1.4.

Strategia economică a întreprinderii

1.4.1. Conceptul de strategie

Etimologic, termenul de strategie derivă din cuvintele din greaca veche "stratos" - arme şi "agos"
- a conduce. Deci, a concuce pe bază de arme.
în Grecia antică, cuvântul "strategos" semnifica arta de a conduce o luptă armată. în acest sens el
era folosit şi pentru denumirea comandanţilor militari ai vechilor cetăţi greceşti, care erau aleşi, în principal,
pe baza aptitudinilor lor în conducerea confruntărilor armate.
Primele principii de strategie militară au fost formulate încă din anii 400 - 500 î.e.n. de către
conducătorul militar chinez Sun Tzu (iniţiatorul luptelor de gherilă, spionajului militar şi a înfruntărilor
militare bazate pe stratageme). Fără a folosii conceptul de strategie, ele au fost incluse în lucrarea sa "Arta
războiului" - importantă pentru teoria şi practica militară.
Aceste principii au fost preluate şi adaptate la confruntările concurenţiale specifice pieţelor
comerciale - a se vedea în acest sens, romanul "Nobila Casă" al lui James Clavell, care citează o serie de
principii formulate de Sun Tzu, pentru caracterizarea acţiuilor adoptate în lupta concurenţială dintre tai-pan-
ul Ian Dunross şi rivalul său Garat.
Conceptul modern de strategie a fost definit pentru prima oară la începutul anilor 1800 de către
generalul prusac Karl von Clausewitz, fiind utilizat în teoria şi practica militară. în lucrarea sa "Despre
război" el precizează că strategia se situează înaintea luptei, stabilind modul în care se va desfăşura. în acest
sens, el arată rolul strategiei în desfăşurarea aşa-ziselor "lupte aranjate". De asemenea, precizând că
"Strategia alege terenul, momentul, mijloacele de angajare; tactica are grijă de conducerea luptei
însăşi", el face deosebire clară între cele două concepte şi arată rolul lor în confruntările bazate pe lupte
armate. Definirea conceptelor respective îi permite să formuleze o serie de principii generale ale războiului,
precum şi principiile strategiei şi tacticii de desfăşurare a luptelor armate.
Pe baza contribuţiilor lui Clausewitz, în lucrarea sa din 1836 "Tratat de arta războiului" Antoine
Henri Jomini sintetizează şi prezintă conţinutul celor patru ramuri, enunţate de el, ale artei militare:
strategia, marile tactici, micile tactici şi logistica.
Pornind de la principiile strategice militare formulate de Clausewitz, teoriticianul strategiei
economice Linnert defineşte în lucrarea sa "Clausewitz şi managementul" principiile specifice strategiilor
produse-pieţe, aplicate în confruntările comerciale de tip concurenţial ale întreprinderilor care oferă produse
pe pieţele diferitelor sectoare de afaceri.
Preluînd principiile strategiei militare după concepţia lui Clausewitz, pe baza constatării că
"domeniul economic se aseamănă unui câmp de luptă, iar afacerile înseamnă război", Linnert detaliază
şase principii ale strategiilor concurenţiale de afaceri:
vizarea victoriei şi angajarea luptei după ce s-au analizat atuurile pentru obţinerea ei;
angajarea luptei numai pe un teren pe Care se posedă anumite atuuri;- concentrarea forţelor;
- riscul calculat;
- apărarea libertăţii de acţiune;
- constituirea de atuuri.
In aceste condiţii, definiţiile conceptului general de strategie sunt prezentate în contextul cerinţelor
domeniului militar. Astfel, în Dicţionarul enciclopedic Larousse, conceptul de strategie este definit prin
"arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui
conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni".
O definiţie asemănătoare găsim în Dicţionarul de neologisme elaborat în ţara noastră - "arta de a
folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă". în acest caz,
conţinutul conceptului poate fi mai uşor adaptat la specificul economic. El reflectă arta de a câştiga în
confruntările pe piaţă ale întreprinderilor, atunci când ele sunt integrate într-un mediu concurenţial.

1.4.2. Definire, elemente componente

In literatura de specialitate se prezintă numeroase definiţii ale conceptului de strategie economică,

unele mai largi, altele mai restrânse, care scot în evidenţă difeite caracteristici ale acestuia, în funcţie de
scopul urmărit prin abordarea lui.
Igor Ansoff defineşte strategia economică în contextul mai larg al abordării într-o concepţie
strategică a întreprinderii, considerând-o ca fundament metodologic pentru procesele de durată privind
planificarea şi managementul cu caracter strategic al activităţii acesteia.
în acest sens, ea se concretizează într-un ansamblu de criterii şi reguli decizionale care ghidează
comportamentul întreprinderii pe întreaga periaodă strategică.Acest ansamblu cuprinde:
criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice şi criterii
calitative, numite orientări strategice; ele stau la baza evaluării performanţelor întreprinderii pe
perioada considerată;
reguli care reglementează raporturile întreprinderii cu mediul său ambiant,
referindu-se la tehnologiile de producţie folosite, componenţa portofoliului de produse, clienţii
cărora le sunt destinate produsele, pieţele de comercializare a acestora, modalităţile de asigurare a
diferenţierii faţă de competitori şi de menţinere pe termen lung a avantajelor concurenţiale deţinute etc;
aceste reguli definesc strategia comercială a întreprinderii şi poziţionarea acesteia în cadrul mediului său de
competiţie.
reguli care guvernează raporturile şi procedurile din interiorul întreprinderii, ele formează
strategia administrativă a acesteia şi permit fundamentarea sistemelor organizatorice adoptate pentru
operaţionalizarea obiectivelor şi orientărilor strategice;
reguli care trebuie să fie respectate de întreprindere şi de factorii mediului său concurenţial în
activitatea lor curentă; ele sunt numite mari orientări operaţioanle pe baza cărora se stabilesc acţiunile
manageriale folosite pentru realizarea strategiei economice.
O definiţie des întâlnită în lucrările unor teoreticieni caracterizează conceptul de strategie economică
prin prisma elementelor sale componente. în viziunea ei, strategia economică reprezintă ansamblul
obiectivelor majore, al modalităţilor esenţiale de realizare a acestora şi de alocare a resurselor
necesare, cu termenele calendaristice aferente, prin care se prefigurează evoluţia unei entităţi
economice pe intervalul de timp prestabilit, în vederea amplificării performanţelor sale într-un
context concurenţial specific.
In cadrul acestei definiţii pot fi identificate patru elemente ale strategiei economice: obiectivele,
orientările, resursele şi termenele strategice.
1. Obiectivele strategice - evidenţiază ţintele propuse pentru a fi atinse în perioada
strategică, la un anumit nivel organizatoric şi în sfera activităţilor care formează obiectul strategiei
respective.
De obicei, obiectivele strategice vizează orizonturi de timp mai îndepărtate, fiin stabilite pe termene
lungi de 3-5 ani şi uneori chiar până la 10 ani. Totuşi, în condiţiile actuale ale mediului concurenţial,
determinate de accelararea ritmului schimbărilor, perioadele strategice se reduc deseori, obiectivele
strategice fiind stabilite pe termene medii, de 2-3 ani.
în toate cazurile, ele se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi
2, în funcţie de gama activităţilor incluse şi nivelul organizatoric de elaborare a strategiei. De cele mai multe
ori, în cadrul unei strategii se urmăreşte realizarea nu numai a unui singur obiectiv ci a unui sistem de
obiective.
Pe baza acestor caracteristici definitorii, se impun o serie de cerinţe ale obiectivelor strategice, care
contribuie în mare măsură la buna formulare, înţelegere şi realizare a acestora.
A. Obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile.
Aceasta înseamnă că este necesar ca ele să fie exprimate prin cifre absolute sau relative, referitoare
la o anumită perioadă strategică. în acest sens. formularea unui obiectiv strategic presupune evidenţierea
celor patru componente ale acestuia:
un atribut, care reflectă semnificaţia, conţinutul obiectivului;
un indicator, prin intermediul căruia se măsoară atributul pe o anumită scală;
un scop, care exprimă cota propusă pentru a fi atinsă de indicator în evoluţia sa;
o perioadă, în care se va realiza obiectivul.
B. Obiectivele strategice trebuie să fie realiste.
Conform acestei cerinţe, obiectivele strategice nu se vor stabili pe baza dorinţelor sau intenţiilor
uneia sau alteia dintre persoanele care au puterea de decizie în acest sens. Ele vor exprima concluziile
rezultate din procesul de diagnosticare strategică, fiind fundamentate prin studiile aprofundate privind
potenţialul entităţii economice la care se referă strategia şi mediul în care aceasta funcţionează.
 C. Obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizabile.
Această cerinţă impune asigurarea prin procesul de fundamentare a obiectivelor din cadrul unei
strategii a condiţiilor necesare pentru ordonarea lor în funcţie de importanţa pe care o au în entitatea
organizatorică şi pe perioada la care se referă.
Gradul de importanţă a fiecărui obiectiv strategic se apreciază pe baza influenţelor pe care le
exercită asupra principalilor indicatori de performanţă economică, în special cei referitori la nivelul de
profitabilitate urmărit pe termen lung.
D. Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile.
Compatibilitatea obiectivelor stabilitate pentru aceeaşi strategie exprimă cerinţa ca ele să nu se afle
într-o relaţie antagonică. Pentru aplicarea cu succes a unei strategii este important ca obiectivele ei să fie
formulate astfel încât să poată fi realizate în acelaşi timp. Spre exemplu, nu este posibil să se prevadă
concomitent creşterea volumului vânzărilor şi reducerea absolută a costurilor. De asemenea, nu se poate
asigura în acelaşi timp îmbunătăţirea calităţii produselor livrate pe piaţă sau diversificarea gamei serviciilor
postvânzare care însoţesc oferta de produse şi diminuarea nivelului costurilor aferente produselor respective.
O incompatibilitate evidentă există şi între obiectivele strategice care prevăd majorarea atât a volumului
vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit ş.a.m.d.
E. Obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis, clar şi concis, pe înţelesul
tuturor salariaţilor implicaţi în realizarea lor. Respectarea acestei cerinţe reprezintă o condiţie de
bază pentru buna transpunere în practică a oricărei strategii economice şi pentru obţinerea efectelor
scontate privind performanţele funcţionale ale activităţilor abordate.
F. Obiectivele strategice trebuie să fie cunoscute de toţi factorii interni şi externi care
îşi vor aduce contribuţia la îndeplinirea lor. Se asigură astfel una dintre modalităţile de concretizare
a principiului transparenţei, specific sistemelor performante de management.
G. Obiectivele strategice trebuie să fie motivante pentru toţi cei care au un anumit rol
în aplicarea lor. Calitatea sistemului motivaţional creat în activitatea de aplicare a strategiei
economice reprezintă o garanţie pentru reuşita procesului strategic.
2. Orientările strategice - se materializează în ansamblul modalităţilor de acţiune
adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate în cadrul unei strategii economice. Ele reflectă drumul
ce va fi parcurs, direcţiile generale în care trebuie să se acţioneze pentru transpunerea în practică a
obiectivelor strategice. Ca urmare, prin intermediul lor se fundamentează posibilitatea şi
raţionalitatea îndeplinirii obiectivelor strategice.
întrucât orientările stabilite într-o strategie economică sunt menite să evidenţieze sensul în care vor
evolua diversele activităţi incluse în sfera acesteia, ele mai sunt prezentate sub denumirea sugestivă de
"vectori de creştere".
De cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt posibile mai multe căi de
urmat. în aceste condiţii, modalităţile de acţiune care definesc orientările privind realizarea obiectivelor
specifice unei strategii economice se stabilesc pe baza opţiunilor strategice ale factorilor de decizie
împuterniciţi.
Aceste opţiuni strategice se conturează în urma unui proces de analiză comparativă a diverselor căi
de acţiune şi de alegere a acelora care corespund în cea mai mare măsură posibilităţilor existente şi cerinţelor
de performanţă ale perioadei şi activităţilor ce fac obiectul strategiei respective.
3. Resursele strategice - include totalitate mijloacelor tehnologice, materiale,
energetice, umane şi financiare necesare pentru realizarea obiectivelor şi orientărilor strategiei,
urmând să fie alocate în acest scop. ...........
Stabilirea acestui element al strategiei economice presupune parcurgerea unor etape de
fundamentare, care se încadrează în ansamblul procedural al procesului strategic general.
• în primul rând, se dimensionează necesarul de resurse, pe categorii ale acestora, pentru
realizarea obiectivelor şi transpunerea în practică a orientărilor fixate prin strategia ce va fi elaborată.
• Cea de-a doua etapă are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care pot fi alocate în
perioada strategică respectivă.
Pe baza informaţiilor stabilite în primele etape, se compară resursele necesare cu cele care pot
fi alocate pe perioada ciclului strategic. In acest sens, se manifestă caracterul restrictiv al resurselor
disponibile pentru fundamentarea obiectivelor şi orientărilor specifice strategiei elaborate. Atunci când
resursele necesare sunt mai mari decât cele care pot fi 'folosite pe întreaga perioadă strategică, se reia
procesul de stabilire a strategiei economice prin redimensionarea obiectivelor şi/sau reconsiderarea
opţiunilor şi orientărilor din cadrul acesteia.
 • In finalul procesului de fundamentare, trebuie să se asigure o concordanţă deplină între
resursele necesare pentru realizarea strategiei economice şi resursele ce urmează a fi alocate în acest scop pe
întreaga perioadă strategică.
4. Termenele startegice - schiţează calendarul realizării strategiei economice pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia.
Prin intermediul lor se evidenţiază datele calendaristice de declanşare, intermediare şi finale pentru
diversele activităţi din cadrul ciclului strategic, precum şi intervalele de timp în care se prevăd anumite
realizări, parţiale sau totale, sub raportul îndeplinirii obiectivelor strategice, aplicării orientărilor strategice şi
alocării resurselor strategice necesare.

1.4.3. Tipologia strategiilor economice

Strategiile economice se prezintă într-o mare varietate de forme concrete, ceea ce impune
sistematizarea lor pe baza unor criterii de grupare specifice.
♦ în funcţie de nivelul organizatoric pentru care se elaborează, există trei mari
categorii de strategii economice.
a) Strategii la nivelul unei reuniuni de întreprinderi, numite în literatura de
specialitate şi strategii de corporaţie. Ele se referă la evoluţia activităţilor din cadrul unei
organizaţii complexe de dimensiuni mari, care include în structura sa mai multe întreprinderi
angajate în sectoare de afaceri înrudite sau diferite. O astfel de organizaţie poate funcţiona ca
holding, corpoaraţie, companie, concern sau o altă formă organizatorică de aceeaşi natură.
Prin intermediul acestor strategii se stabilesc obiective fundamentale pe termene lungi, orientări
generale la nivelul ansamblului şi previziuni referitoare la ritmurile de dezvoltare a diferitelor afaceri din
portofoliul organizaţiei. De asemenea, se repartizează resursele disponibile pe domenii de activitate şi
întreprinderi din cadrul reuniunii, asigurându-se astfel fundamentul material şi financiar al evoluţiei
subsistemelor organizatorice componente.
b) Strategii la nivelul unei întreprinderi, prezentate şi sub denumirea de strategii de
firmă. Acestea se elaborează pentru o întreprindere constituită ca entitate organizatorică distinctă
sau care fac parte dintr-o anumită reuniune.
în primul caz, strategiile au un caracter independent, fiind stabilite fără restricţii ale unei
organizaţii ierarhic superioare. Fundamentarea lor se face numai în funcţie de posibilităţile interne ale
întreprinderii respective şi caracteristicile mediului, cu deosebire a celui concurenţial, în care acesta este
integrată.
Cea de-a doua situaţie este specifică strategiilor dependente. Elaborarea unor astfel de strategii se
realizează şi pe baza restricţiilor strategice privind obiectivele, opţiunile, orientările şi resursele, stabilite la
nivelul reuniunii din care întreprinderea respectivă face parte. în contextul unui grad precizat de autonomie
funcţională a acesteia.
c) Strategii la nivelul unei activităţi (afaceri) din portofoliul întreprinderii,
cunoscute şi sub numele de strategii de unitate strategică de activitate (afaceri) - USA. Marea
majoritate a întreprinderilor sunt angajate în mai multe afaceri, uneori înrudite, complementare sau
conexe, alteori diferite ca profil.
în concepţia strategică, afacerile din portofoliul unei întreprinderi se individualizează ca unităţi
strategice de activitate (afaceri) - USA. La nivelul fiecăreia dintre acestea se elaborează o strategie
economică specifică, cu caracter dependent.
Formularea ei trebuie să se facă în conformitate cu constrângerile impuse de strategia de ansamblu a
întreprinderii în care este integrată activitatea considerată. In acelaş-i timp. traiectoria de evoluţie a unităţii
strategice de afaceri este determinată de încadrarea ei într-o anumită etapă a ciclului său de viaţă, care îi
asigură un potenţial de profit specific şi o poziţie concurenţială corespunzătoare acestuia.
Strategia afacerii este dependentă şi de modul în care ea este susţinută sub raport investiţional de
către întreprinderea în a cărui portofoliu se află, prin repartizarea unui volum adecvat de resurse din totalul
celor care pot fi alocate pe întreaga perioadă strategică.
♦ O altă grupare a strategiilor economice se poate realiza în funcţie de sfera
activităţilor la care se referă. Din acest punct de vedere, se delimitează patru categorii de strategii
economice: globale, funcţionale, parţiale şi specifice.
a) Strategii globale au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul activităţilor
efectuate în reuniunea de întreprinderi, firma sau unitatea strategică de afaceri pentru care se elaborează.
b) Strategiile funcţionale cuprind în obiectul lor activităţile incluse în fiecare dintre funcţiunile
specifice nivelului organizatoric de abordare. Astfel, pot fi formulate strategii comerciale, de producţie, de
cercetare - dezvoltare, de resurse umane sau financiar - contabile pentru o organizaţie de tip reuniune, o
întreprindere sau o afacere din portofoliul ei.
c) Strategiile parţiale se elaborează pe activităţi individuale realizate la un anumit nivel de
organizare. în această grupă se încadrează, spre exemplu, strategiile de asigurare a calităţii producţiei, de
aprovizionare, tehnologice, de marketing, de promovare a produselor, de motivare a personalului, de înnoire
şi diversificare a ofertei de produse etc.
d) Strategii specifice include în sfera lor activităţile particulare privind anumite segmente de
piaţă, pieţe, categorii de clienţi, zone geografice, linii de produse etc.
♦ In raport cu dinamica obiectivelor strategice pot fi evidenţiate trei grupe de
strategii economice.
a) Strategii de dezvoltare. în această categorie se încadrează cele mai multe strategii
economice. Ele se bazează pe obiective cantitative şi calitative superioare celor din perioadele strategice
anterioare. în acest sens, se remarcă caracterul reprezentativ al acestor strategii pentru procesul general de
abordare strategică a organizaţiilor. -: ■
b) Strategii de redresare. Prin intermediul acestora se stabilesc obiective cantitative la nivelul
celor realizate cu mai mulţi ani în urmă, dar superioare faţă de cele înregistrate în perioada strategică imediat
anterioară. Reatingerea performanţelor maxime obţinute în trecut poate fi asigurată prin eliminarea
deficienţelor constante în intervalul de timp al declinului funcţional. Pe această linie de evoluţie se axează
modalităţile de acţiune care definesc aceste strategii economice.
c) Strategii de consolidare. Ele se caracterizează prin stabilirea unor obiective cantitative
identice cu cele realizate în perioada strategică anterioară, urmărindu-se perfecţionarea unor aspecte
calitative ale activităţilor economice abordate. Scopul fundamental al unor astfel de strategii constă în
întărirea poziţiilor deţinute pe diferite segmente strategice ale mediului de competiţie.
♦ O altă clasificare a strategiilor economice este cea cunoscută în literatura de
specialitate ca "tipologia Iui Mintzberg". Conform acesteia strategiile economice sunt diferenţiate
în funcţie de raţiunile care au stat la baza elaborării lor, determinându-le gradul de
fundamentare, formalizare şi explicitare.
Într-o primă grupare, sunt evidenţiate două mari categorii de strategii economice:
strategii deliberate, bazate pe fundamentare, raţionalitate şi logică, care presupun un grad ridicat de
formalizare şi un proces aprofundat de coordonare a acţiunilor impuse;
strategii emergente, bazate pe adaptare la mediu, intuiţie managerială şi experienţă practică, care
presupun o flexibilitate sporită şi un proces continuu de învăţare organizaţională.
Caracteristicile de deliberare sau emergenţă se regăsesc, separat sau împreună, în diversele tipuri de
strategii economice definite în raport cu provenienţa lor.
a. Strategii planificate, care rezultă din procesul complex de planificare strategică. Ele
sunt deliberate la un nivel ridicat, ca urmare a fundamentării lor detaliate prin analize, studii şi
prognoze aprofundate, bazate pe utilizarea unui instrumentar metodologic adecvat.
b. Strategii "ideologice", provenite din ideile, concepţiile şi convingerile comune ale
unor grupuri manageriale sau colective organizatorice din cadrul întreprinderii. Fundamentarea
strategiilor de acest gen prin contribuţia tuturor membrilor grupării respective le asigură acestora un
caracter deliberat.
c. Strategii procesuale, orientate spre modalităţile de organizare procesuală a diverselor
activităţi din cadrul întreprinderii. Sistemele manageriale ale acesteia asigură coordonarea şi
controlul elaborării strategiilor, fără a se preocupa direct de aspectele procedurale privind
organizarea structurală a întreprinderii, care sunt lăsate în seama factorilor care realizează aplicarea
lor. Ca urmare, strategiile procesuale sunt deliberat-emergente.
d. Strategii tip "umbrelă", care îşi au originea în diferite restricţii interne sau generate
de mediul concurenţial. Prin aceste strategii economice se fundamentează numai obiectivele
urmărite şi limitele în cadrul cărora se poate acţiona pentru realizarea lor. Membrii organizaţiei aleg
cele mai potrivite modalităţi de transpunere în practică a acestora, în conformitate cu posibilităţile de
care dispun. în acest sens, ele capătă un caracter deliberat şi emergent.
e. Strategii antreprenoriale, formulate pe baza concepţiei individuale a unui lider al
organizaţiei sau a studiilor efectuate de o firmă specializată de consultanţă. De multe ori ele sunt
deliberate, dar în anumite cazuri pot avea şi un caracter emergent.
f. Strategii consensuale, care îşi au provenienţa în condensul unor grupuri decizionale
din cadrul organizaţiei şi se bazează pe structurarea comportamentului membrilor acesteia. Ele sunt
emergente sau deliberate.
g. Strategii deconectate, de enclavă, care sunt formulate de anumite grupuri restrânse
cu o poziţie determinantă în masa membrilor unor colective de întreprindere. Sub raport
organizaţional, ele au un caracter emergent. în schimb, pentru autorii şi executanţii strategiilor,
acestea pot fi deliberate sau emergente.
h. Strategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea întreprinderii la schimbările survenite în
cadrul mediului concurenţial. De obicei, ele sunt emergente. Dar, atunci când firma se confruntă cu
schimbări majore, care impun adaptări de esenţă în sistemul ei organizatoric, strategiile pot căpăta un
caracter deliberat într-o măsură mai mare sau mai mică.
♦ Sub raportul scopului abordării strategice, se distinge o gamă foarte variată de
strategii economice. Dintre acestea, deosebit de importante pentru performanţele economico-
financiare ale întreprinderii sunt strategiile produse-pieţe.
Ele reprezintă strategii de natură concurenţială, bazate pe raportul existent între procesul de
producţie şi cel de vânzări din cadrul întreprinderii, elaborarea lor se realizează pe unităţi strategice de
afaceri din portofoliul firmei. în conformitate cu posibilităţile existente la nivelul acestora şi caracteristicile
concurenţiale ale mediului de competiţie în care ele sunt integrate.
Strategiile produse-pieţe se prezintă într-o mare diversitate de forme şi tipuri concrete,
definite în raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza separării lor. Spre exemplu, în
funcţie de dinamica pieţei, se disting strategii de creştere, de menţinere şi de restrângere; în
raport cu structura pieţei, pot fi identificate strategii nediferenţiate, diferenţiate şi concentrate;
pe baza schimbărilor pieţei, strategiile sunt active, adaptive şi pasive; în funcţie de exigenţele
pieţei, există strategii de exigenţă ridicată, medie sau redusă; nivelul competiţiei economice
separă strategiile în ofensive şi defensive; în raport cu natura dezvoltării, se evidenţiază strategii
de dezvoltare intensivă, bazate pe opţiunea de expansiune şi strategii de dezvoltare extensivă,
bazate pe opţiunea de diversificare ş.a.

1.4.4. Procesul de elaborare a strategiei economice

Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex, uitar şi dianmic. El include
ansamblul deciziilor, acţiunilor şi măsurilor adoptate şi efectuate în scopul fundamentării elementelor
strategiei economice, formulării acestora şi asigurării condiţiilor necesare pentru folosirea lor în activitatea
viitoare a întreprinderii.
Elaborarea strategiei economice se bazează pe cunoaşterea unor caracteristici fundamentale ale
activităţii de ansamblu a întreprinderii, concretizate în misiunea şi politica generală ale acesteia.
Formularea misiunii întreprinderii, atunci când se demarează o nouă afacere sau se redefineşte misiunea
pentru o afacere existentă, ori analiza detaliată a misiunii stabilite anterior reprezintă punctul de plecare
pentru procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumită perioadă.
Misiunea întreprinderii exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea ce o va
desfăşura, în contextul anumitor condiţii interne şi externe referitoare la funcţionarea acesteia. Prin
intermediul ei se obţin răspunsuri la întrebările; "ce va face întreprinderea ?" , "pentru cine, în ce scop şi
pe ce bază va face ea ceea ce şi-a propus?".
Misiunea se stabileşte odată cu înfiinţarea întreprinderii, oferind direcţia şi viziunea acţiunii acesteia
pe o perioadă îndelungată, de circa 10-20 ani. Pentru a fi bine prezentată, în conformitate cu exigenţele
realizării unor performanţe funcţionale superioare, misiunea întreprinderii trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe. Cele mai importante sunt:
oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei în funcţie de situaţia concretă existentă în
mecanismul intern de funcţionare a întreprinderii şi în mediul ambiant al acesteia;
fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii şi analize aprofundate
privind posibilităţile interne ale întreprinderii şi contextul concurenţial al activităţii acesteia;
caracterul motivant al misiunii, prin care se realizează sentimentul utilităţii şi importanţei muncii
prestate de către membrii întreprinderii, al scopului comun şi posibilităţile unitare de acţiune a acestora;
transparenţa misiunii, care se materializează în elaborarea unor declaraţii publice pentru
cunoaşterea şi însuşirea ei de către toţi salariaţii întreprinderii şi ceilalţi factori implicaţi direct sau indirect în
activitatea şi realizarea performanţelor acesteia, cum sunt: clienţii, furnizorii diverselor resurse de producţie,
distribuitorii şi vânzătorii produselor oferite de ea pe piaţă ş.a.
adaptabilitatea misiunii, care constă în calitatea ei de a se adapta uşor la schimbările care pot
interveni în conjunctura pieţei, opţiunile proprietarilor sau acţionarilor întreprinderii, diversificarea gamei
sortimentale a produselor oferite, credibilitatea pe care o prezintă faţă de clienţi, sfera pieţelor de
comercializare a produselor etc.
în cazul unor schimbări profunde, se impune reformularea misiunii existente. Aceasta presupune
luarea în considerare a unor elemente definitorii pentru activitatea întreprinderii, ca de exemplu: noile
condiţii generate de schimbările care au avut loc, istoricul realizărilor anterioare, cu aspectele lor bune şi mai
puţin bune, capacităţile de care dispune întreprinderea, în special cele cu caracter tehnologic, mărimea
capitalului investit ş.a.
Misiunea întreprinderii este formată din două mari componente: prima reflectă scopul activităţii
întreprinderii, iar cea de-a doua include caracteristicile prin care se definişte orizontul competiţional al
acesteia.
Scopul activităţii întreprinderii evidenţiază ceea ce intenţionează să realizeze prin activitatea sa,
sub raportul satisfacerii clienţilor prin ofertele de produse destinate lor. în general, el se exprimă în mod
concis prin intermediul unui slogan relevant, ca de exemplu: "Vom oferi pe piaţă produse de cea mai
bună calitate", "Vom vinde produsele noastre la cele mai mici preţuri", "Dorim să oferim fiecărei
persoane accesul la un calculator" (compania Apple Computer), "Delta este gata când dumneavostră
sunteţi" (compania Delta Airlines) etc.
Privit în acest sens. scopul activităţii întreprinderii relevă nivelul cel mai larg, înalt şi cuprinzător al
obiectivelor sale strategice. Ca urmare, obiectivele fixate de întreprindere pe diferite perioade strategice
trebuie să fie subordonate realizării scopului propus prin misiunea sa.
Orizontul competiţional în care va opera întreprinderea precizează o serie de aspecte privind
funcţionarea acesteia şi contextul ei concurenţial. Cele mai importante sunt următoarele:
• sectorul sau sectoarele în care activează întreprinderea;
• portofoliul produselor oferite clienţilor;
• pieţele pe care se comercializează produsele respective; acestea împreună cu produsele
precizate anterior formează cuplurile produse-pieţe care definesc portofoliul de activităţi al întreprinderii;
• capacităţile tehnologice ale întreprinderii, dar şi celelalte capacităţi de care aceasta dispune,
asigurându-i succesul în competiţia economică, cum sunt cele de inovare, de cercetare, de onorare rapidă a
comenzilor, de adaptabilitate la cerinţele pieţei şi exigenţele clienţilor, de prestare a unor servicii postvânzare
de calitate etc;
• extinderea geografică a
activităţii întreprinderii, pe plan naţional, zonal, continental şi mondial; ; -
• gradul de integrare pe verticală şi orizontală a întreprinderii ş.a.
Elaborarea strategiei economice are la bază şi prevederile incluse în politica generală a
întreprinderii, aceasta reflectă principiile esenţiale ale activităţii de ansamblu a întreprinderii, prin
intermediul cărora se defineşte comportamentul ei faţă de proprii salariaţi, precum şi în relaţiile sale cu
clienţii, concurenţii, furnizorii de resurse, distribuitorii, comercianţii şi ceilalţi factori ai mediului ambiant.
Principiile de politică generală sunt stabile pe termen lung, au un caracter logic pentru membrii
întreprinderii respective şi un grad de flexibilitate teoretic nul. Ele restricţionează libertatea de acţiune a
salariaţilor în domeniul reglementat, permiţând astfel orientarea lor spre aspectele cu adevărat relevante
pentru activitatea desfăşurată.
în aceste condiţii, strategiile elaborate pe diferite perioade la nivelul întreprinderii se stabilesc în
strictă concordanţă cu principiile politicii sale generale.
Procesul de elaborare a strategiei economice nu poate fi uniformizat. El diferă de la o întreprindere
la alta, în funcţie de misiunea şi principiile de politică generală care stau la baza funcţionării ei, varietatea şi
caracteristicile strategice ale afacerilor incluse în portofoliul său. poziţiile concurenţiale deţinute pe
segmentele strategice în care sunt integrate activităţile acesteia, particularităţile, cerinţele de performanţă şi
posibilităţile sale în perioada strategică considerată şi alţi factori.
Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, în formele lor
particularizate de realizare, sunt întâlnite în marea majoritate a demersurilor strategice. Acestea sunt:
fundamentarea strategiei economice; stabilirea strategiei economice; implementarea strategiei economice
adoptate; monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare a acesteia.
 Dacă întreprinderea este implicată în mai multe domenii strategice de afaceri, etapele enunţate se
realizează la nivelul fiecărei activităţi din portofoliul său. In astfel de cazuri, se vor lua în considerare
aspectele specifice determinate de poziţionarea activităţii respective în ansamblul afacerilor întreprinderii şi
în contextul concurenţial al domeniului în care este integrată.
Ca urmare, strategia întreprinderii se stabileşte pe baza reunirii opţiunilor strategice ale diverselor
activităţi din portofoliul acesteia. în condiţiile impuse de realizarea obiectivelor şi respectarea restricţiilor
stabilite la nivelul întregului sistem.
1. Fundamentarea strategiei economice
Această etapă reprezintă punctul de pornire al procesului amplu de elaborare a strategiei economice.
Prin conţinutul ei şi metodologia de lucru utilizată se asigură condiţiile necesare pentru reliefarea
elementelor esenţiale care vor sta la baza formulării şi aplicării strategiei adoptate.
Etapa de fundamentare a strategiei se concretizează în efectuarea unor studii detaliate privind
evoluţia activităţilor întreprinderii incluse în sfera acesteia şi a mediului său coneurenţial pe perioada
strategică considerată.
♦ în primul rând, aceasta presupune cunoaşterea cât >mai exactă a configuraţiei domeniilor
strategice de afaceri în care sunt integrate diversele activităţi din portofoliul întreprinderii. In acest sens,
studiul va fi oerientat spre evidenţierea şi analiza caracteristicilor strategice specifice fiecărui sector în
care operează întreprinderea. Principalele variabile de definiţie folosite pentru aceasta sunt: natura şi
mărimea cererii şi ofertei, corelaţiile existente între ele, numărul competitorilor, natura produselor
comercializate, factorii cheie de asigurare a succesului în competiţia economică, relaţia preţ-cost-profit,
natura şi mărimea barierelor de intrare, de ieşire şi de mişcare existente, gradul de atractivitate şi implicaţiile
lui asupra numărului de producători, pericolul unor produse de substituţie, evoluţia pe etapele ciclului de
viaţă, forţele conducătoare, schimbările şi perspectivele de evoluţie specifice ş.a.
♦ Cea de-a doua componentă a studiului de fundamentare are ca obiect diagnosticarea
strategică a activităţii întreprinderii. In cadrul acesteia, se realizează diagnosticarea strategică internă
prin care se evaluează potenţialul întreprinderii pe funcţiunile acesteia şi diagnosticarea strategică externă,
referitoare la analiza condiţiilor externe de funcţionare a întreprinderii în mediul său ambiant, în principal în
cadrul celui coneurenţial.
Scopul diagnosticării strategice constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale activităţii
întreprinderii, evaluate într-un context coneurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive ale acesteia
precum şi a tendinţelor de evoluţie a mediului în care este integrată întreprinderea, cu oportunităţile şi
ameninţările generate de ele.
Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinanţi ai strategiei economice -
potenţialul întreprinderii şi mediul său de evoluţie - reprezintă suportul fundamentării variantelor strategice
oferite factorilor de decizie pentru alegerea celei care va fi adoptată în întreprindere.
2. Stabilirea strategiei economice
In cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice şi cuplurile orientări-resurse care pot
asigura realizarea lor, în contextul factorilor de fundamentare evidenţiaţi prin investigaţii anterioare.
Aceste prevederi stau la baza cercetărilor efectuate pentru precizarea opţiunilor strategice ale
factorilor de decizie implicaţi. Ele au ca obiect analiza comparativă a diferitelor variante strategice şi
alegerea, pe baza unui sistem de criterii adecvat, a aceleia care corespunde în cea mai mare măsură
exigenţelor de performanţă funcţională şi posibilităţilor existente la nivelul întreprinderii.
în anumite situaţii, procesul de opţiune strategică poate să fie influenţat de caracterul restrictiv al
resurselor disponibile în cadrul întreprinderii, ceea ce implică redimensionarea nivelului obiectivelor
strategice sau chiar renunţarea la anumite obiective mai costisitoare. Scopul unor astfel de acţiuni constă în
asigurarea concordanţei între obiectivele, orientările şi resursele care vor defini strategia întreprinderii
pentru perioada următoare.
Etapa se încheie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei alese şi reunirea lor
într-un ansamblu corespunzător formei de prezentare a strategiei economice, stabilită în cadrul întreprinderii.
Procesul de formulare a strategiei economice presupune luarea în considerare a uor aspecte care
caracterizează funcţionarea unităţii de referinţă a acesteia.
• Anvergura strategiei, prin care evidenţiază nivelul organizatoric pentru care ea se
elaborează şi sfera activităţilor incluse în obiectul său. Din acest punct de vedere, există deosebiri între
strategiile stabilite la nivelul reuniunilor de întreprinderi, al firmelor sau al unităţilor strategice de afaceri din
portofoliile acestora, precum şi între cele globale, funcţionale, parţiale sau specifice.
• Restricţiile fixate la nivelul ierarhic superior, care influenţează elaborarea strategiilor
dependente. Astfel, în cazul firmelor încadrate în aceeaşi reuniune organizatorică sau a activităţilor incluse în
portofoliul de afaceri al unei anumite întreprinderi, strategiile specifice lor depind în mare măsură de
obiectivele şi orientările strategice stabilite la nivelul organizaţiei în a căror subordine se află, precum şi de
modul de repartizare a resurselor aflate la dispoziţia acesteia.
• Avantajele concurenţiale deţinute de întreprindere şi folosite de aceasta în
competiţia economică de la nivelul domeniilor strategice de afaceri în care este implicată.
Menţinerea acestora pe o perioadă îndelungată asigură întreprinderii posibilitatea de a-şi diferenţia
ofertele sale de produse în raport cu cele ale competitorilor angajaţi în aceleaşi sectoare de activitate
şi, în acelaşi timp, de a satisface la un nivel superior nevoile şi cerinţele individualizate ale diferitelor
categorii de clienţi.
In acest sens, o importanţă majoră pentru obţinerea succesului în competiţia economică o are
competenţa distinctivă (specifică) a întreprinderii. Ea evidenţiază atributul sau aspectul funcţional în care,
excelează întreprinderea, având capacitatea de a-1 stăpânii mai bine decât concurenţii săi, ceea ce-i permite
să obţină o superioritate evidentă în raport cu aceştia.
• Sinergia diverselor procese ale întreprinderii şi efectele generate de acestea. Sinergia
reprezintă trăsătura conform căreia se poate obţine sporirea capacităţii şi eficienţei unor procese prin
structurarea judicioasă a ansamblului în care ele se execută şi realizarea unei bune interacţiuni între
elementele funcţionale ale acesteia. •*;
Efectul sinergetic obţinut în astfel de cazuri constă în apariţia unor calităţi rezultate în urma
acţiunilor de integrare, superioare sumei aritmetice a calităţilor corespunzătoare elementelor structurale
integrate în cadrul ansamblului. în mod sugestiv, el este definit prin afirmaţia paradoxală 1 + 1 = 3. In
general, efectele sinergetice de natură financiară se materializează în creşterea profiturilor obţinute,
reducerea costurilor de exploatare sau diminuarea necesarului de investiţii.
La nivelul întreprinderilor există mai multe tipuri de sinergii. Cele mai des întâlnite sunt sinergiilor
vânzărilor, exploatării şi investiţiilor. Efectele financiare aferente acestora rezultă din exploatarea în
comun a dotărilor tehnologice şi logistice, a sistemelor de gestiune, a personalului angrenat în procesele
supuse integrării etc.
Sub raportul abordării strategice, importante sunt şi strategiile proceselor de management. Acestea
se manifestă atunci când, întreprinderea adoptă opţiuni strategice de diversificare, concretizate prin
intrarea în noi sectoare de afaceri. Dacă domeniul de afaceri în care inteţionează să se integreze
întreprinderea se caracterizează prin aspecte strategice de gestiune şi de structură analoge cu cele existente în
sectorul iniţial, sinergia managementului este pozitivă datorită posibilităţilor de valorificare a experienţei,
cunoştinţelor şi abilităţilor manageriale de care această dispune. în caz contrar, sinergia managementului este
negativă, constituind o piedică în realizarea eficientă a opţiunii strategice de diversificare.
3. Implementarea strategiei economice adoptate
în această etapă se asigură condiţiile necesare pentru transpunerea în practică a strategiei stabilite
interior şi se realizează acţiunile orientate spre aplicarea acesteia printr-un sistem performant de
management strategic.
în acest sens, un rol important îl au procesele de adaptare a sistemelor de organizare structurală
şi procesuală a activităţii întreprinderii la exigenţele impuse de aplicarea strategiei economice adoptate.
Dar, calitatea strategiei şi a măsurilor organizatorice care o sprijină nu este suficientă pentru punerea ei în
practică conform cerinţelor de performanţă vizate de managementul întreprinderii.
Specialiştii firmei de consultanţă Mc Kinsey consideră că succesul în implementarea strategiei
poate fi asigurat numai adoptarea unui model procedural bazat pe existenţa a şapte elemente specifice.
Primele trei formează "echipamentul" sau "nardul" procesului managerial de aplicare a
strategiei şi se referă la strategie, cu procedurile de concretizare aferente, structura şi sistmele
organizatorice ale întreprinderii.
Celalte patru constituie "programul" sau "softul" procesului managerial de aplicare. Ele sunt
specifice resurselor umane ale întreprinderii, care, prin deciziile şi acţiunile lor contribuie hotărâtor la
reuşita transpunerii în practică a strategiei economice elaborate.
Elementele din această categorie sunt:
personalul implicat în procesul de aplicare, caracterizat prin capacităţile sale profesionale,
modul de pregătire şi de repartizare a sarcinilor specific lui;
aptitudinile pe care le posedă, sub raportul cunoştinţelor de specialitate, abilităţilor şi
experienţei impuse de procesul de aplicare a strategiei;
stilul de acţiune, care trebuie să reflecte unitatea comportării şi gândirii întregului personal;
 valorile comune, care impun existenţa unor raţiuni şi scopuri unitare în activitatea membrilor
întreprinderii.
în aces context, acţiunile manageriale proprii procesului de transpunere în practică a strategiei
economice urmează să fie orientate spre crearea capacităţilor de coordonare, integrare şi motivare
necesare.
Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de politici
manageriale, cu caracter tactic, care defineşte politica economică folosită de întreprindere în procesul
de aplicare a strategiei economice. Prin intermediul ei se precizează, pe termen scurt, acţiunile pe care
întreprinderea îşi propune să le utilizeze pentru realizarea strategiei, precum şi limitele în cadrul cărora
vor fi realizate obiectivele strategice şi vor fi alocate resursele necesare . se asigură astfel un ghid
procedural pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate şi pentru canalizarea tuturor acţiunilor
manageriale care se vor întreprinde în acest scop.
Ca urmare, a rolului ei în realizarea strategiei economice, în literatura de specialitate se
regăseşte şi sub numele de linie de conduită sau de pilotaj al întreprinderii.
Politicile manageriale se bazează pe fundamentarea unor elemente similare cu cele ale
strategiei economice, deosebindu-se de acestea prin trei aspecte:
orizontul de timp la care se referă; astfel, dacă elementele strategiei economice se stabilesc pe
termene lungi sau medii, elementele politicilor manageriale au un caracter tactic, fiind determinate pe
fiecare an al perioadei strategice;
gradul de detaliere, care este mai mare în cazul elementelor politicilor manageriale; gradul de
concretizare, care se amplifică în cazul elementelor privind politicile manageriale.
în acest sens, elementele politicilor manageriale au un conţinut adaptat cerinţelor specifice
rolului pe care acestea îl au în abordarea strategică a întreprinderii.
a) Astfel, obiectivele politicilor manageriale se findamentează pe fiecare an al perioadei
strategice, în cadrul anumitor limite de evoluţie a obiectivelor strategice în vederea realizării lor. Spre
exemplu, obiectivul strategic de creştere a profitului cu 9% în următorii trei ani poate fi realizat fie prin
creşterea indicatorului respectiv cu câte 3% în fiecare an al perioadei strategice, fie într-un ritm
crescător sau descrescător de la un an la altul.
b) Cel de-al doilea element, acţiunile care vor fi întreprinse pentru realizarea
obiectivelor stabilite, se concretizează într-un sistem de măsuri cu caracter tehnic şi organizatoric adoptate în
acest scop. Acţiunile din cadrul politicilor manageriale sunt încadrate în orientările strategice ale perioadei
respective.
c) Resursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pentru realizarea obiectivelor şi
acţiunilor fixate prin politicile manageriale se stabilesc în anumite proporţii de repartizare a resurselor
strategice, în funcţie de posibilităţile întreprinderii, şi în acest caz se manifestă caracterul limitat al
resurselor ce pot fi angajate anual pentru obiectivele şi acţiunile care urmează să fie realizate. ,
., " '""
d) Ca element de detaliere şi concretizare, prin politicile manageriale trebuie să se
precizeze şi sursele de finanţare folosite pentru alocarea resurselor necesare.
e) Un alt element al politicilor manageriale îl reprezintă calendarul aplicării acestora, cu
termenele de lansare, intermediare şi finale stabilite la nivelul anului pentru realizarea obiectivelor şi
acţiunilor fixate, precum şi pentru asigurarea şi angajarea resurselor necesare.
f) în sfârşit, unelement specific este cel al responsabililor şi executanţilor pentru toate
acţiunile întreprinse în cadrul politicilor manageriale, în vederea realizării obiectivelor şi acţiunilor a
alocării şi gestionării resurselor necesare.După cum planurile strategice se elaborează în scopul
aprofundării strategiilor economice, politicile manageriale sunt detaliate şi concretizate prin intermediul
unor procese adecvate de planificare tactică şi operativ-calendaristică. Ele au ca rezultat elaborarea
unor planuri anuale şi pe baza acestora, a unor programe particularizate pe diversele activităţi'ale
întreprinderii.
In cadrul planurilor curente, întocmite pentru fiecare an al perioadei strategice, se prevăd
indicatorii şi acţiuile de realizare a obiectivelor şi orientărilor strategiei adoptate, conţinutul şi
efectele măsurilor aplicate în acest scop, volumul resurselor alocate, eficienţa utilizării acestora şi
nivelul rezultatelor economico-financiare estimate a fi obţinute. Prin programele elaborate în sfera
activităţilor strategice, se continuă procesul de detaliere şi concretizare a prevederilor specifice lor, prin
defalcarea acestora pe diferite verigi structurale ale întreprinderii şi pe perioade scurte de timp din cadrul
anului.
 4. Monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare a
acesteia
Pe măsura implementării strategiei adoptate, întreprinderea trebuie să urmărească în permanenţă
modul ei de aplicare şi rezultatele obţinute în diversele domenii de activitate al acesteia, în acelaşi timp, este
necesar să se continuie procesul de monitorizare a mediului în care operează întreprinderea, ţinându-se sub
control tendinţele acestuia, cu oportunităţile şi ameninţările specifice lor. Atunci când se constată abateri de
la programul de aplicare stabilit sau neconcordanţe faţă de condiţiile mediului şi cerinţele de performanţă ale
activităţii întreprinderii, se impun decizii de revizuire a politicilor manageriale folosite în procesul de
implementare a strategiei sau chair a unor elemente strategice. în cazuri extreme, se poate ajunge chiar până
la schimbarea strategiei adoptate înainte de încheierea periaodei strategice.
în acest sens, periodic se vor realiza evaluări în procesul de realizare a strategiei economice
adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la: compatibilitatea, consonanţa, avantajul aplicării
şi fezabilitatea acesteia.
a. Compatibilitatea strategiei presupune verificarea măsurii în care ea continuă să
corespundă misiunii şi principiilor de politică generală ale întreprinderii, posibilităţilor şi cerinţelor
de performanţă ale sistemului.
b. Consonanţa strategiei constă în urmărirea permanentă a acordului deplin care trebuie
să existe între strategia aplicată şi tendinţele majore ale mediului în care operează întreprinderea, din
sfera activităţilor strategice implicate. Importanţa deosebită a acestui criteriu de evaluare rezultă din
caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimbă mult mai repede decât sistemele
organizatorice ale întreprinderilor. în aceste condiţii, corespondenţa strategică dintre întreprindere şi
mediul în care ea evoluează se degradează relativ uşor, impunând acţiuni manageriale de restabilire a
concordanţelor necesare.
în acest sens, Peter Drucker precizează că în procesul managerial este mult ami important "să faci
ceea ce trebuie" decât "să faci cum trebuie". Evident că întreprinderile de înaltă performanţă excelează în
ambele direcţii, acţiunile lor manageriale fiind în concordanţă cu cerinţele impuse de cele două imperative.
c. Avantajul aplicării strategiei presupune verificarea menţinerii continue a atuurilor
concurenţiale ce au stat la baza adoptării strategiei a modului în care ele sunt stăpânite şi valorificate
de către întreprindere în raporturile sale cu competitorii.
d. Fezabilitatea strategiei se bazează pe analiza existenţei în întreprindere a tuturor
condiţiilor organizatorice, umane şi de dotare tehnologică necesare pentru aplicarea strategiei
conform cerinţelor de performanţă prestabilite. în acest sens, strategia este fezabilă atunci când în
permanenţă se constată existenţa în sistemul întreprinderii a celor mai potrivite resurse şi condiţii
pentru aplicarea acţiunilor strategice implicate. Esenţiale sunt capacităţile de coordonare şi de
integrare impuse de cerinţele de eficienţă sinergetică, precum şi deciziile cu caracter motivaţional
care facilitează implementarea strategiei adoptate.
în principiu, se consideră că schimbarea strategiei este un proces continuu. Dar. experienţa practică
evidenţiază că schimbările se produc în salturi, fiind însoţite de adaptări sau modificări ale proceselor de
implementare la perioade mai scutr de timp.Acestea însă, se produc în cadrul anumitor limite impuse de
stabilitatea relativă a elementelor strategice stabilite în procesul de fundamentare şi formulare a strategiei
economice adoptate.
Studiile referitoare la performanţele marilor companii internaţionale relevă că succesul lor se
datorează în mare măsură stabilităţii existente în abordările lor strategice. Aceasta se asigură în principal
prin prevederile care vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei, stabilite prin misiunea şi principiile de
politică generală ale acesteia.
Strategiile economice şi politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele care se schimbă,
parţial sau total, mai mult sau mai puţin radical, în vederea adoptării lor la noile exigenţe ale mediului şi
sistemului de funcţionare a întreprinderii; primele se modifică la perioade mai mari, celelalte la intervale de
timp mult mai scurte.
în acelaşi timp, prelungirea pe o perioadă mai mare a elementelor de abordare strategică
trecute este în esenţa un factor generator de dificultăţi funcţionale şi puncte slabe în performanţele
întreprinderii. Mai devreme sau mai târziu ele devin inadecvate noilor cerinţe ale sistemului concurenţial în
care se aplică.
Ca urmare, procesul de urmărire şi evaluare permanentă a componentelor de abordare strategică a
întreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai potrivite momente de realizare a schimbărilor
impuse, în concordanţă cu cerinţele aşa-numitei "strategii de prevenire a învechirii strategiei existente".