Sunteți pe pagina 1din 14

Cultura organizationala

1.Conceptul de cultura organizationala

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii
retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem,
personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii.
Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde
colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative,
de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat
de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp
ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se
familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca
reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in
spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”.

1.1 Definirea culturii organizationale a firmei

Fara indoiala cultura organizationala constitue unul din domeniile la moda ale
managementului, cu o istorie relativ recenta.Practic, interesul pentru cultura organizationala s-
a declansat in deceniul al VII-lea.Cauza principala indirecta au reprezentat-o performanetele
firmelor nipone explicate prin cultura lor specifica.O contributie majora la rapida si ampla
difuzare a abordarii culturii organizationale au avut binecunoscutii T. Peters si R. Waterman,
prin best-sellerul lor ‘In Search of Excellence’, in cadrul caruia i-au acordat o mare atentie,
ilustrand prin numeroase exemple corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si
performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume.

Termenul de cultura in economiea fost preluat din antropologie.De precizat insa ca,atat in
economie, cat si in antropologie se manifesta o mare varietate de acceptiuni pt cultura.
Potrivit specialistatului francez finlandez Kari Liuhto, in prezent exista abordari ale culturii,
fenomenologica, strcturalista, critica si antropologica.De departe cea mai frecvent utilizata
abordare este cea antopologica.

Potrivit mai multor specialisti se pot delimita, in functie de sfera de cuprindere si natura la
nivelul unei tari, patru categorii de culturi :
-nationala
-economica
-pe ramuri de activitate economica
-organizationala.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor
observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze.
Putem compara cultura organizaţională a unei organizaţii cu personalitatea unui individ, ce
întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul,
direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.
Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :cultura nationala,
element definitoriu pentru o natiune ce marcheaza intens si in multe moduri evolutiile fiecarei
tari, cultura organizationala, componenta si determinant major al starii, functionalitatii si
performantelor fiecarei organizatii, indiferent de natura sa.

Dintre numeroasele definitii ale culturii organizationale reiau si prezint doua.Potrivit lui N.
Oliver si J. Lowe, cultra organizationala consta intr-un set de credinte, partajate de cea mai
mare parte a personalului unei organizatii , referitoare la cum oamenii ar trebui sa se comporte
in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat.O definire sensibil
mai cuprinzatoare a culturii organizationale este utilizata de alti doi americani, M.J. Sthal si
D.W. Grigsby.In acceptiunea acestora, cultura organizationala desemneaza un ansamblu de
valori, credinte si sensuri majore partajate de componentii unei organizatii.

Conform dicţionarului „Le Petit Robert”, cuvântul cultură, în afara de semnificaţiile sale
agricole şi biologice, are trei accepţiuni:

• „dezvoltarea anumitor facultăţi ale spiritului prin exerciţii intelectuale apropiate”


sau, prin extensie, „ansamblul cunoştinţelor dobândite care permit dezvoltarea,
simţul critic, gustul, judecata”;

• „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii”;

• „ansamblul formelor dobândite ale comportamentului în societăţile omeneşti”.

În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind „totalitatea credinţelor,


valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt
transmise social în cadrul unei colectivităţi”.
Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi dominant de valori
împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri,
anecdote, povestioare”.

Ovidiu Nicolescu, în lucrarea Fundamentele managementului organizaţiei defineşte cultura astfel:


„cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamen-telor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în
cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.

Noţiunea de cultură a organizaţiei defineşte aşadar un sistem de valori, prezumţii, credinţe


şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii (întreprindere, agenţie guvernamentala,
organizaţie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc.
În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune:

- toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din


organizaţie;
- înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a
celor individuale;
- valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite
structuri;
- formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ
evoluţia şi performanţele organizaţiei.

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre


cultura organizaţională şi climatul organizaţional. Unii autori le suprapun integral sau parţial,
în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă
recenta abordare a lui Denison care contrapune cultura şi climatul organizaţional, îndeosebi
din punct de vedere al cercetării lor, pe care o prezentăm în tabelul nr.1.

Tabelul nr 1.
Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva cercetării ştiinţifice

2. Prezentarea variabilelor cultural – organizaţionale

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în
prezent.
Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de
persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la
prima vedere, între limite foarte largi.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura
organizaţională
Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii
determinanţi ai culturii sale.
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau
numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii
organizaţionale.
Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare
tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite.
Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia
variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu
trebuie redusă doar la această latură.
Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică.
Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor deosebit de
important deşi mai puţin luat în considerare.
Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în
strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi
obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii
organizaţionale
Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale metodologico-
manageriale, decizionale, informaţionale şi structuralorganizatorice, are o puternică influenţă
asupra configuraţiei culturii organizaţionale
Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor,
instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară.
Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic
însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de
funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale.
Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a fost
identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării
activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este deosebit de importantă.

3. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale


În ceea ce priveşte precizarea componentelor culturii organizaţiei, în literatura de
specialitate există o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul că
acest concept este relativ nou, iar pe de altă parte, de şcoala de management din care provine
autorul. Majoritatea specialiştilor recunosc că elementele componente ale culturii organizaţiei
nu sunt toate la acelaşi nivel de vizualizare, pregnantă şi consistentă. Totuşi, cei mai mulţi
cercetători opinează pentru următoarele componente ale culturii organizaţiei:

• simboluri
• valori
• norme de comportament
• ritualuri şi ceremonii
• istorioare şi mituri
Figura 2. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

a) Simboluri

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene


organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt
folosite în relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similitudini sau diferenţe. O
cultură poate fi privită şi ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o
face funcţională. Un alt element important este funcţia de reprezentare a simbolurilor, ce
relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul
respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Un al treilea
element se referă la prezumţia că simbolurile, sau realitatea simbolică, au propria logică
(semiologia – ştiinţa logicii simbolurilor). Această logică poate fi regăsită în puterea sa de
generare a anumitor atitudini şi comportamente. Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de
forme. Ele pot fi împărţite, de exemplu, în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale sau simboluri
materiale.

• simbolurile acţiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii;


• simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
• simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
b) Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe, valori şi norme


comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea
ce se întâmplă în organizaţie, ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare.
Concepte precum filosofia organizaţiei, ideologia firmei sunt utilizate atât de către
teoreticienii cât şi de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod
explicit totalitatea credinţelor şi valorilor firmei.
Valorile sunt preferinţele colectivităţilor care se impun grupului, credinţele esenţiale,
precum şi normele care definesc formele de acţiune şi de gândire.
Mai concret, ele formează filozofia organizaţiei şi determină carta sa de conduită exprimată
prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca şi sistemele de recompense şi sancţiuni
adoptate. Valorile stabilesc interdicţiile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie să fie
încălcate.
Normele şi valorile în organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este
pozitiv, important şi de dorit în organizaţie. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri şi ce
comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia. Noţiunea de valoare este una
crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel: „O valoare
este o credinţă ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat
este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a
exista”.

c) Norme de comportament

Normele de comportament reprezintă modul în care membrii organizaţiei se poartă unii cu


alţii, şi legăturile dintre diferite părţi ale organizaţiei. Acestea reprezintă „felul in care facem
noi treburile pe-aici”, care, în cel mai bun caz, armonizează activitatea organizaţiei şi care
oferă o competentă distinctă şi benefică. De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun
despre felul în care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de schimbat şi foarte bine protejată
de ipotezele paradigmei.
Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi
în cadrul şi în afara organizaţiei, precum şi recompensele/sancţiunile declanşate de
respectarea/încălcarea lor.
Normele de conduită pot fi:

- formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;


- informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor
din organizaţie.

d) Ritualuri şi ceremonii

Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină


diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate
practică, cât şi simbolică.
Ritualurile in cadrul organizaţiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor
activităţi desfăşurate relativ în mod regulat şi care vor avea o semnificaţie particulară. În
cultura organizaţiei se pot întâlni următoarele activităţi considerate drept ritualuri:

• angajarea unei noi persoane;


• excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de muncă;
• ceremoniile de pensionare;
• ritualurile de integrare în realizarea unor obiective şi acordarea unor simboluri
semnificative (medalii, diplome, insigne etc.).

Ritualurile confirmă şi reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al
şedinţelor cu un anumit preşedinte, o agendă şi un program, în care obiectivele sunt clar
stabilite de dinainte şi comunicate participanţilor la şedinţă.
Aceste ritualuri pot fi împărţite în mai multe categorii:

- personale, ce sunt desfăşurate de către un individ şi sunt conectate la rolul acestuia în


cadrul organizaţiei;
- focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfăşurată de către una sau
mai multe persoane;
- sociale, ce sunt iniţiate de către grupuri informale;
- organizaţionale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi solemnă, ce


exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale
valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei; sunt evenimente ce reflectă şi
onorează cultura organizaţională şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul
timpului.

e) Istorioare şi mituri

Una dintre funcţiile importante ale culturii organizaţionale este aceea de a păstra o anumită
ordine socială în cadrul organizaţiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care să
permită conştientizarea rolului şi poziţiei fiecărui salariat. Se poate aprecia că această
ordonare are loc în două dimensiuni:

- printr-o instituţionalizare a credinţelor, valorilor de bază ale firmei în istorioare şi


mituri;
- prin transmiterea şi îmbogăţirea acestora generaţiilor următoare din organizaţie.

Istorioare organizaţionale

O modalitate importantă de înţelegere a culturii organizaţionale este aceea de a percepe şi


descifra înţelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente
organizaţionale. Istorioarele ajută pe un nou venit să înţeleagă înţelesul anumitor evenimente
din firmă. Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se
inserează şi elemente de ficţiune.

Exemplu de istorioara: Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, însoţit de un grup de cadre de conducere din firmă colaboratori apropiaţi, a intrat
pe uşa unde era portar Burger. În loc să poarte ecusonul verde prevăzut de regulament
Watson şi ceilalţi portari purtau ecusonul portocaliu acceptat în alte zone ale fabricii de
unde veneau. Când Watson a încercat să înainteze, Burger i s-a adresat: Îmi pare rău dar nu
puteţi intra. Ecusonul nu este valabil pentru această poartă. Cadrele de conducere ce-l
înconjurau pe Watson au rămas înmărmuriţi, iar unul dintre ei s-a grăbit să i se adreseze: tu
nu ştii cine estedânsul? În acel moment Watson a ridicat calm mâna pentru a se face tăcere şi
a trimis pe unul dintre cei ce-l însoţeau să aducă ecusoanele verzi prevăzute de regulament.

Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaţiei spuse intre ei, către străini, noilor veniţi
şi aşa mai departe, care întipăreşte prezentul in istoricul organizaţiei şi subliniază evenimente
importante şi personalităţi, precum si rebelii care „deviază de la normă”.
Organizaţiile, pe parcursul derulării activităţii, sunt confruntate cu diverse situaţii limită care,
odată depăşite, se constituie în amintiri, uneori prezentate într-un mod fabulos, şi devin adevărate
mituri. Cele mai frecvente mituri întâlnite sunt acelea legate de crearea organizaţiei respective.
Acest mit denumit „al originii” pune adesea în evidenţă rolul esenţial al unui om excepţional –
fondatorul, care prin calităţile sale ieşite din comun, a reuşit să creeze organizaţia. Tot legat de
acest moment, se poate evidenţia şi o anumită idee, o invenţie excepţională sau o situaţie
conjuncturală favorabilă.
Mitului „originii” organizaţiei i se ataşează uneori şi miturile „mutaţiilor” intervenite pe
parcursul desfăşurării activităţii: cum s-au depăşit crizele mai importante, cum s-a acţionat faţă de
concurenţii cei mai periculoşi, cum şi-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creează un fond
de informaţii şi fapte legate de anumite personaje care au activat sau activează în organizaţie.
Alte mituri se referă la unele situaţii contradictorii dintre două sau mai multe persoane cu funcţii
de conducere de pe un nivel ierarhic superior, care au influenţat activitatea din organizaţie,
denumit mitul „dualităţii”.
În consecinţă, miturile exprimă, într-o manieră difuză şi implicită, explicaţiile, învăţămintele
si „moralele” rezultate pe parcursul existenţei unei organizaţii. Prin faptul ca au o arie larga de
difuzare si se transmit de la o generaţie la alta, ele joacă şi un rol de unificare şi de armonizare a
obiectivelor de realizat, a ataşamentului faţă de organizaţia respectivă.

4. O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de
analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a
implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles
Handy, in cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele
patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol,
cultura de “tip Persoana”.

a) Cultura de “tip Putere”

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare,
precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.
O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice,
asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si
influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform
unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de
influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.
Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind
puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a
unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate
parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a
fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional.
Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii
carora le place viata linistita.

b) Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin
conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate.
Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si
interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a
autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre
sectoarele functionale.
Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de
indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea
profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile
reprezinta metode majore de influentare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o
specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane
ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci
sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.
O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea,
care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de
contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in
aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.

c) Cultura de “tip Sarcina”

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare
poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale
retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare
parte, localizate in noduri.

Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei,
care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de
mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea
individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care
rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe
divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat
pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte
culturi.
Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii,
libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor
imprejurarilor.
Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a
actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie
judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei
se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura
preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

d) Cultura de “tip Persoana”

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la
unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are
rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un
obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, dupa
cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.nr.4)

In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o
structura caracteristica:
- Cultura de “tip Putere”- retea con-centrica;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara;
- Cultura de tip Persoana -; roi de particule.
Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate
subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care
reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei
care o traiesc.

5. Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte
intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale.
Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus,
culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de
activitatea si comportamentul acceptat.
Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate
decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare
a culturii organizationale au in vedere:
- felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la
crizele organizationale;
- rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;
- criterii de alocare a recompenselor;
- criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;
- ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

6. Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea
ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;
- schimbarea obiectivelor conducerii;
-schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;
- schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
- schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;
- schimbarea criteriilor de recompensare;
- schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.

De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si


inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata
prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca
obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a
obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite
pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective
sigure care nu implica o comportare inovativa si altele.
In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie.
Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza
numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii
precise a culturii organizationale.
Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:
- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri
mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea in
care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin
mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.
- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul
in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii
apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul
apare cand procesul iese de sub control.
In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale
corporatiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturala reusita include:
- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii,
cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;
- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit
convingerilor lor;
- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care
angajatii sa invete;
- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultura mai buna;
- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va
face miracole;
- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza
5-10 ani.
- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.
7. Transformarea organizaţională

Abordările referitoare la schimbările în cultura organizaţională în strânsă conexiune cu


celelalte mutaţii manageriale majore din organizaţie au dus la conturarea în ultimii ani a
teoriei şi practicii transformării organizaţionale. La baza apariţiei transformării
organizaţionale se află cunoscuta dezvoltare organizaţională care, aşa cum sublinia Jane
Esper, evoluează pe coordonatele indicate în figura nr. 3.
În esenţă, transformarea organizaţională rezidă într-o abordare holistică, cu accent pe
dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în scopurile de
ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe noi percepţii, moduri
de gândire şi tipuri de comportament.

Figura nr. 3 Coordonatele transformării organizaţionale

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă


schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor organizaţiei. Nivelul al doilea de
schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul său, iar ultimul vizează straturile
profunde ale organizaţiei, ale
sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi. De reţinut că ultimul
nivel sau grad de schimbări constituie baza primelor două, de unde rezultă primatul culturii
organizaţionale în ansamblul schimbărilor firmei. O altă trăsătură a transformării
organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a
funcţionării organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său. Pentru a
înţelege mai cuprinzător şi temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbărilor
organizaţionale a lui Nadler. (vezi figura nr.4) La baza matricei sale se află următoarele
elemente:

Figura nr. 4 Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere


concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale.
Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său.

8. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

8.1 Funcţiile principale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie


înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea contemporană.
Potrivit lui Nancy Adler cultura organizaţională exercită în cadrul firmei funcţii principale,
la care noi am mai adăugat încă una
a) De reţinut că "integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care nu se
rezumă numai la noii angajaţi.
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor
previzionate ale organizaţiei.
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului
ambiant.
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă o ultimă funcţie
majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori subapreciată sau neglijată.
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa din ce în ce mai mare a
performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă, aşa cum
subliniază Robert Grant13, în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor.

8.2 Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi valorificării


importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indifferent de profil, dimensiune,
potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională. Rezumativ punctăm în
continuare importanţa culturii organizaţionale pentru firmă, în contextul promovării
managementului resurselor umane de tip profesionist.
Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de
natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor
activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice.
Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare umanmanagerială foarte
concretă, ce are în vedere toţi salariaţii organizaţiei.

Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea ei facilitează identificarea şi


combaterea conduitelor organizaţionale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă
în firme.

S-ar putea să vă placă și