agenda 2020

40 HSMManagement 85 • març0-Abril 2011 hsmmanagement.com.br

a economia NSL
Em entrevista exclusiva, o britânico Alan Moore, especialista
em marketing antecipa seu novo livro, em que esboça o que
crê serem os elementos fundamentais da era atual, entre os
quais a mentalidade shuffle e a sociabilidade, e explica, com
exemplos, “enigmas” como as mídias sociais e a freeconomics

R
upert Murdoch que
o perdoe, mas Alan
Moore é contunden-
te: quando o “furioso”
magnata da mídia,
controlador de um
império que abarca desde o inglês
The Times ao norte-americano The
Wall Street Journal, afirma que a jo-
vem geração de consumidores quer
tudo de graça e que isso é insusten-
tável, ele está fazendo uma cortina
de fumaça para esconder seu verda-
deiro incômodo: o de que, na nova
economia, o poder está mudando
de dono e saindo das mãos dos que
muitos descrevem como cidadãos
Kane contemporâneos.
O britânico Alan Moore vem des-
pontando como o arauto da econo-
mia e da sociedade não linear (não
em linha reta, na tradução ao pé
da letra de “no straight lines”), ou
NSL, como ele chama informal e
sonoramente, e está escrevendo
um livro sobre o tema, que deve
ser lançado este ano. “Não linear”
poderia ser apenas mais um dos
A entrevista é de Patrícia Timoner,
Ph.D., consultora em estratégia digital,
mobile  e marketing interativo.  Retor-
nou ao Brasil em 2009, depois de por 12
anos coordenar e lecionar em cursos de
graduação e MBA na Austrália.
tantos nomes que os mais diversos
especialistas têm dado à nova tran-
sição socioeconômica, talvez mais
extravagante do que a média, mas
carrega um diferencial conceitual
respeitável. Enquanto os outros
batizam esta era pelos fenômenos
sociais e econômicos mais pal-
páveis, como economia em rede
(pelas redes sociais) e sociedade
digital (pela tecnologia), Moore se
refere a algo maior: a mudança é
de mentalidade.
Em entrevista exclusiva a Patrícia
Timoner, brasileira que foi por mui-
to tempo acadêmica na Austrália
na área de mobile, Moore discorre
sobre o mundo NSL, em que a so-
ciabilidade, como habilidade de se
socializar, passa a ser uma vanta-
gem competitiva fundamental para
profissionais e empresas.
Agora, de acordo com Moore, o ra-
ciocínio e as ações no modo shuffle
–alusão ao modo de tocar músicas
em uma sequência aleatória e im-
prevista em mp3 ou CD players– vão
substituindo o paradigma linear do-
minante até agora, baseado em uma
progressão razoavelmente lógica,
com causas e consequências. Moore
cita diversas empresas que podem
ser consideradas exemplares, entre
as quais a Local Motors e a Grow VC
(veja quadros das páginas 45 e 47,
respectivamente).
Você é um grande defensor dessa nova
economia em rede e digital. Então, co-
meço nossa conversa pelo ponto mais
delicado desse novo paradigma e que
deixa nervosos empresários e exe-
cutivos, que é a expectativa de certos
consumidores de que lhes sejam en-
tregues produtos e serviços sem que
recebam remuneração em troca. Você
acha isso justo, exequível e, acima de
tudo, sustentável?
Em minha opinião, o que realmente
deixa algumas pessoas nervosas –o
magnata da mídia Rupert Murdoch
é um dos que compartilham esse
nervosismo, irritação e fúria, por
exemplo– é a perda de controle que
elas têm da sociedade conectada
que emerge das tecnologias digitais.
Essa conectividade está minando o
poder de Murdoch e outros e, assim,
lhes é frustrante.
Acho que é um erro presumir que
os consumidores esperam tudo de
graça. Apesar da abundância de in-
formações que você pode acessar
digitalmente sem pagar, a maioria
entende perfeitamente que, se deseja
algo, tem de pagar por isso. Vejo por
meus filhos, de 27, 21 e 12 anos de
idade.
Em sites como ebay.com ou itsy.
com [especializado em artigos para
artesanato], fica evidente que as pes-
soas transacionam e criam valor de
diversas maneiras, nada é gratuito. A

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gratuidade recebeu atenção excessiva
na economia em rede porque muita
gente a usou para ganhar visibilidade
e momentum no mundo digital.
O conceito de freeconomics é uma
forma 1.0 de pensar sobre o mundo e
a sociedade conectada, de olhar esse
novo paradigma com lentes ajustadas
pelo velho paradigma da sociedade
industrial.
Eu lhe garanto: o fato de os consu-
midores quererem tudo de graça é só
fumaça; o xis da questão é o poder e o
controle mudando de mãos.
Esse barulho é principalmente por
defesa de interesses?
Sim, natural. Aquelas casinhas ao
lado de pequenas pontes sobre ria-
chos e córregos que vemos quando
viajamos pela Inglaterra costuma-
vam ser postos de pedágio há 20
anos; pagávamos uma taxa para
atravessar pontes. Quando não pu-
deram mais cobrar, você acha que
seus donos não fizeram barulho?
Fizeram. Acontece que mudou a
percepção de valor na sociedade in-
glesa, que passou achar o pedágio
desnecessário duas décadas atrás, e
está mudando a percepção de valor
na nossa sociedade conectada, onde
somos todos comerciantes.
Eu também sou comerciante? Como
assim?
Comercializamos nosso tempo, aten-
ção, habilidades e misturamos tudo
isso de maneiras distintas e por ra-
zões diferentes. Dez anos atrás, Doc
Searls [coautor de O manifesto da
economia digital, ed. Campus/Else-
vier] disse que mercados são conver-
sações, e eu concordo. Pense no que
as pessoas fazem em um mercado:
trocam conhecimento e informações,
transacionam, divertem-se. É tudo
conversa. As redes sociais online am-
plificaram isso.
Mas como se ganha dinheiro agora?
A ordem é criar valor dentro de sua
rede, como faz a Local Motors, mon-
tadora automobilística que usa um
modelo de negócio do tipo código
aberto, ou a Grow VC, companhia de
capital de risco com modelo de API
[interface de programação de aplica-
tivo, na sigla em inglês] aberto.
Essas empresas entenderam que,
ao criar um modelo aberto que pos-
sibilite a qualquer um entrar e fa-
zer parte daquela economia, estão
criando valor. Isso incita a pessoa a
dar o melhor de si. O que está em
jogo é a possibilidade de redese-
nhar todo o processo de criação de
valor, como o dinheiro entra e sai
da plataforma de negócios.
Por que as mídias digitais-sociais são
tão mal compreendidas?
Porque muitos ainda não entende-
ram o que está na raiz de seu sucesso.
Acredito que a espécie humana quer
renegociar os relacionamentos de
poder no modo como trabalhamos,
como vivemos, como nos educamos,
como somos governados e como ne-
gociamos. Queremos recuperar nos-
sa essência de ser humano e o mundo
2.0, conectado, a viabiliza: cooperar e
colaborar com os outros, atuar em to-
das as pontas.

ALAN MOORE por Patrícia Timoner

Conheci Alan Moore por intermédio de Tomi Ahonen, especialista finlandês no universo
mobile. Alan talvez ainda não seja tão conhecido no Brasil, mas tem ótima repercussão
internacional. É tido como grande destilador de problemas complexos, um privilegiado
capaz de observar conceitos distintos, das mais variadas fontes, e encontrar a relação
oculta entre eles. Não à toa, a Microsoft lhe encomendou, há pouco mais de dois anos,
um artigo sobre o potencial e as possibilidades da sociedade mobile.
Alan também é famoso por lidar com o marketing construído em comunidades e
com conceitos como marketing de engajamento e de cultura participativa. Quando
trabalhava como VP internacional de criação de uma grande agência de publici-
dade, começou a perceber que a comunicação nas mídias tradicionais deixava de
fazer sentido, porque as pessoas do novo milênio querem estabelecer diálogos,
participar, relacionar-se, em vez de se manter mais passivamente no final da ca-
deia de distribuição. Seu mundo não linear, sobre o qual discorre nesta entrevista,
será o tema de seu próximo livro, No straight lines, com publicação prevista em 2011.
Britânico, Alan é diretor-executivo do Nicho Mass Media, firma de consultoria empre-
sarial especializada em engajamento e comunicação, sediada no Reino Unido, e profes-
sor visitante das escolas de negócios da University of Cambridge e da Oxford Univer-
sity, também nesse país. Entre outros livros, escreveu Communities dominate brands
(ed. Futuretext), com Tomi Ahonen, uma das maiores autoridades em mobile.

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Essa essência foi reprimida pelas
empresas nos últimos 150 anos, que
nos impuseram o modelo separatis-
ta de produtores e consumidores,
algo não natural, pois somos multi-
dimensionais.
Acontece que, como diz Charles
Handy em Além do capitalismo [ed.
Makron Books], corporações são
extremamente jovens se compara-
das com nossas aldeias ancestrais.
Eu me refiro às que têm apoiado a
humanidade por milênios e que têm
essa essência.
Por que tantas empresas enxergam
a situação atual quase como um beco
sem saída?
Não sei se elas a enxergam assim de
fato, mas não faltam excelentes exem-
plos de outras companhias que estão
encontrando as saídas na sociedade
“um ceo tem de ser extremamente corajoso
para se levantar e dizer: ‘o modo como
fizemos negócios até hoje não faz mais
sentido e é preciso repensar a estrutura’”
conectada, como a varejista norte-
-americana BestBuy. Observando ou-
tras empresas, eles perceberam que
muitas delas não estavam acertando
o jeito de fazer negócios no mundo
conectado e criaram uma figura cha-
mada twelper, ou Twitter helper [au-
xiliar de Twitter]. Seus funcionários
competem para ver quem responde
mais rápido às questões dos clientes
enviadas por essa rede social.
Muda a mentalidade, percebe? Para
pôr todos seus funcionários livres no
Twitter, você precisa acreditar re-
almente em competitividade. Todo
mundo fala em competitividade, mas
um DNA competitivo para valer pres-
supõe que você, quando trabalha com
uma pessoa, queira que ela tenha tan-
to sucesso quanto você. Os executivos
da BestBuy entenderam muito bem
a nova mentalidade, assim como a
Zappos, onde é obrigatório que todos
os funcionários estejam no Twitter. E
então você compara essas empresas
com outras que proíbem o acesso a
redes sociais internamente, até mo-
nitoram, censurando, o uso delas pe-
los funcionários em sua vida pessoal
e deixam as mídias digitais alocadas
marginalmente como mais um entre
tantos processos de negócio. Acabam
mantendo um perfil de funcionário
condizente com tudo isso.
E qual é o risco de não mudar a men-
talidade?
No curto prazo, ocorrem todos os ti-
pos de problema, como a comunica-
ção com os consumidores e a perda
de receita. Você não pode ficar ven-
do seu modelo de distribuição ser
destruído pelas tecnologias digitais
sentado e de braços cruzados; tam-
bém não adianta tentar empurrar o
gênio de volta para dentro da garra-
fa, porque infelizmente ele está fora
e não há como voltar atrás. Você
precisa se levantar e abordar isso.
A Zappos, a Local Motors e a Grow VC
são crias da era digital e a BestBuy é
muito agressiva em seu marketing.
Você não teria uma empresa mais
“normal” para dar como exemplo de
alinhamento digital?
Sim, a Lego. Ela elevou o conceito
de sociabilidade e cocriação com
seus clientes a um patamar que lhe
permite entregar valor real de di-
versas maneiras.
A realidade, porém, é que muitas
empresas continuam sendo con-
cebidas e construídas em torno da
mentalidade vigente nos últimos
150 anos, porque é preciso enfren-
tar os investidores para romper com
o velho paradigma.
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a economia NSL
Desafiar investidor não é agradável...
Não é. Um CEO tem de ser extrema-
mente corajoso para se levantar e di-
zer: “O modo como fizemos negócios
até hoje não faz mais sentido e é pre-
ciso repensar a estrutura que utiliza-
mos”. Os investidores institucionais
vão lhe perguntar: “Quer dizer que o
modo como você tem trabalhado não
funciona?”. Ele terá de responder que
sim e poderá perder o emprego, além
do fato de que as ações da empresa
patinarão por um tempo...
Há questões bastante complexas
para as empresas, principalmente
quando pertencem a investidores
institucionais e estes influenciam
sua gestão. No entanto, em minha
opinião, um CEO responsável não
pode deixar de pelo menos levan-
tar essa questão, mesmo que a con-
clusão seja a de que ainda não é o
momento oportuno para mudar o
modelo de negócio.
O que quero dizer é que essa nova
maneira de fazer negócios da socie-
dade conectada pode não ser funda-
mental para o processo de negócio
hoje, mas, em algum momento, terá
de se tornar parte do dia a dia e isso
não acontecerá espontaneamente.
O que as empresas mais cautelosas
devem fazer?
Em primeiro lugar, elas devem en-
tender que ter uma estratégia digi-
tal –de banners, links patrocinados
etc.– ou de mídia social –presença no
Facebook, no Twitter e por aí vai– é
pouco. Agora é necessário que come-
cem a incorporar sociabilidade.
Isso significa que têm de promover
e incentivar as pessoas, de dentro e de
fora da organização, a ser sociais por
compreenderem que isso realmente
adiciona valor ao negócio. Esse “agir
socialmente” pode funcionar na área
de pesquisa e desenvolvimento, como
cocriação, ou em uma recomendação
de serviços online.
Por que a capacidade de se socializar
é tão importante? Será porque, como
diz Ted Shelton, é preciso que ideias
43
 agenda 2020
“Richard Sennett afirma que, se a
habilidade artesanal existir dentro
de um sistema de conhecimento
fechado, esse ofício tende a morrer
de fome, porque, sem diversidade de
informações, não há alimentação”
diferentes façam sexo para que pro-
criem? [risos]
Richard Sennett, no livro O artífice
[ed. Record], afirma que, se a habili-
dade artesanal existir dentro de um
sistema de conhecimento fechado,
esse ofício tende a morrer de fome,
porque, sem diversidade de informa-
ções, não há alimentação.
Então, as pessoas –os funcionários–
adquirem um novo status de fato, e
não de discurso, mediante seus em-
pregadores...
Sim! Digo sempre a empresas e
gestores: em vez de ficarem só
no balanço de perdas e ganhos,
investiguem quais são os recur-
sos que têm que podem se tornar
seus verdadeiros trunfos. Jonathan
Schwartz, CEO da Sun Microsys-
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tems, diz que os mil blogueiros da
empresa fizeram mais para a Sun
do que uma campanha publicitária
de US$ 1 bilhão.
Então, sua empresa prefere pos-
suir um departamento de marketing
de cinco pessoas ou quer contar com
500 funcionários dedicados à ativi-
dade e todos eles estão no Twitter,
escrevendo blogs ou usando alguma
ferramenta de comunicação social?
Sociabilidade impacta a gestão?
Sem dúvida! Na internet, por exem-
plo, as empresas são realmente bem-
-sucedidas quando estão conectadas
a outras e compartilham dados e
informações. Isso pode ser ilustrado
pela Rummble, que oferece um servi-
ço móvel que essencialmente se resu-
me a dar conselhos. Todos sabem que
nem sempre seu amigo pode lhe dar
o melhor conselho.
No Brasil, um estudo do professor
Sérgio Lazzarini, do Insper, mostra
que a maioria das grandes empresas
tem acionistas comuns, que se rela-
cionam diretamente, no que é chama-
do de mundo pequeno –os lendários
seis graus de separação na prática. É
uma sociabilidade off-line, entre acio-
nistas. O que você está dizendo é que
agora o principal requisito é uma so-
ciabilidade online e de todas as pes-
soas da empresa?
É uma sociabilidade de todo mundo,
mas tanto off como online. Muitas
companhias já estão misturando a
sociabilidade do mundo off-line com
a do online. É um erro fazer como
uma empresa que conheço, que usará
 a economia NSL

A comunidade Local Motors

Depois de ler o livro Winning the oil endgame (ed. Rocky
Mountain Institute), do físico e ambientalista Amory Lovins,
o ex-fuzileiro naval norte-americano John Jay Rodgers,
neto de um diretor da fabricante de motocicletas Indian,
decidiu criar, com o cofundador Jeff Jones, uma monta-
dora de carros diferente. Os veículos deveriam ser susten-
táveis, o que implicava que fossem verdes (não na cor) e
locais (criando empregos locais). Com isso em mente e um
MBA por Harvard, Rodgers promoveu um concurso online
de design de automóveis, que previa diversos tipos de ce-
nários, atraindo participantes do mundo inteiro. O prêmio?
Apenas US$ 10 mil.
Hoje, menos de quatro anos depois, a Local Motors é uma
comunidade global em que 44 mil pessoas trabalham na
cocriação e especificação de distintos projetos. A empresa
e todo o processo de negócio são muito transparentes, por
meio de modelos de código aberto nas áreas legal, comer-
cial e criativa. Tudo o que faz, incluindo eventos ao vivo, road-
shows e festas, é gravado e twittado, postado no Facebook
etc., embora essa comunicação online seja apenas a cereja
do bolo, já que a sociabilidade integra a empresa de A a Z.
Resultado: ela é capaz de fabricar um carro cinco vezes mais
rápido que o usual com custo cem vezes menor.
Quando a empresa levou 18 meses para projetar o primeiro
carro, alguém perguntou a Jay Rodgers quando começaria a
fazer o marketing. Ele respondeu: “Já venho fazendo marke-
ting há 18 meses, no mundo inteiro!”.
Como lembra Alan, para você comprar um carro da Local
Motors, precisa obrigatoriamente participar do processo de
criação. A lógica é que, assim, há menor probabilidade de
deixar de pagá-lo, porque você colocou algo de si mesmo no
veículo. Seus carros não são absurdamente mais caros que
outros voltados a mercados especializados. O Rally Fighter,
seu primeiro modelo, está preficificado em US$ 50 mil. (P.T.)

50% da verba mundial de marketing
anual em estratégias digitais, tirando
isso de potenciais iniciativas off-line.
Eu a alertei de que está cortando a
eficácia de seu orçamento mundial
de marketing pela metade.
É isso que as empresas devem fazer
para continuar a existir nesta socieda-
de diferente que se impõe a cada dia?
O fundamental, em minha opinião, é
as empresas e os gestores entende-
rem que o pensamento linear para
por aqui. Ele está sendo substituí-
do pela sociedade sem linhas retas
[no straight lines society], como a
chamo. Hoje já existe um modo de
pensar os negócios e processos que é
muito mais eficaz, eficiente e susten-
tável. Meu novo livro é exatamente
sobre isso.
A Local Motors é um dos melho-
res cases atuais desse pensamento
não linear, dessa mentalidade em
modo shuffle. Ela refez o processo
de produção inteiro para entregar
um automóvel excelente de manei-
ra leve, sustentável e flexível/adap-
tável, incorporando as redes sociais
em tudo –e não parou para desen-
volver uma estratégia de mídia so-
cial específica.
Explique como você define os pensa-
mentos linear e não linear nos negó-
cios, por favor...
Sempre que está pensando em uma
forma linear, você pensa em pa-
drões, sistemas fechados de distri-
buição, controle, como obter o má-
ximo no menor tempo possível, os
resultados do trimestre. As empre-
sas não lineares nem nos números
do trimestre pensam, pelo menos
não do mesmo jeito.
Elas querem fazer o negócio cres-
cer organicamente, no longo prazo,
o que é o oposto de atingir metas de
crescimento trimestre após trimestre.
Não que não tenham metas, apenas
estas não são definidas de maneira
tão absurdamente estruturada. Co-
locam uma pressão terrível sobre as
empresas para atuarem com prazos
que simplesmente estão errados.
E uma pressão terrível sobre as pes-
soas, que nas pesquisas se declaram
cada vez mais infelizes...
É um sentimento de descontentamen-
to refletido no desafio da construção de
nossa identidade neste corrido mundo
moderno. E isso não tem acontecido
apenas nos últimos 20 anos; vem de
longe. Mesmo na virada do século 19
para o 20, os indivíduos já estavam se
sentindo desconectados uns dos ou-
tros pela escala de mudanças trazidas
pela Revolução Industrial.
As pessoas perderam a identidade
ou a estão atribuindo mais a objetos
do que às conexões com outras pes-
soas. Prova disso é o crescimento da
área de branding, um esforço imenso
para conferir autenticidade, valor e
significado a objetos. Agora, temos de
parar para pensar sobre como vamos
viver, trabalhar, comercializar, go-
vernar e aprender de maneira mais
propícia e pertinente a nós, como
seres humanos. Antidepressivos não
resolverão o problema.
Insistimos em pensar e agir como a
máquina da era industrializada, que
é eficiente por definição. No entanto,
como alguém já disse, a natureza é
muito ineficiente; só que ela é alta-
mente eficaz. Estamos negando a na-
tureza, o que não é bom.
Mas como se começa a cultivar a nova
mentalidade?
Empresas e seus gestores têm de res-
ponder a quatro perguntas-chave:
1. “Como podemos nos tornar mais
atraentes a nossos clientes?”

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2. “Como levá-los a confiar em nós?”
3. “Como fazer com que nos reco-
mendem?”
4. “Como desempenhar papel sig-
nificativo na vida deles?”
Essas perguntas correspondem a
meu mantra do que deve ser todo
produto, serviço ou negócio: habi-
litador da vida dos consumidores,
simplificador de sua vida e navega-
dor [life enabling, life simplifying
and navigational].
Habilitar e simplificar a vida podem
se confundir. Você pode distingui-los?
A ideia central dos dois gira em tor-
no de lidar com a complexidade da
vida das pessoas por meio de servi-
ços para torná-la mais simples. Um
exemplo é o site www.custodium.
com, que integra e combina infor-
mações e documentos para você
esquecer de vez os papéis, e ele tan-
to habilita como simplifica a vida.
A diferença é que o serviço do tipo
habilitador ajuda as pessoas a fazer
coisas, como um serviço que dá um
alerta ao consumidor quando chega
o produto que ele reservou em uma
loja. Os twelpers, da BestBuy, tam-
bém são habilitadores.
Já o navegador entra aí no senti-
do de orientar as pessoas na direção
certa para que possam descobrir coi-
sas que lhes sejam mais relevantes e
úteis no momento.
Em paralelo ao mantra, as empre-
sas precisam incorporar o conceito
de aprendizado do dia a dia embutido
no processo de negócio, ou seja, visto
como trabalho produtivo, e não mais
algo que você faz duas vezes por ano.
Também o conceito de comunidade,
dentro e fora das fronteiras corporati-
vas, tem de entrar de vez na cultura:
boa ajuda para isso pode ser a nomea-
ção de um CMO [chief community
officer, ou principal executivo de co-
munidade] para valer.
Outra questão importante é que os
gestores repensem como sua empre-
sa pode se tornar mais leve, flexível/
adaptável e sustentável, à maneira
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“jay rodgers, da grow
vc, afirma que as
economias de escopo
substituem as de
escala. pergunte-se:
qual é o escopo do
negócio, ou seja, qual
sua profundidade?”
da Local Motors, como se fossem os
próprios advogados do diabo. Isso é
necessário para que a empresa pos-
sa entender corretamente como as
novidades da sociedade conectada
funcionam.
Como ficar mais leve, flexível e sus-
tentável?
Por exemplo, em vez de emprega-
rem dinheiro para uma iniciativa, as
companhias devem optar por envol-
ver mais pessoas para que colabo-
rem, cocriem, conversem, desenhem
o que quer que seja no mundo digi-
tal. Não comprometer capital eleva-
do em um negócio faz com que este
seja mais leve, flexível e sustentável.
Existem vários casos de sucesso de-
correntes dessa substituição de capi-
tal por gente.
Até na tão massacrada área de mí-
dia, vemos o grupo The Guardian,
do Reino Unido, trabalhando ardua-
mente para aprender a se adaptar
aos desafios que a sociedade e a eco-
nomia em rede estão apresentando.
Para isso, a ambição de obter econo-
mia de escala tem de ser descarta-
da, não?
Sim. Jay Rodgers, da Grow VC, afir-
ma que as economias de escopo
substituem as de escala. Pergunte-
-se: qual é o escopo do negócio, ou
seja, qual sua profundidade?
Deixe-me contar a história de Lau-
ren Luke, uma jovem do norte da
Inglaterra que ficou grávida aos 15
anos e, por ser solteira, teve de aban-
donar a escola para criar a criança.
Aos 27 ela não tinha qualificações e
vivia com a mãe em uma pequena
cidade. Era atendente de um servi-
ço de táxi e fazia alguns bicos para
complementar a renda, como vender
cosméticos no eBay.
Um belo dia, para incrementar
a venda dos cosméticos, ela criou o
site www.Panacea81.com e um ca-
nal no YouTube com dicas de ma-
quiagem e agora é um fenômeno
global. Os vídeos dela são vistos mi-
lhares ou milhões de vezes. No caso
de Lauren, não há escala, mas um
grande escopo.
Você fala que as empresas têm de
ser hiperlocais e superglobais. Essa
é outra parte da receita? É o novo
“think global, act local”?
O conceito de hiperlocal e superglo-
bal não é como a manteiga que vai
bem em todo pão, porém acho que
 a economia NSL

A Grow VC é o novo Vale

Jouko Ahvenainen, um dos fundado-
res da Grow VC.

do Silício, segundo Moore Quando falamos do setor bancário,

um bom exemplo de ruptura NSL não
A Grow VC acaba de completar seu primeiro ano de vida. Foi fundada em fe- viria da África emergente? O Quênia
vereiro de 2010 por Jouko Ahvenainen e Valto Loikkanen, que a descrevem tem um dos melhores casos de mobi-
como a primeira ferramenta de crowd funding global para start-ups de web e le banking...
mobile. Um empreendedor pode, por exemplo, obter online um financiamento Com certeza. Acredito que o mobile
inicial que varia de US$ 10 mil a US$ 1 milhão. O site tem 2,5 mil usuários re- banking vai transformar nossa so-
gistrados em 108 países, o Brasil inclusive. Dentre eles, cerca de 25% são dos ciedade –e de muitas maneiras. Por
Estados Unidos, 11% do Reino Unido e 7% da Índia, e, até o final de novembro exemplo, a txtEagle desenvolveu uma
de 2010, o total do capital mobilizado ali era de US$ 12,8 milhões. plataforma que permite que seus
Alan Moore diz que um dos diferenciais da Grow VC, além de estar em busca clientes corporativos tenham acesso
de modelos alternativos para arrecadar fundos, é procurar criar valor em vez à maior força de trabalho virtual do
de destruí-lo, como é comum em venture capitalists, segundo ele. Mas o fato mundo –quem tiver um celular pode
é que ela atende a uma necessidade gigantesca do mercado, uma vez que prestar serviços para a txtEagle.
as empresas de capital de risco convencionais proporcionam pouco fluxo de De repente os clientes do banco
negócios e privilegiam conhecidos. Para Alan, embora ainda embrionária, a passaram a contar com a habilidade
Grow VC e outros negócios equivalentes são o próximo Vale do Silício. “O futuro de uma força de trabalho distribuída
Vale do Silício não é um local, mas uma plataforma e comunidade online, onde geograficamente. Com esse novo ce-
empresários, investidores-anjo e investidores institucionais estão ligados à nário, o dinheiro flui por diferentes
rede e entre si”, afirma ele. regiões em um ritmo e escala antes
Outras vantagens oferecidas pela Grow VC são um mercado ao mesmo impossíveis.
tempo global e local –e, ainda por cima, transparente– e ferramentas para
encontrar empresas pela internet, fazer investimentos nelas e gerenciá-los. A Como os gestores podem entrar nes-
Grow VC ainda tem o apelo de oferecer uma API aberta para que qualquer um se mundo NSL?
desenvolva aplicativos e serviços ali, o que abre a porteira para novos formatos Além de participarem ativamente
de financiamento e modelos de negócio inéditos. É assim ela que estabelecerá das redes sociais, os gestores devem
os precedentes dos futuros modelos de financiamento. (P.T.) se lembrar do que [o futurista] Alvin
Toffler disse: “O futuro está lá fora,
apenas está mal distribuído”.
vale a pena sempre pôr essa ideia to eficiente de cortar todas as coi- Então, devem olhar para empresas
entre as possibilidades estratégi- sas que tornam voar caro, exceto o como a Local Motors, que consegue
cas. A Local Motors faz exatamente combustível. Mas, infelizmente, es- montar carros cinco vezes mais rá-
isso: trabalha com pessoas em uma tão fazendo como Rupert Murdoch pido que a concorrência com custo
base global, aproveitando a inteli- –tentando controlar todos os as- cem vezes menor. Ou observar como
gência coletiva ultradiversificada pectos do negócio quando isso não a Grow VC, a primeira comunidade-
no design de veículos, mas mantém é mais possível e, pior, sem ofere- -fundo global, é capaz de acelerar a
uma filosofia local, produzindo veí- cer uma experiência prazerosa aos velocidade de captação de fundos de
culos para clientes locais, gerando clientes, que, consequentemente, maneiras jamais imaginadas.
empregos locais e movimentando a não prestam sua fidelidade à mar- Ou, ainda, ver os diversos casos
economia local. ca. Acredito que, se outra empresa de países emergentes, de onde vêm
O Facebook também é assim: su- vier e oferecer ao cliente uma ex- saindo muitas novidades, como a já
perglobal por sua natureza de plata- periência fantástica, uma Ryanair citada txtEagle, do Quênia, ou ainda
forma e hiperlocal por permitir que [companhia aérea britânica de bai- a Ushahidi, plataforma que agrupa
as pessoas se encontrem ali e, de- xo custo] vai ter ameaçada sua par- informações críticas sobre algum
pois, cara a cara. ticipação no mercado. fato importante –foi o herói dos re-
Na minha opinião, entretanto, o centes terremotos no Chile e no Hai-
As companhias aéreas de baixo cus- próximo setor de atividade a ser ti, como uma ferramenta de gestão
to, que continuam sendo saudadas atingido de maneira drástica pelos de crises de última geração.
como grandes inovações, são leves, efeitos da economia NSL [no straight
flexíveis e sustentáveis? lines], depois do da comunicação,
Elas encontraram uma forma mui- será o bancário, como eu disse a HSM Management

HSMManagement 85 • març0-Abril 2011 hsmmanagement.com.br 47