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SUMARIO
REFERÊNCIAS GERAIS........................................................................................................................116
Apresentação
Ao final de cada capitulo, o aluno encontrará atividades para exercitar sua aprendizagem, bem
como indicações bibliográficas para leituras complementares.
Capitulo1 – Administração Estratégica - Conceito, Características e Premissas
Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os
fatores externos – não controláveis – e internos – controláveis- da empresa, que visa interagir
com as oportunidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa
(OLIVEIRA, 2007, p.6). Um exemplo que sintetiza este conceito: o lançamento de um novo
produto é uma questão estratégica, pois é necessário efetuar uma série de análises no ambiente
da empresa, tais como segmentação de mercado, análise dos concorrentes, evolução
tecnológica, estrutura de preços, etc.., bem como dos fatores internos da empresa- capacidade
instalada, tecnologia, estrutura dos custos, estrutura de comercialização, etc.. e posteriormente,
realizar a interligação entre os resultados das análises do ambiente externo com os fatores
internos da empresa, considerado este ultimo ponto o enfoque da estratégia. Outro exemplo,
que pode ser estratégico ou não, é o desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na
empresa. Ela pode ser uma questão estratégica se a estrutura estiver sendo projetada para criar
um departamento de exportação na empresa, para poder ingressar com seus produtos e serviços
nos mercados internacionais. Esta questão é estratégica pois o departamento de exportação deve
interagir com fatores ambientais tais como cenários e culturas de outros paises.Entretanto, ela
não será um fator estratégico se a estrutura organizacional for estabelecida para adequar um
plano de carreira ou uma estrutura de cargos e salários, sendo esta uma questão meramente
tática e operacional da empresa.
todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a doreção
dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização
das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6)
Oliveira3 destaca que a administração para que seja estratégica deve apresentar certas
características: que seja evolutiva, moderna, sistêmica, interativa, que maximize resultados e
que tenha lideranças efetivas e administração participativa.. O quadro 1.1 detalha melhor o
significado destas características:
2
Wright, Kroll e Parnell (2000, p45)
3
Oliveira (2007, p.7-8)
7
Costa4 define gestão estratégica como sendo o processo sistemático, planejado, gerenciado,
executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da empresa, envolvendo e
comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização.
Segundo Wright, Kroll, Parnell5, a administração estratégica pode ser vista como uma série de
seis etapas a serem realizadas pela alta administração da empresa:
4
Costa (2007, p35)
5
Wright, Kroll, Parnell (2000, p 24)
8
6
Costa (2007, p.11)
9
Oliveira7 estabelece algumas premissas fundamentais para que as organizações possam atingir
excelência nas práticas da administração estratégica. O quadro 1.2 apresenta a descrição de cada
uma dessas premissas e seu significado:
7
Oliveira (2007, p.14)
10
Segundo Costa8, a forma de encarar o futuro nas organizações assume formas diferentes em
função das atitudes dos principais dirigentes. As atitudes podem ser:
• atitudes otimistas ou pessimistas – são atitudes que não contribuem efetivamente para a
construção de uma visão realista e positiva do futuro. Os pessimistas sempre acham que
a situação atual não é a melhor e que a tendência é de cada vez mais piorar. Por outro
lado os otimistas vêem o futuro com sendo as mil maravilhas, e até se utilizam de
determinado nível de fantasia. Tanto os otimistas como os pessimistas sempre
encontram fortes razões e argumentos para justificar suas posturas.
• Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – para alguns o futuro é
como um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do
passado e do presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do
passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter
sucesso ou para se evitar fracassos futuros.
• Atitude estratégica – olhando o presente a partir do futuro, Exige uma mentalidade mais
imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo consiste em
projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse
futuro olhar para trás,para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o
idealizado se concretize no futuro.
8
Costa (2007, p.12)
11
Mentalidade Estratégica
Abrangência
Mundo
Pais Mentalidade
Estratégica
Estado
Cidade Mentalidade
Operacional
Entidade
Mentalidade
Setor Imediatista
A mentalidade estratégica no que diz respeito ao planejamento futuro varia muito entre pessoas
e organizações. Terão maior vantagem competitiva aquelas que exercerem as três mentalidades
simultaneamente em seu quadro diretivo e funcional.
9
Costa (2007, p.15)
12
Ponto Final
Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as características, as
premissas e os benefícios que a administração estratégica pode proporcionar para as empresas.
Administração estratégica consiste em praticas de gestão que busca de forma integrada e
sistêmica manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao mesmo tempo
promover uma cultura na busca das melhorias e aperfeiçoamentos com visão do futuro desejado
e o que deve ser feito no presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos
das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das pessoas da organização que
promovem em maior ou menor nível as práticas as ações da administração estratégica. Wright,
Kroll e Parnell (2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são
invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a administração responde a elas
determina se a organização será bem sucedida ou não
Indicações culturais
2. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Saraiva, 2ª ed., 2007. Este
autor aborda os aspectos das atitudes e mentalidades dos dirigentes, lideranças e os
funcionários das organizações que afetam em maior ou menor nível as ações e os resultados
de uma administração estratégica.
Atividades
1. Conceitue administração estratégica
2. Comente três características da administração estratégica
3. Cite as premissas que facilitam a administração estratégica.
4. Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente e
atitude estratégica?
13
A palavra estratégia existe há muito tempo é tem influencia decisiva na atuação dos altos
executivos e dirigentes e qualquer empresa ou organização.
O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares
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sobre como vencer os inimigos. Fernandes e Berton afirmam que Clausewicz enfatizava os
fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das
estratégias.
As definições de Clausewicz, após a segunda grande guerra, foram incorporadas aos métodos e
práticas de gestão, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por
mercado. Além dessa concepção de “competição” e “vencer inimigo”, a palavra estratégia na
visão empresarial ampliou-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em
conta, por um lado, as oportunidades que o mercado oferece, e por outro, os recursos
disponíveis e competitivos da empresa ou organização.
A palavra estratégia pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. Ela não
significa um fim, mas sim um caminho. Constituem exemplos de estratégia, construir ou
expandir uma fábrica, abrir novas lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo
produto ao mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender parte ou toda a
empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influencia no longo prazo e afeta a organização
como um todo.
10
Fernandes e Borton (2007, p.11)
11
Fernandes e Berton (2007, p.5)
15
Segundo Wright et al.,1992 apud Mintzberg et al. (2000:17), o conceito clássico de estratégia
significa como sendo os planos da alta administração para atingir resultados consistente com as
missões e objetivos da organização. Já Mintzberg et al. (2000: 17), afirma que na realidade a
palavra estratégia pela sua abrangência requer uma visão mais ampla. O conceito dando idéia de
um plano, uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir de onde
estamos até chegar onde se deseja, de nada resultará se não for observada a estratégia como
sendo um padrão, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. Portanto, a
estratégia não deve ser vista somente como um plano – olhar para frente -, mas também como
um padrão - olhar o histórico e o comportamento passado da organização. Neste enfoque,
define-se a estratégia pretendida (plano) e a estratégia realizada (padrão). Nem toda a estratégia
pretendida pode ser realizada e tampouco estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que
neste caso Mintzbetrg (2000:18) a denomina estratégia emergente, na qual surge uma
oportunidade de negócio para a empresa que não era expressamente pretendido.
A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que a organização usa a
estratégia para lidar com as mudanças do ambiente. Como as mudanças trazem novas
combinações de circunstancias para a organização, a essência da estratégia permanece não-
estruturada, não programada, não repetitiva, e não rotineira. A estratégia envolve tanto questões
de conteúdo como de processo, ou seja, o que fazer e como fazer. A estratégia envolve vários
processos de pensamento, envolve também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta
pontos de vantagens e desvantagens, conforme quadro 2.1:
12
Fernandes e Berton (2007, p.8)
16
Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações da realidade nas mentes das
pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou uma estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter
um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia. Portanto,
estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por sua presença como por sua ausência.
A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional. A ausência de
estratégia pode promover flexibilidade à organização e isto ser uma vantagem competitiva.
Organizações com controles rígidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e
uma cultura pela consistência pode promover a perda de capacidade para experimentar e inovar.
Hierarquias da Estratégia
Fernandes e Berton 13(2007, p.11) destacam que alguns autores (Hax e Majluf; Certo; Wright et
al.) distinguem a estratégia em três categorias – corporativa, de negócio e funcional.
Wright el al (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na estratégia de negócio é
como se deve competir no setor ou negocio escolhido? O conceito de unidade estratégica de
negócio foi concebido pela General Eletric Company (GE) dos Estados Unidos, onde chegou a
ter duzentas unidades de negócios desde a fabricação de eletrodomésticos até turbinas de
aeronaves. Uma unidade de negocio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um
conjunto de concorrentes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacionais da
empresa.
A estratégia funcional trata das áreas especificas da administração, tais como estratégia de
marketing, de produção, de recursos humanos, financeira, etc..Neste caso as estratégias
funcionais detalham por função a estratégia corporativa ou de negócio da empresa. Neste caso
também pode-se falar em estratégias de pesquisa e desenvolvimento, projeto, qualidade, etc.
13
Fernandes e Berton (2007, p.11)
18
Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, porém faremos algumas
evidencias das escolas de natureza prescritiva, que são aquelas que tratam de como formular a
estratégia, e, portanto, alinhadas com os objetivos deste livro.
Escola do Design
A origem da escola do design surgiu em 1957, com um influente livro escrito na época por
Philip Selznick da Califórnia University (Berkely) denominado Leadership in Administration.
Em 1962 é publicado outro livro pela MIT do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy
and Structure. Mas, a verdadeira consagração da escola do design surgiu do grupo de
administração da Harvard Business School, através da publicação em 1965 de um livro texto
básico denominado Business Policy – Text and Cases dos autores Learned, Christensen,
Andrews e Guth. Esta escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que busca
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FCS CD
Fatores Chave de Sucesso Competências Distintivas
Criação da Estratégia
Aplicação da Estratégia
Variáveis Ambientais:
Apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos que devem ser analisados como variáveis
ambientais:
Mudanças na Sociedade – mudar as preferências dos clientes novo design e inovação do produto
Mudanças Governamentais – nova legislação, barreiras ou não de importações, políticas;
protecionistas, etc..;
Mudanças Econômicas – Taxas de juros, taxas de câmbios, política de impostos, renda per
capita, etc..;
20
Uma imagem que transmitiu o sentido da escola do design foi famosa foto de Thomas J. Watson
Jr. sentado sob um cartaz dizendo “Pense”, distribuídos pela empresa que ele constitui no final
dos anos 40, denominada IBM.
Escola do Planejamento
A escola do planejamento surgiu ao mesmo tempo da escola do design e teve seu livro mais
influente, Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Esta escola aceitou
praticamente todas as características da escola do design, apenas deixando de ser um modelo
simples e informal, tornando-se uma elaborada seqüência de etapas planejadas. Um exemplo de
estratégia de planejamento foi a da Stanford Research Institute (Stewart, 1963, apud Mintzberg
et al. 2000: 48) conforme fluxograma da Figura 3 a seguir.
22
Plano Estratégico
Plano de desenvolvimento
corporativo
Plano de Expansão
Plano de diversificação
Plano de F&A
Plano de Parceria
Plano de P&D
Plano de Produto
Plano Financeiro
Plano de Administração
Outro exemplo de metodologia aplicada na escola do planejamento foi do autor Steiner apud
Mintzberg et al. (2000: 45) do seu livro Top Mangement Planning (1969), representado pelo
esquema da Figura 2.5 a seguir:
P
R
Avaliação de oportunida- Valores dos Finalidade sócio- E
des e problemas internos principais econômica M
e externos- Pontos fortes executivos fundamental I
e fracos da empresa organizacional S
S
A
Basicamente pode-se resumir a escola do planejamento em três características básicas; são elas:
24
Escola de Posicionamento
Mintzberg (2007, p.70) definiu cinco características principais para a escola do posicionamento;
são elas:
• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no
mercado;
• O mercado é econômico e competitivo;
• O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posições genéricas com
base em cálculos analíticos;
• os analistas desempenham papel importante neste processo, passando os resultados de
seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções;
• As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, ou seja a
estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a
estrutura organizacional.
Os modelos que foram criados e se tornaram os mais conhecidos e aplicados pelas organizações,
dentro da escola de posicionamento são: matriz BCG, Ciclo de vida do produto, matriz Ansoff,
matriz GE e as cinco forças de Porter, que serão vistos no próximo capitulo.
Ponto Final
25
Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus conceitos, limites e acepções.
Abordou também os diversos pontos de vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre
o processo de formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha prescritiva,
design, planejamento e do posicionamento, com suas características, vantagens e desvantagens,
as quais obedeceram uma seqüência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos.
Indicações culturais:
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica – da
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores
trabalham os fundamentos da administração estratégica em seus conceitos e visões de diversos autores.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estratégia, Porto Alegre, Bookman,
2000. Obra que detalha todas a visões e escolas do entendimento da estratégia, com suas caracterisiticas e
peculiaridades
WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica – Conceitos. 1ª ed. São Paulo:
Atlas, 2000. Estes autores definem muito bem as hierarquias e terminologia da estratégia e da gestão e
controle.
Atividades
1. A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas práticas de gestão da
empresa. Correlacione os motivos dessa associação nas atividades militares e na
administração de empresas.
2. Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e suas caracterisiticas?
3. Quais as principais características da visão estratégica na escola do design?
4. Quais as principais características da visão estratégica na escola do planejamento?
5. Quais as principais características da visão estratégica na escola do posicionamento?
Capitulo 3 - Como Implementar Administração Estratégica
14
Oliveira (2007, p. 23)
27
estratégica a ser utilizada pela empresa e o modelo que identifique a abordagem de gestão a ser
adotada, inclusive quanto a absorção da a dministração estratégica da empresa. Esses dois
modelos devem atuar de forma interativa, ou seja cada um contribuindo para a evolução do
outro. Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complemetares, representadas pelas etapas 2 e
4 do quadro 5.
• Planejamento estratégico;
• Organização estratégica;
• Direçao estrategica;
• controle estratégico;
• Desenvolvimento estratégico
Essas cinco partes da administraçao estratégica devem estar contidas, para seu desenvolvimento
e implementaçao, no modelo de gestão definido pela empresa.
O modelo de gestão e as cinco partes são influenciados entre si dentro de um processo
interativo e estatégico. A seguir uma idéia de cada uma dessas partes:
Modelo de gestão – conceituado por Oliveira16 como sendo um processo estruturado, interativo
e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e
operacionais – de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como do
processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento sustentado da
empresa.
Planejamento estratégico – estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando um maior
grau de interação com o ambiente, fatores estes não controlaveis pela empresa.
Organização Estratégica – consiste na melhor utilização dos recursos da empresa para interagir,
ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.
15
Oliveira (2007, p.25)
16
Oliveira (2007, p.25)
28
Os modelo de gestão deve ser tal que consiga desenvolver e operacionalizar as atividades de
palnejamento, organizção, direção e controle estratégicos que promovam o desenvolvimento e
crescimento da empresa, bem como uma melhor posição competitiva junto ao ercado.
Componentes diretivos
Componentes estratégicos
• Liderança
• Planejamento Estratégico • comunicação
• Qualidade Total • supervisão
• Marketing Total • coordenação
• decisão
• ação
Componentes estruturais
Componentes financeiros
• Estrutura organizacional
• Informações gerenciais • Controladoria
• Tesouraria
• Investimentos
Componentes tecnológicos
• Indicadores • Capacitação
• Acompanhamento • Desempenho
• Avaliação • Potencial
• aprimoramento • Comportamento
• comprometimento
17
Oliveira (2007, p.31)
31
A figura 3.3 apresenta um diagrama de como se procede a gestão de qualquer processo. Tudo
inicia pelo Processo, representado no lado superior esquerdo do diagrama. O conceito de
processo neste caso, é definido como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir
um determinado efeito, o qual é denominado resultado do processo.
Para todo e qualquer processo deves-se estabelelecer qual a responsabilidade pelos resultados e
qual a autoridade do operador do processo sobre as causas do processo. Não se pode exigir
responsabilidade de alguém sobre o resultado se ele não tiver autoridade de atuar sobre suas
causas.
ESTÁ
CONFORME CONTINUA
META OU GERENCIANDO
PADRÃO?
ATUAR NO
RESULTADO
É
CRONICO?
MASP
1. Identificação do problema
2. Observação
3. Análise
4. Plano de Ação
5. Ação
6. Verificação
7. Padronização
8. Conclusão
Ponto Final
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e implementação da
administração estratégica nas empresas, segundo a metodologia desenvolvida pelo Prof
Rebouças Oliveira em seus trabalhos de assessorias e estudos junto as empresas. A metodologia
é constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada de forma muito simples
a metodologia de gerenciamento do processo do professor Vicente Falconi Campos e
consagrada em seus resultados nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos
programas de Qualidade Total junto as empresas.
Indicações culturais:
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. TQC – Gestão pela qualidade total, Série Ferramentas da
Qualidade. Vol 2 Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1995. Esta bibliografia apresenta em detalhe o gerenciamento do processo
dentro da gestão da qualidade total e todas suas ferramentas de aplicação.
Atividades
1. Quais são as seis fases componentes do modelo de administração estratégica segundo a
metodologia do Prof Rebouças de Oliveira?
2. Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estratégica?
3. Qual o significado da terminologia – Organização Estratégica?
34
18
Oliveira (2006, p. 73)
19
Costa (2007, p. 35)
20
Fernandes e Berton (2007)
36
Análise do Ambiente
Macroambiente Setorial
Econômico Modelo de Porter
Social Atratividade Objetivos Estratégias
Político Ciclo de Vida
Gerais Gerais
Tecnológico Concorrência
Ameaças e
Oportunidades Marketing I
N
T
Ambiente Missão e Produção E
Negócio x Visão operações G IMPLEMENTAÇÃO
Organização R
Recursos A
Humanos Ç
Pontos Fortes e Ã
Pontos Fracos O
Finanças
Análise da Organização
Cadeia de Valor
Estratégias Genéricas
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Negócio
O primeiro passo na primeira etapa do processo estratégico é entender o Negocio da empresa
ou organização.
Negocio pode ser definido como a arena onde uma organização
compete ou, de forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de
empresas que atendem um mesmo grupo de clientes, visando
satidsafazer as necessidades semelhantes desses clientes, com
base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista
para se atender o que é um negocio. (FERNANDES E
BERTON, 2007, P.21-22)
Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua atuação. Por exemplo,
uma empresa que concebe seu negócio como transporte rodoviario de cargas, não se aventurará
entrar na a rea de transporte aéreo de cargas.
37
Os autores Fernandes e Berton21 recomendam que qualquer organização deve conceber seu
negócio de forma que ele não seja tão amplo a ponto de não orientar para lugar nenhum nem tão
especifico a ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para evidenciar essa idéia.
Se um negócio de um posto de combustivel for definido como “vender gasolina”, ficará restrito
a comercializar somente gasolina de deixará de gerar valor por meio de outros produtos e
serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem seu negocio como
“oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso de um banco que defina seu negócio como
“lucro” estaria sendo extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou aplicações
financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado de negócio seria “transações
financeiras”
Análise do Ambiente
A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do negócio e os
limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico e esapacial que a
prganização atua.
Fernandes e Berton23 afirmam que a análise do ambiente constitui uma das principais
etapas da administraçao estratégica, já que seu monitoramento pode identificar riscos e
21
Fernandes e Berton (2007, p. 23)
22
Fernandes e Berton (2007, p.28)
23
Fernandes e Berton (2007, p.31)
38
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE OPERACIONAL
Social Econômico
A ORGANIZAÇÃO
Gestão
Mercado Tecnologia Fornecedor
Marketing
Finanças
Pessoas
Mão de Obra Produção Concorrência
TI
Legal Tecnológico
Cliente
Político
Ambiente Geral
39
A quadro 4.3 apresenta alguns dos principais fatores do macroambiente que interferem nas
organizações
Ambiente Operacional
O professor Michel Porter da Harvard University dos Estados Unidos é uma das principais
autoridades em análies setorial. Porter realizou varios estudos e pesquisas sobre análise setorial
e concebeu em 1979 a existencia de cinco forças que determinam a competição e
conseguentemente o potencial de lucro de um setor. A análise dessas cinco forças devem ser
estudadas para o ambiente operacional de cada setor para que se possa desenvolver um
palnejamento estratégico eficiente.
Ameaça de Novos
Entrantes
Concorrentes na
Indústria
Poder de Barganha dos Poder de Barganha dos
Fornecedores Clientes
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de Produtos
Substitutos
• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a frente, ou seja eles
podem entrar na manufatura canais de distribuição ou depóstitos e pontos de venda no
varejo, terão poder considerável sobre os compradores
Análise da Organização
A última atividade da análise diz respeito aos fatores internos da empresa. A análise interna da
empresa consiste em analisar as qualidades e deficiencias da empresa, ou seja seus pontos fortes
e fracos determinados diante da posição atual de seus produtos perante o seu mercado
de~atuação. Fernandes e Berton (2007, p.96) evidenciam que a análise do ambiente interno da
organização segue quatro etapas:
• Identificaçao das competencias da organização;
43
Competencias da Organização
Fernandes e Berton24 definem competencia como um forma de descrever quão bem uma
empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso. Os autores Prahalad e Hamel
ponderam que as organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais qualificados
de competencias essenciais. Essas competencias essenciais conferem à organização vantagem
competitiva sustentável. Via de regra as competencias essenciais são uma combinação de
tecnologias (know how) individuais e habilidades de produção que suportam as linhas de
produtos atuais e futuras da empresa.
Cadeia de valor é a sequencia de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor até
chegar ao produto ou serviço final. A análise da cadeia de valor é um processo que separa e
analisa as diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço, e as separam em
aquelas que agregam valor das que não agregam valor . Como resultado da análise da cadeia de
valor de uma empresa podem resultar decisões estratégicas importantes que podem tornar a
empresa mais competitiva. Algumas delas são:
• Eliminar atividades que não agregam valor – estoques além dos necessários, controles
de qualidade a posteriori, etc..;
• Terceirizar atividades de custo alto e que podem ser terceirizadas por valores de menor
custo;
• Realizar alianças estratégicas como forma de ganhar escala e consequentemente reduzir
custos
Porter25 tratou a análise da cadeia de valor dividindo as atividades da empresa em: de apoio
(infraestrutura da empresa, gerencia de pessoas, tecnologia e aquisição de insumos) e atividades
primárias, relacionadas diretamente ao ciclo operacional da empresa (logistica interna e externa,
24
Fernandes e Berton (2007, p.97)
25
Porter (1992)
44
Este conceito de análise provém de Porter26 e sugere que, para uma empresa ter retornos
superiores à média de seu setor, convém que ela tenha um perfil estratégico de liderança em
custos, diferenciação ou de enfoque.
• Liderança em Custos – esta estratégia busca que a empresa seja a que oferece os
produtos e serviços de mais baixo custo do setor.
• Diferenciação – esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços
únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer
qualidade mais alta, melhor desempenho ou características únicas, qualquer um desses
fatores pode justificar preços mais altos.
• Foco – esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos. A empresa
focaliza determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.
O foco pode ser na diferenciação ou no baixo custo.
26
Porter (1986)
27
Fernandes e Berton (2007, p. 116 – 123)
45
RH Finanças
Politicas de recrutamento e seleção Receitas/ vendas da empresa
Treinamento Custos da empresa
Avaliação d edesempenho Sistemas de custos gerenciais
Remuneração Contabilidade fiscal
Plano de carreira Politicas de concessão de crédito
Indices de acidentes do trabalho Politicas de cobrança
Lideranças Passivo trabalhista
Clima organizacional Capacidade de investimentos
Integração da a rea de RH com outras areas da Lucratividade
empresa Indices de liquidez
Sistemas de Informações de Recursos humanos Endividamento
Integração e realacionamento com outras
areas da empresa
Sistema de informaçoes financeiras
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007)
46
Missão e Visão
Uma vez concluida a etapa de análise inicia-se a etapa 2 da formulação da estratégia da
empresa iniciando-se com a definição da Missão e Visão da empresa.
Segundo Costa28, Visão e Missão são dois conceitos distintos, mas que se complementam e
estão intimamente ligados entre si, como se fossem as duas faces de uma moeda. A Visão
procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão resulta de uma
reflexão sobre a razão da sua existência.
O mesmo autor conceitua Visão como sendo um modelo mental de um estado ou situação
altamente desejável de uma realidade futura possível para a organização. Deve-se ter muito
cuidado para não descrever a Visão um mero sonho, uma utopia ou uma mera fantasia. A Visão
deves ser definida de forma simples, objetiva, abrangente e que seja compreensível para todos,
de modo que seja útil e funcional para os envolvidos com a organização. A Visão deve conter
uma descrição que explique o que a empresa deseja ser, que unifique as expectativas, que dê
sentido de direção, que facilite a comunicação e que ajude no envolvimento e comprometimento
das pessoas, forneça energia às equipes de trabalho, crie inspiração as grandes diretrizes e balize
as estratégias e demais ações da empresa.
O conceito de Missão, conforme Costa29, é o sentido claro sobre qual a razão da existência da
organização. Formular a Missão significa responder perguntas como: qual a necessidade básica
que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?
Para que serve? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Porque surgiu? Para que
surgiu?
Segundo Welch30, a declaração de Missão eficaz responde basicamente a uma única pergunta:
Como pretendemos vencer nesse negócio? Essa questão exige que as organizações façam
escolhas sobre pessoas, investimentos e outros recursos e evita que caiam em armadilhas tão
freqüentes das Missões que pretendem ser tudo, para todos, o tempo todo. Essa pergunta obriga
as organizações identificarem seus pontos fortes e fracos, para que possam avaliar onde podem
atuar de maneira mais lucrativa no panorama competitivo. Welch31 com todo seu currículo de
alto executivo de grandes empresas americanas afirma que a Missão de uma empresa não pode
ser delegada a ninguém, exceto às pessoas que, em ultima instancia, são responsáveis pela
28
Segundo Costa (2007, p. 35)
29
Costa (2007, p. 36)
30
Welch (2005, p. 12)
31
Welch (2005, p. 14)
47
O mesmo autor destaca que para muitos, Visão e Missão podem parecer sinônimos, e na
realidade não são, pois não se confundem, mas sim se complementam. Para melhor ilustrar o
conceito de Visão e Missão o quadro 4.6 a seguir apesar de simples explica a diferença
Objetivos Gerais
Após estabelcidos a Missão e Visão da empresa definem-se os objetivos gerais que nada mais
são projeçoes de situações futuras desejadas pela empresa. Fernandes e Berton33 consideram
algumas caracterisiticas para formular bons objetivos: são elas:
• Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização;
• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa;
• Detalhá-los em diversos niveis, sabendo desafiar as pessoas sem sesanimá-las;
• Manter a flexibilidade.
Estratégias gerais
32
Costa (2007, p. 36)
33
Fernandes e Berton (2007, p. 153)
48
estratégico da empresa. Segundo Wright et al34 as principais estratégias funcionais são aquelas
que se realcionam às seguintes áreas da empresa:
• Compras e materiais;
• Produção e operações;
• Finanças;
• Pesquisa e desenvolvimento; recursos humanso;
• Sistemas de informações;
• Marketing.
Cada estratégia por área funcional não deve ser considerada isoladamente, porque está na
qualidade com que todas as áreas funcionais interagem de forma homogênea que determina a
eficácia da estratégia genérica da unidade de negocio da empresa ou da própria empresa.
Ponto Final
Este capitulo abordou duas das três fase da metodologia de um planejamento estratégico
empresarial. A primeira fase abordou as atividades de análise iniciando pela definição de
negócio, passando para a análise do ambiente (macroambiente e setorial). Qualquer organização
vive em um ambiente, e nele encontra e satisfaz seus objetivos e fins. O macroambiente foram
segmentados em quatro fatores: econômicos, tecnológicos, sociais e políticos. O ambiente
setorial foi abordado pela análise estrutural da indústria de Porter. Na segunda fase do
planejamento estratégico abordou-se os conceitos de Missão e Visão, os objetivos gerais e as
estratégias gerais funcionais envolvidas nas principais operações da empresa.
Indicações culturais:
Atividades
1. Quais são as atividades que envolvem a fase de Análise no desenvolvimento de um
planejamento empresarial?
34
Wright et al (2000, p.227-259)
49
Este capítulo apresenta os vários aspectos inerentes à organização estratégica nas empresas.
Oliveira35 conceitua organização estratégica como sendo a melhor alocação dos recursos da
empresa para interagir ativamente com as realidades e os cenários ambientais, que representam
fatores não controláveis pelas empresas. Já Wright et al36 definem a organização estratégica
como sendo a forma de como a empresa deve ser estruturada para colocar em pratica sua
estratégia e de que modo variáveis como liderança, poder e cultura organizacional devem ser
administradas para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem com sinergia e
juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. Neste capitulo somente vamos abordar as
questões referente a estruturação da empresa, ficando as questões de liderança, poder e cultura
organizacional tratados em capítulos seguintes.
Oliveira38 propõe uma metodologia de seis fases e 19 etapas para estabelecer uma organização
estratégica
35
Oliveira (2007, p.128)
36
Wright et AL (2000, p 267)
37
Oliveira (2007, p.128)
38
Oliveira (2007, p.129-156)
51
Objetivo 1
ESTRATEGIAS OBJETIVOS
E METAS
PROJETO 1
DIRETORIA
PROJETO 2
PROJETO 3
PLANO DE AÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
È importante destacar que todas as áreas funcionais ou setores da empresa atuam no mais
diversos projetos do planejamento estratégico consolidando-se na organização estratégica.
Fase 3 – Análise dos fatores da influência da organização estratégica – esta fase envolve as
quatro etapas seguintes:
Etapa 5 – consolidação final da interligação com os principais fatores externos da
empresa – relaciona todos os fatores externos, não controláveis pela empresa,
analisados e considerados no planejamento estratégico e define-se as formas e as
intensidades de influencia para a empresa, enfocando as questões da organização
estratégica;
Fase 4 - Análise e estabelecimento das partes integrantes da organização estratégica – esta fase
envolve nove etapas, pelos estudos e trabalhos de Oliveira (2007, 138), embora não seja toda
obrigatória, é a que apresenta os melhores resultados.
Etapa 10 – estabelecer a forma das interações das atividades –fim e das atividades de
apoio. As atividades fins são aquelas responsáveis pela consolidação da organização estratégica
da empresa, ou seja diretamente relacionadas para colocarem os produtos e os serviços da
empresa no mercado. As unidades de apoio são aquelas que sustentam e auxiliam as unidades
organizacionais-fins. Exemplos de unidades de apoio engenharia de projeto, compras, recursos
humanos, área financeira, área jurídica, segurança, etc. Unidades-fins – operações, produção,
distribuição, pós vendas, etc.
Ponto Final
Nesta capitulo vimos uma metodologia que estabelece todos os pontos a serem considerados
para desenvolver e implantar uma organização estratégica em qualquer empresa , através de seis
(6) fases e dezenove (19) etapas. A organização estratégica estabelece a forma de como a
empresa deve ser estruturada para colocar em pratica suas diversas estratégias e de que modo a
liderança, poder e cultura organizacional devem ser administradas para possibilitar que os
funcionários da organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos
da empresa.
Indicações culturais:
sequencia de seis fases e dezenove etapas para implementar uma cultura de administraçao
estratégica nas empresas.
Atividades
Todo o esforço com vistas à estruturação estratégica envolve energia, tempo, recursos,
pesquisa e direcionamento. Pode-se afirmar que os responsáveis pelas estruturas empresariais,
não podem jamais parar de planejar. Em estratégia há ciclos que nascem, desenvolvem-se e são
concluídos, quando outros ciclos iniciam e são implantados. E, neste ponto, quando se inicia
novo ciclo há equipes cuidado da implementação e do acompanhamento do ciclo concluso,
enquanto iniciam-se as buscas de dados, avaliação de cenários, armazenamento de informações,
com vistas ao novo ciclo.
É uma dinâmica regular nas corporações. Claro que este processo não tem a mesma
dinâmica em pequenas e médias empresas. Nestas a complexidade é menor e algumas etapas
podem ser suprimidas.
Há, entretanto, um aspecto fundamental no processo da gestão estratégica, que se mal
conduzido, pode gerar perda de todo o esforço despendido na formulação da estratégia. Trata-se
da implementação do que foi planejado. Estamos falando das “Estratégias Funcionais”, que
objetivam a eficácia operacional. É nesta etapa que se necessita de concentração de esforços no
sentido de que os executores da estratégia estejam, além de informados dos objetivos, muito
bem sintonizados.
1
PORTER, 1999, P. 63
59
Por este figura, observa-se então que as coisas não são tão simples assim. Qualquer
procedimento acionado em uma das áreas terá efeitos nas outras.
A figura acima apresenta um modelo de estrutura que não é necessariamente único.
Cada corporação é organizada de acordo com seu porte e as suas necessidades estruturais.
Portanto, as de menor porte muitas vezes ajustam-se, fazendo a junção de duas ou mais áreas. É
comum em pequenas empresas concentrar-se em uma pessoa boa parte das atividades
relacionadas. Já nas grandes ocorre o contrário. Nestas a implementação das estratégias ganha
complexidade.
2
WRIGHT (1998)
60
Vamos então analisar cada um dos processos. Objetiva-se aqui destacar aspectos
importantes em cada uma das áreas citadas na figura 6.1.1. Pode-se dizer que é aqui que
colocaremos a estratégia na prática. Ser uma das áreas não for bem poderá estar comprometendo
o conjunto da organização e, por conseqüência, seus resultados.
Qual política adotar? Menor preço, adquirir grandes volumes para garantir estoques e
menores preços? Praticar política de centralização de compras ou conceder autonomia para as
filiais? Implantar o sistema Just in Time (JIT)? Como estamos tratando da política de compras
61
em teoria, lembramos que todos os negócios têm suas peculiaridades. Na política de estoques,
por exemplo, algumas questões devem ser levadas em consideração.
Por exemplo, a matéria prima é escassa e sofre grande pressão por parte dos
compradores provocando aumento de preços? A manutenção de estoques e seus custos
compensam o investimento na hora da compra de grandes quantidades? O risco de perdas na
estocagem e sua perecibilidade são aspectos que estão controlados? De outra parte, se adotada a
política de “estoque zero” através da utilização do sistema JIT, a empresa tem alternativas
contra possíveis rupturas ou paralisações por parte dos fornecedores? A política de compra pelo
menor preço é compatível com a de qualidade final do produto, determinada no direcionamento
da estratégia da organização quanto à colocação de produtos com imagem de qualidade e
durabilidade? Neste aspecto é sempre bom lembrar que existe diferença entre “custos mais
baixos” e “melhores custos”, a partir de uma análise da relação “custo-benefício”. Segundo
Wright3 “As empresas que utilizam a estratégia genérica de nicho-diferenciação ou a de
diferenciação enfatizam a busca de insumos de alta qualidade, mesmo que eles custem mais que
outros. Nesses casos, a qualidade das peças ou produtos precede as considerações dos custos”.
Este destaque do autor demonstra então que a área de compras deve estar em sintonia com a
estratégia da organização ao fazer a sua parte por ocasião da sua implementação.
Oliveira4 apresenta os seguintes aspectos que exprimem bem a visão especifica de um
setor em relação à estratégia maior da organização:
Pode-se adotar esta visão para a estratégia funcional na área de compras, planejando-a
de forma a seguir então as premissas da estratégia maior em termos de orçamento, qualidade,
políticas e prazos de forma que ocorra compatibilidade entre uma área específica e os interesses
maiores da organização. Do contrário faltará sintonia afetando os processos da corporação.
3
WRIGHT, 1998, P. 229/230
4
OLIVEIRA, 1991, P.87
62
Não há área mais nevrálgica e que sofra maior pressão em relação às demais do que a
função Orçamento e Finanças. A equânime distribuição de recursos para as demais áreas, aliada
a políticas de prazos de compras e de vendas, possibilitará à corporação funcionar e alavancar
resultados. De nada adianta, por exemplo, um plano que preveja lançamento de novos produtos,
se não forem dispensados recursos em volume compatível para a área de pesquisa e
desenvolvimento.
Vejamos a visão de Wright5 sobre esta área funcional:
5
WRIGHT, 1998, P.240
63
condições melhores frente aos concorrentes. É claro que, decisões dessa ordem devem estar
estruturadas e planejadas junto com a política de compras, onde serão negociados prazos
também maiores de pagamentos, de forma a proporcionar condições de fluxo de caixa,
reduzindo a necessidade de financiamento. Observem neste pequeno exercício, a interligação
entre finanças e compras.
Enfim, a função finanças é demandada com ênfase por todas as demais, por ser ela
quem as sustenta monetariamente. Não seria possível, por exemplo, o setor de compras
funcionar sem um relacionamento estreito com a área de finanças, sob pena de emitir pedidos
sem o suficiente aporte, gerando dificuldades nos fornecimentos futuros, comprometendo todo o
processo.
Para analisarmos esta função, vejamos o que escrevem Mintzberg et al6 a respeito de
inovação, que é a alma da área funcional que observaremos agora:
Trazemos esta citação, para que seja avaliada a efetiva complexidade de uma
organização, quando ela opta por uma estratégia inovadora, onde se prevê grande número de
lançamentos de novos produtos. Vamos tentar imaginar o volume de relações que esta função
terá que sintonizar para que uma estratégia desta natureza possa ser bem desenvolvida.
Primeiramente, toda a estrutura da organização deve ter o perfil e a prontidão para mudanças
constantes. Isto implica em área de compras mais flexível, disposta a pesquisar novos itens no
mercado e negociar seus preços; na produção, deve haver ênfase na versatilidade das linhas de
produção, funcionar com base na técnica de “Sistema Flexível de Manufatura” para se adaptar
ao fabrico nas linhas de montagem, de itens novos repentinamente; a função finanças tem que
disponibilizar mais recursos para pesquisa e desenvolvimento porque sem eles não se consegue
financiar os investimentos em equipamentos, nem contratar pessoas melhor preparadas que
custam mais caro. A função recursos humanos deverá implementar enfoque novo na seleção,
treinamento e disponibilização de pessoas com as características exigidas para tal fim; a área de
vendas precisará estar pronta para colocar novos produtos no mercado e para extinguir os que
6
MINTZBERG, 2006, P.337
64
estão sendo substituídos e gozam da simpatia do público conquistado a duras penas. Não há
setor na corporação que esteja de fora de um processo inovador. E a sintonia, nesta situação,
deve ser muito mais fina.
6.2.6 Sistemas de TI
Para uma boa gestão, não se pode prescindir de um bom sistema de informações que
objetive coletá-las, sistematizá-las e transformá-las em material útil, não só para análise do
passado, mas como orientação para o crescimento futuro. E aqui não há necessidade de lembrar
que um sistema de TI envolve todas as áreas funcionais da organização, fornecendo inclusive,
programas que apóiem tanto as estratégias genéricas como as funcionais.
Isto porque não há como se trabalhar em qualquer área sem informação atualizada. O
cuidado, entretanto, nesta área funcional, deve ser com o volume de informações: elas devem
ser muito bem geridas e selecionadas, descartando as que não são importantes e utilizando e
disseminando as que forem úteis.
Outro aspecto da estrutura de TI, aliás o de maior importância, deve ser o seu uso como
instrumento facilitador das comunicações no interior das organizações. A diferença entre as
políticas de disseminação da informação e a política, se não contrária, mas pelo menos
deficiente nessa área, significa a distância entre motivar e não motivar as equipes.
6.2.7 Marketing
Antes de tratar das relações desta área funcional, cabe esclarecer a sua abrangência, ante
o fato de que o senso comum historicamente vem classificando-a como a área encarregada da
publicidade e propaganda e de eventos promocionais, o que é uma visão míope de uma função
dentre todas, da maior abrangência. Para melhor esclarecer vejamos em que consiste a função
Marketing, definida pelo conceito dos 4 Ps que são “Produto”, “Preço”, “Promoção” e “Praça”.
Nesta primeira demonstração, já observamos que a visão “senso comum” citada acima fica
descartada, já que se observa que ela está implícita em uma das quatro etapas, a de “promoção”.
Restam portanto outras três.
Para não nos estendermos, devemos ter consciência de que a função Marketing cuida de
todas as etapas de um produto, lembrando sempre que não estamos nos referindo apenas de
7
WRIGHT, 1998, P. 244
66
“produtos manufaturados” mas também de serviços. E que etapas são essas? O marketing é
responsável por: 1) imaginar uma necessidade no mercado, 2) criar um produto ou serviço que
supra esta necessidade, 3) fabricar um protótipo do produto e testá-lo, 4) comunicar a sua
existência, 5) vendê-lo, 6) entregá-lo (fazer com que chegue ao consumidor final) e 7) avaliar a
satisfação do cliente e a necessidade de modificá-lo/melhorá-lo.
Seria possível a função “marketing” funcionar sem se relacionar com compras,
produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e sem um bom sistema de
TI? Não estamos dando ênfase a nenhuma etapa do processo organizacional porque se observa a
existência de relacionamentos não só necessários, mas inevitáveis, o marketing caracteriza bem
estas relações, quando demonstradas suas funções em detalhes, conforme consta no parágrafo
anterior.
Não há forma mais clara de destacar a importância das estratégias funcionais do que o
preconizado por Wright8:
Cabe agora uma reflexão. É fácil conseguir-se sinergia dentro das organizações, de
forma que haja direcionamento de esforços em sentido único? Lembremo-nos que as pessoas
apresentam comportamentos variados e muitas vezes divergentes, são movidas por interesses
que decorrem da sua formação tanto fora da organização como dentro dela e há ainda o fator da
cultura organizacional que é diverso de uma empresa para outra e que também indica caminhos
variados. Este fator, se bem utilizado, pode ser elo de esforços, com vistas à eficácia
operacional, que é o resultado de uma boa condução das estratégias funcionais.
8
WRIGHT, 1998, P. 253
67
3) Marque a alternativa que não completa a seguinte frase, segundo o texto apresentado:
“O esforço para definição da estratégia envolve...”:
(a) direcionamento.
(b) energia;
(c) tempo;
(d) recursos e pesquisa;
(e) somente o presidente da corporação;
(d) relacionar-se com o setor de compras porque a área de finanças vai pagá-las;
(e) participa das decisões sobre investir ou não.
Referências
1 Porter (1999), p. 63
2 Wright (1998)
3 Wright (1998), p. 229-230
4 Oliveira (1991) p. 87
5 Wright (1998) p. 240
6 Mintzberg et al, (2006), p. 337
7 Wright, (1998), p. 244
8 Wright, (1998), p. 253
69
Não se pode gerenciar o que não se pode medir. A autoria desta afirmação é atribuída a
vários escritores na área de gestão, por isso não arriscaremos publicar um deles sob pena de
sermos injustos com o seu efetivo criador. Importa aqui é entendê-la como verdadeira e
absorver sua profundidade. Não há dúvida que precisamos medir tudo o que fazemos quando se
trata de negócios, porque o objetivo quantitativo final é o seu resultado. Afinal, colocam-se
recursos em determinada atividade para serem multiplicados e não consumidos. Este é o
principio básico do empreendimento empresarial.
Então, feito todo o esforço e colocada a estratégia para ser implementada, não podemos
esquecer jamais da dinâmica do mercado. Toda estratégia é construída sobre um cenário que,
por mais sofisticado que seja o processo de análise das tendências futuras, não deixa nunca de
ser um exercício de imaginação do futuro. Como tal, existe sempre a possibilidade de ocorrerem
tendências divergentes.
Há que se considerar ainda a complexidade da construção de um bom processo de
estratégia. Aliado a isso, sua implantação, como observamos no capítulo anterior, é um jogo
complexo de envolvimento das pessoas e de direcionamento de esforços. Qualquer movimento
em falso nesse sentido, pode prejudicar todo seu desenvolvimento.
A pergunta a ser respondida nesta sessão é: os resultados estão coerentes com o
planejado? Com vistas a obter-se respostas constantes e a tempo, a existência de procedimentos
de acompanhamento é fundamental. Isto porque não se pode aguardar o final de um longo
período para que se tomem medidas corretivas, caso a resposta àquela pergunta seja negativa. É
este o enfoque desta etapa.
1
ANSOFF, 1991, P. 216
70
Devemos levar em conta a complexidade dos planos estratégicos, que varia de acordo
com o porte e a estrutura organizacional onde implantada. Sem considerar que, planos
estratégicos não objetivam apenas medir uns poucos processos. Além disso, eles não são só
quantitativos. Um bom planejamento deve objetivar planos financeiros, de evolução na
produção, de qualidade nas receitas futuras no que concerne a riscos de crédito, lucratividade
em relação ao capital investido, evolução do market share entre outros: todos estes são aspectos
quantitativos de medição relativamente simples. Porém, ao organizarem-se para crescer no
longo prazo, inserem no seu plano estratégico objetivos qualitativos. Evolução da qualidade dos
produtos, crescimento das equipes, satisfação dos clientes, relacionamento com fornecedores,
imagem da organização no mercado, imagem da marca, são alguns dos possíveis objetivos
delineados na estratégia da organização e que precisam ser acompanhados.
Assim como a estratégia é um processo único em cada empresa, não existe uma forma
de acompanhamento padronizada. Cada organização desenvolve métodos e acompanha seus
resultados à sua maneira. O que se pretende aqui é, além de destacar a importância, recomendar
alguns pontos do processo que são cruciais para o crescimento, através do sucesso da estratégia
adotada.
A figura abaixo demonstra a estruturação estratégica, como um fluxo constante e que se
retro-alimenta, relacionando-se com o ambiente interno e externo. Através dela observa-se à
localização da etapa de avaliação da estratégia.
2
LUECKE, 2008, P. 16
71
3
LUECKE (2008)
4
LUECKE (2008)
5
KAPLAN E NORTON (1996)
72
6
WRIGHT (1998)
7
WRIGHT (1998), P. 344
73
de resultados, na medida em que a sua publicação interna e a correta utilização pelas gerências
como elemento para perseguir metas não atingidas e comemorar resultados excelentes.
7.3 BENCHMARKING
Retomando a afirmativa do inicio deste capítulo de que “não se pode gerenciar o que
não é possível medir”, destacamos nesta etapa, mais uma vez a necessidade de se criar
controles. Tais controles deverão ser mais efetivos quanto maior for a organização, porque ela
apresentará complexidade crescente.
São bastante comuns episódios reais de pequenos empresários que iniciam um
empreendimento com parcos recursos, que se confundem com o patrimônio familiar. Regra
geral o estilo administrativo em iniciativas desta natureza confunde-se fortemente com o estilo
pessoal. Com o passar do tempo e o crescimento, a sua cultura vai passando para os
colaboradores formando a cultura organizacional e, se este administrador não for
suficientemente hábil e não transformar a gestão contratando pessoas e construindo estruturas
para gerir seu negócio, perderá o controle da situação. Chega-se a ponto de não mais ter
consciência se aquele empreendimento é rentável ou não ou se terá condições de cumprir seus
compromissos à frente. É comum confundir o caixa da organização com o caixa da família:
utilizarem-se de recursos da empresa para o dia-a-dia da sua família. Obviamente que a situação
aqui desenhada refere-se a negócios de pequeno porte.
Cabe ressaltar que, com a complexidade das condições de mercado, não há mais espaço
no mundo dos negócios atuais para a informalidade, sendo o controle e acompanhamento de
qualquer empreendimento empresarial, processo crucial para o seu desenvolvimento.
Quando se trabalha estrategicamente é tão importante medir o desempenho quanto
desenvolver e conduzir a organização estrategicamente. Esta medição, como tratada aqui pode
75
ser criada a critério de cada empresário ou equipe de gestão, ou pode-se utilizar uma ferramenta
consagrada mundialmente, já citada anteriormente, chamada Balanced Scorecard, que devido à
sua amplitude será tratada em capítulo específico.
A informalidade então, é algo que deve ser refutado quando se trata de
acompanhamento da estratégia, em consideração a tudo o que foi comentado até aqui.
8
COUTINHO E KALLÁS, 2005, P. 151
76
(e) o acompanhamento do processo de estratégia deve ser diário, para não se perder
tempo precioso.
Referências
1 Ansoff, (1991), p. 216
2 Luecke, (2008), p. 16
3 Luecke, (2008)
4 Luecke (2008)
5 Kaplan e Norton (1996)
6 Wright (1998)
7 Wright (1999), p.344
8 Coutinho e Kallás, (2005), p. 151
78
Inicialmente fazemos referência ao capitulo 3 deste texto para lembrá-los que eles têm
enfoques diferentes. Enquanto aquele capitulo apresenta estrutura genérica de implementação da
estratégia, aqui será apresentado enfoque relativo à etapa posterior, quando o processo
estratégico está em franco e avançado estado de desenvolvimento e já apresenta seus resultados,
a partir da utilização da ferramenta de avaliação, sobre a qual tratou-se no capitulo anterior.
Segundo Luecke1, desenvolve-se aqui o alinhamento da estratégia, através de aspectos
de gestão de pessoal, métodos e incentivos, atividades apoiadoras, aspectos estruturais da
organização, tanto físicos como ideológicos em nível de cultura e comportamento
organizacional.
Pode-se dizer que é aqui que se “afina o piano” a partir de boas estratégias funcionais
(capitulo 5) seguido da evolução da estratégia (capitulo 6) cuidando em detalhes das
retribuições às pessoas envolvidas com vistas a obter delas o melhor desempenho.
Direcionar esforços e manter o curso da estratégia é o que importa. E isso só é possível
com muita informação, atualização, um bom sistema de TI, fazendo com que o pessoal esteja
firme na mesma direção. Disponibilidade de recursos, ações concatenadas, acordos sobre
desempenho, são algumas alternativas disponíveis para obter-se o sucesso. Vamos então
detalhar neste capítulo.
Vejamos o que nos diz Luecke2 sobre esta etapa da execução da estratégia:
A partir de esta visão a figura a seguir dá uma idéia do que estamos falando:
1
LUECKE, 2008
2
LUECKE, (2008), P. 90
79
Observa-se então do que estamos tratando aqui. São os detalhes e cuidados com toda a
estrutura, de forma que se possa disponibilizar recursos e pessoas para a consecução dos
objetivos maiores. Mas não somente estes. Há aspectos como Cultura, por exemplo, que não se
trata de disponibilizar e sim, de trabalhá-la em favor dos objetivos, porque, queira a organização
ou não ela existe. Apenas pode haver necessidade de redirecionamento deste conceito para
concentrar esforços de forma mais efetiva.
Iniciamos então pelo pessoal, já que eles podem fazer a diferença, tanto positivamente
quanto negativamente. Caso não estejam bem gerenciadas, por melhores que estejam
preparadas, seus esforços podem se perder por falta de coesão. A intenção estratégica nasce da
alta direção, permeia as gerências que devem traduzi-la em linguagem clara e direta para suas
equipes. Este esforço inicia na escolha das pessoas certas. Estas devem ter atitudes apoiadoras à
estratégia. A elas devem ser direcionados os recursos necessários para que tenham as condições
para desempenharem bem o seu papel. Não há nada mais desgastante do que se medir a
estratégia, verificar-se que existem dificuldades de cumprimento e, no diagnóstico, concluir-se
que o problema é interno de falta de determinados recursos ou ferramentas; e, muitas vezes
simples de resolver.
Faz parte da boa gestão de pessoas o oferecimento de incentivos. Estes podem muitas
vezes ser o ferramental motivador de grupos, no sentido de aderirem com mais ênfase ao
3
LUECKE, (2008), P.94
80
esforço estratégico. Embora pareça simples, é uma prática que apresenta caminhos tortuosos
para sua implementação. Por exemplo, se forem oferecidos incentivos lineares,
independentemente do cargo e nível de renda das pessoas, isto pode ser fator desmotivador ou
criador de cisões dentro da organização: um superior não admite que esteja recebendo o mesmo
incentivo que seu funcionário, por exemplo. Outro aspecto que pode prejudicar o esforço é a
oferta de benefícios desvinculados de objetivos. As recompensas devem alinhar os interesses
dos empregados com o atingimento dos objetivos estratégicos. Elas devem ser oferecidas com
base em resultados, medidos através de parâmetros mensuráveis.
Aspecto a considerar quanto à implementação são as relações internas e a dinâmica do
mercado. Os gestores devem ter a percepção de que o mundo à sua volta deve estar sempre
sendo analisado e sua evolução ser comunicada às equipes. Segundo Ansoff4, “a proposição
básica de administração estratégica é a de que: para ter êxito e sobreviver numa indústria, a
empresa deve ajustar a agressividade de seus comportamentos operacional e estratégico à
mutabilidade das exigências e oportunidades do mercado”.
4
ANSOFF (1991), P. 185
5
LUECKE (2008), P. 100,101
81
Embora aquele autor entenda ser de difícil descrição, a cultura organizacional é fator
preponderante na condução da estratégia. E porque isso? Por exemplo, se é da cultura da
empresa aproveitar nos cargos de gerência o seu próprio pessoal, premiando os que se destacam
na área onde se abriu uma oportunidade, passa a ser implicitamente aceito que será sempre
assim, porque é da cultura da organização. Estará implícito neste comportamento outros
comportamentos, tais como, “esforce-se e destaque-se pelo seu desempenho superior que,
surgindo uma oportunidade, você estará entre os candidatos àquela vaga”. Para tanto as pessoas
se preparam, desempenham suas atividades com afinco, desenvolvem esforço extra, enfim,
motivam-se porque podem ser promovidos pelo método culturalmente implantado. Porém, em
outro momento, inesperadamente a mesma organização, ao surgir uma vaga, busca um
profissional de fora dos seus quadros, sem dar nenhuma explicação aos seus antigos
colaboradores. Qual o efeito deste surpreendente procedimento? O primeiro impacto é “quanto
esforço perdido”, ou “de nada adianta eu me dedicar porque não serei aproveitado nas
oportunidades que virão”. Notem que o aspecto “motivação” fica totalmente comprometido.
Na situação hipotética acima, observem que não havia nada normatizado a respeito de
como preencher vagas de gerencias ou sobre promoções; mas o comportamento histórico da
organização, embora informal, transformou aquele forma de agir em verdade, e passa a ser
aceita como norma e molda comportamentos. Estes comportamentos, quando contestados,
trazem efeitos desastrosos à motivação das equipes.
Qual é então o vínculo da cultura frente ao desenvolvimento da estratégia? O fato de
que, ao conduzir o processo de estratégia na prática, mudanças radicais devem ser muito bem
conduzidas. Se houver necessidade de promover mudanças de comportamentos, não será através
de alterações radicais de normas que será possível implementar. Há que se trabalhar as equipes
com boa didática, com técnicas motivacionais, com engajamento das gerências que,
primeiramente devem ser convencidas da necessidade e da praticidade dos novos objetivos
estratégicos.
E a liderança? É exatamente neste ponto que ela reside. Não haverá liderança sem
engajamento ou agregação aos novos objetivos. E, conforme o crescimento da organização
82
ocorre os efeitos da cultura a acompanham, tornando-se ponto crucial para o sucesso em poder
atingir os planos estratégicos.
Transitou-se aqui por todos os pontos relativos à condução do processo estratégico,
enumerados na figura 8.1.1. Muito se poderia destacar a respeito, porém devemos prestar
atenção nestes aspectos, por serem fundamentais, para conquistarmos sucesso na implementação
da estratégia.
Vamos utilizar nesta etapa as contribuições de Oliveira6, que nos traz, por exemplo, o
aspecto da “dissonância estratégica”, caso em que os altos executivos propõem estratégias
importantes para o futuro da sua organização e elas não são operacionalizadas, por ausência de
medidas sintonizadas na área das estratégias funcionais. Propõe aquele autor, como medida
corretiva, a necessidade de “pulso forte”, sob a condução de um executivo com perfil para tal.
Isto ocorre na fase da ação, da execução da estratégia, quando são necessárias novas realidades
à organização. Para que tenhamos a amplitude da situação e fazendo um link com o assunto
anteriormente tratado “Cultura Organizacional”, apresentamos a visão textual de Oliveira7:
“Um aspecto que deve ser analisado é o do processo de condicionamento do comportamento
humano, que parte da “cultura” e chega aos “comportamentos”, passando pelas “percepções”. O
resultado desse processo é o indivíduo que apresenta diferentes atitudes perante os outros
profissionais da empresa e a questão estratégica analisada”.
Estas percepções que resultam do movimento da cultura e passam por comportamentos,
são o que de importante têm que ser trabalhado nas pessoas envolvidas no processo de execução
da estratégia. Sem que elas efetivamente percebam a importância das mudanças propostas,
haverá poucas possibilidades de sucesso na busca dos objetivos propostos.
Outra ação tática é utilizar-se das ferramentas de acompanhamento, verificar a
evolução, propor imediato aprimoramento e seguir adiante. Deixar passar algum tempo, sem
deixar de reavaliar e, caso as coisas não ocorram a contento, repete-se à ação de aprimoramento
e nova ação, criando-se um processo evolutivo continuo, que resultará absorvido pela cultura e
facilitará mudanças futuras, por esta razão.
Sobre a questão comportamental, importante para detalhar esta etapa, Ansoff8 apresenta
a visão do “filtro de mentalidade”, no seguinte texto:
6
OLIVEIRA (2007)
7
OLIVEIRA (2007), P. 226.
8
ANSOFF (1993), P. 89
83
A pergunta é: não seria uma técnica para gerar alterações de comportamentos e novas
atitudes, se utilizada para manter as equipes sintonizadas na estratégia? Como o ambiente
empresarial é complexo e dinâmico, o modelo acima é essencial para implementar mudanças,
promovendo-as através da aceitação inicial e a adesão final por parte das gerências que,
convencidas da utilidade das mudanças, exercerão maior liderança junto às equipes e
conseguirão sua aderência.
9
COUTINHO E KALLÁS (2005)
84
10
COUTINHO E KALLÁS, (2005), P. 102, 103
85
Novamente apresentamos abaixo algumas questões que objetivam medir o seu nível de
absorção do conteúdo deste capitulo. A recomendação é a mesma: procure responder sem
pesquisar e confira os resultados ao final com o gabarito. Se necessário, revise o que gerou
dúvidas ao responder. Bom trabalho!
3) A boa gestão de pessoas e o uso de incentivos é... (assinale a única alternativa dentre as
abaixo que completaria incorretamente esta frase):
(a) fator determinante para a busca dos objetivos estratégicos propostos;
(b) determinante para motivar os grupos;
(c) política muito difícil de aplicar e por isso as organizações devem cuidar apenas
da remuneração fixa;
(d) fundamental, já que são as pessoas que proporcionarão os resultados e os
incentivos são instrumento motivador destas pessoas;
(e) ferramenta decisiva para obter-se os resultados estratégicos planejados.
Referências
1 Luecke, (2008)
2 Luecke, (2008), p. 90
3.Luecke, (2008), p. 94
4 Ansoff, (1991), p. 185
5 Luecke (2008) p. 100/101
6 Oliveira (2007)
7 Oliveira (2007), p. 226
8 Ansoff (1993), p. 89
9 Coutinho e Kallás (2005)
10 Coutinho e Kallás (2005), 102, 103.
88
Vejamos o que nos diz Luecke1 a respeito da importância das pessoas certas no
processo de implementação da estratégia:
É um bom começo para percebermos que é estratégico contar com as pessoas alinhadas
ou, se não inicialmente, alinháveis por estarem abertas a mudanças e deterem a percepção do
norte que deve ser seguido.
Nenhum gestor central conseguirá objetivos sozinho. Pelo contrário, se ele não for
agregador de forças, o que geralmente acontece, é a existência de um bom número de pessoas de
dentro da organização que estarão observando os aspectos negativos e os resultados sofríveis
para disseminar internamente as intrigas que podem promover o caos. E não faltarão conversas
de corredor que, como regra iniciam assim: “você viu o que está acontecendo? Exatamente
como eu previa! Eu não disse? Também, ele se acha todo poderoso! Só podia dar nisso. Daqui
para frente só vai piorar se ele continuar agindo assim”.
1
LUECKE (2008), P. 141
89
2
ANSOFF (1993)
90
3
ANSOFF (1993)
4
ANSOFF (1993), P. 350
91
Este posicionamento, datado de 1993, perdura até hoje e adquiriu ainda mais
complexidade. Podemos destacar duas questões fundamentais ligadas ao perfil do gestor e a
forma de condução do processo estratégico. A primeira: identifica-se a necessidade de um perfil
de gestão coletivo, que prevê a democratização das decisões e a abertura à participação de
todos, através de uma política de facilitação e incentivo à contribuição das equipes. Nenhuma
novidade nisso, porém há que se observar que existe uma distância entre a teoria e a prática.
Existem muitas organizações que publicam praticarem esta política e, examinando o dia-a-dia e
depoimentos das equipes, o que ocorre é o regime de comando estilo top-down. A segunda
questão é o efeito do fator tecnológico, já destacado no item 9.2 b. Embora o posicionamento do
autor ser de 1993, não resta dúvida que a complexidade oferecida pelo fator tecnológico é ainda
maior hoje. Reduzem-se as possibilidades de sucesso nas organizações que não atuem com um
pacto de confiança e cooperação entre gerentes e equipes. Do contrário, poderão ocorrer
situações de boicote e retaliações, embora de forma velada, que poderão levar ao limite do
emperramento da máquina, com efeitos danosos nos resultados.
A figura a seguir retrata de forma bem simples, o que é um sistema organizacional.
Objetiva destacar as relações entre o sistema 1) técnico-administrativo e o 2) psicossocial:
considere-se o primeiro como o encarregado de produzir ou fazer acontecer e o segundo os
meios para tal, ou seja com que clima e engajamento as pessoas estão dispostas a contribuir. A
figura lembra ainda que este sistema não está fechado em si: ele funciona no meio ambiente,
com o qual as pessoas se comunicam e se relacionam.
5
OLIVEIRA (1991), P. 343
92
Embora de forma indireta já tenhamos tratado este tema unidade de forma indireta
quando tratamos de cultura e clima, o exercício do poder é assunto que precisa ser discutido,
considerando que as organizações apresentam, por uma questão de ordenamento de atividades e
distribuição de responsabilidades, uma hierarquia com distribuição de cargos e funções. Esta
parte é simples e prática e se destina a construir um mapa para que todos entendam sua posição
na empresa. Ocorre que, dependendo da posição, o individuo é investido de responsabilidades e
para tal deverá exercer o poder.
Cabe lembrar primeiramente que a expressão “poder” pode gerar uma primeira
impressão como algo ruim ou que gera desconforto frente às equipes. Vejamos o que nos diz
Robbins6 como definição de poder:
Conviver com o poder é uma sabedoria, depende da postura das pessoas, de quem o
exerce e da capacidade política necessária para transitar e conviver bem com quem o exerce. O
poder, se exercido com liderança, certamente trará grandes contribuições aos objetivos
estratégicos. Wright7 faz bem o link entre poder e liderança na seguinte reprodução literal:
“Para influenciar o comportamento dos outros, um líder deve ter poder”. Não há ninguém nas
organizações mais poderoso do que o CEO (Chief Executive Officer). Porém, quanto maior o
cargo que um executivo exerce dentro de uma organização, muito mais dependente ele será das
pessoas. Por uma simples razão: o desempenho do executivo depende necessariamente do
desempenho das equipes. O que não significa submissão. Ao contrário, significa que ele
precisará ser hábil agregador e convincente gestor exercendo o poder através da liderança,
caminho para obter o esforço, de forma leve, focado na estratégia, das equipes de comandados.
Este perfil fica muito bem demonstrado na figura a seguir, que indica algumas formas de prática
do poder nas organizações. Deve-se considerar que o perfil ideal é daquele gestor que tem, de
forma mais aperfeiçoada possível, as características a seguir demonstradas:
6
ROBBINS (2007), P. 302
7
WRIGHT (2000), P.316
93
Fonte: Wright8
8
WRIGHT (2000), P. 318
94
Carisma trata-se de um dom, um magnetismo pessoal que o líder utiliza para mobilizar
positivamente seus pares. O superior carismático exerce o poder de forma leve, descontraída,
muitas vezes bem-humorada. Eles conseguem transmitir suas convicções com visão de futuro
tranqüila e positiva, sem omitir dificuldades, sendo verdadeiro e agregador. Nos momentos de
dificuldade apresentam como característica postura mais eficaz, firme e transmitindo confiança
aos seus comandados.
Quanto a lidar com a incerteza, no processo de execução da estratégia, sempre há este
componente em níveis mais variados. O executivo chefe deve postar-se de forma superior pois
demonstrar pânico nos momentos difíceis gera desconfiança e desagregação. É o momento em
que o líder passa a ser um analista, apresenta às equipes as dificuldades com alternativas de
solução e procura transformá-las em oportunidades, vendendo este posicionamento de forma
convincente ao seu pessoal.
Quanto à questão “Exercício do poder”, trata-se de um assunto comportamental,
portanto muito amplo, mas fica bem demonstrado na visão dos dois autores citados nesta etapa.
Cabe destacar então que, em todas as relações exercemos ou somos influenciados pelo poder.
Que ele não é bom nem ruim, depende da forma como é exercido.
9
LUECKE (2008), P.167
95
acreditaram, é um dever. Porém há limites em insistir em algo que se observa que está
caminhando para o malogro, também é dever da liderança reconhecer que há necessidade de
redirecionamento de esforços. Uma boa liderança faz isso até com certa facilidade e não tardará
em convencer as pessoas de sua confiança – e estas às suas equipes - de que um novo sentido
deve ser trilhado, para o bem de todos. Este também é papel de responsabilidade dos que estão
preparados. Neste caso é hora de gerir um processo de mudança amplo. É começar tudo de
novo, realinhar, reunir, reagregar e direcionar esforços no novo objetivo para recuperar o terreno
perdido.
Segue algumas questões objetivas, para medir o seu nível de absorção do conteúdo deste
capitulo. Novamente recomendamos procurar responder sem pesquisar e conferir os resultados
ao final com o gabarito. Se necessário, revise o texto no que gerou dúvidas ao responder. Bom
trabalho!
1) O CEO (Chief Executive Officer) deve ser...(assinale o complemento desta frase que a
transforma numa afirmativa incorreta):
96
(d) o líder deve insistir sempre. Não se muda direcionamento estratégico jamais;
(e) começar de novo e realimentar o novo processo estratégico, reagrupando as
forças.
Referências
1 Luecke, (2008), p. 140
2 Ansoff (1993)
3 Ansoff (1993)
4 Ansoff (1993), p. 350
5 Oliveira (1991), p.343
6 Robbins (2007), p. 302
7 Wright (2000), p. 316
8 Wright (2000), p. 318
9 Luecke, (2008), p. 167
98
1
KAPLAN E NORTON, (1997), P.3
100
5) a inovação, motivada pela tecnologia disponível, exige muito mais velocidade nos
negócios, reduz o ciclo de vida do produto, e requer grande velocidade nas decisões
e nos procedimentos de gestão. As que produzem itens de ciclo de vida mais longo,
deverão implementar processos e produtos com características de melhoria
contínua;
6) quanto aos trabalhadores, havia distinção clara entre a elite do conhecimento que
geria e tomava as decisões; deles era exigido mais alto grau de conhecimento. Os
demais, em maior número, executavam e destes esperava-se o conhecimento
necessário para tarefas rotineiras. Este quadro mudou a partir da década de 1990
quando o contingente de trabalhadores executantes diminuiu e passou-se a exigir
mais dos que executam, sendo necessário melhor nível de prontidão para as tarefas,
já que as atividades mecânicas e de rotina foram absorvidas pela tecnologia.
Estamos vivendo hoje a era dos Trabalhadores do Conhecimento.
Além de todo este novo cenário, existem processos que enriqueceram o escopo das
atividades profissionais, tais como: gestão da qualidade total, produção e sistemas de
distribuição just-in-time, competição baseada no tempo, produção enxuta, organizações focadas
no cliente, gestão de custos baseada em atividades, empowerment dos funcionários e
reengenharia, dentre outros.
Este novo cenário não tardou a exigir novos métodos de gestão e formas de conduzir as
organizações. As relações mudaram, o perfil dos negócios também e é neste cenário que surge
esta nova ferramenta cuja estrutura desenvolveremos a seguir.
Aspecto importante a ressaltar é a adaptabilidade deste método de gestão, que pode ser
utilizado por qualquer organização. A razão disto é que cada empresa, a partir da sua visão e do
plano estratégico atribui foco em determinados objetivos. A partir destes objetivos é que elas
criarão medidas e critérios de medição. Apenas é importante reforçar que as quatro perspectivas
– gestão e desenvolvimento das pessoas, processos internos, satisfação dos clientes e resultados
financeiros – devem estar sempre presentes, por constituírem os fundamentos do processo, por
sua interligação e pela crença de que é assim que são construídos bons resultados. É o que será
demonstrado a seguir.
2
KAPLAN E NORTON, (1997), P. 9
102
Iniciamos pelas relações desta dimensão com as demais. Cabe aqui destacar a
importância do pessoal nas organizações. Sobre isso, releiam o item 8.1.2 deste texto, onde se
tratou de como é determinante dispor de pessoas convenientemente treinadas e engajadas no
esforço conjunto para atingir os objetivos propostos. Alguém tem dúvida que o pessoal treinado,
focado e motivado, a partir de um sistema de gestão moderno é o caminho para que os processos
internos sejam bem conduzidos?
Mas é preciso dar sentido a esta dimensão, criando vetores que direcionem esforços na
busca desta qualidade. Como dissemos, cada organização tem sua visão estratégica e criará
3
KAPLAN E NORTON (1997), P. 31
103
métodos que, além de medir os resultados, direcionam esforços. Apresentamos alguns exemplos
de indicadores de direcionamento de esforços e de medição desta perspectiva:
a) número de horas treinamento/mês; (a partir de estabelecimento de cursos e sua
disponibilização)
b) clima organizacional (medido através de pesquisa interna semestral)
c) qualidade de vida no trabalho – QVT (medido através de pesquisa)
d) índice de funcionários com formação superior em cursos que tenham afinidade com
a atividade da empresa (medido através de indicador que informe quais os cursos
que serão considerados; oferta de incentivos à formação por iniciativa da empresa)
e) níveis de redução de índices de acidentes no trabalho (medido através de vetor que
imponha metas de redução)
Qualquer que seja o vetor deverá ter por base uma régua de objetivos futuros que
apresente a evolução como meta a ser alcançada. Esta régua funcionará através de um sistema
de pontuação crescente. De acordo com o atingimento de cada objetivo (representado por um
vetor) contribuirá com um nível de pontuação que construirá uma pontuação final alcançada em
cada unidade de negócios. Este resultado proporcionará para a unidade que atingir um
determinado nível de pontos mínimos, algum tipo de premiação, como por exemplo,
participação na distribuição dos resultados por aquela equipe.
Por exemplo, se a organização utilizar como vetor de medição o item “a” – horas de
treinamento, acima, deverá dispor de um parâmetro base, que pode ser "horas totais
trabalhadas”, e além do percentual de horas pretende que as equipes dediquem em sala de aula.
Para que o instrumento sirva de incentivo, todas as equipes deverão cuidar para que cada
funcionário esteja em sala de aula o tempo mínimo necessário previsto no vetor, a fim do
cumprimento daquele objetivo. No conjunto, além de atingir os objetivos do vetor conquistando
a pontuação máxima, o resultado será que a equipe estará mais preparada, auxiliando o
cumprimento da estratégia global da organização que é, melhores processos internos, satisfação
dos clientes, gerando resultados superiores em termos de retorno sobre o investimento.
Entende-se como processos internos, todos aqueles que contribuam com a melhoria do
desempenho da organização, qualquer que seja o setor econômico em que atue. Neste item há
uma riqueza de exemplos a serem medidos através de vetores. Podemos dividi-lo em dois
grandes grupos sendo um deles interno que objetive a busca de qualidade superior em seus
produtos e serviços e outro externo, que se vincule à conformidade com as normas e com
condições sócio-ambientais, aspecto organizacional que não pode estar fora dos planos de
qualquer organização que vise crescer no mercado.
104
10.3.3 Clientes
Satisfação do cliente não pode estar fora dos objetivos de nenhuma organização. Pode-
se entender como instrumento de medição da satisfação dos clientes, produtos ou serviços
diferenciados que apresentam qualidade superior, entrega no prazo, serviços de apoio eficientes
que se ocorrerem problemas de funcionamento nos produtos disponham de assistência técnica
que resolva o problema rapidamente sem gerar transtornos. Há outros procedimentos que
complementam o conceito “satisfação” como atendimento cortês, preço diferenciado,
promoções, instalação do produto, dentre outros. A questão que se coloca aqui é: será possível
conseguir-se todos estes atributos sem pessoal preparado, sem esforços concentrados, sem
processo internos qualificados? Notaram porque o método de gestão balanced socorecard é
composto de um conjunto de atributos interligados com total lógica?
105
E como medir a satisfação dos clientes? Há uma infinidade de respostas que vai desde
pesquisa de satisfação até a utilização de vetores que meçam o cumprimento do prazo de
entrega dos pedidos (controle de ordem interna) ou vetores comparativos de tempos de ciclos
comparados com o dos competidores (acompanhamento externo). Podemos agregar outros
medidores como índice de demanda de assistência técnica pelos clientes em relação à
quantidade de itens produzidos, itens substituídos no mercado por inoperância, etc.
É importante destacar que a escolha de cada vetor esteja diretamente vinculado ao
processo estratégico da organização e novamente seja criada uma régua de atribuição de pesos
que seja vinculada a cada área responsável de forma que possibilite a medição, correção de
rumos e premiação para o desempenho superior.
10.4 OPERACIONALIZAÇÃO
Como pode ser observado pela exposição da ferramenta balanced scorecard, é possível
concluir que sua aplicação pode ser feita em empresas de qualquer porte. O que muda é a forma
de gestão do sistema de acompanhamento. Enquanto em empresas de pequeno porte é possível
proceder seu acompanhamento através de uma planilha eletrônica, em grandes corporações será
necessário criar um sistema específico, vinculado aos demais de gestão da organização, de
106
forma que haja coleta automática de informações diárias a partir de dados operacionais do seu
dia-a-dia.
Em empresas de grande porte, tal sistema é composto de um conjunto de objetivos
gerais, definidos no plano estratégico. Quando a organização é composta de filiais, aqueles
objetivos são distribuídos para as unidades, de acordo com o potencial de mercado e os
parâmetros de comparação seguem o mesmo critério. Dentro das unidades, os objetivos são
subdivididos e atribuídos às equipes. É nestes casos que se faz necessário sistematizar, em
programas computacionais que possam gerir grade volume de informações, objetivando
acompanhar o processo e munir de informações diárias e atualizadas todos os componentes da
organização. Este talvez seja o objetivo principal do sistema: manter todos informados para se
sentirem motivados quando os resultados acontecerem ou preocupados em redobrar esforços,
nos momentos de dificuldade.
Quanto aos padrões de medição não pode haver diferença entre as unidades,
considerando que um bom processo balanced scorecard prevê premiação e incentivos, razão
pela qual deve ser composto de objetivos claros e homogêneos.
10.5 APLICAÇÃO
Vejamos o que nos diz Luecke4 sobre as razões da aplicação do Balanced Scorecard
nas organizações:
Este autor reafirma então o vínculo entre as quatro dimensões amplamente esclarecidas
neste capítulo, como um processo interligado de causa e efeito, com objetivo de favorecer o
desempenho superior nas organizações.
4
LUECKE (2008), P 159
107
Conclui-se que o método de gestão Balanced Scorecard, não é uma simples ferramenta
de medição, mas ideologicamente é uma ferramenta motivadora com objetivo de incentivar a
excelência nos resultados. Entende-se aqui por resultado não apenas o financeiro, mas abrange
satisfação interna dos colaboradores, que atuarão melhor preparados para executar os processos
internos, resultando em produtos e serviços de melhor qualidade. Este conjunto de pontos
positivos proporcionará satisfação dos clientes, revertendo-se em resultados também
financeiros.
Cabe ainda lembrar que, quando nos referimos a processos internos, inclui-se questões
de responsabilidade sócio-ambiental e sociais, porque está nesta dimensão a premissa que a
organização deverá atuar em consonância com os normativos legais. Claro está que, para que
estes objetivos também sejam alcançados, vetores de medição e premiação deverão também
fazer parte do grupo de fatores chave de sucesso.
Trata-se de um processo de gestão relativamente novo já utilizado universalmente em
empresas de todos os portes mas está consagrado por grandes corporações ao redor do planeta.
(ver Coutinho e Kallás (2005)6, que apresentam exemplos de sua implantação e utilização, com
sucesso.
5
COUTINHO E KALLÁS (2005)
6
COUTINHO E KALLÁS (2005)
108
(c) gerência atuante que trabalhe com métodos de controle rigorosos, sem estímulso
pecuniários;
(d) sistemas de incentivo como remuneração indireta e outras premiações;
(e) métodos de incentivo através de reconhecimento pelo desempenho.
Referências
1 Kaplan e Norton, (1997), p. 3
2 Kaplan e Norton, (1997), p. 9
3 Kaplan e Norton, (1997), p. 31
4 Luecke (2008), p. 159
5 Coutinho e Kallás (2005)
6 Coutinho e Kallás (2005)
110
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Capitulo 1
R1 - Administração Estratégica é um processo continuo iniciando pela determinação da missão
e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos
internos, formulação das estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e
execução e controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas.
R4 Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – significa que o futuro é como
um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do passado e do
presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do passado ou do
presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se
evitar fracassos futuros. Já a atitude estratégica olha o presente a partir do futuro, Exige uma
mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo
consiste em projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir
desse futuro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que
o idealizado se concretize no futuro.
R5 - Mentalidade imediatista – visualiza somente o que vai acontecer no próximo mês dentro do
seu setor de atuação na organização. Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do
cotidiano e nas demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. Mentalidade
estratégica projeta e construi a visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a
fim de se colocar em uma posição adequada, transportando a visão para cinco, dez ou mais
anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado,
112
Capitulo 2
R1 - O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo nas atividades militares e do
concorrente na administração das empresas; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo
correlacionado com os recursos dos concorrentes; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para lutar
Capitulo 3
R1 - As fases são: a) delineamento dos modelos de administraçao estratégica e de gestão da
empresa; b) desenvolvimento e implantaçao de Planejamento Estratégico; c)
desenvolvimento e implantaçao da administração estratégica; d) desenvolvimento e
implantação da direção estratégica; e) desenvolvimento e implantação do controle
estratégico; f) consolidaçao do desenvolvimento estratégico
R2 – O planejamento estratégico estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando obter
o melhor grau de interação possivel com o ambiente. A direção estratégica busca obter os
melhores resultados nos processos decisórios através da supervisão dos recursos alocados de
forma interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas realçoes interpessoais.
R3 – A organização estratégica busca obter a melhor utilização dos recursos da empresa para
interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.
R5 - Os itens de controle são os itens que avaliam, medem o resultado de qualquer processo em
termos de qualidade intrinseca, custo, tempo de entrega e segurança do que está sendo
fornecido pelo processo, bem como a motivação e a moral das pessoas que trabalham no
mesmo. Alguns exemplos: tempo de realização do processo; nivel de inadimplencia dos
clientes; percentual de contas não pagas no prazo de vencimento; percentual de horas não
trabalhadas por acidentes do trabalho; percentual de reclamações dos clientes.
Capitulo 4
R1 – As atividades consistem na análise do ambiente econômico, político, social, tecnológico e
do setor do negócio em que a empresa participa, e em segundo lugar a análise da
organização seus pontos fortes e fracos e suas competências e talentos.
R2 – Elas podem ser uma oportunidade para entrar em um novo negocio ou setor e uma ameaça
quando um desenvolvimento tecnológico substitui com vantagens uma tecnologia já
existente. Exemplo de oportunidade: a BIC entrou no mercado de aparelhos de lamina de
114
barbear utilizando a tecnologia do plástico aplicada em suas linhas de caneta BIC. Exemplo
de ameaça o mesmo exemplo aplicado na Gillette que teve que substituir imediatamente
seus aparelhos de aço inox por aparelhos de estrutura plástica que são mais econômicos,
leves e práticos.
R3 – As Taxas de câmbios são uma ameaça para um setor exportador, que torna o produto do
concorrente importado mais barato e ao mesmo tempo pode ser uma oportunidade para a
uma empresa obter novas representações de empresas estrangeiras para vender novos
produtos através de seus canais de distribuição no mercado interno. Redução nas linhas de
crédito do sistema financeiro é uma ameaça para as empresas que necessitam de linhas de
crédito e conseqüentemente reduzirão suas vendas. Por outro lado pode ser uma
oportunidade de aumentar as vendas as prazo para as empresas capitalizadas e não
necessitam de recursos de terceiros para financiar suas vendas a prazo.
R5 - A Visão procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão
resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência. A descrição de missão e visão de
cada aluno deve contemplar os conceitos dentro do seu negocio. Exemplo para uma
instituição de ensino superior. Visão: Estar entre as melhores instituições de ensino do pais.
Missão: Formação de profissionais éticos, diferenciados e competentes ao mercado de
trabalho.
Capitulo 5
R1 - Organização estratégica define a estrutura e as operações da empresa e o modo de
liderança, poder e cultura organizacional para possibilitar que os funcionários da
organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos da
empresa.
R2 – A interligação deve ser feita por cada projeto do planejamento estratégico, como seus
objetivos e metas, com os respectivos recursos da administração necessários em cada um
deles
R3 - Unidades estratégicas de negócios; Por processo dominante; Por território; Por classes ou
categorias de clientes; Por produtos e serviços.
115
Capitulo 6
1 ( d ); 2 ( a ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )
Capitulo 7
1 ( a ); 2 ( d ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )
Capitulo 8
1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( b ); e, 5 ( d )
Capitulo 9
1 ( c ); 2 ( e ); 3 ( b ); 4 ( a ); e, 5 ( d )
Capitulo 10
1 ( b ); 2 ( a ); 3 ( c ); 4 ( e ); e, 5 ( d )
Referências gerais
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COUTINHO, André Ribeiro, KALLÁS, David (organizadores); Gestão Estratégica; Editora
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Estratégica. 1ª Ed. 3ª tiragem São Paulo: Saraiva, 2007
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de; Estratégia Empresarial – uma abordagem
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