Sunteți pe pagina 1din 19

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MASTERAT MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

PROIECT RESURSE UMANE ÎN MANAGEMNTUL


PROIECTELOR

Coordonator:
Profesor univ. dr. Alexandrina Deaconu

Studenţi:
Spălățelu Valentina-Cristin
Ștefan Vlad Andrei
Toma Bogdan-Mihai

2011
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
MASTERAT MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

PROCESUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE ÎN FIRMA


EURODATA MANAGEMENT
-divizia CATI-

Coordonator:
Profesor univ. dr. Alexandrina Deaconu

Studenţi:
Spălățelu Valentina-Cristina
Ștefan Vlad Andrei
Toma Bogdan-Mihai

2011
CUPRINS
I. Recrutarea şi selecţia resurselor umane-concepte teoretice
1.1 Recrutarea personalului
1.2 Selecţia personalului

II. Analiza procesului de recrutare şi selecţie în firma Eurodata Management – divizia


CATI
2.1 Prezentarea genarală a firmei
2.2 Scurt istoric
2.3 Organizarea firmei
2.4 Descrierea resurselor umane
2.5 Analiza proceselor de recrutare
2.6 Selecţia candidaţilor în cadrul diviziei CATI
2.7 Faze ulterioare procesului de recrutare şi selecţie

III. Concluzii

3.1 Observaţii
3.2 Propuneri
Anexe
Bibliografie

I. Recrutarea şi selecţia resurselor umane


- concepte teoretice -

1.1 Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care
solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea
personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi
practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de
constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni.
O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de
candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior. Este o decizie majoră
a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. O altă
decizie importantă se referă la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. În sfârşit, firma
trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare şi cum să desfăşoare contactele de
recrutare.

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării.Dacă pe piaţa


muncii există o abundenţă de personal caflificat disponibil care se potriveşte necesităţilor
firmei, atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi.
Această situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru
posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de
durată şi costisitor. Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite
categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună
eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite-
recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.

1.2 Selecţia reprezintă alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.

La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale


candidaţilor. Acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calităţi
corespund cel mai bine cerinţelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizaţie, cât şi pentru
individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi selectării, plasării la noul loc de
muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele noului angajat la locul său de
muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiţie făcută de organizaţie şi, de aceea,
ea trebuie să-şi dovedească rentabilitatea. O decizie greşită în acest domeniu poate aduce
prejudicii importante organizaţiei.

Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie


să prezinte două caracteristici esenţiale:

a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită postului liber şi care să
realizeze performanţele solicitate de organizaţie;

b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de


selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de posturi pentru care se caută
personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate şi altele sunt factori care influenţează
procesul de selecţie.

La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul
organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua pe cale empirică,
bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, sau pe
cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie
testele, chestionarele, probele practice.

II. Analiza procesului de recrutare şi selecţie în firmă


Eurodata Management – divizia CATI

2.1 Prezentarea genarală a firmei


Eurodata Management este materializarea unui vis ambiţios al unei agenţii româneşti
de top în cercetarea de piaţă-Daedalus Consulting: acela de a impune noi standarde de calitate
în culegerea datelor pe piaţa românească.
Pentru a atinge obiectivul propus, Divizia de Culegere de Date a Daedalus Consulting
a devenit firma independentă specializată în culegerea datelor-cunoscută pe piaţă sub numele
de Eurodata Management.

2.2 Scurt istoric


Născută în 2004, firma capitalizează experienţa de 13 ani în derularea de proiecte
cantitative şi calitative pentru clienţi internaţionali şi locali din diverse industrii.
Sediul central al firmei este în Bucureşti şi are alte 6 centre satelit în Constanţa, Iaşi,
Braşov, Cluj-Napoca, Craiova şi Timişoara. Firma are peste 500 de operatori de interviu, în
toată ţara, coordonaţi de 6 directori de zonă.
Firma ştie cât este de important să-şi bazeze deciziile de afaceri pe date de încredere.
De aceea, a păstrat de la firma mamă dedicarea pentru calitate şi şi-a propus să atingă noi
nivele, prin recrutarea atentă a membrilor echipei lor, prin specializare la nivelul fiecărei
verigi implicate în proces şi prin măsuri de control al calităţii la fiecare nivel al proiectelor.
Eurodata Management caută să integreze în permanenţă standardele şi noutăţile din mediul de
afaceri din România, spre beneficiul clienţilor săi.
Au realizat acest scop prin două direcţii de acţiune: afilierea la prestigioase organizaţii
de profil şi participarea la manifestările specifice.
Fidelă dezideratului său de a aduce un plus de calitate pieţei româneşti de culegere a
datelor, în 2005 a devenit membru al prestigioasei societăţi ESOMAR(European Society for
Opinion and Marketing Research). Se supune codului de conduită ICC/ESOMAR şi îşi
derulează activitatea în conformitate cu liniile directoare ale ESOMAR privind specificul
diverselor tipuri de studii. Participă cu regularitate la Congresele Anuale organizate de
ESOMAR, asimilând toate informaţiile de interes şi încercând să le transpună în activitatea
companiei. În acest fel reuşeşte să răspundă cu succes aşteptărilor clienţilor lor internaţionali
şi să-şi îmbunătăţească continuu serviciile oferite.
În completarea prevederilor ESOMAR, firma se supune principiilor etice şi morale ce
guvernează piaţa de profil din România.
Este certificat acest lucru prin afilierea la SORMA (Societatea Română de Marketing
şi Cercetarea Opiniei Publice) în ianuarie 2006. De asemenea firma participă la întâlnirile
periodice ale asociaţiei, fiind tot timpul la curent cu noutăţile şi aspectele specifice pieţei
româneşti.
Viziunea firmei Eurodata Management este aceea de a fi leader-ul pieţei româneşti în
culegerea de date pentru mediile de afaceri.
Misiunea acesteia este de a culege date acurate, la timp, cu costuri rezonabile şi
aducând permanent noul în România, astfel încât să contribuie la succesul clienţilor lor şi să
devină parteneri pe termen lung pentru aceştia.
Valorile după care se ghidează activitatea firmei sunt flexibilitate, calitate şi
responsabilitate.

2.3 Organizarea firmei


Societatea Eurodata Management are în componenţa sa următoarele funcţiuni sau
departamente: producţie, vânzări şi suport de date, resurse umane, financiar-contabil,
administrativ; toate aceste departamente se află sub stricta supraveghere a echipei de top
management.
a)Departamentul de producţie/ Departament Field
Ø este condus de către un manager de field care are responsabilităţi privind
informarea personalului din supervizarea sa printr-o bună şi eficientă
comunicare scrisă şi verbală, transmiterea direcţiilor de dezvoltare a
companiei, dezvoltarea echipei departamentului, realizarea unor situaţii şi
rapoarte privind activitatea departamentului, etc;
Ø coordonatorii de proiect asigură buna desfăşurare şi organizare a proiectelor ;
Ø operatorii de interviu sunt colaboratorii care culeg informaţiile, în funcţie de
caracteristicile fiecărui proiect în parte;
Ø coordonatorul de date asigură desfăşurarea în condiţii optime a introducerii
datelor;
Ø recrutare operaţional, aparţine tot de acest departament, asigurând bună
circulaţie a actelor personalului în cadrul departamentului.
b) Departamentul de vânzări şi date

Ø are în componenţa sa un coordonator de date şi operatorii de date.


c) Departamentul de Resurse Umane
Ø are activităţi privind toate aspectele legate de personal: angajări, interviuri,
concedii, training-uri, regulamente, proceduri, etc
d).Departamentul Financiar-Contabil
Ø aici se regăsesc directorul financiar şi asistentul finaciar;
Ø toate documentele companiei, bilanţuri, balanţe de verificare, etc
e).Departamentul Administrativ

Ø asigură toate materialele , rechizitele necesare unui proiect


Ø gestionarea şi rezolvarea problemelor legate de sediu.

2.4 Descrierea situaţiei existente a resurselor umane în cadrul departamentului


de producţia secţiunea Computer Assisted Telephone Interview (CATI)

Firma „Eurodata Management” are propria divizie Computer Assisted Telephone


Interview (CATI), cu personal dedicat şi call center
modern şi ergonomic. Interviurile telefonice sunt
realizate de operatori de interviu specializaţi, atent
recrutaţi şi instruiţi permanent, asistenţii de proiect
verificând în timp real interviurile realizate.
Aplicaţia software specifica permite înregistrarea cu
uşurinţă a răspunsurilor, controlul ridicat al
acurateţii datelor şi diminuarea timpului de aplicare
a chestionarelor.
În cadrul diviziei CATI structura personalului se prezintă în modul următor:

Ø şef de divizie – 1

Ø coordonatori proiect – 2

Ø asistent proiect – 2

Ø operator interviuri – 120


Pentru a înţelege mai bine cum sunt stabilite relaţiile în cadrul diviziei în figură 1 este
prezentată organigrama acesteia.

Figura 1. Organigramă diviziei Computer Assisted Telephone Interview

Sef de divizie

Coordonatori proiect

Asistent proiect

Operatori interviuri
2.5 Analiza proceselor de recrutare a resurselor umane în cadrul diviziei CATI

Obiectivul recrutării în cadrul firmei Eurodata Management este de a găsi candidaţii


cei mai buni, care să se poată integra în timpul cel mai scurt în cadrul firmei, care să
dovedească ulterior abilităţile, cunoştinţele demonstrate în timpul recrutării.

Procesul de recrutare începe din momentul în care firma începe căutarea potenţialilor
candidaţi şi se termina atunci când candidaţii au prezentat formularele de candidatura sau
CV-urile.

În cadrul diviziei CATI, analiza se va concentra asupra recturarii operatorilor de


interviu. În acest sens, procedurile de angajare sunt respectate întru totul de către şeful de
departament şi coordonatorii de proiect.

Necesarul de resurse umane se stabileşte cu foarte mult timp înainte, dar, în funcţie de
planificarea şi înscrierea proiectelor acesta poate suferi modificări aproximativ o dată la 2,3
luni. Necesarul de resurse umane se planifică în funcţie de estimările echipei de top
management în urma discuţiilor şi contractelor încheiate cu diverşi clienţi. Situaţie
argumentată şi de fluctuaţia omniprezentă pe tot pracursul anului. Cu alte cuvinte, exista
perioade în care clienţi sunt mai interesaţi să deruleze studii şi altele care se pare că nu sunt
propice pentru a realiza sondaje. Perioadele cele mai favorabile sunt cele de toamna şi
primăvara, datorită faptului că, de exemplu cei de la Vodafone pe lângă studiile lunare, în
aceste perioade realizează o analiză mult mai amănunţită pe un eşantion mult mai mare,
necesarul de chestionare fiind de 10000. Lucru ce presupune angrenarea unui număr mult mai
mare de resurse umane, astfel încât întreprinderea să-şi poată onora toate contractele. De
obicei estimarea resurselor umane se face pe termen lung, încadrându-se într-un standard
valabil întotdeauna, dar în funcţie de creşterea pe o anumită perioadă a încărcării cu proiecte
suferă modificări pe termen scurt.

Pentru acest post de operator de interviu se face o actualizare a fişei postului (Anexa
1) o dată la 2,3 ani, în funcţie de noile cerinţe asupra acestui job, dar de regulă se optează
pentru aceeaşi variantă. Aceste noi cerinţe pot apărea datorită schimbării metodologiei de
lucru, trecerii de la o generaţie la alta, specificului reorientării firmei.

Disponibilitatea persoanei pentru un program flexibil, natura studiilor, precum şi


aspecte legate de fiecare individ în parte sunt câteva dintre criteriile de recrutare şi selecţie
care sunt cu precădere luate în considerare. Profilul unui operator de inteviu ar putea fi
caracterizat de următoarele: are disponibilitate de timp şi dorinţă de a munci, participă
înaintea fiecărui proiect la instructajul specific pentru a lua cunoştinţă de modul de
desfăşurare a interviurilor, este capabil să înceapă şi să susţină o conversaţie cu o persoană pe
care nu o cunoaşte, are o dicţie bună şi o gramatică corectă, ştie că rolul său este neutru, are o
memorie bună, pentru a putea nota cu acurateţe răspunsurile lungi la întrebările deschise,
poate învăţa să perfecţioneze modalităţile de intervievare şi de înregistrare a răspunsurilor,
poate manipula calculatorul, ştie să răspundă cu profesionalism la întrebări sau situaţii
neaşteptate, acceptă principiul confidenţialităţii ca cel mai important mijloc de protejare a
respondeţilor şi a integrităţii datelor culese, precum şi a clienţilor.

În cadrul diviziei CATI este folosită atât recrutarea internă (30%), cât şi cea externă
(70%). Ca metoda pentru recrutarea internă ar fi anunţul în rândul angajaţilor şi se aplică doar
în cazul în care se doreşte angajarea pe un post superior. Spre exemplu, un operator de
interviuri poate candida pentru un post de asistent de proiect; un asistent de proiect- pentru un
coordonator de poiect, iar coordonatorii au posibilitatea de a deveni şef de divizie. Ţinând
cont de fluxul aferent numărului mare de operatori de interviuri, cel mai adesea bazele se pun
pe recrutarea de tip extern.

Se identifică sursele de recrutare, în funcţie de tipul de oameni căutaţi: dacă aceştia


sunt elevi/studenţi, şeful diviziei iniţiază şi stabileşte relaţii cu diverse facultăţi, diverşi
profesori. Modalităţile de adresare pot fi: fluturaşi în locurile frecventate de elevi/studenţi,
evenimente-prezentări ale firmei, târguri de joburi, recomandări din partea profesorilor, etc.
Dacă persoanele căutate sunt salariaţi atunci firma se orientează către educatori, profesori,
bibliotecari, asistenţi medicali, şi postează anunţuri în ziare. Din când în când, firma participă
la târguri de joburi din diferite oraşe ale zonei, sau mai apelează la agenţiile de plasare a
forţei de muncă. Recrutarea de pe piaţa externă a muncii este foarte eficientă în cadrul firmei
mai ales în perioadele de încărcare foarte mare, când se doreşte o mărire a necesarului de
personal rapidă şi în cel mai scurt timp. Prin aceasta se atrage un număr de candidaţi, cu forţe
proaspete şi dorinţă de muncă, interesaţi de cunoaştere şi învăţare.

Pentru dosarul de candidatură se solicită un curriculum vitae şi o scrisoare de


intenţie. Mulţi dintre cei care doresc să se angajeze nu ţin cont de faptul că ar trebui să
adapteze atât CV-ul, cât şi scrisoarea de intenţie în funcţie de jobul şi de firma unde au
aplicat.
CV-urile trebuie să conţină nişte cerinţe minime pentru a trece de prima filtrare, şi
anume: vârsta, ocupaţie, educaţie (cel puţin studii medii), experienţă în câmpul muncii,
diponibilitate de timp, capacitate de relaţionare. Firma nu angajează funcţionari de stat
(jurişti), operatori de la firme concurente sau care au lucrat la firme concurente, studenţi în
ani terminali, sau la facultăţi cu program foarte încărcat.

Cei care efectuează recrutarea în cadrul diviziei CATI urmăresc prin intermediul
scrisorii de intenţie relevarea disponiibilitatii şi a capacităţii candidaţilor de a fi performanţi şi
competitivi, şi nu în ultimul rând, de a deveni utili firmei. Scrisoarea de intenţie rămâne un
element extrem de important, chiar dacă mulţi nu îi acordă atenţia cuvenită.

În general firma caută persoane cu un anumit profil, criteriile de diferenţiere fiind:


capacitate de comunicare, energie internă, spirit pozitiv, empatie, responsabilitate, seriozitate,
onestitate, corectitudine şi disponibilitate de timp. De asemenea operatorii de interviu trebuie
să fie spontani, să nu aibă defecte de vorbire, o gramatică corectă, volum şi ritm bun al vocii,
să inspire încredere şi să se exprime clar.

2.6 Selecţia candidaţilor în cadrul diviziei CATI

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesului de planificare şi


de recrutare a resurselor umane.

În cadrul diviziei CATI selecţia candidaţilor se realizează în două etape. Prima fiind
reprezentată de un interviu de grup, iar cea de-a doua etapă constând într-o proba practică la
care participa doar cei selectaţi anterior.

Interviul , departe de a fi o simplă conversaţie, este o activitate de cele mai multe ori
structurată, utilizată pentru a investiga în detaliu probleme de orice natură, inclusiv aspecte
mai dificil de evaluat, cum ar fi relaţiile personalului cu utilizatorii. Intervievarea necesită o
instruire specială şi mai ales, abilităţi de comunicare.

În cadrul interviului de grup se recurge la inteviul tradiţional. Întrebările sunt axate pe


activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri, carieră.
Exemple de întrebări:
Ø Ce şcoli aţi urmat?
Ø Unde aţi mai lucrat până acum?
Ø Ce program aveţi?
Ø Care erau lucrurile care vă plăceau şi cele care nu vă plăceau la locul de
muncă?
Ø Care au fost motivele pentru care aţi părăsit vechiul loc de muncă?
Ø Cine ar putea da informaţii,referinţe despre activitatea dvs.?
Ø Care sunt activităţile care vă atrag cel mai mult în timpul liber?
De cele mai multe ori există un ghid de interviu,cu ajutorul căruia intervievatorul va
conduce discuţia spre punctele urmărite, se va asigura obţinerea informaţiilor de interes.

Intervievatorul îşi va nota impresia pe care i-a făcut-o intervievatul. Va încerca să fie
cât se poate de obiectiv. Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de
importante. Acestea trebuiesc supuse unei analize amănunţite, pentru a extrage informaţiile
importante, de interes pentru intervievator.

Dacă, candidatul trece de primul interviu, se trece la proba practică, având la bază un
interviu structurat ce se caracterizează printr-un mare grad de stricteţe. Înainte de această fază
persoanelor li se ţine un instructaj cu privire la prezentarea firmei, a principiilor de lucru, a
tipurilor de studii, elementele tehnice (instrumente, metodologii de aplicare a chestionarului),
elementele de comunicare interpersonală, abordarea respondenţilor în funcţie de tipologii
(nervos, excesiv de amabil, neinteresat). După acest instructaj ei trebuie să realizeze
simularea propriu-zisă. În cadrul acesteia este testată capacitatea operatorului de a-şi asuma
responsabilităţile şi sarcinile postului. Testul are scopul de a demonstra intervievatorului dacă
respectivul candidat corespunde sau nu cerinţelor viitorului post. Întrebările sunt pregătite
după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte intervievatorului. Răspunsurile pot fi
presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe, înregistrează
răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns.
Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor
finale.
2.7 Faze ulterioare procesului de recrutare şi selecţie

În momentul începerii colaborării, operatorul va semna un contract de


confidenţialitate, prin care îşi va asuma responsabilitatea de a nu divulga nici un fel de
informaţii legate de proiectele la care va participa. Nu se vor dezvălui nimănui, nici chiar
respondentului, informaţii referitoare la obiectul studiului, scopul acestuia, clientul sau marca
pentru care se efectuează studiul. Răspândirea acestor informaţii, cu sau fără voie, duce la
suspendarea relaţiei de colaborare. Operatorul poate colabora/lucra în orice domeniu, mai
puţin în firme de cercetare de marketing concurente. Nerespectarea acestei cerinţe duce la
suspendarea relaţiei de colaborare. De asemenea, alături de acest contract de confidenţialitate
se mai semnează şi un contract de muncă.

Operatorii sunt invitaţi să participe la proiecte în funcţie de disponibilitatea declarată


la interviu şi de gradul de performanţă. Operatorul nu poate refuza, decât în anumite
circumstanţe, participarea la proiecte. De asemenea, nu-şi poate alege studiile la care
participă după criterii subiective. Dacă motivele nu sunt întemeiate sau refuzurile sunt
frecvente, relaţia de colaborare încetează de la sine. Participarea la proiect înseamnă, în mod
obligatoriu, participarea la sesiunea de pregătire (instructajul pe proiect). Cine nu poate
participa la pregătire, nu poate participa la proiectul respectiv. Acceptul participării la proiect
însemnă realizarea sarcinilor până la capăt. Realizarea parţială a acestor sarcini duce la
penalizări, iar repetarea acestui lucru duce la suspenderea relaţiei dintre operator şi firmă.
Operatorul va ţine permanent legătura cu persoana de contact (asistentul de proiect sau
coordonatorul de proiect). Pentru orice problemă ce apare pe parcursul desfăşurării activităţii
şi în general pentru orice situaţie nespecificată la instructaj, operatorul are obligaţia să ia
legătura cu coordonatorul de proiect. În cazul în care operatorul ia o decizie fără a se consulta
cu acesta, el va suporta penalizări proporţionale cu erorile induse. Dacă este cazul, operatorul
trebuie să anunţe din timp că nu poate veni la locul de muncă, conform programului asumat
anterior. Întârzierile nejustificate şi repetate duc la încetarea relaţiei de colaborare dintre
firmă şi colaborator.

Operatorul are obligaţia să îndeplinească întocmai instrucţiunile primite la instructajul


pe proiect. Instrucţiunile scrise, primite odată cu chestionarele, reprezintă materialul la care
se face referinţă în cazul unei erori. Dacă nu se specifică altfel, orice adăugire la chestionar
sau orice modificare adusă modului de administrare a chestionarului din partea operatorului
este interzisă. Nerespectarea, fie şi numai parţială, a instrucţiunilor sau a procedurilor, duce
automat la penalizări. Repetarea unor astfel de greşeli duce la încetarea relaţiei de colaborare
dintre firmă şi colaborator. Orice încercare de înşelare duce automat la neplata operatorului la
proiectul respectiv şi la încetarea relaţiei de colaborare. Remunerarea operatorului se face pe
baze de efort şi nu de rezultate. Există un sistem de bonusare al angajaţilor, acesta făcând
parte din procesul de motivare. Se organizează petreceri, se acordă premii în bani, în funcţie
de vechimea în firmă, sau rezultatele obţinute într-o anumită perioadă.

III. Concluzii

În identificarea eventualelor probleme care ar putea viza această latură a resurselor


umane, în cadrul acestei divizii, am constatat că procedurile şi normele de lucru utilizate de
şeful de divizie au avantaje şi dezavantaje. În cele ce urmează vom prezenta unele observaţii
împreună cu propunerile personale asupra temei abordate.

3.1 Observaţii

Un plus în procesul de recrutare în cadrul diviziei este reprezentat de faptul că se


apelează şi la recrutarea internă. Astfel candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu
politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai
redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior. În sfârşit, recrutarea internă este mult mai
puţin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie.
Totuşi, trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem eficace de evaluare a
personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru
ca toate aceste avantaje să fie reale.

Pe lângă avantajele menţionate le mai putem specifica şi pe următoarele: organizaţia


cunoşte mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor; atragerea
candidaţilor este mult mai uşoară; selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă; se permite
obţinerea calificării specifice organizaţiei doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui
candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată; timpul
aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat; motivarea
personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte; recrutarea personalului este mult
mai rapidă şi mai puţin costisitoare; sentimentul de apartenentă la organizaţie, de loialitate
sau de ataşament fată de aceasta creşte.

Rămânând în aceeaşi sfera, putem identifica şi dezavantaje. Primul dintre ele şi cel
mai important constând în faptul că, candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce
schimbări, ei fiind deja conectaţi la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi
menţin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face, grijă de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor
fi colaboratori etc.). De asemenea, un alt dezavantaj ar fi reprezentat de atitudinea
candidaţilor interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ce ar putea avea resentimente faţă
de firmă.

Pe lângă acestea prezentam pe scurt şi alte dezavantaje ale recrutării interne a


personalului: împiedica infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează promovarea unor idei
noi; favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice
pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă; se poate manifesta favoritismul sau se
pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere
a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei; provocarea apariţiei de
posturi vacante în lanţ, aşa-numitul efect de undă a postului liber; elaborarea unor programe
adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor
angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini.

Pentru a putea avea o imagine holistică a procesului de recrutare, trebuie analizată şi


recrutarea externă. Ca şi în cazul celei interne, aceasta prezintă anumite avantaje, dar în
acelaşi timp şi numeroase dezavantaje.

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte
politica firmei. Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale. Într-o manieră mai puţin elaborioasă, se mai pot enumera:
permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali; noii angajaţi
pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi; permite îmbogăţirea potenţialului
uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;
încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corectă unele
obligaţii contractuale de durată; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri
speciale de candidaţi;

La capitolul dezavantaje, în cazul recrutării externe putem menţiona: identificarea,


atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referiţe
sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidaţi care, ulterior ,nu dovedesc sau nu se
pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie; costul
recrutării personalului este mult mai ridicat;
Analizând segmentul selecţiei, am observat că interviul împreună cu o probă practică
sunt metodele de selecţie abordate în cadrul diviziei CATI. Un argument în alegerea
interviului ca metoda de selecţie consta în popularitate, datorită uşurinţei cu care se poate
utiliza. În schimb, unii autori critică această metodă de selecţie, considerând-o nerelevantă şi
deci invalidă, datorită subiectivităţii pe care o poate manifesta intervievatorul. Acest aspect
este combătut în a doua parte a procesului de selecţie, respectiv proba practică. Proba în care
se realizează o evaluare a candidatului prin întocmirea unei fise de evaluare în care se vor
include consideraţii favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în susţinerea probei
practice, conform grilei de punctaj stabilite: note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun).

3.2 Propuneri

Trecând prin etapele recrutării şi selecţiei, pe parcursul analizei am putut trage în mod
personal anumite concluzii argumentate printr-o trecere, în partea de observaţii, a avantajelor
şi dezavantajelor fiecăreia, urmăm cursul firesc al fiecărui proiect şi trecem în continuare prin
capitolul propuneri, în care vom încerca să eficientizam procesele de recrutare şi selecţie.
O remarcă ce ar îmbunătăţii procesul de recrutare în cadrul divizia CATI, ar fi
apelarea şi la metoda de recrutare externă în cazul posturilor ce ar solicita mai multe
responsabilităţi ( asistent de proiect, coordonator de proiect, şef de departament), dată fiind
posibilitatea de a compara candidaturile interne şi externe. Folosind metoda menţionată s-ar
ajunge la o diminuare a cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului. Cu alte
cuvinte, în cazul în care s-ar apela la recrutarea externă, în situaţia dată, s-ar cere o experienţă
relevantă pe un post similar, astfel încât pentru acel candidat nu ar mai fi necesare training-uri
aprofundate, aşa cum s-ar întâmpla în cazul ocupării aceluiaşi loc de către un angajat al
companiei.
În altă ordine de idei, recrutarea internă nu este nici ea de neglijat. Acest lucru nefiind
recomandat dacă ţinem cont că aceasta poate constitui un bun factor de motivare a
angajaţilor.

Astfel pe lângă faptul că pentru post am avea candidaţi potriviţi, care sunt
familiarizaţi cu firma, am beneficia şi de restul celor care nu sunt promovaţi, care oricum dau
un randament mai bun, ştiind că există şansa de a promova. Analizând măsura în care
compania Eurodata Management recurge la recrutarea internă, noi propunem creşterea
procentului de 30%, ţinând totuşi un echilibru al acesteia cu cea externă.

O altă propunerea, în ceea ce priveşte recrutarea, consta în folosirea unei recrutări


alternative. Acest model de recrutare se regăseşte în multe state avansate şi constă în folosirea
muncitorilor temporari obţinuţi de la agenţiile de plasare a forţei de muncă. Această variantă
de recrutare se referă la meserii de largă utilizare: montor, lucrător nespecializat, secretară,
funcţionar, asistentă medicală în concluzie s-ar potrivi şi în cadrul posturilor de operator
interviu, asistent de proiect din cadrul firmei Eurodata Management.
Firmele încadrează un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-l expun şomajului şi
pe care îl completează cu muncitori temporari, respectiv cu contract de muncă pe timp
determinat. Chiar dacă salariile pe oră ale acestora sunt mai mari, ele nu se plătesc decât
pentru timpul lucrat. Muncitorii temporari sunt repede şi uşor utilizabili. Costurile cu privire
la recrutarea lor sunt minime, iar în firmă au nevoie numai de o orientare sumară care costă
de asemenea puţin. În perioada cât lucrează ca muncitori temporari, devin cunoscuţi, iar firma
poate să selecţioneze şi să angajeze o parte dintre ei ca muncitori permanenţi.
În ceea ce priveşte selecţia, în cadrul companiei Eurodata Management, se realizează
de către şeful de departament. Acesta neavând calificări referitor la selecţia resurselor umane.
Astfel, pentru o îmbunătăţire a acestui proces este benefică o colaborare cu o departamentul
de resurse umane.
BIBLIOGRAFIE

1. A. Manolescu – „Managemetul Resurselor Umane”, Editura Rai, 1998

2. G.A.Gole – „Personnel Management”, D. P. Publications Ltd. London,1993

3 G.A. Cole – „ Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000

4. I. Creţu – Managemetul Resurselor Umane”, Editura Economică,Bucureşti,2006

5. Loyd L Byars, Leslie W. Rue – „ Human Resource Management”, Editura IRWIN,


Illinois,1987

6. M. Armstrong – „Managementul resurselor umane”,Editura Codecs,Bucureşti,1996

7. M. Armstrong – „Managementul resurselor umane” , Editura Codecs, Bucureşti, 2003

8. T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – „ Managementul organizaţiei”, Editura Holding


Reporter, vol.I, Bucureşti, 1996

9. V. Lefter, A. Manolescu –„ Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi


Pedagogică, Bucureşti, 1995

10 Lefter, Viorel – “Fundamente ale managementului resurselor umane”, Editura Economică,


Bucureşti, 2007

11. V. Lefter, A. Manolescu – „ Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi


Pedagogică, Bucureşti, 1995

12.V.G. Scarpello, J.Ledvinka –„ Personnel/Human Ressources Management”, PWS - Kent


Publishing Company, Boston, 1991