ORGANIZATII SI COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Cap. 7 Cultura Organizationala

M. Vlasceanu

TEMA 6.1 – Cultura organizationala

Este necesar sa distingem intre 2 universuri ale oricarei organizatii: pe de o parte, masinile si
tehonologia (univers eminamente tehnologic in constituire si rationalist in orientare), si pe de alta parte,
oamenii individuali si relatiile dintre ele (univers uman in constituire si cultural in orientare). Managementul si
organizarea trebuie sa se concentreze asupra lor pentru a atinge nivelurile planificate ale eficientei.

Peters si Waterman constata ca cele mai bune companii nu aplica exclusiv si nici macar in mod dominant
modelul rationalist de conducere si organizare, intrucat este conservator si bazat pe o filosofie fara inima, este
orientat negativ si preventiv, fara a fi deloc constructiv. Cele mai bune companii au consacrat un nou tip de
cultura, care este centrata pe anumite valori si mituri, pe impartasirea cunoasterii produse si aplicate, pe
succesul individual si al companiei, pe competitia interna si gratificarea succesului.

Universul structural si tehnologic este vizibil, rational usor si rapid de schimbat. Universul cultural este
mult mai putin transparent, amesteca rationalitati si irationalitati in combinatii pe care numai participantii directi
le pot intelege. Simboluri, ideologii, limbaje, credinte, valori, ritualuri, cunostinte, povesti si mituri creeaza
impreuna un corpus distinct care da seama de ceea ce este cultura unei organizatii si ce reprezinta fiecare
individualitate in cadrul ei. Incepand cu sfarsitul anilor ’80, se consacra treptat un domeniu nou si promitator in
analiza organizationala si manageriala: cultura organizatiei.

Referinte ale culturii organizatiei

Analiza culturii organizatiilor a fost inca de la inceput reactiva. Treptat, studiile consacrate culturii
organizatiilor au incetat de a fi doar critice si reactive, devenind ele insele constructive, pentru ca au trebuit sa
explice cum functioneaza comunicarea in organizatii.

Organizarea, conducerea si cultura sunt atat de strans legate intre ele, incat una fara cealalta sunt de
neinteles. Conducerea si organizarea genereaza o anume cultura, iar aceasta din urma le modeleaza pe primele
astfel incat nu se poate face niciun salt peste timp. Organizarea si conducerea genereaza un anumit tip de
1
cultura in organizatie, care, la randul sau, consacra un tip de conducere si organizare. Constiinta acestei
interdependente are un dublu efect. Pe de o parte, conducerea care face abstractie de cultura organizatiei risca
sa se confrunte cu esecuri pe care nu le poate explica, ajungand sa fie privite ca irationale. Pe de alta parte,
conducerea insasi este un produs al culturii organizationale in care functioneaza. Asupra culturii unei organizatii
putem aplica:

- O abordare individualista, atunci cand ne concentram asupra modului de reprezentare si instituire a

sinelui individual in raporturile cu altii in cadrul organizatiei

- O abordare holista, atunci cand se intersecteaza modelele tipice de comportare, ritualurile si

traditiile, normele si credintele dominante.

Abordarea individualista a fost initiata de Ervin Goffman. Interesul sau s-a orientat catre stabilimentele
sociale concrete, fie ele domestice, industriale sau comerciale, cu scopul de a considera modul in care individul
prezinta altora propriul sine si activitatea sa in situatii obisnuite de munca. Problema formulata este una de
comunicare, referindu-se la simbolurile verbale si nonverbale pe care o persoana le foloseste pentru a transmite
anumite mesaje despre sine si despre activitatea pe care o desfasoara. Implicatia ar fi ca viata sociala, activitatile
individuale si comunicarea din organizatii nu sunt orientate si nu se realizeaza in mod rational, adica stiintific sau
statistic.

Actiunile verbale si nonverbale definesc situatii de interactiune, iar fiecare dintre noi tinde sa actioneze
astfel incat sa conserve acea definire a situatiei care ii este siesi convenabila. Toate acestea iau forma unui
“management al impresiilor” pe care fiecare individualitate il instituie si il practica in mod asiduu cu scopul de a
se prezenta pe sine cat mai bine. Fiecare organizatie isi dezvolta propriile scene interactive si reguli specifice ale
spectacolelor de comunicare, luand forma unei “culturi interactive” oarecum inchise. In acelasi timp,
organizatiile si oamenii lor se afla in relatie unele cu altele, participand la o “integrare institutionala” mai
cuprinzatoare, la nivelul societatii ca intreg.

“Managementul impresiei” este setul de tehnici pe care il aplicam individual sau in grup in asa fel incat
sa ne prezentam propriul sine cat mai bine. In plan tehnic si functional, prin practicile de management al
impresiilor, urmarim sa consacram acele atribute ale rezultatelor muncii care corespund propriilor standarde. In
planul exercitarii puterii de conducere aplicam acele practici care, prin persuasiune sau convingere, concureaza
la realizarea propriilor scopuri. In plan cultural, valorile unei organizatii vor determina in detaliu modul in care
membrii acesteia se raporteaza la realitatea din jur.

2
 Pentru Goffman, orice organizatie dispune de o cultura a interactiunilor si comunicarii, care este
produsul agregarii initiativelor individuale. Fiecare dintre aceste initiative se configureaza pe o scena deschisa,
dar si in culisele interpretative ale celorlalti.

Abordarea holista presupune ca, cultura organizationala se manifesta prin norme, valori, modele de
comportare, ritualuri sau traditii care sunt transindividuale. Ele dispun de o constitutionalitate proprie,
structurala, stabilita si independenta de individualitati. Structuralitatea culturii organizatiei rezulta din coerenta
mesajelor componente, din semnificatiile integrate care opereaza ca un tot unitar. Elementele cognitive sau
emotionale asociate cu un eveniment, oricat de inedit ar fi acesta, sunt deja disponibile in cultura organizatiei.
Cultura organizatiei este eminamente conservatoare, iar dezvoltarea ei este simplu incrementalista, adica lenta
si continua toate in paradigma. Altfel spus, nu-i loc pentru revolutii culturale in organizatii. Conservatorismul
cultural este unul al consecventei si coerentei valorice si al invatarii permanente. Opusul acesteia este
dezagregarea culturala asociata intotdeauna cu ineficienta economica.

Edgar Schein a formulat urmatoarele categorii de componente ale culturii organizationale:

- Normative:
1. Regularitati comportamentale: limbajele utilizate, obiceiuri, traditii si ritualuri care sunt aplicate
in relatii si in situatii specifice.
2. Norme de grup: valori activate in grupurile de lucru (ex. “cata munca, atata plata”).
3. Valori etalate: principii si valori formulate explicit pentru membrii organizatiei (ex. “calitatea
inainte de toate”).
4. Filosofia formala: politici si principii ideologice care ghideaza actiunile membrilor organizatiei in
raporturile cu clientii sau beneficiarii produselor.

5. Regulile institutionale: formale si informale care definesc apartenenta la o organizatie si

modurile de conducere.

- Afective:

6. Climatul socio-moral si arhitectura spatiului din organizatie: stari de spirit, emotionalitate,

mobilier, curatenie, organizare spatiala.

- Cognitive:
7. Abilitatile personale: acele competente specifice ce se asteapta a fi aplicate de membrii
organizatiei in indeplinerea sarcinilor de munca.
8. Moduri de gandire, modele mentale, paradigme lingvistice : cadre cognitive care orienteaza
perceptii, ganduri, abordari si comunicari.
9. Semnificatii activate: moduri de intelegere a evenimentelor cotidiene sau a indeplinirii sarcinilor
de munca.
10. Metafore si simboluri: configurate in idei si sentimente, trairi sau imagini despre sine si despre
fenomene din organizatie si care se manifesta in viata cotidiana.

3
 Dependenta de mediu este variabila care da seama de efectele culturii organizatiei. Aceasta iese si mai
pregnant in evidenta atunci cand analizam una din componentele cele mai importante ale culturii organizatiei:
cunoasterea.

Cunoasterea si managementul cunoasterii

Cresterea complexitatii ”mediului cunoasterii“, precum si tendintele din ce in ce mai evidente de

“globalizare a cunoasterii” au determinat multe companii sa-si focalizeze atentia asupra problemelor de
generare, identificare, colectare, distribuire si aplicare a informatiei si cunoasterii, asumandu-si, cel putin la nivel
declarativ, dimensiunea cunoasterii ca o componenta esentiala a culturii organizationale. Aceasta noua
abordare, centrata pe cunoasterea organizationala, respectiv pe folosirea si dezvoltarea competentelor,
abilitatilor si capacitatilor intelectuale necesare dobandirii si aplicarii ei, a condus la dezvoltarea unui nou model
de management, si anume managementul cunoasterii.

Din perspectiva culturala, studiul cunoasterii implica, pe de o parte, explorarea modului de generare sau
de constituire a cunoasterii de catre membrii organizatiei si, pe de alta parte, analiza proceselor, rolului si
responsabilitatilor specifice managementului cunoasterii. Perspectiva adoptata de multi practicieni, cu privire la
cunoastere este aceea ca ea ar fi un lucru tangibil, ce poate fi produs, achizitionat, distribuit, masurat sau stocat,
exact ca orice alta resursa.

Cunoasterea reprezinta intregul sistem de cunostinte si abilitati pe care le folosesc indivizii pentru a
rezolva probleme. Ea include atat teoriile, cat si practicile, regulile cotidiene si indicatiile pentru actiune.
Cunoasterea este bazata pe date si informatii, dar spre deosebire de acestea, ea este legata intotdeauna de
persoane. Ea este construita de indivizi si reprezinta credintele lor despre relatiile cauzale. Acest mod de definire
a cunoasterii are o dubla relevanta: pe de o parte, datele si informatiile reprezinta un fel de materii prime
folosite in procesul de producere a cunoasterii; pe de alta parte, cu toate ca datele si informatiile pot fi tratate
ca fundament al cunoasterii, in absenta persoanelor, respectiv a experientei, talentelor, abilitatilor, nu se poate
vorbi de cunoastere. O abordare mai productiva ar fi aceea de a le integra intr-un continuum in care datele pot fi
plasate la o extrema a acestuia, iar cunoasterea la cealalta extrema.

Incapacitatea managerilor de a reusi sa recunoasca legaturile dintre componentele cunoasterii a condus

la situatia existenta in cadrul multor companii, in care sisteme intregi de date, informatii si cunoastere
functioneaza complet separat unele de altele. Aceasta separare a functiilor conduce in cele mai multe situatii la
lipsa de coordonare dintre diferitele domenii de activitate.

4
 Practicienii, deseori, se bizuie pe tehnologia informatiei pentru a capta si distribui cunoasterea explicita.
Modalitatea principala de raportare a managementului la cunoastere este inca centrata pe proiecte specifice de
achizitionare sau perfectionare a tehnologiei, si in special a tehnologiei informatiei, ca mijloc de crestere a
eficientei. O astfel de abordare pur tehnica, a informatiei, este extrem de limitata. Cunoasterea organizationala
este raportabila, in primul rand, la oameni, ca persoane individuale si ca membri ai unui grup.

Procesul de dobandire a cunoasterii are o dimensiune individuala si una colectiva. O proportie

importanta a cunoasterii existente intr-o organizatie este stocata in memoria, experienta, talentele si abilitatile
individuale. Cunoasterea individuala nu se refera neaparat la cunoasterea intelectuala, ci este mai degraba una
personala, intima, raportabila la propriile experiente de viata. Cu toate ca abilitatile individuale ale angajatilor
reprezinta piatra de temelie pentru dezvoltarea bazei de cunoastere a unei corporatii, succesul multor proiecte
si activitati va depinde in mare masura de capacitatea de combinare a diferitelor componente ale cunoasterii.

Potentialul unei organizatii de rezolvare a problemelor depinde in mare masura de componentele

colective ale bazei de cunoastere. Cunoasterea colectiva nu rezulta din simpla insumare a cunoasterii detinute
de persoanele individuale, ci este mai degraba raportabila la retelele de relatii ce se stabilesc intre persoane, la
regulile, normele si valorile impartasite de acestia. Organizatia nu dispune intotdeauna de posibilitatea de a
descoperi toate abilitatile unei persoane. Departamentul de HR se ocupa de obicei cu inregistrarea unor
informatii privind varsta, experienta in munca, scoli absolvite, limbi straine. Multe date importante cu privire la
abilitatile persoanei nu sunt inregistrate din diverse motive. Aceasta lipsa de vizibilitate si transparenta
impiedica in mare masura accesul colegilor sau managerilor la expertiza specifica unei persoane, reducand in
felul acesta chiar probabilitatea ca persoana insasi sa o foloseasca. Lipsa de vizibilitate a cunoasterii este legata
de o alta caracteristica si anume intangibilitatea.

Doi cercetatori japonezi argumenteaza ca managerii occidentali trebuie sa se debaraseze de vechiul mod de
a gandi, conform caruia cunoasterea poate fi dobandita, predata si transmisa prin manuale, carti. Ei trebuie sa se
focalizeze pe intelegerile subiective, pe intuitii si presentimente, ce sunt obtinute prin folosirea metaforelor,
imaginilor sau experientelor. In acest scop ei trebuie sa inteleaga importanta cunoasterii tacite, interioare,
implicite. Cunoasterea tacita sugereaza ca putem sti mai multe decat putem spune. Este personala, specifica
contextului si deci dificil de formalizat si comunicat. Ea trebuie diferentiata de cunoasterea explicita, adica de
ceea ce cunoastem in mod formal. O responsabilitate cruciala ce revine managerilor este a ceea de a converti
cunoasterea tacita in cunoastere explicita. Autorii promoveaza 4 modele de convertire:

5
 1. Socializarea – impartasirea implicita a cunoasterii tacite, proces ce se deruleaza deseori fara folosirea
limbajului.
2. Externalizarea – transforma cunoasterea tacita in cunoastere explicita prin folosirea frecventa a
metaforelor si analizei.
3. Combinarea – se refera la mixarea si transmiterea cunoasterii formale codificate de la o persoana la alta.
4. Internalizarea – presupune reconvertirea cunoasterii explicite in cunoastere implicita, asa cum se
intampla in cazul invatarii prin actiune.

Interactiunea dinamica a celor 4 procese conduce la ceea ce autorii denumesc drept “spirala cunoasterii”.
Cunoasterea, inclusiv cea tehnica, este transmisa in randul membrilor organizatiei prin intermediul povestirilor,
suetelor, intalnirilor informale sau chiar prin simpla observare a muncii altora. Implicatia este ca procesele de
interactiune sociala au o importanta cruciala in distribuirea si dezvoltarea cunoasterii. Invatarea informala si
dobandirea cunoasterii se realizau in insusi procesul desfasurarii multitudinii activitatilor zilnice, incluzand
participarea la diferite intalniri, interactiunea cu clientii, indrumarea altora, comunicarea informala cu colegii si
instruirea altor persoane cu privire la cerintele muncii. Reiese, asadar, ca spre deosebire de sistemele formale de
transmitere a cunoasterii, cele informale sunt mult mai eficiente, intrucat prin interactiunea informala, este
transmisa nu numai cunoasterea, dar si informatiile legate de procesele folosite pentru dezvoltarea cunoasterii.
Cea mai mare parte a cunoasterii care este realmente folositoare este transmisa prin povestile pe care oamenii
si le spun unii altora, prin incercari si erori ce se produc pe masura ce oamenii isi dezvolta cunoasterea si
abilitatile, prin intermediul oamenilor lipsiti de experienta care ii observa pe cei mai experimentati si prin
oamenii experimentati ce ofera indrumare atenta si constanta noilor veniti.

Cunoasterea si aplicarea cunoasterii sunt tratate ca fiind 2 lucruri distincte, ceea ce-i determina pe unii
autori sa se refere la “prapastia dintre cunoastere si actiune”, prapastie datorata faptului ca firmele au avut o
viziune gresita cu privire la ceea ce ar trebui sa stie sau sa caute sa stie in primul rand. O cultura orientata pe
cunoastere si invatare va avea capacitatea de a facilita insasi introducerea si dezvoltarea sistemelor de
management al cunoasterii. Implicatia este ca o cultura centrata pe cunoastere nu poate fi echivalata
intotdeauna si neaparat cu capacitatea de introducere sau de absorbtie a noilor tehnologii.

Unele observatii au sugerat ca folosirea limitata a tehnologiilor creeaza de multe ori un beneficiu mai mare
decat folosirea lor pe scara larga. Este important ca, o data cu introducerea noilor tehnologii, sa nu se piarda din
vedere factorul uman, in sensul ca in orice infrastructura tehnica sa poate fi regasita si componenta umana.
Introducerea noilor tehnologii ca mijloc de dobandire si raspandire a cunoasterii in cadrul unei organizatii
presupune si considerarea barierelor individuale si culturale ce pot impiedica folosirea lor. Cultura unei
organizatii are un rol important si in modul de confruntare cu barierele individuale ce pot impiedica dobandirea,

6
distribuirea si aplicarea cunoasterii. Barierele individuale sunt de 2 tipuri: cele ce influenteaza capacitatea de a
impartasi si distribui cunoasterea si cele ce exprima lipsa dorintei de a face acest lucru. Daca in primul caz se
pune in special problema abilitatilor diferitelor persoane de a impartasi, comunica sau transmite propria
experienta, cunoastere sau expertiza, in cel de-al doilea este vorba mai degraba de motivatii ce tin fie de orgoliul
detinatorilor expertizei de a-si mentine “dreptul de proprietate”, fie de invocarea lipsei de timp, fie de temerea
ca transmiterea propriei cunoasteri altor persoane le va pune in pericol pozitia din organizatie.