cojocaru
• Conturarea unei imagini clare a stării viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei
trebuie să se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbării.
• Obiectivele şi termenele clare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat ca
acestea să fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de schimbare.
Spune o vorbă că a eşua să planifici înseamnă a planifica să eşuezi – nu riscaţi. În înfrânge-
rea rezistenţei la schimbare, a putea să arăţi la intervale scurte de timp (3 – 6 luni) rezultate-
le unor demersuri clare care duc pe termen lung la transformarea dorită, succesele înregi-
strate, înseamnă să motivezi şi să transformi opozanţii în înfrânţi, pe cei neutri în susţină-
tori, iar pe susţinători în adepţi fervenţi ai transformării.
• Între starea actuală şi cea dorită există o perioadă de tranziţie. Este imperios necesar ca tran-
ziţia să fie planificată, organizată, administrată şi controlată ca un proces de sine stătător.
Membrii organizaţiei trebuie să cunoască în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea
depăşirii lor trebuie să funcţioneze fără cusur. Dacă tranziţia nu este parcursă normal şi apar
probleme în managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor
şi întregul proces este pus sub semnul întrebării; este posibil chiar ca schimbarea să eşueze.
• Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbării. Subsistemele organizaţio-
nale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie să fie aliniate şi pre-
gătite pentru a fi compatibile cu schimbarea.
• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbării. Determinarea şi înţelegerea
felului în care a fost iniţiată schimbarea este determinantă în planificarea corectă a acţiunilor
următoare. A fost schimbarea impusă de nivelurile superioare, de conducere, ale organiza-
ţiei? A fost o idee personală sau a echipei din care faceţi parte, pe care trebuie acum să o pre-
zentaţi celor din nivelurile superioare ale organizaţiei? A fost sugestia cuiva care vă este
situat inferior pe linie ierarhică?
Strategia de planificare şi apoi implementarea schimbării sunt diferite de la caz la caz, funcţie
de datele concrete ale fiecărei situaţii în parte.
Pentru a crea planuri de schimbare adaptate situaţiilor specifice, diferite de la caz la caz:
• Detaliaţi fiecare etapă a schimbării, în aşa fel încât apariţia unor surprize să fie evitată. Ur-
măriţi în permanenţă şi latura calitativă a procesului. Parcurgerea la timp şi în ordinea
stabilită a paşilor este ineficientă atunci când calitatea acţiunilor desfăşurate este slabă.
• Coordonaţi acţiunile legate de schimbare cu activitatea curentă, care trebuie asigurată pe tot
parcursul procesului. Nu creaţi două seturi de procese diferite, unul îndreptat în direcţia
schimbării, iar celălalt pentru asigurarea activităţilor curente. Acest lucru poate să îngreune-
ze activităţile care trebuie desfăşurate, să consume inutil resurse suplimentare şi să creeze
confuzie atât în cadrul organizaţiei cât şi celor care vin în contact cu ea (clienţi, furnizori).
• Pe durata implementării schimbării este foarte probabil ca randamentul, productivitatea or-
ganizaţiei, să scadă. De obicei, acest fenomen se înregistrează odată cu introducerea prime-
lor elemente ale schimbării şi continuă până în momentul în care organizaţia acceptă şi
începe să se familiarizeze cu schimbarea şi modul nou în care procesele din cadrul organiza-
ţiei funcţionează. Includeţi scăderea productivităţii în planurile legate de schimbare încă de
la bun început.
• Identificaţi posibile scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în procesul imple-
mentării cât şi după. Utilizarea tehnicilor interogative de tipul „Ce s-ar întâmpla dacă…?”
poate ajuta la construirea unui plan care să cuprindă acţiunile care trebuie luate în even-
tualitatea apariţiei unor probleme.
• Atunci când schimbarea are loc la nivelul unui grup din cadrul organizaţiei, analizaţi şi
identificaţi consecinţele pe care schimbarea le are asupra celorlalte grupuri şi găsiţi căile
prin care eliminaţi sau minimizaţi efectele negative.
Înaintea planificării sau implementării schimbării, trebuie determinat cât de pregătită pentru
schimbare este organizaţia şi cât de deschisă este la schimbare.
Schimbarea va obţine suportul voluntar necesar din partea membrilor organizaţiei dacă aceştia
nu sunt satisfăcuţi cu ceea ce există în stadiul actual sau dacă văd schimbarea ca pe ceva de dorit.
Schimbarea va fi dorită cu atât mai mult în organizaţie dacă problemele existente în stadiul
actual sunt evidente şi sunt prezentate atât de clar încât transformarea devine dorită. Pentru a
realiza aceasta, utilizaţi următorul instrumentar:
• Feedback-ul de la clienţi, de la parteneri ai organizaţiei care să indice severitatea
problemei.
• Efectuarea unei analize financiare care să indice costurile cauzate de problema respectivă.
• Indicarea căilor alternative prin furnizarea de exemple specifice.
• Identificarea şi prezentarea avantajelor rezultate în urma schimbării, de care vor beneficia
membrii organizaţiei, organizaţia, clienţii sau partenerii.
• Implicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare. Aceştia trebuie să aibă acces la informa-
ţiile legate de schimbare, să poată lua în considerare diferitele opţiuni existente şi să fie
implicaţi în luarea deciziilor.
Grupul de cercetare operaţională al companiei Shell, creat tocmai pentru a asigura schimba-
rea cu succes a companiei, ne sfătuieşte ca în planificarea schimbării să analizăm şi să utilizăm
actorii schimbării.
Cine sunt aceştia? Acele persoane din interiorul firmei care participă la procesul de transfor-
mare şi sunt direct interesate de el, ca şi cei din exteriorul organizaţiei pe care procesul îi poate
afecta. Ei pot fi clasificaţi astfel:
• Generatorul ideii de schimbare. El este într-o poziţie de putere în organizaţie, are viziunea
şi poate pune la dispoziţie resursele necesare, transformându-se în sponsorul schimbării.
• Agentul schimbării este cel care transpune viziunea şi strategia în realitate, făcând
lucrurile să se întâmple. Este cazul managerilor de nivel mediu, dar mai ales al celor de la
nivel operaţional. Unii cercetători indică această postură ca funcţie esenţială a managerilor
de resurse umane (Ulrich).
• Clienţii schimbării sunt toţi cei care beneficiază de rezultatele procesului, fie din postura
de acţionar, fie din cea de client sau furnizor ori din cea de angajat.
• Campionul schimbării este asimilat intraprenorului – persoană care nu demarează o afa-
cere pe cont propriu, ci aduce îmbunătăţiri semnificative celor existente. Adesea el face
parte din rândurile managementului de mijloc, acumulând suficientă experienţă operaţio-
nală, dar având şi o perspectivă suficient de largă pentru a aduce contribuţii esenţiale la
formularea strategiei de schimbare şi comunicarea viziunii.
• Liderul. Adesea, el îşi asumă paternitatea ideii de schimbare şi calităţile de campion al ei,
fiind totodată mai mult. Este bine să recitiţi partea de început a cursului, dedicată lideru-
lui. Simplu spus, un lider are capacitatea de a-i determina pe ceilalţi să-l urmeze.
Atragem atenţia, iarăşi, că împărţirea este pur didactică – mai ales într-o firmă mică, mai
multe roluri pot fi interpretate de aceeaşi persoană.
Ceea ce este mai important, e să vă asiguraţi de existenţa unei „mase critice“ de persoane
care sunt în favoarea procesului de transformare şi să elaboraţi o strategie pentru atragerea
acestora, planificând în ce etapă şi cum ei vor interveni. Puteţi apela la întâlniri individuale cu
aceste persoane sau puteţi organiza întâlniri cu toţi angajaţii firmei în decursul cărora:
• să explicaţi motivele pentru care un astfel de proces este necesar;
• să prezentaţi beneficiile schimbării
• să arătaţi şi să discutaţi planurile de implementare.
În urma acestor întâlniri trebuie:
• să cunoaşteţi opinia oamenilor privind iniţiativa dumneavoastră;
102 Adrian Cojocaru
• să obţineţi implicarea lor în derularea cu succes al procesului.

Pentru a micşora tensiunile şi a păstra o productivitate crescută şi un moral ridicat atunci
când se produce o schimbare, comunicaţi permanent cu oamenii dumneavoastră, repetând de
câte ori este posibil mesajele cheie.
• Convocaţi întâlniri periodice,

• Utilizaţi aceleaşi informaţii pentru participanţii la întâlnire ca şi cele care au fost utilizate
atunci când s-a decis schimbarea.
• Descrieţi în prezentări, cu onestitate:
• cadrul general
• rezultatele aşteptate
• efectele (chiar şi cele negative) asupra angajaţilor şi partenerilor externi.
• Ascultaţi comentariile şi întrebările oamenilor; astfel le veţi înţelege motivele de
îngrijorare.
• Implicaţi oamenii în elaborarea planului de acţiune pentru implementarea schimbării,
de fiecare dată când acest lucru este posibil.
Care sunt etapele schimbării

Anii `40 – `70 au însemnat în Occident crearea unei culturi solide a grupurilor şi studiul
aprofundat al relaţiilor între oameni în interiorul acestora. Anii 70 – 90 au fost cei ai teoriilor
schimbării. Aceasta a fost o necesitate ivită nu numai din transformările prin care treceau marile
companii şi nevoia de a le gestiona, cât şi din nevoile firmelor medii şi mici de a se adapta unui
mediu concurenţial din ce în ce mai dinamic.
Practicile sunt numeroase, teoriile la fel.
În esenţă, orice schimbare are trei mari etape:
1. Dezgheţarea. Preludiul schimbării presupune distrugerea conformismului la reguli şi
generarea nemulţumirea faţă de standardele de performanţă care trebuie îmbunătăţite.
Esenţială este acum prezenţa unui grup de lideri sau a unei persoane care comunică strategia
şi tactica necesare pentru a atinge starea viitoare.
Esenţiale sunt şi o seamă de procese:
a. Înţelegerea procesului schimbării începe cu înţelegerea propriilor reacţii, atitudini,
comportamente în situaţii incerte, de transformări majore. Schimbarea nu poate avea loc
în absenţa angajamentului total şi neprecupeţit al iniţiatorului ei.
Un proces util când dorim să aflăm în ce fel ne raportăm la schimbare este prezentat mai jos,
ca un bun punct de plecare:
(a) Amintiţi-vă şi gândiţi-vă la schimbări (pozitive şi negative) petrecute în trecut atât în
viaţa profesională cât şi în cea personală. Amintiţi-vă cum v-aţi simţit atunci. Aţi avut
sentimente de teamă? De anxietate? De furie? De disconfort?
(b) Identificaţi cauzele care au determinat diversele reacţii. Astfel, în cazul în care reacţiile
au fost negative, trebuie văzut ce anume v-a făcut să aveţi sentimente de teamă, de
anxietate, de disconfort. Aplicaţi acelaşi demers de analiză şi pentru reacţiile pozitive.
(c) Evaluarea şi înţelegerea mecanismelor şi acţiunilor care au condus la schimbări
încununate de succes în trecut este esenţială pentru succesul viitor. Identificaţi ce a
funcţionat bine, care au fost elementele cheie care au asigurat succesul, cum a fost
condus procesul, etc.
Amintiţi-vă toate aceste elemente de fiecare dată când vă confruntaţi cu transformări majore.
b. Înţelegerea rezistenţei la schimbare e vitală. Este de înţeles că, în virtutea tendinţei sale
de conservare, nici un sistem nu va dori trecerea de la o stare stabilă, de confort, la o
stare necunoscută!
Analizaţi cu seriozitate, în profunzime atitudinile, comportamentele şi valorile celor pe care-i
conduceţi şi elaboraţi instrumente eficiente de înfrângere a rezistenţei.
Reţineţi!
Există specialişti care sugerează că este mai bine să ne concentrăm ca să mărim forţele care
induc schimbarea decât să ne consumăm energia încercând să înfrângem rezistenţa.
Există o diversitate a situaţiilor care conduc la fenomene de rezistenţă, atunci când oamenii
• cred că schimbarea nu este necesară sau va înrăutăţi situaţia. De foarte multe ori,
subordonaţii cred că cei din nivelurile superioare nu ştiu cum este de fapt „lumea reală”;
• resimt teama că schimbarea va însemna pierdere în plan personal – pierdere a securităţii,
pierdere financiară, pierdere de poziţie, pierdere a unor libertăţi, pierdere relaţională (în
raport cu şefii, colegii, prietenii);
• manifestă dezaprobare faţă de felul în care schimbarea a fost introdusă;
• nu au avut posibilitatea de a participa la luarea deciziei de schimbare;
• percep schimbarea ca pe o surpriză (neplăcută);
• nu au încredere că schimbarea va avea succes;
• se simt manipulaţi datorită faptului că schimbările au fost ţinute secrete pe durata stadiului
de pregătire şi planificare;
• consideră că momentul pentru implementarea schimbării a fost greşit ales;
• au convingerea că „Dacă nu există probleme, nu trebuie schimbat nimic”;
• cred că resursele necesare transformării nu sunt suficiente sau sunt ineficiente.
Pe de altă parte, angajaţii constituie un sprijin efectiv în implementarea schimbării atunci
când:
• se aşteaptă ca schimbarea să le aducă un câştig în plan personal;
• văd că rezultatul schimbării constituie o nouă ocazie favorabilă pentru ei şi organizaţie;
• au convingerea că schimbarea are sens şi este lucrul cel mai indicat în acel moment;
• au posibilitatea de a-şi exprima părerile, opiniile în ceea ce priveşte schimbarea şi de a
contribui la pregătirea ei;
• manifestă respect şi preţuire faţă de persoana/echipa care conduce procesul schimbării;
• consideră că momentul pentru schimbare este bine ales.
Ca să preîntâmpinăm şi să rezolvăm rezistenţa la schimbare trebuie să înţelegem că reacţiile
indivizilor în astfel de situaţii variază în funcţie de o multitudine de criterii:
• bagaj cultural;
• mentalitate;
• caracter.
Astfel, unii doresc noul şi sunt încântaţi de transformare, în timp ce alţii simt teamă şi
manifestă rezistenţă la pierderea stabilităţii.
104 Adrian Cojocaru
Din nou, amintiţi-vă de importanţa pe care am arătat că o are înţelegerea indivizilor,

grupurilor şi intereselor acestora – e esenţial.
Adoptaţi şi folosiţi o atitudine conform căreia rezistenţa la schimbare nu este nici bună nici
rea. De fapt, semnalele de rezistenţă, de opoziţie chiar, se constituie într-o utilă avertizare că
există ocazii şi alternative privind îmbunătăţirea efortului de schimbare.
Cum să ne comportăm când angajaţii manifestă rezistenţă faţă de modificările pe care
supravieţuirea organizaţiei le impune?
• Membrii organizaţiei trebuie încurajaţi să-şi exprime deschis gândurile, simţămintele,

părerile faţă de schimbare.
• Atenţia trebuie să se îndrepte în direcţia ascultării şi înţelegerii motivelor celor care manifes-
tă rezistenţa. Gândiţi-vă la sindicatele care se opun privatizării: cei mai mulţi nu sunt
dispuşi şi nu doresc să asculte o explicaţie asupra motivelor şi necesităţii schimbării. Aflaţi
şi înţelegeţi motivele îngrijorării şi sentimentelor negative. Acordaţi atenţie motivelor de
îngrijorare; daţi încredere oamenilor în căile şi metodele pe care le veţi utiliza în schimbare.
• Oferiţi membrilor organizaţiei ocazia de discuta şi rezolva aceste probleme. Câteva căi prin
care un astfel de proces poate fi implementat sunt prezentate mai jos:
Motivele îngrijorării/rezistenţei la Acţiuni posibile

schimbare
Pierderea a ceva important Crearea ocaziei ca persoana respectivă să îşi
poată exprima pierderea suferită
Credinţa că schimbarea propusă nu este o Identificarea problemelor specifice care au con-
idee bună; necesitatea schimbării nu apare dus la această opinie. Implicarea apare ca evi-
ca evidentă dentă persoanei/grupului respectiv în imple-
mentarea schimbării. Explicarea motivelor pen-
tru care schimbarea are loc; acordarea accesu-
lui direct la informaţiile care au fost folosite a-
tunci când schimbarea a fost planificată
/programată.
Frustrarea datorată neimplicării în procesul Crearea ocaziei ca persoana/grupul respectiv
de luare a deciziilor să-şi poată exprima liber nemulţumirea; impli-
carea persoanei/grupului respectiv în luarea
deciziilor oricând acest lucru este posibil.
Lipsa abilităţilor/cunoştinţelor tehnice & a Instruire specifică precum şi stimularea
încrederii în succesul schimbării. încrederii prin îmbunătăţirea comunicării.
Îngrijorare faţă de nivelul crescut de muncă Recunoaşterea necesităţii unui volum crescut
pentru implementarea schimbării de muncă. Implicarea persoanei/grupului
afectat în luarea deciziei privind reducerea sau
limitarea temporară a altor activităţi.
Minimalizarea sau, şi mai grav, ignorarea reacţiilor şi rezistenţei la schimbare are în

majoritatea situaţiilor efecte negative asupra rezultatelor. Nu faceţi niciodată aşa ceva!
Ce este bine să faceţi pentru a duce planurile de transformare la bun sfârşit?
(a) Nu vă bazaţi niciodată numai pe charisma individuală. Creaţi o echipă care are
răspunderea elaborării planurilor şi alegerii instrumentelor schimbării.
O persoană izolată sau un grup lipsit de credibilitate şi omogenitate nu vor putea gestiona
un proces atât de complex. Fiecărui membru al echipei de conducere îi sunt necesare:
• puterea poziţiei;
• capacitatea de a influenţa prin încrederea pe care o generează;
• competenţa tehnică;
• darul de a insufla oamenilor idealuri şi
• energia de a le atinge.
(b) Nu purcedeţi la drum fără a avea viziunea – imaginea clară a locului în care vreţi să
ajungeţi şi strategia – calea, demersurile concrete pe care le veţi adopta pentru a vă atinge
obiectivele.
Încercaţi să concentraţi viziunea în câteva cuvinte, astfel încât să încapă pe o carte de vizită.
O să vă fie mai uşor să repetaţi mereu mesajul, astfel încât oamenilor să le devină familiar.
(c) Comunicaţi permanent cu oamenii. Gândiţi-vă că sunteţi în postura unui profesionist în
publicitate: mesajul dumneavoastră trebuie să vândă o idee, să creeze ataşament faţă de ea
şi să vă ofere rezultate vizibile la nivelul comportamentelor în organizaţie. Ce face
succesul unui mesaj publicitar? Frecvenţa cu care se repetă; mulţimea oamenilor care îl
receptează; multitudinea mediilor pe care le utilizează şi, nu în ultimul rând, calitatea
intrinsecă, alcătuită să atingă nu numai minţile, dar şi sufletele oamenilor.
2. Transformarea. Implementarea schimbării. Punerea în practică a planurilor pe care le-am
făcut reprezintă întotdeauna o etapă critică. Statisticile arată tristul procent de 80% din planuri
sau strategii care eşuează. Câteva elemente sunt importante pentru ca aceasta să nu se întâmple:
a. Vizibilitatea conducătorilor organizaţiei pe tot parcursul schimbării precum şi sprijinul şi
angajamentul acestora sunt absolut necesare.
b. Angajaţii trebuie să înţeleagă rolul pe care îl au în implementarea schimbării şi importanţa
procesului pentru viitorul organizaţiei. Astfel, ei vor dori să contribuie activ la succesul
procesului de schimbare.
Care sunt acţiunile pe care un conducător responsabil trebuie să le facă în această etapă?
Împărtăşiţi angajaţilor acele informaţii care au condus la iniţierea schimbării – le veţi da
încredere şi le veţi insufla dorinţa de a participa activ la schimbare.
Discutaţi deschis şi oferiţi toate detaliile necesare, cu toate consecinţele previzibile, fie
pozitive sau negative. Comunicarea trunchiată a informaţiei nu este de dorit. Angajaţii trebuie
să aibă acces la cât de multe informaţii, de îndată ce acestea pot fi comunicate. Comunicarea
veştilor mai puţin bune, ca şi a motivelor de îngrijorare ale conducătorilor previne formarea
zvonurilor şi a bârfelor, care subminează încrederea în necesitatea şi succesul schimbării.
Instituiţi un calendar cu date foarte precise. Fixaţi termene la care membrii organizaţiei cu roluri
cheie în implemetarea schimbării vor raporta, scris sau verbal, progresele şi stadiul proceselor.
3. Reîngheţarea. Rezultatele schimbării. Nu consideraţi că aţi dobândit succesul imediat ce
transformarea, aşa cum fusese planificată, s-a realizat. Înrădăcinarea noilor norme în cultura or-
ganizaţiei, transferul noilor valori la nivelul grupurilor şi indivizilor este un proces care ia timp
şi efort.
În etapa de consolidare a schimbării, funcţiunea de resurse umane are un rol esenţial.
Ce e de făcut?
(a) Bazaţi-vă pe rezultatele obţinute pentru a comunica susţinut beneficiile schimbării, vala-
bilitatea noilor norme şi valori. Nu consideraţi niciodată că aţi făcut suficient de mult în
acest sens – este exact ca în viaţa particulară: odată atraşi în efortul schimbării, oamenii
106 Adrian Cojocaru
trebuie mereu cuceriţi, trebuie să vadă în fiecare clipă câte o nouă valenţă, câte un nou
beneficiu al demersurilor lor.
(b) Eliminaţi sursele de blocaj. Aceasta poate însemna uneori eliminarea unor oameni cheie –
nu amânaţi şi nu ezitaţi; treceţi demersul descotorosirii de mentalităţile învechite pe lista
costurilor transformării şi eliberaţi proceduri care să vă asigure că nu veţi mai trece prin
situaţii la fel de neconvenabile.
(c) Schimbaţi procesele şi procedurile de promovare, astfel încât să vă asiguraţi că aceia care
vor urca scara ierarhică nu sunt marcaţi sub nici o formă de vechile valori culturale;
altminteri, tot efortul de înnoire va fi periclitat.
Şi dacă ar fi să uitaţi în totalitate discursul acestui curs, amintiţi-vă întotdeauna, chiar şi în
viaţa personală, care sunt paşii de făcut pentru a evita ca schimbarea să vă ia pe nepregătite:
1. Observaţi şi analizaţi continuu factorii externi, din apropierea dumneavoastră, dar şi mai
îndepărtaţi şi vedeţi care sunt direcţiile lor de evoluţie şi în ce fel v-ar putea afecta;
2. Elaboraţi o direcţie de acţiune, păstraţi-vă valorile şi flexibilitatea în acţiunile tactice;
3. Comunicaţi permanent cu oamenii din preajma dumneavoastră şi asiguraţi-vă că aveţi
încrederea şi sprijinul lor.
SCHIMBAREA – Anexa 1 – Factorii mediului extern (apud Floyd, S.W),11,2
DINAMIC
COMPETIŢIE EMERGENTĂ HIPERCOMPETIŢIE
- stabilitatea pieţei concurenţiale

- dinamism crescut al macromediului - organizaţiile sînt în situaţia de a se
- se referã mai ales la industriile în care reinventa permanent
inovarea tehnologicã este permanentã
COMPETIŢIE STABILĂ COMPETIŢIE MATURĂ
- grad scãzut de incertitudine,

- concurenţa caută avantajul competitiv în
- preocuparea pentru rezolvarea unor reducerea costurilor de producţie şi
probleme clar definite segmentarea pieţei;
- claritatea rolurilor manageriale, - firma poate iniţia schimbãri de micã
magnitudine care vizeazã operaţiunile,
procesele, comportamentul managerial sau
STABIL
inovarea.
STABIL MICROMEDIUL – Piaţa concurenţială DINAMIC

8. Compensaţii şi beneficii
În această secţiune veţi afla cum să stabiliţi salariul, beneficiile şi celelalte elemente care vor
constitui pachetul final menit să recompenseze munca angajaţilor dumneavoastră.
Trebuie spus de la bun început că acest spinos domeniu al salariilor trebuie să devină
semnalul schimbării de mentalitate în ceea ce priveşte tratamentul aplicat oamenilor care mun-
cesc pentru noi: fără contribuţia angajaţilor – fie ei doi sau două sute – firma nu ar supravieţui.
Doriţi oameni de calitate? Plătiţi-i corect! Veţi prefera să aveţi două sau două sute de persoane
competente, care înţeleg perspectiva afacerii şi direcţia în care sunt chemaţi să îşi aducă
contribuţia, decât un număr egal de incompetenţi, care vin la birou ca să fure hârtia igienică.
Ţineţi seama de valoarea fiecărei persoane în parte şi de semnalele pe care le dă piaţa
salariilor, care începe să se structureze şi în România.
1. Definirea strategiei de salarizare
2. Elaborarea unei grile preliminare
3. Studiul pieţei muncii
4. Cum să definiţi pachetul salarial total
5. Cum menţineţi structura salariilor şi beneficiilor
Definirea strategiei de salarizare

Pachetul salarial total este unul din elementele care sprijină punerea în fapt a planului de
afaceri prin atragerea şi menţinerea în firmă a angajaţilor de care aceasta are nevoie pentru a-şi
îndeplini obiectivele.
Componentele pachetului salarial total

Pachetul total de remunerare include:
a. Banii:
• Salariu
• Bonusuri
• Alocaţii
• Comisioane
Gândiţi-vă să alocaţi banii în funcţie de:
• Nivelul de responsabilitate al postului
• Performanţa în muncă a persoanei care deţine postul
• Piaţă externă a muncii
Beneficiile se referă la partea pachetului total de salarizare care nu este exprimată financiar.
Cele mai populare la noi sunt telefonul de serviciu şi maşina.
110 Adrian Cojocaru
Dacă ne gândim că beneficiile sunt menite să construiască angajatului dumneavoastră o zonă

de siguranţă şi se referă la accesibilitatea unor resurse în cazul accidentelor, îmbolnăvirilor,
pensionării sau altor evenimente care fac parte din viaţa fiecăruia dintre noi, atunci vom tinde
ca, pe măsură ce legislaţia legată de taxe ne va permite, să ne sincronizăm cu lumea civilizată,
cea în care salariile mari nu sunt un păcat, iar planurile de pensie unul dintre cele mai atractive
beneficii pe care firmele serioase le oferă angajaţilor.
Alte elemente care pot face parte din pachetul salarial total pot fi impuse de piaţa externă –
vom reveni la ele.
Poziţionarea firmei dumneavoastră pe piaţa muncii

Atunci când luaţi decizia asupra felului în care formulaţi oferta dumneavoastră de salarizare
faţă de celelalte firme de pe piaţă, luaţi în considerare banii şi beneficiile care se oferă pentru
fiecare post vacant. Calculaţi şi o cotă convenabilă afacerii dumneavoastră, pentru alocaţii şi
bonusuri.
Ţineţi cont de faptul că beneficiile adiţionale trebuie să fie în acord cu nivelul postului şi
salariul. Hotărâţi-vă dacă doriţi să oferiţi aşa ceva după ce v-aţi informat serios în legătură cu
oferta şi structurile similare ale concurenţei.
De pildă, este posibil ca alte companii să nu ofere plata serviciilor medicale. dumneavoastră,
în schimb, aţi putea oferi aşa ceva: ar fi în favoarea activităţii în firmă (reduce absenteismul şi
asigură baza pentru o productivitate mărită).
Puteţi decide să plătiţi în funcţie de o medie a celor mai bune firme de pe piaţă sau, de pildă,
să plătiţi doar 60% din ce oferă ceilalţi. Dacă decideţi să plătiţi excelent daţi atenţie maximă
informaţiilor venite din piaţa muncii şi strategiei de dezvoltare pe care o aveţi.
Trebuie să vă concentraţi pe un singur lucru extrem de important: atragerea unor oameni de
calitate. În anumite cazuri, poate că va fi necesar să plătiţi mai mult decât v-aţi propus,
constrâns de cerinţele ridicate ale postului şi numărul mic de candidaţi.
Câteva principii de alcătuire a pachetului de salarizare

Este bine să aplicaţi încă de la început principiul parităţii: pentru posturile cu acelaşi nivel
de responsabilitate, oferiţi acelaşi salariu şi aceleaşi beneficii.
Mai ales în firmele medii, este bine ca un angajat din departamentul Financiar să aibă acelaşi
pachet de salarizare cu un angajat al departamentului de Marketing, aflat la acelaşi nivel de
responsabilitate.
Respectarea principiului parităţii vă oferă mai multe avantaje:
a. încurajează munca de echipă;
b. promovează ideea echităţii printre angajaţi;
c. simplifică administrarea salariilor;
d. reduce posibilitatea unor conflicte cu şi între angajaţi.
Începeţi cu alcătuirea unui pachet elementar de salarizare care conţine aceleaşi elemente
pentru toţi angajaţii. Aici puteţi include:
a. salariul de bază;
b. concediul plătit;
c. asigurarea de sănătate;
d. asigurarea de viaţă;
e. masa plătită de companie.
f. produse ale companiei (la preţ de producţie)
Pe pieţele libere, pe măsură ce vechimea în muncă a angajatului creşte, la lista de beneficii se
pot adăuga:
a. asigurarea de invaliditate;
b. programe de pensie.
Puteţi lua în considerare pentru anumite posturi, în cazul în care piaţa vă impune, şi alte
elemente:
a. asigurarea de accident în cazul călătoriei de afaceri;
b. subvenţionarea uniformelor;
c. asigurarea/decontarea transportului.
Pentru atragerea unor profesionişti în poziţii importante vă puteţi gândi la:
a. maşina de companie;
b. subvenţionarea/garantarea împrumutului pentru locuinţă.
Elaboraţi o grilă de salarizare – o structură care să vă ajute la compararea posturilor, atât în
interiorul firmei cât şi cu piaţa externă. Ţineţi seama în alcătuirea ei de specificaţia şi responsa-
bilitatea fiecărui post şi plasaţi posturile cu acelaşi conţinut şi responsabilitate la acelaşi nivel în
ierarhie.
Existenţa unui astfel de instrument vă va scăpa de multe neajunsuri.
Proprietarul unei mici firme de publicitate (48 de angajaţi), avea la un moment dat dilema
felului în care să diferenţieze oamenii. Pentru că aveau un profil creativ, iar firma nu dispunea
112 Adrian Cojocaru
de o ierarhie, fiind alcătuită pe principiul echipelor de proiect, agenţia de consultanţă a venit cu

următoarea propunere: salariul de bază să fie legat de nivelul de experienţă în profesie –
pornind de la nivelul de intrare (1 zi – 1 an), junior (1 – 3 ani) şi senior (5 – 8 ani), la care se
adaugă bonus de excelenţă pentru felul în care a decurs un proiect, măsurat în funcţie de con-
tribuţia fiecăruia la munca de echipă (în urma unei evaluări la 360 de grade) şi bonus anual,
văzut ca procent din salariul brut anual al angajatului, în funcţie de performanţa atinsă de
firmă. Câştigurile au fost excepţionale – atât pentru firmă cât şi pentru angajaţi!
Ce informaţii să utilizaţi în alcătuirea pachetelor de salarizare

Analizaţi informaţia internă, pe care vă bazaţi în cazul elaborării oricărei politici de resurse
umane:
Structura organizaţiei - numărul de persoane pentru fiecare post în firmă; relaţiile dintre
posturi;
Rolul posturilor, descrierea (specificarea) şi denumirea lor.
Utilizaţi şi datele strânse pentru elaborarea grilei.
Asiguraţi-vă că posturile cu acelaşi nivel de responsabilitate sunt plasate la acelaşi nivel al
grilei, indiferent de departament.
Reţineţi!
Gândiţi-vă serios înainte de a acorda un anume nivel unui post! Este mult mai simplu să măriţi
ulterior nivelul postului respectiv decât să îl diminuaţi.
Evaluaţi sarcinile care trebuie îndeplinite pentru un anumit post şi comparaţi posturile nou
create cu cele deja existente. Fiţi cu mare băgare de seamă la descrierea responsabilităţilor –
suntem adesea tentaţi să le descriem în termeni care le fac să pară mult mai importante decât
sunt în realitate.
Grila pe care aţi alcătuit-o va fi un instrument de măsură pentru oricine va conduce firma,
asigurând consecvenţa în stabilirea nivelului de salariu şi al beneficiilor pentru fiecare post.
Pentru ca grila să îşi producă efectele, ea trebuie înţeleasă şi recunoscută – fiţi cât mai
transparent cu putinţă în legătură cu felul în care daţi bani oamenilor şi explicaţi de câte ori
puteţi că performanţa măsurată obiectiv e baza pe care se pot câştiga banii în firma pe care o
conduceţi.
Dacă afacerea dumneavoastră este structurată pe departamente, este util să organizaţi o
întâlnire cu directorii de departamente, în care să discutaţi despre nivelul atribuit fiecărui post
în parte.
Prezentaţi în detaliu criteriile care au stat la baza grilei pe care aţi elaborat-o. Dacă este
necesar, modificaţi nivelurile.
La finalul întâlnirii trebuie să vă asiguraţi că au fost înţelese şi vor fi recunoscute:
• Obiectivele fiecărui post;
• Poziţia postului respectiv în grilă;
• Raporturile pe care le stabileşte cu celelalte posturi.
Acreditarea grilei va elimina sursele potenţiale de conflict şi va asigura echitatea şi consecvenţa
în acordarea compensaţiilor.
Vă aflaţi la capătul unui proces extrem de important, care nu numai că va asigura sănătatea
organizaţiei dumneavoastră, dar va constitui baza pentru compararea firmei cu piaţa.
Studiul pieţei muncii

După ce aţi clarificat structura organizaţiei, rolurile posturilor, denumirea, specificarea
posturilor şi raporturile în cadrul grilei, puteţi începe compararea posturilor din firma
dumneavoastră cu alte posturi din alte firme de pe piaţă.
Surse de informaţii
Este înţelept să utilizaţi cât mai multe surse din cele care vă sunt accesibile pentru obţinerea
de date relevante. Mai jos găsiţi o listă orientativă.
Firme de Firmele de contabilitate şi avocatură vă pot da informaţii despre

• Contabilitate nivelurile de plată practicate pe piaţă şi condiţiile concrete de
• Avocatură angajare. Experienţa lor în lucrul cu o multitudine de clienţi din
diverse domenii vă poate fi extrem de utilă. Cereţi-le sfatul în
legătură cu reglementările oficiale generale, dar şi cu alte
constrângeri impuse în special domeniului dumneavoastră de
activitate (dacă este cazul).
Consultanţi în Resurse Puteţi, la un cost suportabil, să cereţi sprijinul unui consultant atât
Umane în studierea pieţei, cât şi în felul în care vă alcătuiţi sistemul de
salarizare. Comentariile lor, bazate pe experienţa de piaţă, sunt
absolut necesare.
Agenţii Agenţiile guvernamentale menite să sprijine companiile nou
guvernamentale înfiinţate vă pot ajuta să înţelegeţi ce vă oferă statul şi ce i se impune
firmei.
Asociaţii patronale/ AOAR sau alte organisme similare vă pot oferi informaţii
comerciale aprofundate despre climatul economic general sau vă pot oferi
informaţii de ordin general, de pildă, despre perspectiva modificării
legislaţiei privind taxele.
Birouri pentru ocu- Birourile pentru ocuparea forţei de muncă vă pot oferi informaţii
parea forţei de muncă generale sau specifice, dar şi candidaţi pentru anumite posturi.
Agenţii de recrutare Agenţiile de recrutare sau vânătorii de capete vă pot oferi o
perspectivă asupra resurselor valoroase, vă pot da informaţii despre
cei mai buni specialişti, dar şi o idee despre direcţiile principale de
evoluţie ale pieţei salariilor. De la ei puteţi afla, spre exemplu, ce
tipuri de posturi îşi vor găsi mai greu ocupanţii şi la ce preţ.
Anunţuri de angajare Există în presa scrisă, dar şi pe Internet, anunţuri de angajare
generate de companii care îşi precizează sau nu identitatea, dar
descriu posturile pentru care caută candidaţi şi salariul pe care îl
oferă. Şi aici pot fi găsite informaţii.
CV-uri şi forme de Unii candidaţi, în momentul în care fac o solicitare pentru un post,
solicitare a posturilor găsesc de cuviinţă să specifice salariul aşteptat. Vă puteţi inspira din
dorinţele lor.
În cazul în care alegeţi o formă electronică de recrutare este indicat
să solicitaţi completarea unor rubrici legate de posturile ocupate
anterior de candidat şi nivelul salarial care le era asociat. Vă veţi
crea o bază de date generoasă şi foarte utilă.
Uniuni sindicale Uniunile sindicale vă pot furniza informaţii despre nivelul de plată
şi beneficii. În cazul în care nu aveţi în firmă un sindicat, vă puteţi
pregăti în perspectiva în care organisme de acest tip vor apărea sau
114 Adrian Cojocaru
când reprezentanţii salariaţilor vor căpăta personalitate şi conştiinţă

de grup.
Informaţii de stradă Vorbiţi pur şi simplu cu oamenii şi fiţi atent la presă – de aici se
obţin informaţiile privind ,,coşul zilnic’’, practicile locale, nivelul de
şomaj şi condiţiile sociale.
Analiza pieţei muncii

După ce aţi stabilit grila internă şi aţi adunat informaţii de ordin general, e momentul să vă
apucaţi serios de studierea pieţei.
Există pe piaţă companii care concurează cu dumneavoastră pentru oamenii de valoare sau
forţa de muncă. Scopul analizei pe care o faceţi este de a vă oferi imaginea clară asupra felului
în care acestea înţeleg să îşi recompenseze angajaţii pentru munca depusă.
Iată şi câteva modalităţi posibile de informare:
Studiu la cerere
Există firme de consultanţă care, la cererea dumneavoastră, pot realiza cercetarea pieţei.
Specificaţi datele dorite pentru a avea control şi acurateţe. Avantajul este că veţi economisi timp
şi că, implicând o firmă de cercetare, companiile invitate să participe îşi vor simţi informaţiile
mai protejate, deci se vor decide în număr mai mare să vă răspundă.
Înainte de a face însă comanda, e înţelept să întrebaţi cât costă şi să vă aşteptaţi la o cifră cu
multe zerouri…
Dacă, totuşi, vă decideţi la o asemenea soluţie, iată ce trebuie să le cereţi:
Date comparative pentru un minim de 5 companii care:
a. Sunt comparabile ca mărime (cifră de afaceri anuală, profit anual), reputaţie şi domeniu
de activitate.
b. Concurează cu dumneavoastră pentru oamenii de valoare.
c. Recrutează oameni pentru o grilă de posturi comparabilă cu a dumneavoastră.
d. Informaţii despre cât mai multe posturi posibile. Pentru fiecare poziţie specificaţi clar ce
urmăriţi prin adunarea datelor respective. În cazul în care timpul nu permite studierea
tuturor posturilor, alegeţi-le doar pe acelea cu specificaţii clare, care se pot compara
foarte uşor şi se găsesc din belşug pe piaţă – posturi – reper.
Reţineţi!
Nu vă limitaţi la titlurile posturilor! Adesea, aceleaşi denumiri ascund responsabilităţi foarte
diferite sau, dimpotrivă, titulaturi care nu au aparent nici o legătură au descrieri similare.
Utilizaţi descrierile posturilor pe care le-aţi elaborat pentru procesul de recrutare şi daţi atenţie
maximă sarcinilor, nivelului de responsabilitate şi dificultăţii muncii pe care fiecare poziţie le
presupune.
e. Reprezentarea cât mai multor nivele din ierarhia pe care aţi stabilit-o.
În orice caz, puneţi următoarele întrebări elementare:
A. Întrebări referitoare la pachetul salarial total, adică:
Bani Beneficii Alte elemente

Salariul de bază Zile libere oficiale plătite; Transport gratuit la locul de
Bonusuri Plata concediului; muncă
Comisioane Plata convorbirilor telefonice Asigurarea locuinţei
Alocaţii efectuate de pe telefonul mobil; Asigurarea mesei
Asigurări Produse gratuite
- de sănătate; de viaţă; Îmbrăcăminte şi/sau
Bani Beneficii Alte elemente

- de accident în cazul deplasărilor în încălţăminte
interesul firmei; Maşină oferită de firmă
- de invaliditate; (subvenţionată integral sau
- pentru deces sau infirmitate din parţial).
accident în timpul serviciului;
Planul de pensie;
Planuri de împrumuturi sau
economisire.
B. Întrebări legate de intervalul la care se revizuiesc pachetele salariale şi criteriile după care
se operează modificările.
C. Nivelurile salariale stabilite de celelalte companii.
Studiu general
Există şi firme de consultanţă care au studii gata făcute. Nu este greşit să apelaţi la acestea
dacă:
a. aveţi încredere în profesionalismul consultantului;
b. datele furnizate de raport vă servesc interesele;
c. vă permiteţi să plătiţi.
Studiu oficial
Organismele de stat (de pildă, Comisia Naţională de Statistică) sau ONG-urile (asociaţii
profesionale, organizaţii patronale) vă pot furniza la un preţ modic studii de piaţă. Este bine să
le consultaţi, dar nu să vă bazaţi pe ele – conţin adesea date a căror relevanţă şi exactitate sunt
îndoielnice.
Ce să căutaţi într-un studiu de piaţă

Oricare ar fi metoda de studiu pentru care optaţi, fiţi atenţi la următoarele informaţii:
Salarii & beneficii oferite de alte companii pentru fiecare post.
Elementele comune, dar şi elementele excepţionale existente în pachetele salariale.
Interesaţi-vă de orice abatere de la regulă. În cazul în care, de pildă, companiile concurente
oferă transport gratuit la locul de muncă şi dumneavoastră nu o faceţi, puteţi fi afectat negativ
în lupta pe care o duceţi pentru găsirea, angajarea şi menţinerea în firmă a celor mai buni
oameni.
Puteţi elabora o ierarhie a posturilor în funcţie de valoarea lor de piaţă, studiind felul în care
sunt răsplătiţi cei care le ocupă. Comparând, de pildă, un post de manager de marketing cu
unul de manager în logistică, veţi descoperi o diferenţă sensibilă în favoarea celui dintâi.
116 Adrian Cojocaru
Comunicaţi permanent cu aceia care au aceleaşi interese cu ale dumneavoastră. Desigur, este
posibil să obţineţi informaţii prin telefon sau prin e-mail, dar nimic nu se compară cu un contact
personal care vă poate mări şansele în mai multe arii: răspuns din partea celor pe care îi
abordaţi, informaţii credibile şi relaţii pe termen lung.
Cum stabiliţi pachetul de salarizare

Cum să definiţi partea financiară a pachetului salarial. Banii.
Ţineţi seama de dimensiunea bugetului afacerii dumneavoastră atunci când elaboraţi
proiectul pachetului salarial. Pentru fiecare element al acestuia detaliaţi costurile.
Alcătuiţi scenarii pentru anii următori, ţinând seama de toate variabilele (inflaţie, modificări
de taxe etc.)
Costurile cu forţa de muncă reprezintă o parte importantă din costurile totale ale afacerii –
daţi-le toată atenţia! Nu ezitaţi să cereţi sprijinul unui consultant sau al unui manager specialist
în finanţe atunci când analizaţi – şi includeţi în bugetul de salarii – reglementările legate de taxe
şi impozite.
Pentru exprimarea cotei de salarizare specifică fiecărui post utilizaţi:
a. datele furnizate de studiul de piaţă;
b. grila pe care aţi elaborat-o înaintea studiului.
Când comparaţi aceste seturi de informaţii interne şi externe, notaţi-vă fiecare neconcordanţă
şi evaluaţi motivele pentru care ea a apărut. Dacă discordanţele sunt foarte multe sau foarte
mari, reconsideraţi-vă grila.
Plăţi suplimentare
Înainte de a purcede la dezvoltarea unui sistem special de plată pentru anumite categorii de
angajaţi – din vânzări, de exemplu – este bine să aveţi răspunsuri temeinice la următoarele
întrebări:
Care e practica pieţei în privinţa plăţii suplimentare în vânzări?
Plata suplimentară va lua forma unui comision sau a unor bonusuri?
Iată cum le diferenţiaţi:
Bonus Comision
Sumă de bani fixă adăugată la salariu Sumă de bani exprimată ca procent din salariul
pentru îndeplinirea unui obiectiv. de bază, determinată de volumul de vânzări.
Modalitate limitativă de compensare, Variabil în funcţie de performanţă

nefiind direct corelată cu performanţa
Frecvenţă lunară sau trimestrială Plătit regulat, la finalul fiecărui ciclu de
vânzare
În cazul în care aveţi în firmă un departament special de vânzări e bine să dezvoltaţi o

schemă de răsplătire a acestor angajaţi sau un sistem de comisioane. În acest fel
- veţi mări legătura dintre obiectivele personale şi cele ale firmei;
- veţi răsplăti realizările;
- veţi plăti competitiv şi veţi impune respectul pentru performanţă.
Începeţi prin a răspunde la întrebarea: ce atitudine doriţi să încurajaţi în rândul forţei
dumneavoastră de vânzări? Abia acum definiţi criteriile de măsurare a performanţei.
Iată care trebuie să fie caracteristicile unor obiective pe care se bazează sistemul de
comisioane pentru vânzări: specifice, măsurabile, definite în timp, tangibile, realiste.
Măsurători obiective, cantitative de tipul „vânzări pe zi“ sau „volum de x într-o perioadă t“;
Indicatori bazaţi pe măsurători istorice;
Componente subiective (cu grijă la persoana de care depinde aprecierea!) de tipul „activităţi
de mercantizare“.
Nu cădeţi în păcatul celor care pun ţinte de neatins, sau le modifică în momentul în care
realizează că vor fi atinse! Este calea cea mai sigură de a vă demotiva oamenii.
Ţineţi-vă cuvântul dat şi data următoare planificaţi mai bine, astfel încât obiectivele să fie
solicitante, dar nu devastatoare.
Cum definiţi planul de beneficii

E bine ca firma dumneavoastră să aibă o filozofie şi o strategie generală a beneficiilor pe care
le oferiţi angajaţilor. Includeţi aici:
a. Stabilirea unor programe coerente, aplicabile întregului sistem;
b. Evaluarea programelor de beneficii deja existente şi a felului în care ele pot fi
modificate/îmbunătăţite;
c. Stabilirea unor proceduri clare la care managementul să apeleze pentru administrarea
coerentă a beneficiilor în întregul sistem.
Obiectivul pe care strategia trebuie să îl atingă este crearea unui mediu de lucru căruia
angajaţii îi sunt dedicaţi, orientat către performanţă, dar care permite şi:
• Raportul echilibrat între îndatoririle faţă de firmă şi preocuparea pentru familie;
• Controlul responsabil al costurilor;
• Utilizarea doar a acelor resurse necesare pentru a atrage o forţă de muncă productivă;
• Satisfacerea unor angajaţi care au nevoi diverse.
Înainte de a decide asupra setului concret de beneficii pe care le oferiţi e bine să daţi atenţie
la două elemente importante.
a. Există întotdeauna o diferenţă între nevoile noastre şi lucrurile pe care ni le putem
permite! Studiul pe care l-aţi realizat v-a dat informaţii despre beneficiile pe care le-aţi
putea oferi pentru a atrage şi a fideliza angajaţii de valoare. Este acum momentul să vă
gândiţi ce vă puteţi permite să oferiţi şi care e cea mai eficientă modalitate de a vă în-
deplini obiectivele legate de beneficii. Bazaţi-vă întotdeauna deciziile pe nevoile reale ale
firmei.
b. Programele sociale iniţiate de guvern şi legislaţia legată de compensaţiile pentru
munca depusă vor fi întotdeauna demne de studiat. Există anumite impuneri (sănătate,
pensie) pe care le deduceţi din salariul angajaţilor; e bine să le evaluaţi, să le bugetaţi şi
să le plătiţi la timp.
118 Adrian Cojocaru
Aveţi în continuare o listă din care puteţi alege - când va veni timpul - ca firma
dumneavoastră să-şi exprime recunoştinţa solidă faţă de munca angajaţilor:
Când vă gândiţi să lărgiţi pachetul de beneficii includeţi pe lista dumneavoastră de

posibilităţi următoarele:
• Asigurarea transportului la lucru;
• Sprijinul în asigurarea locuinţei;
• Oferirea de împrumut;
• Gustări gratuite;
• Produse gratuite ale firmei;
• Uniforme şi încălţăminte;
• Maşină de serviciu.
La includerea în pachet a oricăror elemente ţineţi seama de:
a. nivelul local al competiţiei;
b. dimensiunea bugetului pe care îl aveţi.
Ca să aveţi o perspectivă corectă a ceea ce înseamnă un astfel de plan, elaboraţi-l amănunţit,
incluzând:
- beneficiile pe care implementarea lui le aduce firmei;
- câţi angajaţi şi familii vizează;
- data de la care începe să se deruleze şi etapele implementării;
- costul anual al planului, incluzând taxe şi impozite, ca procentaj din bugetul brut total de
salarii.
Menţinerea schemei de salarii şi beneficii

După ce aţi elaborat pachetul total de salarizare testaţi sistematic felul în care evoluează piaţa
pentru a fi sigur că vă menţineţi nivelul competitiv.
Factorii care afectează sistemul de salarii sunt multipli:
- o rată mare a inflaţiei/modificare bruscă a ratei inflaţiei;
- fluctuaţiile şi devalorizările monedei naţionale;
- lipsa de candidaţi pentru anumite posturi;
- concurenţă pentru angajarea celor mai buni oameni din partea noilor firme care vin pe
piaţă;
- pierderea de angajaţi în favoarea altor companii;
- presiuni din partea sindicatelor;
- modificarea politicilor firmei;
- schimbările pe termen mediu şi lung în strategia de dezvoltare a companiei.
Dacă decideţi să ajustaţi salariile lunar sau trimestrial pentru a vă menţine nivelul negociat al
salariilor, e bine să comunicaţi limpede acest lucru şi să vă asiguraţi că le sunt clare tuturor
criteriile pe care s-au făcut măririle de salarii.
Plata măririlor de merit ca urmare a evaluării activităţii anuale are şi ea un impact asupra
bugetelor previzionate. Ce înseamnă ele, de fapt? Pentru performanţă constantă de-a lungul
unui an întreg, unui angajat i se acordă o mărire a salariului de bază, de obicei între 2 şi 10
procente.
Fiţi sigur că toţi angajaţii dumneavoastră înţeleg clar politica de acordare a acestor creşteri,
strâns legată de procesul de evaluare a performanţei şi de profitabilitatea firmei.
Reţineţi!
Creşterea nivelului financiar al unui post nu înseamnă creşterea motivării. În schimb, nivelul
financiar scăzut înseamnă creşterea insatisfacţiei, deci a demotivării.
Nu vă luaţi angajamente pe termen lung pe care nu le puteţi îndeplini. Sistemele de
recompensare ale angajaţilor sunt multiple şi depind doar de imaginaţia dumneavoastră.
9. Relaţiile cu angajaţii
Pe parcursul capitolelor anterioare am discutat în mod constant despre felul în care este
indicat să vă raportaţi la angajaţii dumneavoastră, despre ceea ce şi-ar dori oamenii de la liderul
lor, despre consecinţele comportamentelor inadecvate în domeniul performanţei.
În această secţiune vom adăuga unele aspecte insuficient detaliate, cum sunt:
1. Tipologia relaţiilor în organizaţii;
2. Consideraţii despre comunicarea internă;
3. Cum aflaţi părerea angajaţilor despre viaţa şi procesele firmei.
Daniel Goleman a subliniat în teoria sa asupra inteligenţei emoţionale, dar şi a mecanismelor
practice de intervenţie în firme, că singure componentele relaţionale au un impact de 90% în
rezultatele pe care oamenii le obţin la locul de muncă.
Pentru o abordare sistematică a relaţiilor în firma dumneavoastră, să le clasificăm în:
1. Relaţii formale;
2. Relaţii informale.
Relaţiile formale sunt acelea pe care le stabiliţi cu angajaţii dumneavoastră din perspectiva
legală şi se bazează mai ales pe contractul de muncă. Ele sunt potenţate de locul persoanei
respective în sistemul firmei şi de regulile interne pe care le elaboraţi, conform legii, pentru
reglementarea activităţii.
Organizaţiile moderne şi mai ales firmele mici şi mijlocii, copleşite de tot felul de îndatoriri
administrative, au tendinţa de a nu se conforma unor prevederi care, altminteri, le pot feri de
multe complicaţii. Înclinaţia aceasta se dezvoltă şi în raport cu o forţă de muncă nepretenţioasă
– dar e ceva temporar, care se va modifica vertiginos pe măsura integrării cu reglementările pe
baza cărora funcţionează relaţiile de muncă în societăţile civilizate.
Înainte de toate, e înţelept să utilizaţi un regulament de ordine internă. Într-o microîntreprin-
dere sau într-o firmă mică, în afara prevederilor Codului Muncii, regulamentul poate include
consideraţii lărgite asupra comportamentelor pe care le încurajaţi şi a celor pe care le penalizaţi
– din acestea, pe măsura creşterii firmei, se pot dezvolta politici în sine.
Găsiţi în continuare câteva idei pentru alcătuirea unui astfel de document, pe care utilizatorii
bunelor practici îl numesc Manualul Angajatului:
• Utilizaţi-l ca pe un mijloc de a clarifica aşteptările pe care le aveţi faţă de angajaţi.
• Precizaţi doar acele aspecte care sunt specifice activităţii dumneavoastră – nu faceţi
greşeala de a împrumuta şi copia regulile altora.
122 Adrian Cojocaru
• Specificaţi felul în care se procedează în cazul plângerilor. Încurajaţi angajaţii să vă aducă

la cunoştinţă inclusiv cazurile de hărţuire sexuală în care sunt implicaţi superiorii şi
garantaţi deplina confidenţialitate a demersului lor şi siguranţa locului de muncă.
• Nu aspiraţi să prevedeţi orice detaliu – veţi transforma documentul într-unul ofensiv, care
va provoca neplăcere la citire; nu faceţi reguli rigide, ci indicaţi conduita generală pe care
o doriţi în firmă.
• Revizuiţi manualul o dată la şase luni sau măcar o dată pe an, pentru a vă asigura că aţi
specificat tot ce trebuia.
• Precizaţi că acesta nu este o formă de contract.
• Utilizaţi serviciile unui consultant pe probleme legale, ca să vedeţi dacă aţi avut vreo
scăpare.
În lista de web site-uri găsiţi câteva adrese de la care puteţi lua modele de manuale – sunt
doar o sursă de inspiraţie, dat fiind că pe piaţa locală nimeni nu furnizează asemenea
documente. În cazul în care decideţi să le utilizaţi, fiţi atenţi la sincronizarea cu legislaţia
românească.
La nivelul întreprinderilor mijlocii, regulamentului de ordine interioară i se pot adăuga o
seamă de politici – documente menite să ofere standardele de bună practică în privinţa
desfăşurării unor procese importante pentru firma dumneavoastră şi rezultatele dorite.
Iată ce ar trebui să includă o asemenea politică:

1. Contextul care a condus la identificarea acestei nevoi;
2. Argumentarea necesară pentru ca angajaţii să înţeleagă de ce este necesară această
politică şi care sunt beneficiile utilizării ei în organizaţie;
3. Care sunt demersurile şi acţiunile concrete pe care le implică;
4. Cine este responsabil de aplicarea ei;
5. Care este impactul în viaţa de zi cu zi a oamenilor din organizaţie;
6. Care sunt măsurile care se vor lua la încălcarea ei;
7. Când şi cum poate fi modificată.
Aşa cum am mai arătat, politicile sunt inutile atunci când comportamentele lasă de dorit.
Adair arată că există două cuvinte importante prin care poate fi condusă o companie: „Vă
mulţumesc!“. Cel mai important cuvânt într-o firmă: „Noi". Cel mai puţin important: „Eu".
Traduse în procese şi proceduri de resurse umane, aceste cuvinte arată cât de importantă este
utilizarea integrată a tuturor elementelor de care dispune un conducător pentru a-şi motiva
oamenii şi a stabili o bună relaţie cu ei.
Concentraţi-vă pe două tipuri de practici:

a. Recunoaşterea şi răsplătirea contribuţiei în muncă.
Aceasta presupune integrarea sistemului de salarizare şi beneficii pe care l-aţi adoptat, cu
afirmarea publică a recunoştinţei firmei pentru performanţa deosebită a unui angajat sau a unei
echipe.
Iarăşi, acesta este un domeniu în care imaginaţia poate fi nelimitată.
Puteţi institui un sistem de evaluare trimestrial sau bi-anual, pe criterii clare, în urma căruia
să recompensaţi echipa cu cele mai bune rezultate. Recunoaşterea poate fi onorifică, limitân-
du-se la un titlu, dar este mai indicat să îi daţi un mic suport material, de pildă, să plătiţi câşti-
gătorilor un week-end la mare sau la munte. La finalul anului, pentru performanţă constantă de
echipă, în afara bonusurilor în bani, puteţi oferi o călătorie în străinătate – ofertele agenţiilor de
turism sunt din ce în ce mai interesante şi vă puteţi folosi de forme de barter.
b. Comunicarea internă.
De ce ar fi necesară împărtăşirea informaţiilor cu şi între membrii firmei?
Am văzut deja că transferul de cunoştinţe între angajaţi este principala modalitate prin care
oamenii acumulează cunoştinţe în timp ce îşi desfăşoară activitatea. În plus, nişte angajaţi
informaţi, care ştiu direcţia firmei şi cum îşi pot aduce contribuţia la creşterea ei, se simt
implicaţi şi respectaţi, pot veni cu idei noi, profitabile, sau se pot pregăti practic şi psihologic în
perspectiva unor perioade mai tensionate, dacă firma urmează să treacă prin anume schimbări.
Au fost cazuri de angajaţi care au aflat din presă că firma intenţionează să îşi reducă
personalul!
124 Adrian Cojocaru
În alegerea mijloacelor pe care le utilizaţi pentru comunicarea internă, amintiţi-vă principiul

feed-back-ului: informaţia trebuie să circule în ambele direcţii. Nu este suficient să vă înştiinţaţi
oamenii în privinţa deciziilor pe care le-aţi luat; este bine să vă bazaţi deciziile, de câte ori este
posibil, pe opiniile lor, pe care le colectaţi şi le analizaţi sistematic, mai ales în privinţa lucrurilor
care îi privesc direct.
Cum se poate face colectarea de date şi informaţii?
Vorbiţi – în cadrul unor dialoguri structurate – cu oamenii, dacă aveţi o microîntreprindere.

Dacă numărul angajaţilor dumneavoastră este mai mare, folosiţi chestionare interne, cu ajutorul
cărora să exploraţi opinia oamenilor în legătură cu subiecte specifice, mergând de la evaluarea
calităţii muncii de echipă şi a climatului firmei, până la …locul şi modul în care preferă să se
desfăşoare petrecerea de Crăciun.
Ce ar trebui să conţină aceste chestionare?
Un număr de întrebări clare şi simple, cu posibilităţi limitate de răspuns, astfel încât să nu
necesite comentarii-fluviu.
Întrebări care să arate opinia lor faţă de un singur element, nu de mai multe. Nu întrebaţi
„Sunteţi de acord cu salariile şi bonusurile pe care le primiţi?“ Veţi obţine răspunsuri lipsite de
acurateţe.
Puteţi utiliza şi afirmaţii, dând posibilitatea oamenilor să îşi exprime acordul pe o scală
relevantă de la 1 (cel mai puţin de acord cu afirmaţia) până la 5 (acord deplin cu afirmaţia).
Nu elaboraţi chestionare a căror completare ia mai mult de 10 – 15 minute. E mai bine să vă
limitaţi la două pagini care vă dau o imagine clară, decât să obţineţi scenariul unui film de lung
metraj.
Fie că optaţi pentru o modalitate electronică de completare a chestionarului, în cazul în care
firma are o reţea de comunicare electronică internă, sau utilizaţi hârtie, nu cereţi oamenilor să îşi
precizeze identitatea – vor crede că opiniile care vă sunt neconvenabile vor fi pedepsite.
După studiul chestionarelor, comunicaţi oamenilor rezultatele – le veţi satisface curiozitatea
şi veţi putea arăta cum aţi luat o decizie în funcţie de opiniile pe care le-au exprimat. Utilizaţi
scrisori electronice sau un panou aflat în firmă, în locuri preferate de angajaţi, dar nu în calea
clienţilor.
În cazul în care aveţi o firmă mijlocie şi vreţi lămuriri suplimentare în legătură cu problema
pe care o exploraţi, alcătuiţi focus-grupuri cu persoane din diferite departamente. Acest tip de
cercetare calitativă este întotdeauna util.
Ce puteţi face pentru a comunica dumneavoastră cu angajaţii?

Iarăşi – depinde de interesul pe care îl aveţi, care doriţi să fie impactul mesajului
dumneavoastră, ce conţinut doriţi să transmiteţi.
Din întreaga listă de modalităţi de comunicare, din punct de vedere al impactului şi
eficienţei, comunicarea personală, faţă-în-faţă, este încă fără egal. Dacă veţi fi un bun practician
al interacţiunii cu oamenii dumneavoastră, indiferent de locul pe care îl ocupă în firmă, asta vă
va scuti de costuri ridicate de comunicare pe termen lung.
Jack Welch, fostul preşedinte de la General Electric, omul care a furnizat unei companii cel mai
teribil ritm de creştere întâlnit vreodată, este considerat şi azi, la doi ani de la pensionare, liderul
numărul 1 al lumii afacerilor. 50% din timpul său îl aloca oamenilor şi se lăuda cu asta.
Interacţiona chiar şi cu aceia cu care nu lucra direct şi, în orice caz, dorea să cunoască fiecare nou
venit în firmă, indiferent de nivelul la care acesta lucra. Pentru asta inventase un sejur flexibil, în
funcţie de responsabilitatea individului, în care, personal, Jack Welch, venea să explice strategia,
procesele şi politicile firmei, cu mânecile suflecate şi într-un limbaj nu foarte academic.
Una dintre întâmplările teribile legate de el este confruntarea cu un angajat care trebuia să îi
prezinte un proiect. Omul era transpirat şi îi tremurau picioarele! Jack l-a considerat tâmpit şi i-a
spus şefului celui care făcea prezentarea. Pentru că acesta l-a contrazis şi a susţinut că persoana
are în mod real valoare, Jack l-a întrebat pe angajat direct de ce e atât de speriat. Bietul om a spus
că se pregătise îndelung, iar când îi spusese soţiei că urmează să aibă o întâlnire importantă cu
Preşedintele, aceasta i-a replicat că, dacă se face de râs, o să-l azvârle în stradă. Jack l-a încurajat
să-şi facă prezentarea, iar când totul s-a terminat cu bine, a trimis pe adresa angajatului o sticlă de
şampanie, un buchet de flori şi o notă scrisă de mână, personal, în care o felicita pe soţie pentru
bărbatul excepţional pe care şi l-a ales şi îi invita să sărbătorească reuşita întâlnirii.
Reuniunile periodice, formale, cu personalul companiei, în care să prezentaţi rezultatele
activităţii şi planul de acţiune pe termen scurt, sunt şi ele de dorit. Urmate de mici petreceri nu
foarte costisitoare, în care angajaţii pot interacţiona şi se pot cunoaşte personal, sau pot avea
activităţi competitive, ele sunt elemente importante în construirea culturii unei firme.
126 Adrian Cojocaru
E bine să evitaţi întâlnirile gen pomană, de Paşti şi de Crăciun, în care lumea mănâncă şi bea
împreună cu familia pe banii firmei – nu sunt în nici un fel profitabile. Poate exista o întâlnire
pe an, la care angajaţii să fie invitaţi împreună cu partenerul, dacă vreţi să subliniaţi interesul pe
care îl aveţi pentru echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală a angajaţilor. Asociaţi o
astfel de întâlnire cu o competiţie dedicată copiilor sau un work-shop pe teme distractive pentru
perechi. Nu daţi un aspect întâmplător nici unei reuniuni din firmă – e periculos!
Relaţiile informale din interiorul unei firme sunt un domeniu spinos şi controversat.
În cartea sa despre publicitate, David Ogilvy atrage atenţia că maniera cea mai bună de a
strica o prietenie este să îţi angajezi respectivul amic. Evitaţi asemenea situaţii, ca şi angajarea
rudelor sau copiilor unor cunoştinţe – dacă plătiţi competitiv, dacă vreţi să vă asiguraţi
concentrarea pe probleme importante şi climatul de performanţă în firmă, nu daţi apă la moara
capitalismului de cumetrie.
Aceasta nu înseamnă că nu trebuie să cultivaţi o atitudine de înţelegere şi sprijin faţă de
angajaţii care trec prin momente traumatizante. Purtaţi-vă însă la fel cu toţi angajaţii, fără să
daţi sentimentul că faceţi unele favoruri, şi vedeţi cum puteţi respecta interesele firmei, dar şi pe
cele ale angajatului.
Ce puteţi face când o persoană din firmă trece printr-un moment dificil al existenţei sale?
1. Analizaţi situaţia şi nevoile angajatului – acesta poate avea nevoie de un program mai
flexibil, de posibilitatea de a lucra un timp de acasă, de reducerea temporară a responsa-
bilităţilor. Consultaţi-l în legătură cu punctul său de vedere înainte de a lua vreo decizie.
2. Analizaţi în ce măsură şi cum doreşte firma să se implice în problemele personale ale
angajaţilor. Există situaţii în care puteţi contribui la rezolvarea situaţiei stresante a
oamenilor dumneavoastră în maniere pe care nu vi le-aţi închipui. O proprietară de
salon de coafură a plătit taxa de divorţ şi avocatul celei mai bune stiliste a ei şi a
consultat un psiholog ca să o ajute să treacă peste traumă.
3. Arătaţi persoanelor alături de care angajatul lucrează caracterul temporar al situaţiei şi
asiguraţi-i că activitatea va reveni la normal. Aveţi grijă să nu împovăraţi un alt angajat
pe termen lung.
4. În cazul în care angajatul este obligat de situaţia sa să lipsească de la birou, menţineţi
contactul cu el şi asiguraţi-vă că aţi făcut ce era necesar ca să îl ajutaţi.
Calitatea relaţiilor – fie ele formale sau informale – care se stabilesc între oameni şi a celor
dintre firmă şi angajaţii săi depinde de felul în care v-aţi afirmat valorile, de încrederea pe care aţi
stabilit-o între toţi cei vizaţi şi de felul în care ţineţi cont de nevoile angajaţilor dumneavoastră.
În cazul în care oamenii simt că dorinţele lor nu sunt luate în consideraţie, dacă se simt
frustraţi sau demotivaţi, dezvoltă comportamente care deviază de la regulile sistemului şi se
concentrează pe interesul personal – sunt aşa numitele agende ascunse, la care am mai făcut
referire. Dacă însă climatul de muncă este unul deschis şi echilibrat, în care nemulţumirile pot fi
exprimate deschis şi li se găseşte rezolvare, în care oamenii se concentrează pe realizarea
performantă a sarcinilor, nu pe zvonuri şi rezolvarea conflictelor distructive, vă vor oferi
întreaga lor dedicare.
Bibliografie
Ahmed, P.K – Culture and Climate for Innovation, în European Journal of Innovation
Management, vol.1, nr. 1/1998, MCB University Press
Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane, CODECS, Buc., 2003
Belbin, R.M – Team Roles at Work, Butterworth Heinemann, 1981;
Belbin, R.M – Management Teams, Butterworth Heinemann, 1993;
Bennis, W & Nanus, J – Leaders – The Strategies for Taking Charge, Harpercollins Publishers,
NY,1999; ediţia în limba românã Business Tech, Buc, 2000
Blau, P.M. - Exchange and Power in Social Life, Wiley, NY, 1964
Brooks, W.T & Mullins, T. – High Impact Time Management, Prentice Hall, 1989
Burgelman, R.A – Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation în
Organizational Science, 2/1991.
Cole, G.A. – Managementul personalului, CODECS, Buc., 1997
Darling, John R & Walker, Earl W. – Effective Conflict Management, Leadership and Organization
Development Journal, 5/2001
Deal, T. E & Kennedy, A.A – Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin,
NY, 1982;
Denison, D.R – Corporate Culture and Organisational Effectiveness, NY, Wiley & Sons, 1990
Drucker, P – Managing in a Time of Great Change, Penguin Group, NY, 1995;
Fitz-enz, Jac – The Return on Investment of Human Capital, Amacom, NY, 2000
Foucault, M. – The Order of Things – An Archeology of the Human Sciences, Tavistock, London,
1970
Frost, Peter J – Toxic Emotions at Work, HBSP, 2003
Goleman, Daniel – Emotional Intelligence, NY, Bentam Books, 1995
Goleman, Daniel & all. - Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, HBSP,
2002
Goleman-Bennett, Tara – Alchimia emoţională, Curtea-Veche, Buc, 2002
×××-Harvard Business Review on Breakthrough Thinking - HBSP, Boston, 1999
××× Harvard Business Review on Change – HBSP, Boston, 1996
××× Harvard Business Review on Managing People - HBSP, Boston, 1999
××× Harvard Business Review on Negociation and Conflict Resolution - HBSP, Boston, 2000
Kakabadse, Andrew – Working in Organizations, Ashgate, 1987
Kakabadse, Andrew - The Politics of Management, Nichols, 1984
Kakabadse, Andrew et al., - Essence of Leadership, International Thomson Business Press, 1998
Kanter, R,M – The Change Masters, NY, Simon & Schuster, 1983
Kotter, J.P. – Leading Change, Boston, HBS Press, 1996
March, James - Decisions and Organizations, Blackwell, Stanford, 1989
Mintzberg, Henry – The Nature of Managerial Work, Harper & Row, NY, 1973
128 Adrian Cojocaru
Rowntree, D – The Manager Book of Checklists, Corgi, 1988

Schein, Edgar H. - Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, SF, 1985;
Schein, Edgar H. – Career Anchors, Jossey-Bass/Pfeiffer, SF, 1990
Schneider, B & all – Creating a Climate and Culture for Sustainable Change in Organizational
Dynamics, Spring, 1996
Senge, Peter (editor) et al., - The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a
Learning Organization, Currency, 1994
Sherif, M – The Psychology of Group Norms, Harper & Row, 1993
Sterling Livingstone, J. – Pygmalion in Management în HBR, Sept-Oct., Boston, HBSP, 1988.
Tuckman, B.W – "Developmental Sequences in Small Groups", Psychological Bulletin, vol. 63, nr.
6/1965
Ulrich, David – Human Resources Champions, HBSP, Boston, 1997
De Visscher, Pierre & Neculau, Adrian – Dinamica grupurilor, Polirom, Iaşi, 2001
Walker, W.E. – Changing Organisational Culture, Knoxville, University of Tennessee Press, 1986
Whitener, E.M. – Managers as Initiators of Trust, Academy of Management Review, 7/1998
Adrese de Internet
1. Resurse Umane – General

http://www.hr.com
http://www.hr-guide.com
http://www.hr-survey.com
http://www.hrpowerhouse.com
http://www.innovative-hrsolutions.com
http://www.humanresourcesupply.com
http://www.questia.com
http://www.bettermanagement.com
2. Recrutare
http://www.job-interview.net
http://www.myersbriggs.org
http://www.resurseumane.ro
3. Evaluarea performanţei
http://www.efqm.org
http://www.quality.nist.gov
http://www.saratoga-institute.com
http://www.hpleadership.com
http://www.halogensoftware.com
http://www.insightlink.com
http://www.boothco.com
http://www.human-synergistics.com
4. Dezvoltare organizaţională
http://www.odnetwork.org
http://www.odnet.org
http://www.organizational-culture.com
5. Conducere
http://www.ccl.org
http://www.cio.com
http://www.straightfromthegut.com
http://www.sloan.org
http://www.anitaroddick.com
130 Adrian Cojocaru
http://www.tompeters.com
http://www.leadershipinstitute.org
6. Inteligenţă emoţională
http://www.TalentSmart.com
http://www.eiconsortium.org
7. Instruire
http://www.astd.org
http://www.hrsmart.com
http://www.asymetrix.com
http://www.coachdevelopment.com
http://www.coachingedge.com
http://www.allencomm.com
http://www.rctm.com
http://www.mentoring.org
http://www.mentors.net
http://www.nmn.org.uk
http://www.MySkillsProfile.com

Oamenii Si Gestiunea Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Oamenii Si Gestiunea Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA VIRTUALĂ DE AFACERI

Oamenii şi gestiunea resurselor umane

Oamenii şi gestiunea resurselor umane

Strada Povernei 6-8, Bucureşti

Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin PHARE şi Guvernul României.

Cum stabilim bugetul de instruire ................................................................................. 95

Omul – prima componentă a unei organizaţii

Individ, personalitate, persoană

Ce se întâmplă în interiorul minţii umane, de la naştere şi pe parcursul evoluţiei?

Cercetătorii au dezvoltat teoria sistemelor adaptabile complexe, aplicabilă în general lumii

Angajatul – de la datele comportamentale ale individului la eficienţa

Ne confruntăm cu un model cultural potrivit căruia e nevoie ca toţi să ne pricepem la toate şi

Atributul Descriere detaliată

Atributul Descriere detaliată

Un adevărat Liderul înţelege preocuparea oamenilor pentru relaţiile din interiorul

Ce înseamnă conducerea oamenilor

conducători eficienţi, însă putem să acumulăm unele cunoştinţe şi să le aplicăm creativ în

Cum se defineşte şi se clasifică puterea

Cum se exprimă practic principiile conducerii – diferenţa între

Câte feluri de a conduce oamenii sunt

Managerul ghidează procesul de

Managerul creionează principalele

Managerul prezintă problema, reţine

Managerul prezintă deciziile care pot fi luate şi acceptă

Managerul prezintă ideea şi ia notă de opiniile subordonaţilor.

Managerul ia decizii şi îi pune pe subordonaţi să le implementeze.

Ce este împuternicirea; Care e diferenţa între „motivaţie“ şi „motivare“

(a) delegarea îndeplinirii unei sarcini;

Greşeli posibile – AŞA NU! Bune practici – AŞA DA!

Greşeli posibile – AŞA NU! Bune practici – AŞA DA!

Amintiţi-vă de structura de personalitate a individului. Pentru a obţine de la cineva rezultate

Cum se ivesc şi cum pot fi evitate conflictele

(d)natura interdependentă a activităţilor asociată cu degradarea calităţii informaţiilor puse în

• Conţine motivele inconştiente, primare şi COMPONENTA ETICĂ

EU / COMPETENŢĂ PERSONALĂ CEILALŢI / COMPETENŢĂ SOCIALĂ

CONŞTIINŢA DE SINE CONŞTIINŢA SOCIALĂ

ACŢIUNI FAŢĂ DE SINE ACŢIUNI FAŢĂ DE CEILALŢI

Nevoia de a-ţi împlini

Nevoia de respect de sine.

Nevoia de a fi respectaţi de ceilalţi.

Nevoia de protecţie, stabilitate, condiţii sigure de existenţă.

Implică o situaţie de tip cîştig-pierdere; problemei;

Deteriorează iremediabil relaţiile dintre părţi; Implică o situaţie de tip cîştig-cîştig;

pună în practică imediat o decizie. unui cadru de comunicare şi încredere; aproape

Implică o situaţie de tip pierdere-pierdere; altceva;

Cum gândim o structură organizaţională

Cultura organizaţională este un reflex al comportamentelor conducătorilor şi al valorilor

• atitudinea pozitivă în faţa schimbării;

Într-o companie având ca obiect de activitate comercializarea bunurilor de larg consum, în

Care sunt diferenţele între „cultură“ şi „climat“

Care e utilitatea culturii organizaţionale

b. acţionaţi întotdeauna pentru a proteja interesele angajaţilor;

3.Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie

Întregul set al operaţiunilor din serviciul personal includea administrarea personalului

(d) Managementul schimbării vizează sarcina de a asigura pertinenţa la schimbare,

Cum să elaboraţi planul de recrutare

Cum alcătuiţi planul

Cum faceţi specificarea posturilor

Relaţii. Atitudini faţă de ceilalţi.

Este un post de conducere?    

La finalul acestui demers grupaţi descrierea postului în trei mari categorii:

Cum faceţi specificarea candidatului

b. Cantitatea de experienţă cerută;

Cum alcătuiţi formularele pentru solicitarea de posturi

Este un post de conducere?