INTRODUCERE

Managementul este ştiinţă şi artă. El semnifică, în principal, preocuparea pentru obţinerea şi menţinerea
unui mediu interior proiectat (dorit) într-o firmă, astfel încât să se creeze posibilitatea de a selecta şi
transpune practic sarcinile de îndeplinire a obiectivelor planificate ale acesteia, în strânsă legătură cu
mediul ambiant în care funcţionează.Conducerea şi organizarea impun identificarea modului de
armonizare a acţiunilor individuale pentru o contribuţie sporită la realizarea obiectivelor de
grup.Conducerea şi organizarea sunt importante pentru instituirea şi derulareacooperării.În fond,
economiştii, inginerii, responsabilii financiar-contabili, conducătorii şi proprietarii de firme nu pot eluda
necesitatea organizării şi conducerii, deoarece în mod obiectiv orice structură productiv-economică are un
ciclu de viaţă, respectiv o traiectorie proprie în mediul ambiant. În primul capitol, intitulat “Studiul muncii”,
sunt abordate elemente principale ale procesului muncii ce determină factorii care fundamentează procesul
de management. Delimitarea sistemului managerial şi proiectarea normelor de muncă evidenţiază
împreună dimensiunea economică a valorizării acţiunii umane.
În capitolul al doilea, ce poartă titlul “Organizarea procesuală”, sunt abordate aspecte ce vizează
trecerea de la starea informaţională la starea practic-activă în cadrul unei firme.
Capitolul al treilea se referă la “Organizarea structurală”. În orice context, o atenţie aparte este
acordată conţinutului şi evoluţiei noţiunii de întreprindere, fiind descrise tipuri de structuri manageriale în
activitatea productiv-economică.Partea a patra a lucrării este cea mai consistentă şi se referă la
“Managementulgeneral modern”.
Decizia, sistemul decizional şi procesul decizional al firmei se dovedesc a fi esenţiale pentru manageri şi
proprietari de entităţi productiv-economice. Metodele şi tehnicile de management constituie un
instrumentar de bază pentru manageri. Acestea se bazează pe strânsa legătură cu managementul
resurselor umane.Managerii firmelor sunt pregătiţi profesional şi şcolarizaţi specific. Managementul
strategic şi cel global sunt domenii descrise în contextul contemporan al tranziţiei societăţii umane spre noi
formule de organizare şi conducere.Studiile de caz întregesc imaginea practică a managementului, având
în vedere că aplicabilitatea teoriei este condiţie esenţială de câştig în condiţii de competiţie în mediul
organizaţional şi productiv-economic tot mai inter-relaţionat.
I. ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. STUDIUL MUNCII
1.1. Delimitarea sistemului managerial
Se consideră că regulile care trebuie să domine o întreprindere se cer a fi de tip economic, de producţie.
Domeniul de acţiune a unei întreprinderi însă este posibil să fie delimitat în două zone:
- zona exterioară, care cuprinde regulile cu privire la folosirea şi gospodărirea resurselor, oferta şi
cercetarea de produse, preţuri şi concurenţă;
- zona din interiorul întreprinderii, care trebuie să localizeze datele provenite din exterior la conducerea
economică a entităţii respective cu scopul asigurării, respectiv menţinerii în stare de funcţionare şi dirijării
operaţiunilor şi lucrărilor specifice.La început de secol XXI se apreciază că încă lipseşte integrarea
sistemică semnificativă a celor două zone. Elementul de legătură între ele este tocmai managementul.
Activitatea economică presupune angajarea unor potenţiale, dintre care cel de resurse se distinge ca
volum şi ca importanţă, de interes investiţional şi de reproducţie. O viziune sistemică asupra existenţei şi
desfăşurării unei activităţi economice implică luarea în considerare a interacţiunii complexe între
potenţialele componente.
Domeniul managerial se regăseşte între următoarele limite :
- necesităţi (cerinţe de resurse, produse, servicii);
- interacţiunea complexă a potenţialelor din interiorul unei activităţi economice concrete;
- potenţialul de natură fizică şi tehnico-economică pentru resurse (descoperirea rezervelor, resurse umane,
volumul şi calitatea lor);
- rezultate obţinute în faze diferite: cercetare, proiectare, studiul condiţiilor industriale;
Sistemul managerial are rol esenţial ca operator asupra căruia se acţionează pentru reglări într-o reţea
de tip feed-back în vederea obţinerii rezultatelor care să satisfacă necesităţile iniţiale. Rezultatele care se
obţin, ca urmare a cerinţelor, trebuie controlate ca mărime şi calitate. Gradul de satisfacere a cerinţelor în
procesul de reproducţie poate fi ierarhizat.Valorificarea rezultatelor activităţii productiv-economice şi
cercetare-dezvoltare este întodeauna motivată de unul din următoarele considerente:
- ştiinţific, teoretic, de cunoaştere; - necesităţi impuse de previziune;
- necesităţi asiguratorii pentru societate; - necesităţi concrete de reproducţie economică;
- cerinţe ale noilor tehnologii ca urmare a progresului tehnic;
Rezultatele şi cerinţele (ofertele) generează un câmp de acţiune care, sistemic,are atributele pieţei,
respectiv creează condiţiile manifestării procesului de marketing .
1.2. Proiectarea normelor de muncă
1.2.1. Aspecte de bază în proiectarea normelor de muncă
A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a determina care este sarcina ce urmează să o
îndeplinească în legătură cu efectuarea unei operaţii sau lucrări (productive sau de natură funcţională), în
condiţii tehnice şi organizatorice precizate, lucrând în ritm normal, cu intensitate normală şi având
calificarea necesară.Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte cantitatea de timp necesară
executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda şi timpul de muncă fac obiectul studiului
muncii.Studiul metodelor de muncă are ca scop reducerea conţinutului muncii. Studiul timpului în
activitatea productiv-economică are ca scop înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele
de muncă. În domeniul productiv-economic există următoarele categorii de consum de timp :
- consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este niciodată cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorită organizării şi managementului defectuos, prin întreruperi de
energie, aprovizionare deficitară, lipsa dispoziţiilor etc.)
Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde:
- analiza generală a desfăşurării procesului de producţie; - analiza detaliată a procesului;
- analiza circulaţiei executantului sau a obiectului muncii; - analiza amplasărilor.
Studiul activităţii la locul de muncă, cuprinde:
- analiza activităţii executantului individual; - analiza activităţii executantului colectiv;
- analiza activităţilor executant – utilaj.
Formele de exprimare a normelor de muncă sunt:
- norma de producţie Np, folosită la activităţi cu producţie de masă, de serie mare: Np = t N
- norma de timp N1 legată de norma de producţie prin: N1 = p N
- norma de timp Nt legată de norma de producţie prin: Nt = p N
Aceasta exprimă sarcina de muncă prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucrări.
Totodată: Np=t mN
T (4) unde TM este durata schimbului de muncă. Structura timpului de muncă este dată în principal de
timpul productiv şi timpul neproductiv .
Fig. 1 - Structura timpului de muncă a executantului
a) înregistrarea directă;
b) metode cu înregistrare indirectă a timpului (observarea instantanee, fotografierea cu înregistrare la
intervale egale, precum şi filmare, magnetoscopia, oscilografierea);
c) metode prin calculul timpilor (calculul pe baza parametrilor tehnologici şi a funcţionării utilajelor pentru
operaţii specifice, intervale de timp predeterminat, reguli deproducţie etc.)
Timp de muncă Productiv-Neproductiv
Pregătire -încheiere
Operativ
Deservire la locul de muncă de auxiliar tehnică organizatorică Întreruperi reglementate Muncă
neproductivă Întreruperi nereglementate
Norma de timp
Odihnă şi necesităţi fireşti Întreruperi condiţionale dependente independentede de executant executant
Variabilele aleatoare (durate măsurate) se constituie în eşantion statistic, se grupează datele,
identificându-se valorile caracteristice prin modul, mediană, amplitudine, medie aritmetică, abatere medie
pătratică, dispersie).
Fig. 2 - Schema timpului de folosire a utilajelor în şantiere Normativele folosite la normarea muncii
reprezintă mărimi stabilite pe bază de studii, ce exprimă necesarul de muncă şi care stau la baza calculării
normelor în procesul muncii; acestea pot fi: de timp de muncă (1 om – oră/m liniar gaură forată), de regim
tehnologic (65 ore – maşină de încărcat/1m tunel); de frecvenţă (2 oameni –schimb/instalaţie de extracţie);
de personal (1 maistru/15 muncitori).Fiecare firmă are anumite norme de producţie. Chiar atunci când ele
par să nu existe oficial, maiştrii şi supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activităţi care intră sub
controlul lor, bazate pe cunoştinţele lor asupra muncii şi ale performanţelor din trecut. Aceste norme sunt
neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea şi recunoaşterea lor ca norme pentru performanţele
aşteptate.
Normele bazate pe estimări subiective au slăbiciuni. Normele de producţie care trebuie stabilite în realitate
necesită o cunoaştere a distribuţiei performanţelor de timp (sau ale producţiei).
1.2.2. Aplicarea normelor de muncă
Orice lucrător indiferent de pregătirea profesională sau de funcţie, se regăseşte în timpul activităţii într-una
din componentele etapelor de muncă :
I. etape de muncă inferioare; II. etape de muncă şi tehnologice mijlocii;
III. etape de muncă şi tehnologice superioare.
Fig. 3 - Ierarhizarea etapelor de muncă
PROCES COMPLEX DE PRODUCŢIE, PROCES INTEGRAT DE PRODUCŢIE, PROCES SIMPLU
Complexul de operaţii ,Operaţii, Mişcarea Complexul de mişcare, Mânuirea Complexulde mânuiri
Timp de nefuncţionare, Timp de funcţionare UTILĂ, Timp de folosire a utilajelor, Timp funcţionare INUTILĂ
Mers în sarcină , Mers în gol, Întreruperi, reglementate, Întreruperi, nereglementate
1.3. Dimensiunea economică a valorizării acţiunii umane
Mecanismul decizional este cel mai important aport al organizării şi conducerii ce trebuie stăpânit şi, ca
atare, acţiunile de organizare şi conducere se supun pentru derulare unor abordări metodologice. În cadrul
comportamentului uman există două trepte:
A) comportamentul biologic, care cuprinde:
- tropismele (reacţii standardizate individual); - instinctele (reacţii integrale vizând specia);
B) comportamentul teleologic (acţiuni de comportament social).
Acţiunea are patru componente de bază:
a) componenta fiziologică (ontologică); b) componenta cognitiv-informaţională;
c) componenta normativ-axiologică; d) componenta psihic-activaţională.
În marea majoritate a cazurilor, actele şi acţiunile, reprezintă o execuţie în grup sau o succesiune de acte
ori acţiuni. Astfel, sunt identificate actele compuse. Un act compus este o activitate.
Activităţile sau actele compuse se clasifică astfel:
a) acord de acţiuni, când se manifestă suprapuneri temporale între acte;
b) şir de acţiuni, când se manifestă doar succesiuni între acte;
c) nod de acţiuni, care reprezintă un şir de acorduri.
Între plan şi metodă există o strânsă înlănţuire. Metoda mai este denumită şi “sistem de a proceda”,
reprezentând modalitatea conştientă şi sistematică a unei acţiuni complexe.
Activitatea (acţiunea) este îndreptată asupra unui sistem în care se intenţionează producerea unei
modificări. Sistemul asupra căruia se acţionează reprezintă obiectul acţiunii. Autorul unui eveniment este
agentul (individual sau colectiv, organizaţional).Regulile sau normele acţiunii umane sunt fixate în principii
şi legi care se impun prin autoritatea experienţei acumulate în procesul acţional în sine. Valorile sunt
scopurile ultime ale oricărei acţiuni. Mijlocul defineşte entitatea (instituţional – organizaţională) cu ajutorul
căreia subiectul acţiunii (agentul) transmite intenţia sa (impuls, energie, orientare) asupra obiectului
acţiunii. Instituţiile, organizaţiile (firmele) sunt un tip de mijloace. Analiza acţiunii se poate face numai prin
considerarea acţiunii în rol, iar rolul este o parte a instituţiei şi rezultă din componenţa valorică în funcţie de
care oamenii se organizează şi acţionează. Prin finalitate se înţelege tendinţa unui fenomen de a evolua
spre o stare terminală din care nu mai este posibilă o evoluţie viitoare în cadrul aceleiaşi paradigme. Prin
scop se înţelege o stare posibilă sau cel puţin imaginabilă a unui sistem de acţiune, spre care tinde un
agent. Scopul presupune următoarele angajări din partea agentului:
a) angajarea practic-efectivă; b) angajarea psihic-efectivă;
c) angajarea cognitiv-informaţională; d) angajarea sociologică şi morală.
În acţiunea umană este important conceptul de comportament raţional. Raţiunea reprezintă motivaţia,
stimulul interior, justificativ al unui anumit component acţional. Există conceptul cinematic de raţionalitate la
care se adaugă şi conceptul de raţionalitate bazat pe modelul procedurilor justificate (modelul aristotelic al
raţionalităţii). Riscul în acţiune înseamnă eventualitatea producerii nesatisfăcătoare sau neproducerii
rezultatului aşteptat (măsurat prin utilitate).Utilitatea este o măsură comună pentru mobilurile, motivaţiile şi
preferinţele omeneşti. Legătura dintre utilitate şi raţionalitate se regăseşte în principiul utilităţii
maxime.Responsabilitatea ţine de aprecierea şi evaluarea conduitei agenţilor şi este structurată la trei
nivele:
a) nivel juridic; b) nivel politic; c) nivel moral.
Există 1) o responsabilitate normată şi 2) responsabilitate liber asumată.
Alegerea reprezintă selectarea unei opţiuni dintre două sau mai multe variante autentice (adică din cele
necesare şi posibile). Principalul efort in investigaţia normativă vizează soluţionarea problemelor alegerii.
Problema centrală a alegerii este justificarea ei. Aspectul cel mai important în justificare este motivaţia.
Identificarea motivaţiei echivalează cu raţionalitatea alegerii.
II. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
2.1. De la starea informaţională la starea practic-activă în cadrul unei firme
Momentul prezent (P) se constituie în reper, care marchează între trecutul (T) şi viitorul (V) elementele
manageriale monocauzale.. Un efect (E) identificat în trecut, produs de cauze care pot rămâne anonime,
generează (determină) o cauză nouă (C1). La momentul prezent (P), un efect (En) are corespondenţă într-
o nouă cauză (Cn), care induce decizia de acţiune productiv-economică (Ad) prevăzută pentru un moment
(Ma) de acţiune în viitorul apropiat. Rezultatul (R) determină evenimentul managerial viitor (Ev), care
corespunde soluţionării problemelor de politică a firmei în etapa luată în considerare. Se remarcă trecerea
de la grupul de probleme de tip “căutare a cauzelor” la grupul de tip “căutare a efectelor”. Firmele sunt
localizate ca obiect de activitate pe intervalul cuprins între un efect major vizibil (de exemplu E1) şi
momentul de declanşare a acţiunii productive propriu-zisă (Ma).Mediu exterior firmei-Firmă—Ev--Mti Ma
[Timp]T [căutare – cauză] P [căutare – efect] V
Fig. 4 - Managementul monocauzal
E – efect trecut identificat în mediu (iniţial); C1, C2, Cn – cauze;
E1, E2, ... En – efecte; Ad – acţiune (decizie); Ma – moment de declanşare acţiune;
R – rezultat; Ev – eveniment viitor (anticipativ); T, P, V – trecut, prezent, viitor;
Mti – moment al trecutului imediat de interes pentru firmă; În acelaşi context de examinare a căilor de
acţiune practică în cadrul unei firme se supun atenţiei două caracteristici esenţiale ale activităţii: analiza şi
sinteza evenimentelor manageriale.
Md fundamentală Z1 Md (finală aproximativă) Zmax Zp Z2 (indivizibil)
Fig. 5 - Analiza şi sinteza evenimentelor manageriale Z1, Z2 – zone (ideale) de aproximaţie; Zp – zonă
practică (de acţiune) Md fundamentală – moment de decizie fundamentală;Md finală – moment de decizie
finală aproximată , Ad Cn En C2 E1 C1 ER Ev Sinteză ireductibilă
ANALIZĂ-detaliu-mediul-transnaţional
SINTEZĂ-mediu-exterior firmei-Firmă-Istoria activităţilor productive
Se constată că activitatea de analiză cuprinde un număr mai însemnat de responsabili (conducători) decât
cei ce realizează sinteza .Personalul din firme realizează preponderent analiză şi în măsură medie sinteză
(ca procedee) care în mod agregat folosesc pentru sinteza de bază macroeconomia.Se deduce că Zp
constituie intervalul de importanţă practică majoră pentru companiile transnaţionale, iar zona Zmax este
primordială în funcţionalitatea economiei unei ţări. Un poligon al parametrilor puterii într-o firmă cuprinde în
principal următoarele.
1. Conceptualitatea. Sistemul de valori conceptuale, respectiv tendinţele (cerinţele) cuantificate oferă un
proiect-cadru ce susţine acţiunea conjugată a puterii firmei în scopul îndeplinirii unor obiective.In această
categorie intervine abilitatea de a formula şi dezvolta strategii, a definii concepte (unele noi) şi mai ales a
crea noi viziuni.
2. Moralitatea. În prim-planul înfăţişării puterii firmei, moralitatea apare ca fundamentală. Forţa morală se
identifică în principal cu un sistem de valori, coerenţă etică, corespondenţă între declaraţii şi fapte, aspecte
care frecvent sunt afişate şi până la o limită pragmatică acceptate de puterea firmei.
3. Activităţile de relaţionare reprezintă abilitatea de a crea relaţii flexibile de parteneriat cu scopul
soluţionării unor obiective comune.
4. Elocvenţa reprezintă abilitatea de a câştiga adepţi, beneficiari, colaboratori.
5. Impactul rezultatelor . Puterea unei firme are nevoie de abilitate în a obţinerapid rezultate, de a prelua
şi materializa diferite strategii şi concepte.
6. Intervenţionismul relevă capacitatea firmei de a instala pe structuri şi relaţii şi de a le modifica în
conformitate cu strategia proprie.
2.2. Procesul de producţie – subiect al managementului
2.2.1. Amplasamentul firmei într-un mediu ambiant
Termenul de producţie trebuie înţeles în sensul său general ca fiind ceea ce face să crească utilitatea unui
obiect sau a unui serviciu. Aproape toate activităţile – cu excepţia actelor distructive cum ar fi războiul – pot
fi denumite “producţie”.Nevoile societăţii umane promovează multiple activităţi de producţie. Orice activitate
economică urmăreşte un scop util, desfăşurându-se voluntar şi conştient. Omul conduce şi participă la
activităţi. Esenţa unei activităţi este dată de: a) mişcările materiale şi b) relaţiile sociale de producţie.
Formele de mişcare a resurselor sunt: a) de deplasare şi b) de deplasare şi transformare concomitentă
(consum productiv). Analiza personalului de producţie se realizează din punct de vedere: 1) tehnologic; 2)
tehnic; 3) probleme de muncă; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.Procesul de
producţie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex adoptiv amplasată într-un
mediu ambiant. În procesul concentrării producţiei şi a specializării funcţiilor manageriale a“apărut” un aşa
numit aparat specializat în managementul firmei.M. Maliţa (1971) arată că “majoritatea îndeletnicirilor
omeneşti au fost la început “arte” şi, pe măsură ce a trecut vremea s-au transformat în “ştiinţe”. În mod
similar s-au petrecut situaţiile operaţionale şi în domeniul managementului.
2.2.2. Elemente de organizare procesuală
Organizarea procesuală reprezintă determinarea şi înşiruirea activităţilor necesare pentru realizarea
obiectivelor firmei. Unele compartimente cu caracter predominant organizaţional se numesc de
“engineering” sau “methodes” (O. Nicolescu, 1975). În acest context, organizarea procesuală constă în
formalizarea principalelor categorii de muncă, a activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor firmei.
În cadrul unei firme, de regulă, se întâlnesc din punct de vedere procesual şi structural următoarele funcţii:
- producţie;- comercială;- financiar contabilă;- resurse umane;- cercetare-dezvoltare.
Fig. 6 - Lanţul organizării procesuale într-o firmă. Organizarea procesuală într-o firmă are un caracter
dinamic şi este de regulă caracteriază de generalitate.
2.3. Studiul de fezabilitate – instrument de analiză procesuală şi managerială
Prin studiul de fezabilitate se realizează o evaluare economică şi financiară a efortului investiţional pentru
dezvoltare. Se pot realiza evaluări ale puterii economice a întreprinderii. Strategia investiţională este
esenţială mai ales când se atrag investitori străini. Fazele analizei de fezabilitate se localizează pe trei arii:
• diagnosticul întreprinderii care în principal vizează:
- istoricul unităţii; - analiza situaţiei actuale; - estimări şi previziuni;
Funcţiuni-Activităţi-Atribuţii-Sarcini-Operaţiuni-Mişcări
• resursele, evidenţiate prin:
- analiza şi prognoza proiectelor noi; - analiza şi prognoza proiectelor retehnologice;
• efectele, redate prin:
- analiza financiară; - analiza economică.
Prezentare generală. Se relatează în rezumat ceea ce studiul urmează să reflecte în realitatea productivă.
Domeniul în care se acţionează
• Elemente generale. • Organizarea şi adminstrarea domeniului.
• Capacitatea şi tendinţele domeniului. • Legislaţia specifică.
Întreprinderea
• Scurt istoric al întreprinderii
- vechimea; - profilul întreprinderii;
• Prezentarea de ansamblu a întreprinderii:
- denumirea; - sediul, filiale, sucursale; - domeniul de activitate;
- consiliul de administraţie şi modul cum lucrează acesta;
- conducerea executivă şi maniera de conducere.
• Prezentarea modului cum s-a născut întreprinderea (din desprindere,fuziune, asociere etc.)
• Nivelul tehnologic:
- dotarea, caracteristici tehnice şi tehnologice; - retehnologizări efectuate.
• Configuraţia patrimoniului:
- patrimoniul în momentul constituirii; - capital social subscris şi vărsat;
- evoluţia patrimoniului; - estimarea valorii pe piaţă în preţuri comparabile a activelor.
• Managementul şi organizarea întreprinderii:
- organigrama; - caracterizarea forţei de muncă;
- obiectivele întreprinderii; - tipul de management;
- echipa de conducere, dimensiunea şi calitatea acesteia;
- contractul de management; - sistemul informatic şi informaţional.
Piaţa:• Piaţa internă:
- situaţia ofertei: volum, structură, producători, dimensiunea domeniului;
- situaţia cererii: volum, structură, producători similari;
- preţuri practicate de concurenţă; - balanţa generală a cererii şi ofertei;
- prognoza cererii şi ofertei pe termen scurt, mediu şi lung.
• Piaţa întreprinderii:
- fondul intern de vânzare-cumpărare: contracte încheiate, relaţii tradiţionale şi preţuri practicate, segmente
de piaţă.
• Este necesară şi o estimare a principalelor tendinţe:
- fondul extern de vânzare-cumpărare;
- reţeaua de distribuţie internă şi externă (structură, eficienţă, mobilitate şi evoluţie previzibilă).
Evaluarea activităţii viitoare a întreprinderii
• Obiective de viitor (domenii, orientări, politica întreprinderii).
• Tehnologii şi procese tehnologice (necesar, obiective, metode utilizate, căi de realizare prin modernizare,
reutilizare, reconstrucţie, dezvoltări noi).
• Capacităţi de producţie, sortimente, game de servicii, calitate, mărci.
• Materii prime şi utilităţi de care este dependentă întreprinderea. Tendinţe în volumul lor material şi
pt.preţuri.
• Necesarul de personal (instruirea, politica salarială).
• Cerinţe ecologice (efecte asupra mediului înconjurător, criteriile ecologice utilizate în analiza economică
a activităţii întreprinderii).
• Viabilitatea şi perspectiva întreprinderii.
Costuri şi resurse de finanţare pentru activitatea viitoare
• Volumul şi structura costurilor de producţie şi a investiţiilor.
• Surse de finanţare (proprii, atrase, subvenţii, alte alocaţii bugetare etc.).
Analiza financiară
• Nivelurile de producţie (previziuni privind vânzările şi veniturile).
• Preţuri practicate.
• Estimări ale costurilor de producţie.
• Situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, situaţia surselor şi utilizării fondurilor.
• Rata rentabilităţii şi pragul de rentabilitate.Se au în vedere diagnosticul financiar, analiza financiară pe
bază de bilanţ,profilul şi pierderile, precum şi analiza echilibrului financiar.
Analiza economică
• Costurile şi beneficiile. • Rata economică a rentabilităţii.
• Alte beneficii pentru economia naţională necuantificate: locuri de muncă, calitatea mediului, sănătate etc.
Analiza de risc
• Se evidenţiază sensibilitatea în funcţie de factorii specifici ai activităţii firmei: variaţii de preţ, piaţă de
desfacere etc.
• Scenarii, variante şi alternative posibile. • Riscul faţă de o situaţie de faliment.
• Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investiţii.
Fig. 7 - Lanţul decizional care fundamentează etapizat investigaţia şi rezultatele tehnico-economice în
proiectul managerial şi proiectul productiv S.T.E. – studiu tehnico-economic; P.E. – proiectul de execuţie;
D.D.E. – detalii de execuţie; S.C.I. – studiu de condiţii industriale Pentru realizarea studiului de fezabilitate
se distinge un algoritm structural metodologic după cum urmează:
I. Descrierea întreprinderii ca agent economic
1. Scurt istoric al întreprinderii (anul înfiinţării, momente importante în dezvoltare,schimbări de profil etc.).
2. Prezentarea generală a firmei (denumire, sediu, obiect de activitate,competenţa consiliului de admnis.)
3. Prezent. modului de constituire a firmei (preluarea integrală a patrimo.,desprindere, fuzionare, asociere).
4. Organizarea şi managementul practicat (organigrama, funcţionalitatea, atribuţii,tipul de management
practicat – conducerea prin excepţie, pe bază de sistem, obiective,programe, proiecte ş.a.).
II. Starea tehnică şi economico-financiară
Pentru stabilirea strategiei mai întâi este necesară o evaluare a activităţii la momentul dat, o
diagnosticare corectă şi suprinzătoare a potenţialului tehnico-economic şi a rezultatelor.
1. Potenţialul tehnico-economic cuprinde indicatorii următori: a) capacitatea de producţie;
b) mijloace fixe la valoarea de inventar şi la valoarea rămasă;
STUDIU DE FEZABILITATE-NOTĂ DE COMANDĂ-P. E. S. T. E. D. D. E.-S. C. I. OMOLOGARE-
REZERVE, NOTĂ DE PREDARE – PRIMIRE. Cercetare de menţinere şi dezvoltare a capacităţii de
producţie. EXPLOATARE -VALORIFICARE
Cercetare decontatăpe activitatede producţie. Cercetare decontată pe activitate de investiţii
c) investiţii în curs de execuţie – suma absolută;
d) mijloace circulante – suma acestora fiind structurată pe stocuri şi cheltuieli, creanţe şi disponibilităţi (mil.
lei şi ponderi);
e) potenţialul uman:e1) numărul de salariaţi, din care muncitori;e2) fondul de salarii realizat în ultimul
an;e3) cheltuieli pentru asigurări sociale;
f) capacitatea proprie de cercetare – dezvoltare
g) potenţialul financiar care se dimensionează şi se evaluează pe baza patrimoniului net, compus din:
A. Elemente de activ:
1. mijloace fixe la valoarea rămasă; 2. mijloace circulante (exclusiv creanţe);
3. creanţe certe (inclusiv deconturi certe); 4. alte active;
5. mijloace şi cheltuieli pentru investiţii în curs.
B. Elemente de pasiv:
1. obligaţii certe;
2. obligaţii certe pentru personalul unităţii şi organul ierarhic superior;
3. credite bancare;
4. credite şi furnizori pentru investiţii;
5. credite pentru investiţii;
6. credite pentru pierderi.

C. Patrimoniul net al întreprinderii este A – B:

- apreciat din punct de vedere material prin:
1’. active fixe; 2’. active circulante;
3’. investiţii; 4’. disponibilităţi lichide;
5’. creanţe;- apreciat din punct de vedere valoric prin:
1”. capitalul social subscris (propriu);
2”. fonduri de rezervă, stimulare şi consum; 3”. beneficii.
Acestea la rândul lor evidenţiază capacitatea de autofinanţare, capacitatea de plată şi solvabilitatea.
2. Rezultatele economico-financiare într-o întreprindere sunt reprezentate de:
a) cifra de afaceri – veniturile totale (încasările) indiferent de activitatea care le-a generat;
b) valoarea adăugată, adică diferenţa dintre producţia globală realizată şicheltuielile cu materii prime
materiale, energie etc. şi a celor aferente serviciilor şi lucrărilor prestate de terţi;
c) amortismentele anuale; d) beneficiul total realizat;
e) vărsăminte din beneficiu la buget;
f) impozitul pe circulaţia mărfurilor. În locul indicatorilor de la d) şi f) se operează şi cu alţi indicatori, care au
următorul conţinut:
f1) profit impozabil; f2) impozitul pe profit; f3) profitul net.
3. Eficienţa utilizării potenţialului tehnico-economic al întreprinderii se evidenţiază prin:
a) cheltuieli (costuri) la o unitate – lei/producţie marfă;
b) eficienţa utilizării mijloacelor de producţie fixe şi circulante;
c) eficienţa utilizării forţei de muncă exprimată prin:
- productivitatea muncii calculată prin raportarea producţiei marfă,
respectiv a valorii adăugate la numărul mediu de salariaţi;
- beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.
d) rata rentabilităţii
III. Poziţia întreprinderii faţă de piaţă
Activitatea comercială este susţinută de elemente de marketing pe piaţa de
desfacere şi pe cea de aprovizionare.
Astfel, se disting două domenii în care se efectuează analiza:
1. piaţa de desfacere; 2. piaţa de aprovizionare.
IV. Diagnostic
Pentru fixarea diagnosticului întreprinderii este necesară, în primul rând, o sinteză
a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a relaţiilor, a activităţilor, a rezultatelor şi
a eficienţei economice.
V. Strategia activităţii întreprinderii
1. Coodronatele strategiei activităţii întreprinderii se regăsesc în:
1’. cererea de lucrări; servicii şi produse în următorii 3-5 ani;
1”. capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeaşi perioadă (în condiţiile utilizării
potenţialului actual (a) sau în condiţiile dezvoltării şi retehnologizării (b).
În raport cu aceste cerinţe se evidenţiază următoarele:
1. investiţii necesare pentru modernizare şi dezvoltare;
2. volumul fizic şi valoric al lucrărilor (producţiei) în preţuri estimate;
3. veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare;
4. rata veniturilor actualizate 5. venitul net actualizat
6. rata internă de rentabilitate este cea pentru care suma veniturilor brute
actuaizate este egală cu suma costurilor actualizate,:
2. Modelele de previziune a parametrilor economico-financiari în unitate
pot fi abordate prin:
- metoda trendurilor (ritmuri, tendinţe);
- metoda normativă (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);
- metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Branstorming, tehnica
scenariilor etc.).
III. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
3.1. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere
La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma (întreprinderea)
este recunoscută ca fiind un sistem complex adaptiv.Un sistem complex adaptiv are capacitatea, respectiv,
abilitatea de a învăţa şi răspunde activ şi reactiv la mediul înconjurător, situaţie în care acesta îşi
revizuieşte permanent şi constant organizarea elementelor sale pe baza experienţei câştigată prin
interacţiuni. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
- asamblarea - care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem (oameni, maşini,
echipamente, compartimente, subsisteme);
- relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele împreună cu procesul de fabricaţie
interacţionează pentru a produce.
- obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabricaţie este de
a organiza elementele şi subsistemele astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de produse
conform configuraţiei procesului şi a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval
de timp definit, cu un anumit nivel de calitate şi cost acceptabile pentru consumator).
- adaptavitatea - un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze la
condiţiile de piaţă, economice şi politice ale mediului pentru a supravieţui şi a se manifesta competitiv.
Intreprinderea este o entitate economică producătoare de profit caracterizată printr-un mod specific de
acţiune şi activitate, având funcţionalitate şi organizare tehnologică, o anumită capacitate de a produce
bunuri şi servicii, de a se conduce şi gestiona raţional.
Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele:
- întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
- întreprinderi asociative (cooperative);
- întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; Acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv şi în comandită simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane şi de capitaluri;
- regii autonome de stat, constituite din resursele directe şi indirecte ale statului.
Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţionarea de mărfuri (produse) şi
servicii de la producători sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe persoane fizice
sau juridice care convin să aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a
obţine profit. Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din următoarele forme
(Legea 31/1990):
Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a tuturor asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri
şi la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi. Aceşti asociaţi reprezintă elementul activ în cadrul
societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăşoară activităţi comerciale. Asociaţii comanditari
răspund numai până la concurenţa aportului lor, neavând calitatea de comercianţi (nu pot interveni în
conducerea societăţii în raportările cu terţii). Se manifestă deplină încredere reciprocă a acţionarilor. Nu se
prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri şi la mărimea capitalului social, care, de regulă,
este restrâns.
Societatea în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspundere nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni.
Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Elementul determinant este capitalul, respectiv
acţiunile. Se aseamănă cu societatea pe acţiuni în ceea ce priveşte constituirea, funcţionarea, dizolvarea şi
lichidarea.
Societate pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capitaluri, de regulă importanţe ca valoare.
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor. Acţionarii nu sunt consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi nici o răspundere, dar au dreptul să
participe la luarea deciziilor în cadrul adunărilor generale a acţionarilor şi să încaseze cota de beneficiu ce
li se cuvine. Constituirea societăţii se poate face pe calea simultană sau prin subscripţie publică.
Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii sunt
obligaţi numai la plata părţilor sociale. În caz de aport în natură, acesta nu poate reprezenta mai mult de
60% din capitalul social şi se transmite în momentul construirii societăţii. Prestaţiile în muncă şi creanţele
nu pot constitui aport. Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele
forme (Decret Lege nr. 54/1990):
- Asociaţii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună.
- Persoane fizice autorizate să desfăşoare activitate independentă.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza atestării capacităţii profesionale specifice
activităţii respective.
Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o contribuţie (în bani sau natură) în
vederea constituirii unui capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare productivă, să se
realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere în care răspunderea este nelimitată şi
solidară.
Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar care organizează şi
conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau de servicii. Răspunderea este nelimitată,
situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură şi, în totalitatea sa, de sistemul relaţional,
nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a organiza, desfăşura şi dezvolta o
afacere sau activitate profitabilă.
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi şi constă în denumirea unui comerciant care este
înmatriculat la registrul comerţului. Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru evidenţă
şi control. Uzual în limbajul economic comun, termenul „firmă” este utilizat şi în înţelesul mai larg de
„întreprindere”.
Compania este o entitate economică de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de regulă cu
profit industrial, comercial, de transport, turistic ş.a.
Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice. Iniţial, acest tip de organizare
poartă denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele şi drepturile profesionale
ale membrilor săi. În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe
acţiuni. De regulă, corporaţia este o mare firmă (întreprindere) care, prin poziţia şi forţa ei pe piaţă, are un
rol important în viaţa economică a unei ţări.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări ş.a. legate financiar
pe calea participaţiilor. Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care deţin
pachetul majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei şi serviciilor şi de concertare a
capitalurilor. Trusturile au apărut pentru prima oară în SUA şi ulterior şi în alte ţări industrializate.
Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor firme sau
filiale ale acestora. Fiecare entitate din holding îţi păstrează forma de organizare şi identitatea,
concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare şi desfacere. Legăturile dintre compania principală şi
filiale se concretizează în domeniul investiţional, financiar şi tehnologic.
Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic entităţile private şi publice care realizează
activităţi prin implantări de infrastructuri şi operaţii în afara teritoriului naţional unde îşi au sediul social.
Regia autonomă este o formă de unitate economică având scop lucrativ de exploatare prin folosire şi
valorificare pentru profit a bonurilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă patrimonială,
întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi. Poate contracta credite
şi beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele locale.
3.2. Structura managerială în activitatea productiv-economică
Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formulări diferite, dintre care se amintesc:
- coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun,
explicit, munca şi funcţiunile fiind împărţite, iar autoritatea şi responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
- schemă a etajelor ierarhizate şi de comunicare între diverse niveluri şi administratori, în cadrul acestei
scheme circulând informaţiile necesare, căutate şi utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler);
- un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini şi coordonarea lor
- descriere a raporturilor dintre servicii şi a legăturilor ierarhice între administratori de pe diferite niveluri
- schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul firmei (G. Predaglio).
Structura organizatorică descrie: a) formula de conducere sau funcţională şi b) formula de producţie sau
operaţională. Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:
-principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);
-principiul specializării (folosirea personalului şi a infrastructurii specializate);
-principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează cooperarea şi controlul în cadrul unei firme,
vizând sarcini, responsabilităţi, autoritate ş.a.
Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei organizaţionale cărora le sunt alocate sarcini,
responsabilităţi, autoritate şi restricţii.
Distribuţia activităţilor pe niveluri este:
- strategică ; - tactică ;
- operaţională ; - executivă ;
Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile unităţii economice şi anume:
- funcţiunea comercială; - funcţiunea de producţie;
- funcţiunea financiar-contabilă; - funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de resurse umane.
Relaţiile sociale de producţie pot fi:
• relaţii de conducere operativă (B primeşte dispoziţii numai de la A faţă de care răspunde);
• relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în consiliul de administraţie);
• relaţii de conducere funcţională (B primeşte dispoziţii de la A cu privire la o problemă de specialitate, faţă
de care răspunde;
• relaţii de avizare; • relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.
Structura unităţilor operative pleacă de la un loc de muncă atelier, raion, perimetru, sector ş.a.
Structura unităţilor funcţionale se diferenţiază calitativ prin: post (funcţionar), birou, divizie, compartiment,
direcţie, serviciu ş.a.
Efectele structurii se regăsesc în managementul propriu-zis. Acesta se desfăşoară sub trei aspecte:
• management liniar ; • management funcţional; • management mixt.
Fig 8 - Schema managementului liniar
Fig. 9 - Schema managementului funcţional
Fig. 10 - Modelul schematic al unei organizaţii productive
222 1
Nivel managerial (ing. şef) Nivel managerial 2 (m a i ş t r i)
Nivel managerial 3 (muncitori)
Consiliu de administraţie Preşedinte - Vicepreşedinte – financiar - Vicepreşedine comercial
Vicepreşedinte - operativ
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje. Modelul schematic general al
unei organizaţii se exprimă printr-o structură flexibilă ce vizează piaţa, producţia şi finanţele .
Fig. 11 - Triunghiul managerial al postului în organigramă
3.3. Dimensiunea întreprinderii în câmpul productiv-economic
În ţările Uniunii Europene funcţionează aproape 16 milioane de întreprinderi mici şi mijlocii (99% din totalul
întreprinderilor din Uniune). Succesul acestei formule organizatorice este legat de managementul aplicat,
în care procesul decizional este mai direct, simplu şi rapid, iar informarea generalizată în întreaga
structură. În România (1996-2000), densitatea întreprinderilor mici şi mijlocii este de 13,5 la 1000 de
locuitori în comparaţie cu densitatea înregistrată în ţările Uniunii Europene, care se situează între 25 şi 45
întreprinderi/1000 locuitori. Prin OG nr. 25/1993, în România o întreprindere este mică dacă are de la
5 la 25 salariaţi şi mijlocie dacă are de la 26 la 200 salariaţi. Orice organizaţie este un tip de sistem, care
reprezintă un ansamblu de entităţi (abstracte sau concrete) legate între ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt determinate de:
1) componenţă (oameni, utilaje, materiale, bani); 2) structura; 3) comunicarea; 4) controlul.
3.4. Elemente de organizare structurală
Organizarea structurală reprezintă gruparea funcţiunilor, atribuţiilor şi salariilor, în raport cu anumite criterii,
şi repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi pentru operaţionalizare.
Postul: grup de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ce revin spre execuţie unui singur angajat;
Raţionalitatea unui post este evidenţiată prin corelaţia: sarcini – competenţe-responsabilităţi pentru
îndeplinirea obiectivelor individuale (triunghiul de aur al organizării).
OBIECTIVE – INDIVIDUALE / OBIECTIVE - INDIVIDUALE
Sarcini
Fig. 12 -Triunghiul de aur al organizării
AB = responsabilităţi; BC = sarcini; CA = competenţe.
Funcţia este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleaşi trăsături principale.
Funcţia poate fi a) de conducere şi b) de execuţie.
Ponderea ierarhică desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un
manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau complementare,
de regulă pe acelaşi amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor aflate la aceeaşi distanţă ierarhică de top –
management.
Relaţiile organizaţionale sunt raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente)
stabilite prin reglementări oficiale
3.5. Forme de prezentare a structurii organizatorice
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Dreptunghiurile reprezentând posturi şi
compartimente legate prin linii desemnează raporturile ierarhice şi funcţionale între componentele structurii
organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o redare cu următorul conţinut:
- în prima parte sunt înserate date privind baza legală a constituirii şi funcţionării firmei;
- se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;
- se include organigrama generală a firmei;
- sunt relatate în continuare principalele caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini, competenţe,
responsabilităţi);
- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile şi posturile.
Descrierea postului (fişa postului) cuprinde: 1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5) responsabilităţile,
6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice ale postului (calităţi, aptitudini,
cunoştinţe ş.a.).
Structura oganizatorică se clasifică în:
- structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de compartimente. Fiecare persoană este subordonată
unui singur manager (şef).
- structură funcţională (W. Taylor, 1965). Titularii posturilor de execuţie primesc decizii atât din partea
managerilor ierarhici direcţi, cât şi de la compartimentele funcţionale, prin dublă subordonare.
- structura ierarhic – funcţională reprezintă o combinaţie între elementele organizatorice descrise
anterior.
IV. MANAGEMENT GENERAL MODERN
4.1. Obiectul de studiu al managementului. Definiţii
4.1.1. Elemente de teorie, principii şi concepte referitoare la management. Managementul semnifică în
principal preocuparea pentru crearea şi menţinerea unui mediu interior dorit în entitatea productivă uzuală
astfel încât să se creeze posibilitatea de a selecta şi aborda sarcinile necesare îndeplinirii obiectivelor
planificate. Entităţile productiv-economice - riguros organizate – au condus la creşterea reală a importanţei
managerilor.
Dintre tipurile de abordări de analiză managerială se enumeră:
- abordarea cauzală, empirică;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situaţională (tangenţe);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operaţională.
4.1.2. Definiţii pentru managementul activităţilor productiv-economice
- Managementul activităţilor productiv-economice constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi
gestiune a entităţilor organizate specific.
- De asemenea, reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv-economic, social, ş.a. ce pot fi
folosite în activitatea de organizare şi conducere;
- Complex de preocupări şi acţiuni ale conducătorului (ministru, secretar de stat, director general, director,
sef de serviciu ş.a.) de creare a cadrului care să permită ca, prin activitatea unui grup de lucrători, să se
realizeze un anumit obiectiv în condiţii de calitate, termen şi eficienţă a valorificării.
În acelaşi timp, managementul trebuie să fie privit ca un set de proceduri practice:
- managementul este o muncă de conducere (a activităţii de muncă);
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este un proces de conducere.
La toate acestea se pot adăuga sensurile figurate ale termenului de management:
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca o artă.
Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de
dispoziţie (decizie).
Din practica americană, rezultă că orice persoană care dă dispoziţii – deci participă la management – este
manager. În înţeles anglo-saxon, manager corespunde activităţii de a administra, a ordona, a conduce, a
antrena, a dirija, a explica, a influenţa,a integra, a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune,
a perfecţiona.
Elementele de mai sus corespund artei şi ştiinţei conducerii.Managerul este un creator de condiţii şi nu
numai un executant direct. Sub grija managerului, lucrătorii, materialele şi mai ales ideile pot întocmi
condiţiile necesare acţiunii productiv-economice. Raportul dintre conducere şi execuţia activităţilor, între
anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identifică un volum diferit, variabil al
procesului de conducere.
Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.
Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitativă în conţinutul temelor şi poziţiilor ce trebuie
adoptate pentru atingerea obiectivele stabilite.
Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite şi momente oportune.
Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei şi el provine efectiv din exercitarea acestei
funcţiuni lucrative de către top managementul întreprinderii.
Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care se enumeră:
- a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;
- a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă şi cea mai nouă ştiinţă;
- a conduce înseamnă a comunica;
- a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie să facă;
- a conduce înseamnă a prevedea;
- a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.
Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece în principal numai oamenii se conduc în sens
conştient, biologic la un anumit nivel de homeostază.
-managementul studiază sistematic şi optimizează organizarea şi conducerea ca acţiuni, luând în
considerare raporturile dintre factorii de conducere şi cei conduşi;
- managementul este un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare, gestiune şi
direcţionare a întreprinderilor, care pun accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei şi
comandamentului asupra factorilor umani din firmă (J. Ardino, 1969);
- managementul reprezintă mijloacele sau tehnicile folosite de o firmă pentru aşi atinge obiectivele
(A.Ghose, 1975);
- managementul se referă la totalitatea proceselor care alcătuiesc microeconomia, aflate sub incidenţa
organizării şi conducerii (S.Harsanyi, 1967);
- managementul este ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderilor (Petite Larousse, 1973);
- obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia dintre sistemul conducător şi cel condus
- managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora (J.J. Servan-Schreber, ).
4.1.3. Bazele teoretice ale managementului
Evoluţiile referitoare la ştiinţa managementului arată că studiul producţiei, al organizării şi conducerii este,
într-un anume context, de fapt studiul vieţii omeneşti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunoştinţe şi calităţi pentru o anume
competenţă profesională (profesie) şi 2) cunoştinţe actualizate de organizare şi conducere a activităţilor în
care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii.
Practica socială a impus cristalizarea managementului ca ştiinţă. Activitatea managerială este o realitate cu
istorie îndelungată – colectivităţile umane au simţit întotdeauna nevoia unei conduceri care să le asigure
coerenţa şi disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri.
Evoluţiile în domeniul cunoaşterii calităţilor necesare pentru munca de conducere au urmat două direcţii:
- sub influenţa civilizaţiei clasice greco-romane (aceasta a format cultul eroului).
În acest context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calităţilor de conducător.
- studiul profesiunii şi activităţii prin care se conturează profilul managerial.
După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia
ce marchează în teorie şi practică sectorul financiar-contabil) s-au transformat în curbe ascendente, cu
pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului acestui secol, în 300 de ani, s-a realizat în prima
parte a acestui secol în 30 de ani, iar astăzi în 3 ani. Lucrul cu scule primitive şi meşteşugurile individuale
din Evul Mediu, organizate în bresle, revoluţia industrială din secolul al XVII-lea sunt momentele care
marchează cursul ascendent, dar lent, al producţiei. În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o
primă cunoaştere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvoltă
avantajele date de organizarea producţiei. Prin apariţia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a
individualităţii pe care o avea dintotdeauna. La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de
asamblare şi prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de asamblare au influenţat mândria
oamenilor în legătură cu ceea ce au produs. Imediat după 1940 a fost creat calculatorul electronic, care
oferă posibilitatea programării problemelor şi rezolvării sistemelor matematice multiparametrice; o mare
parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au dispărut. Au apărut în schimb decizii programate. La începutul
secolului al XX-lea, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevăratul început al organizării producţiei, al
proiectării şi controlului proceselor lucrative. Frank şi Liliane Gilbert instituţionalizează studiul mişcării, iar
Walter Shewhart introduce aplicare probabilităţilor în controlul tehnic de calitate. Eşantionarea muncii a fost
studiată de L. Tippet, dar cea mai spectaculoasă acţiune în domeniul managementului se înregistrează
după cel de-al doilea război mondial. Pe eşichierul acestei noi ştiinţe apar metodele de programare,
cercetarea operaţională şi modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea şi
ingineria proceselor, simularea unor sisteme complete de producţie; automatizarea şi cibernetizarea
completă constituie faţete ale unei realităţi noi în procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks se poate
delimita un număr de etape în apariţia şi consolidarea managementului ca disciplină distinctă şi anume:
- managementul preştiinţific (înainte de 1880);
- managementul ştiinţific (între 1880-1930);
- şcoala relaţiilor umane (1930-1950);
- extinderea, rafinamentul şi dezvoltarea managementului (după anul 1950).
Istoria gândirii economice marchează managementul ca ştiinţă cu reflecţii referitoare la viaţa economică
(idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi sistematizate atât pentru nivelurile
macroeconomice, cât şi pentru cele microeconomice. În România, managementul are o evoluţie istorică şi
prezenţă strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii şi relaţiilor economico-sociale în
ansamblu. La începutul secolului XX se remarcă primele tentative concrete de preluare în practica
productiv-socială a conţinutului concepţiei managementului. În mediul universitar autohton (Academia de
Înalte Studii Comerciale şi Politehnica din Bucureşti) apar lucrări care tratează elemente de ştiinţă a
întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaţie economică (V. Slăvescu), abordări din
scrisorile lui F. Taylor şi H. Fayol de idei organizatorice şi de conducere. În anul 1907, la Ţesătoria
Română de Bumbac din Piteşti, se înregistrează o aplicaţie practică (organizatorică şi operaţională) a
principiilor lui F. Taylor. Un an mai târziu (1908), prin înfiinţarea AGIR (Asociaţia Generală a Inginerilor din
România), problematica studiului proceselor de muncă şi organizare este extinsă, fapt care constituie
premisa favorabilă introducerii cursurilor de organizare a muncii şi de contabilitate la Politehnică din
Bucureşti (1927-1928). În anul 1965 se constituie Institutul de Conducere şi Organizare a Muncii (ICOP),
iar în 1967 este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor din Economie şi Administraţie (CEPECA) în baza
sprijinului şi asistenţei provenite de la ONUDI, PNUD şi Biroul Internaţional al Muncii. După anul 1989, o
dată cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat
apariţia şi extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului managementului în general şi, în
particular, a subsistemelor şi direcţiilor care sunt conexate cu tehnologiile informaţionale în vederea
generării şi aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a firmelor şi a societăţii româneşti în
ansamblu.
4.1.4. Definirea concretă a managementului
Pentru management există numeroase definiţii; dintre acestea, în continuare, vom enumera, succint şi
concis, conţinutul unora după cum urmează:
- ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a unei întreprinderi, instituţii, asociaţii, agenţii ş.a.
- metode şi procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea de organizare şi
conducere a entităţilor economice;
- complex de preocupări şi acţiuni ale conducătorului (managerului) de creare a cadrului care să permită
ca, prin activitatea unui grup de persoane, să se realizeze un obiectiv anumit în condiţii de calitate, termen
şi eficienţă. În acelaşi timp, managementul este privit şi ca o activitate:
- managementul este o muncă de conducere (o activitate de muncă);
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este o muncă ştiinţifică de dirijare;
- managementul este un proces de conducere.
La toate aceste definiţii se pot adăuga sensurile figurate ale termenului de management:
- managementul ca o stare de spirit;
- managementul – o artă.
Realitatea care stă la baza înţelegerii managementului se referă, convergent, la conducere sau dirijare,
precum şi la gestionare. În fapt, o înţelegere cuprinzătoare a enunţurilor de mai sus poate oferi o imagine
semnificativă a conceptului de management. Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele
nu sunt absolute. H. Fayol a sistematizat acest principii de grupuri, după cum urmează:
(1) diviziunea muncii; (2) autoritate şi responsabilitate; (3) disciplină; (4) unitate de comandă; (5) unitate de
acţiune; (6) subordonarea individualului în interes general; (7) remunerare; (8)centralizare; (9) scară
ierarhică; (10) ordine; (11) echitate; (12) stabilitatea proprietăţii; (13) iniţiativă; (14) spirit de echipă.
Raportul între conducere şi execuţie, între anumite limite, are baze obiective. Pe verticala sistemului de
conducere se identifică un volum diferit, variabil, al procesului de conducere. Amploarea procesului de
conducere creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de conducere, concomitent cu scăderea
ponderii proceselor de execuţie.
Fig. 13 - Variaţia amploarei procesului de conducere pe ierarhie Controlul total al funcţiilor şi proceselor de
producţie nu se poate „realiza de unul singur”. În întreprinderile mari s-au instituit forme, structuri
piramidale (sau ierarhice) în interiorul cărora se practică delegarea responsabilităţii şi autorităţii.
Managementul este deci suportul unui flux informaţional viu. El are un conţinut constituit din semnale
tehnico-economice şi din decizii. După Herbert A. Simon acest tip de organizare este eficace din punct de
vedere al limitării informaţiilor şi se precizează că doi factori pot contribui la această reducere:
- dacă un grup având dimensiunea X este împărţit în k subgrupe, de dimensiunile X1, ..., Xk, atunci, chiar
în condiţiile cunoaşterii complete, în interiorul oricărei subgrupe cantitatea totală de informaţie transmisă
este proporţională cu: ‡”= k , i 1 , 2 x . i<2x
- al doilea factor arată că diferite niveluri acţionează ca filtre ale informaţiilor generate la sau sub nivelul
respectiv.
4.2. Şcoli principale de management
CONDUCERE EXECUŢIE NIVEL SUPERIOR / NIVEL MEDIU / NIVEL INFERIOR
Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economicosociale
în perspectivă istorică. Fig. 14– Creşterea complexităţii deciziei pentru funcţia de producţie
C = complexitatea deciziei de producţie În principal sunt identificate:
1. Şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonişti sunt Ford, Taylor,
H. Fayol, H. Grantt, F. Gilberth ş.a. care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raţionale în
organizarea şi conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contribuţii la definirea funcţiilor conducerii.
2. Şcoala comportamentului sociale, şi-a focalizat preocupările pe factorul uman şi pe implicarea
acestuia în procesele productive.
3. Şcoala sistemică a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor şi
contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare şi conducere.
4. Şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes ş.a.) se manifestă o dată cu dezvoltarea
tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul internaţionalizării şi
dinamizării afacerilor.
5. Şcoala managementului modern, care actualmente promovează concepte noi de susţinere a
mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate şi universalitate, managementul crizelor şi
cel pentru tranziţii susţin implementarea tendinţelor de globalizare productivă şi economico-socială.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are următoarele caracteristici importante:
- implicarea în interdependenţe, globalitate şi viziune prospectivă;
- luarea în considerare a memoriei sociale şi a conştiinţei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluţii pentru problematica socială; 2000-2002 C = f (T)1920 1950 1960 . Timp continuu [T)
---NOUA DIMENSIUNE STRATEGICĂ PENTRU FUNCŢIA DE PRODUCŢIE
---NOUA DIMENSIUNE OPERAŢIONALĂ PENTRU FUNCŢIA DE PRODUCŢIE
---LOGICA PRODUCŢIEI DE MASĂ (PRODUCŢIA LA SCARĂ LARGĂ DE SERIE)
- probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare şi conducere;
- inducerea unor noi procese de învăţare
- emergenţa interogaţiilor, normativitate şi supra organizare;
- soluţii pentru comportamente generale şi individualism moderat;
- implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini holografice);
- noi raporturi între manageri şi revoluţia managerială.
Conducerea ştiinţifică datează din 1881 şi este, de obicei, atribuită lui F.W. Taylor şi H.R. Towne, când s-a
realizat o tentativă de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii şi evaluării performanţelor.
În anul 1958 a fost elaborat conceptul planificării în reţea, fiind urmărite posibilităţile de coordonare a
acţiunilor în timp, respectiv vederea în general a timpului de desfăşurare a proceselor.
Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nouă perioadă cu oportunităţi de
abordare a rezolvării unor probleme cu complexitate mai ridicată.
4.3 Mediul ambiant al firmei, În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de
variabilele interne şi externe. Mediul exterior este din ce în ce mai concurenţial. Transferul de dinamism
concurenţial (Tdc) se poate realiza prin activarea fluxului dominant de factorii exogeni
(Fex) şi cei endogeni (Fend) ai firmei:
Firma are caracteristicile unui sistem deschis. Intrările (Input) sunt permise, iar ieşirile (Output) sunt
comandate. În practică există “un plan al intrărilor” şi “un plan al ieşirilor”. Între cele două planuri se
realizează procesul transformărilor care trebuie să fie caracterizat de eficienţă impusă, organizată şi
condusă. Firma, prin ieşirile sale (bunuri şi servicii), realizează acţiunea de integrare a sa în
mediul exterior Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (în vecinătate), b) local, c) în regiune, d) în
zona locală, e) parţial, f) internaţional, g) regional, h) global. Fig. 15 - Amplasamentul firmei în mediul
ambiant Mediul ambiant este dinamic şi deschis şi ca atare firmele se regăsesc în situaţia de permanentă
adaptabilitate la configuraţia şi conţinutul agresiv sau favorabil în exteriorul considerat mediu propriu de
evoluţie.
4.4. Întreprinzătorul 4.4.1. Tipologia întreprinzătorului (Tdc) Mediul ambiant
Elemente t l Mediul intern (endogen) al firmei, Mediul exterior (exogen) al firmei
Elemente tifi i l, factori economici, factori tehnici, factori politici, factori culturali, factori demografici, factori
ştiinţifici, factori ecologici
Întreprinzătorul este o persoană fizică sau juridică având rolul de a-şi asuma riscul de a organiza,
desfăşura şi dezvolta o afacere, o activitate profitabilă. În unele situaţii, aşteptările, exigenţele ce stau în
faţa firmelor mari nu pot fi abordate, respectiv soluţionate numai de acţionari sau de către corpul
operaţional tehnico-productiv. Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinzător, respectiv
consiliul de administraţie sau consiliul director. Acesta este format din acţionari, specialişti în management,
reprezentanţi ai producătorilor, ai salariaţiilor, din împuterniciţi ai băncilor, ai administraţiei publice.
Consiliul de administraţie promovează politica generală a firmei, apără interesele ei în raport cu mediul
ambiant de natură social-economică. Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot mai mult capabil să asigure
coerenţa deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de
a decide creator în problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în
adoptarea deciziilor. Întreprinzătorul individual este o persoană fizică autorizată să desfăşoare activităţi
independente fără obligaţia de a-şi constitui un capital social.
4.4.2. Planul de afaceri 4.4.2.a. Aspecte generale
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evoluţia unei firme se referă la:
- cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai importante ale firmei;
- cum poate fi anticipată (de preferinţă pe termen lung) evoluţia producţiei (structurii producţiei) şi a pieţei,
schimbările şi competiţia;
- cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru contracararea posibilelor căi greşite pe care ar
putea „derapa” firma;
- cum poate fi administrat raportul între „cerinţa ideală” (obiectivul fundamental al firmei) şi „realitatea” în
care funcţionează entitatea respectivă apelând la modelarea funcţiunilor întreprinderii;
- cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale) în cadrul firmei, astfel încât să se obţină
creşteri semnificative ale performanţelor;
- cum să se realizeze angajamentul şi motivaţia maximă în muncă ale fiecărui salariat membru al firmei;
- cum să se formalizeze un grup inovativ de „forţă” în cadrul firmei, care să aibă calitatea de a întreprinde
în timp real acţiuni ce vizează „noi produse”, „noi direcţii” şi „noi realizări”;
- cum poate fi concretizată şi menţinută operaţională o politică de rezistenţă a firmei la „şocurile exterioare”
în mediul productiv economic convenţional.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjurător în care acţionează. În
context, planificarea strategică se dovedeşte a fi formula superioară de suport pentru operaţionalizare a
activităţilor firmei.
4.4.2.b. Cerinţele unui plan de afaceri
În mod obişnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importanţă, însă necesitatea existenţei sale este
frecvent esenţială. Un plan trebuie să îndeplinească cel puţin trei criterii: a) să fie simplu; b) să aibă
acurateţe; c) să fie aplicabil.
4.4.2.c. Conţinutul unui plan de afaceri
a) Definirea produsului:
- pe termen scurt: menţinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea producţiei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achiziţionarea şi folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi secţii sau uzină (fabrică) nouă.
c) Scurt istoric:,
d) Obiectivele:
e) Responsabilităţi.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
g) Alocarea resurselor.
h) Controlul afacerii.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
4.5. Sistemul informaţional al firmei. Comunicarea
4.5.1.Terminologie generală în transmisia informaţiilor productiv-economice Informaţiile trebuie să
îndeplinească diferite condiţii pentru a fi eficiente şi operative în procesul decizional: 1) să fie veridice, 2)
să fie exacte, 3) să fie necesare, 4) să fie complete, 5) să fie oportune, 6) să aibă o vârstă cât mai redusă,
7) să fie transmise celor interesaţi cu frecvenţă raţională, 8) să aibă fiabilitate corespunzătoare şi
9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii
de decizie din domeniul diplomaţiei).
Semnalul, într-o accepţie largă, este o manifestare fizică propagată prin mediul productiv-economic dat.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare din ansamblul de idei, imagini.
Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea mesajelor posibile se alege într-un mod
imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului.
Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal cu scopul de a facilita transmisiunea prin
mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu conţinut extins prin acelaşi mediu.
Demodularea este transformarea inversă modulării.
Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal discret efectuat cu scopul de a
mări eficienţa transmisiunii.
Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul
continuu sau discret corespunzător.
Informaţia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un număr de evenimente
posibile egal probabile.
4.5.2. Comunicarea managerială
Tehnica telefonului trebuie revăzută, cu toate că în multe cazuri o problemă se rezolvă cu mai multă
uşurinţă şi mai economicos prin telefon decât pe calea corespondenţei.
Situaţii de comunicare non-verbală:
a) obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător reprezintă un gest de ostilitate sau reflecţie,
îndoială sau nesiguranţă;
b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor, reprezintă atitudine îndrăzneaţă, uneori
infatuare. Persoana este sigură de ceea ce afirmă şi sugerează o atitudine de încredere absolută în sine;
c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridică mâinile şi privesc persoana printre
degete;
d) o poziţie de şedere relaxată ,cu mâinile aşezate pe ceafă, reprezintă faptul că persoana priveşte de pe
poziţia unui superior, în opoziţie cu nesiguranţă;
e) aşezarea braţelor pe masă formând o piramidă cu antrebraţele reprezintă lipsă de încredere, sentiment
de ruşine, de jenă;
f) clipitul ochilor reprezintă stare de anxietate;
g) înălţimea persoanei reprezintă forţa de influenţare în comunicare;
h) aspecte personale: 1. persoana cu complexe de superioritate se remarcă prin:
- tinde să utilizeze un spaţiu mai mare;
- ţine mâinile la ceafă pentru a ţine pe alţii la distanţă;
- ocupă tot scaunul;
2. persoanele cu complexe de inferioritate, denotă reversul situaţiilor de mai sus:
- îşi ţin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spaţiu cât mai mic.

i) timpul persoanelor T i m p u l / Superior Subordonat

- întârziere la întruniri - nu bate la uşă, intră imediat
- lasă un timp între întrebare şi răspuns - vine la timp
- intră bătând la uşă şi lasă un timp - replică imediată
4.5.3. Semnalele manageriale deterministe
Transmiterea unei informaţii semnifică propagarea unui “conţinut” prin mediul productiv-economic (de la
sursă la utilizator). Conţinutul ales (dorit) constituie în fapt – în sens restrâns - un semnal managerial.
Acesta are întotdeauna un caracter aleatoriu, cazul contrar fiind reafirmaţia care este caracterizată de ne-
noutate (repetare).
4.5.4. Entropia sistemului productiv-economic şi managerial Considerând cazul particular când există
numai două stări, incertitudinea medie este cea mai mare dacă stările sistemului sunt egal probabile,
fiindcă în acest caz este cel mai dificil de prezis care stare se va realiza . Fig. 16 - Variaţia entropiei unui
câmp productiv-economic cu două evenimente. E (p1) = entropia; p1 = probabilitate de apariţie
b) Fluxurile informaţionale reprezintă traiectoriile pe care le parcurg informaţiile între emiţător şi receptor.
Fluxurile pot fi orizontale, verticale şi oblice. În mod obişnuit, în cadrul sistemului informaţional se întâlnesc
şi deficienţe dintre care se amintesc:
- distorsiunea (modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei informaţii);
- filtrajul (modificarea parţială sau totală a conţinutului informaţiei în mod intenţionat);
- redundanţa (înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii);
- supraîncărcarea canalelor de comunicare (aglomerarea cu informaţii inutile).
4.5.7. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul unei firme Se identifică mai multe categorii de
informaţii aferente sistemului analizat la nivel de firmă, dintre care se enumeră:
- informaţia primară; - informaţia de tranziţie; - informaţia finală;
- informaţia pe traseu vertical; - informaţia pe traseu orizontal; - informaţia internă/externă;
- informaţia endogenă; - informaţia exogenă; - informaţia inclusivă .
4.6. Sistemul managerial
4.6.1. Conceptul de sistem managerial
Principalele definiţii ale unui sistem, inclusiv de natură managerială pot fi considerate următoarele:
1) este un complex de elemente în interacţiune. Ansamblul de elemente trebuie să aibă – în general –
tendinţa optimizării activităţii sale;
2) este un grup, un ansamblu de elemente, un set de elemente naturale şi artificiale (în management
create şi convenţional acceptate) care generează obiective comune (scopuri care le reunesc). Sistemul
managerial este o categorie de sistem complex în cadrul căruia se manifestă fenomenul de conducere;
3) este un ansamblu organizat, o clasă de fenomene manageriale care satisfac exigenţe cum sunt:
- să se poată identifica şi specifica un set, o mulţime de elemente bine conturate;
- să existe relaţii identificabile cel puţin între unele dintre ele;
- anumite relaţii de natură managerială. Să implice şi alte relaţii;
- un complex de relaţii manageriale, la un timp dat să implice un alt complex la un timp ulterior, fapt care să
pună în evidenţă dinamica sistemului. În raport cu el însuşi, sistemul managerial are:
a) Structură; b) Starea sistemului;
c) Transformarea, care reprezintă o trecere a sistemului managerial de la o stare la alta.
4) Repertoarul se defineşte ca fiind mulţimea stărilor posibile ale sistemului, într-un interval de timp
formulat ca mărime, şi aşezate într-un grafic (calendar), fiecare situaţie având corespunzător o stare..
Valoarea de comandă reprezintă sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu
organizat superior, în condiţiile unui mediu productiv-economic care produce perturbaţii.
Stabilitatea înseamnă menţinerea stării la ieşirea din sistem, independent de modificările intrării.
Stabilitatea dinamică a unui sistem managerial poate fi adaptivă şi se realizează prin auto organizare şi
autoreglare.
Adaptabilitatea este însuşirea de a menţine neschimbată la ieşire valoarea de comandă, în condiţiile unui
mediu productiv-economic perturbator. Sistemul adaptiv poate funcţiona după principiul independenţei
relative a ieşirii în raport cu intrarea.
Relaţia intrare-ieşire în sisteme manageriale adaptive nu este întotdeauna explicabilă semnificativ prin
cauzalitate liniară (care deja este clasică), ci mai degrabă prin cauzalităţi specifice ce pot fi deduse din
conceptul de stabilitate.
Autoreglarea reprezintă capacitatea sistemelor complexe procesual adaptive (aşa cum este cel de
management), creată cu scopul de a realiza valoarea de comandă, cu care se intervine în momentul în
care se depărtează de valoarea de comandă dată. Independenţa care apare în intenţia de a crea şi folosi
capacitatea proprie de reglare conduce la apariţia „autonomiei” sistemului managerial.
Autoorganizarea este un proces de adaptare productiv-economic pe calea diversificării structurii cu scopul
de păstrare a stabilităţii de a nu oscila şi de a nu se dezintegra. Atingerea valorilor de comandă este
posibilă numai prin existenţa unei structuri funcţionale, adaptată şi adecvată acestora.
Legătura inversă (feed-back) reprezintă capacitatea sistemului managerial de a realiza un flux permanent
de semnale dinspre ieşire spre zona de reglare.
4.6.2. Managementul ca sistem
Etapele studiului analitic al sistemelor de management, în principal, sunt următoarele:
- formularea obiectului studiului (enunţarea problemei);
- studiul posibilităţilor de realizare (tehnice şi economice);
- studiul sistemelor, care prevede: - definirea problemei;
- construcţia modelului; - stabilirea soluţiei;
- omologarea sistemului; - comparaţia cu performanţele precedente;
- comparaţia cu performanţele viitoare; - comparaţia prin simulare;
- realizarea sistemului: - faza preliminară de experimentare;
- realizarea integrală; - tehnica întreţinerii sistemelor manageriale.
4.6.3. Selecţia proiectelor manageriale
În esenţă, o dată construit un proiect managerial – deci un sistem de procedee şi tehnici de organizare şi
conducere a cerinţelor pentru obţinerea soluţiilor, la care se adaugă şi acţiunea de creare a condiţiilor de
funcţionare a firmei – este necesar ca acesta să fie validat printr-o decizie de însuşire. Ideal este să fie
construite, respectiv formulate mai multe proiecte, din rândul cărora în final să se aleagă unul care este cel
mai reprezentativ şi cu eficienţa cea mai mare.
4.7. Relaţii de management 4.7.1. Aspecte generale
Raporturile care se formalizează între elementele unei firme şi între acestea şi elementele altor sisteme în
procesul de organizare şi conducere productiv-economică reprezintă relaţiile de management.
4.7.2. Funcţionarea unităţilor productiv-economice cu management formal şi informal
Cei care conduc activităţile productive trebuie să aibă abilitatea de a delega responsabilităţi. Un director de
firmă are înţelpciunea necesară pentru a sesiza că nu poate rezolva singur întreaga mulţime de probleme,
însă se poate ocupa eficient de priorităţi. Nerecurgerea la delegare de către managerii din firme este o
consecinţă a următoarelor restricţii de ordin subiectiv:
- teama de a pierde controlul activităţilor în ansamblu;
- teama de a pierde capitalul de simpatie;
- teama că delegarea ar fi un semn de slăbiciune ;
4.7.3. Ierarhizarea formală şi informaţională în cadrul unei firme.
Organizarea unei firme nu este simplă, deoarece aparent numărul de lucrători trebuie să realizeze un set
complet de sarcini, care sunt specifice activităţii productiv economice respective. Organigrama este relativ
clară, schematizată însă ordinea de precădere, delegarea de răspundere, competentă, autoritatea şi gradul
de încărcare cu sarcini curente sunt diferite.
4.8 Procese de management. Funcţiile întreprinderii
4.8.1. Criterii de bază în abordarea managementului Criteriile şi cerinţele manageriale în abordarea
managementului sunt:
- identificarea necesităţilor, cerinţelor şi a tendinţelor concrete de piaţă (cererea) din domeniul productiv
specific;
- cunoaşterea prevederilor legislaţiei;
- apelul la sistematizarea şi sintetizarea cunoştinţelor prealabile de natură productivă în raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului potenţial de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinţelor;
- analiza cerinţelor şi formularea de principiu a ofertei;
- stabilirea clară a criteriilor:
1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
2. calitatea: se referă la produsul sau serviciul “însuşi” luat ca atare, la conţinutul sau compoziţia lui;
3. performanţe: se referă la întrebările “ce” şi “ cum” privind produsul sau serviciul specific;
4. adaptabilitatea la variaţii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut ,
dar care este prezent aproape în orice plan sau proiect;
5. siguranţa;
6. timp: se referă la “obiective” cum ar fi: informaţii de la prospectare a pieţei, variaţii de informaţii de piaţă
ce trebuie plasate (înglobate) în intervele fixe etc.;
7. forma: priveşte calităţi cum sunt: colorit, mărime, estetica produsului sau a lucrării;
8. cantitatea.
4.8.2. Conţinutul proceselor de management În cadrul unei firme se manifestă a) procese de execuţie şi b)
procese de management (organizare şi conducere).
1. Funcţia de previziune. Aceasta reprezintă ansamblul proceselor ce determină obiectivele de bază ale
firmei, precum şi resursele alături de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizează
orizontul, gradul de detaliere şi obligativităţile de îndeplinire a sarcinilor. Prognozele acoperă un interval de
cel puţin un deceniu, au caracter
2. Funcţia de organizare se referă la un ansamblu de procese cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile,
respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi, compartimente, formaţiuni de
muncă, în conformitate cu diferite criterii economice, tehnice şi sociale pentru îndeplinirea obiectivelor
programate.
3. Funcţia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile şi acţiunile angajaţilor firmei şi ale subsitemelor
sale.
4. Funcţia de antrenare determină angajaţii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori
de motivare-activare a acestora. Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu
realizarea obiectivelor firmei şi sarcinilor primite de acesţia.
5. Funcţia de evaluare are rolul de a compara performanţele firmei şi ale subsistemelor sale cu obiectivele
şi standardele programate iniţial, cu scopul de a elimina deficienţele ce pot fi constatate etapizat sau în
final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou
productiveconomic.
4.8.3. Tehnica şi conţinutul proiectării manageriale În activitatea curentă, cerinţele de resurse, bunuri şi
servicii sunt satisfăcute organizat, având raţiunea asigurării cantitative la nivelul solicitat, precum şi
garanţia obţinerii acestor resurse pe un interval de timp bine definit. Unele întreprinderi pot să se înfiinţeze
pe un teren investiţional iniţial, pornind de la zero, respectiv de la decizia de înfiinţare; altele pot fi
reactivate sau extinse din punct de vedere al capacităţii de producţie.
- Se menţionează că în înţelegerea termenului de producţie intră lucrări,
- formularea fundamentată a bugetului pentru susţinerea practică a procesului productiv.
4.8.4. Orientarea spre rezultate şi orientarea spre proces
Managerii, de regulă, îşi focalizează eforturile spre obiective. O enumerare succintă a obiectivelor uzuale
manageriale suprinde:
- beneficiul maxim, respectiv costul (minim) prezent şi viitor;
- performanţe (“ce” produs şi “cum” se produce); - calitatea (ca rezultat al specificaţiilor);
- adaptabilitatea la variaţii; - siguranţa;
- timpul (intervale şi minimizarea duratelor); - cantitatea.
4.8.5. Centralizarea şi descentralizarea autorităţii
Organizarea autorităţii la nivelul firmei este necesară pentru a conferi celor situaţi pe diferite paliere ale
structurilor posiblitatea de a participa şi a lua decizii. Sistematizarea şi organizarea autorităţii înseamnă
crearea şi alocarea de “putere”.
4.8.6. Controlul managerial
Prin control se înţelege posibilitatea firmei de a-şi fixa obiectivele, de a evalua performanţele obişnuite şi
de a-şi modifica şi stabili comportamentul, componenţa, structura sa.

4.9. Sistemul decizional al firmei. Procesul decizional

4.9.1. Principiile funcţionării sistemelor
Acţiunile exterioare, precum şi fluxurile materiale fizice sunt recepţionate în zona productivă iniţială a
sistemului managerial denumită „intrare”. În cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt
informaţiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recepţionare sau o mulţime de conexiuni prin care
mediul exterior acţionează asupra sistemului.
Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul managerial acţionează asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în condiţiile unui
mediu care produce perturbaţii, poartă denumirea de valoare de comandă.
Adaptabilitatea este însuşirea sistemului de a menţine neschimbată la ieşire valoarea de comandă în
condiţiile unui mediu perturbator. Relaţia „intrare-ieşire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna
explicabilă prin cauzalităţi liniare, clasice, ci mai degrabă prin cauzalităţi specifice, ce pot fi înţelese prin
conceptul de stabilitate. Menţinerea stării la ieşire, independent de modificările intrării, poartă denumirea
de stabilitate. În natură este întâlnită homeostaza care reprezintă stabilitatea pentru sistemele biologice,
respectiv menţinerea unei organizări superioare, deja câştigată.
Stabilitatea se realizează prin:
1) echilibru; 2) homeostază;
3) perfecţionarea structurii (autoorganizare şi instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a conexiunilor între limite (normale), sistemul îşi va păstra
comportamentul. Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin 1) autoreglare şi 2) autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comandă, care
se manifestă atunci când fluxul decizional se depărtează de această valoare de comandă. În general,
folosirea capacităţii proprii de reglare în sistemele manageriale nu este operaţională de la sine sau în mod
natural, ci ea reprezintă variaţia programată tehnic (artificial) a performanţelor, respectiv impunerea
acesteia prin alegerea unei variante optime, convenabile dintr-o gamă de situaţii cantitative şi calitative.
Legătura inversă (feed-back) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni şi influenţe
corective dinspre ieşire în zona de reglare (procesare).
4.9.2. Analiza decizională
Obţinerea unei “soluţii optime” a suscitat interes sute de ani în rândul oamenilor şi instituţiilor. Analizele de
decizie (Decision Analysis) s-au bazat multă vreme pe experienţe şi reguli de natură filozofică şi
matematică opuse incertitudinii. O decizie bună este judecată prin prisma rezultatelor obţinute o dată cu
aplicarea ei.
4.9.3. Decizia. Procesul decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. În raport cu palierul la care este
situat managementul deciziile sunt:
- la nivel superior (top management); - la nivel mediu (şefi servicii, secţii, ateliere, ş.a.)
- la nivel inferior (şefi de echipă, de birouri, laboratoare ş.a).
După frecvenţa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite); - aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie).
Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în:
- anticipate; - imprevizibile.
În raport cu competenţa decizională există:
- decizii integrale; - decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor:
- individuale; - colective.
Abordările decizionale în funcţie de utilitatea şi caracterul lor sunt:
- descriptive (descrierea reală a procesului decizional aşa cum se petrece în practica productiv-economică
a firmei);
- normative (descrierea unor clişee, cum ar trebui să procedeze operaţional firma pentru luarea şi
implementarea unor decizii eficiente).
Un model normativ propune:
- definirea problemei şi identificarea trăsăturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei convenţional-favorabile (decizia propriu-zisă);
- implementarea deciziei;
- evaluarea şi corecţia rezultatelor obţinute.
Un proces de decizie se caracterizează în principal prin următoarele elemente:
- criteriile de decizie; - obiectivul;
- decidentul; - mulţimea alternativelor;
- mulţimea stărilor posibile; - mulţimea consecinţelor;
- utilitatea aşteptată de decident în baza realizării unei anumite consecinţe.
4.10. Metode de management
4.10.1.Managementul prin excepţie (Management by exception) se bazează pe principiul selecţiei
abaterilor.
4.10.2.Managementul pe bază de obiective (Management by Objectives) se sprijină pe principiul
repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel sunt antrenaţi pentru
participare efectivă şi conştientă cvasitotalitatea angajaţilor la activităţile productiv-economice.
4.10.3. Management pe bază de motivare. In acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe
obiective prioritare semnificative.
4.10.4. Management prin delegarea autorităţii. Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe
principiul autonomiei operative.
4.10.5.Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe un schimb organizat de informaţii
referitoare la desfăşurarea activităţii de producţie. În context este stimulată iniţiativa ca fiecare dintre
angajaţii firmei să cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări.
4.10.6.Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea principiului colaborării între angajaţi
şi manageri.
4.10.7. Management pe bază de sistem In mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem,
situaţie în care metodele matematice şi tehnologiile informaţionale sunt folosite în operaţionalizarea
diferitelor acţiuni în privinţa managementului.
4.10.8. Management pe bază de rezultate. In situaţia de faţă se pune accent pe aspectele finale ale
activităţii firmei, de regulă pe rezultatele economice obţinute din vînzarea (comercializarea) producţiei..
4.10.9. Managementul pe bază de strategii Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate
în firmă, într-o evoluţie pe termen lung. Acţiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.

4.10.10. Managementul pe bază de performanţe Se caracterizează în principal prin “continuitate”, care ca

principiu se regăseşte asupra elementelor de transformare a activităţilor generale ale firmei. în sus.
4.10.11. Managementul inovativ-intuitiv
Se bazează pe substrategii:
- de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l reînnoieşti la cerere);
- de formă (cum se face, cu ce se face, de ce se face, pentru cine);
- de conţinut (în produs, în ambalaj, în reclamă);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenţial);
- tehnice (de montare, proiectare); - tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
- juridice (legi, instrucţiuni, norme).
4.10.12. Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea modalităţilor de a le realiza.
4.10.13. Managementul de tip comparat Implică abordarea sistematică a activităţilor sub formulă
contextuală. Se evită copierea modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea cvasi
continuă a situaţiilor.
4.10.14. Managementul de tip aplicativ
În principal sunt avute în vedere :
-stabilirea scopurilor firmei şi modalităţilor de a le atinge;
-stabilirea priorităţilor zilnice;
-măsurarea productivităţii tuturor angajaţilor;
-mobilitatea ridicată în comunicare.
4.10.15. Managementul ecosistemic
Se urmăresc categorii de obiective şi activităţi:
- priorităţile firmei;
- integrarea managerială;
- procesul de perfecţionare (politici, programe şi performanţe calitative ale
mediului înconjurător);
- educaţia angajaţilor;
- evaluări de detaliu;
- realizarea produselor şi serviciilor programate;
- informarea partenerilor ;
- facilităţi promovate de firmă;
- cercetare ştiinţifică extinsă;
- abordări precaute;
- măsuri de urgenţă;
- transfer de tehnologii complementare;
- contribuţii la efortul comun;
- transparenţa;
- concluzionări şi raportări periodice despre mediu.
4.10.16. Management prin risc minimizat
Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile acestora.
4.10.17. Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate şi subordonate pentru
coordonare şi supraveghere specifică.
4.10.18. Managementul prin produs
Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaţă a acestuia, operaţii de mii factori
precum : descoperirile, invenţiile, inovaţiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piaţă.
4.10.19. Managementul prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuţia la cheltuielile, veniturile şi
beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment.
4.10.20. Managementul de tip creativ
Se referă la anticiparea cerinţelor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evoluţia exigenţelor.
Schimbarea se realizează original. Firma este purtătoarea unui proiect de înoire, iar eforturile de previziune
a nevoilor de operativitate sunt maximizate.
4.11. Tehnici de management
4.11.1. Stimularea creativităţii personalului
a) BRAINSTORMINGUL sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui număr cât mai mare de idei
privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă).

b) SINECTICA În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi funcţii diferite în generarea şi
concretizarea noului;
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi idei, într-o manieră sistematică,
prin luarea în considerare a tuturor combinaţiilor posibile între factori similari, sau între factori diferiţi.
d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii pentru probleme pe baza minimizării
participării membrilor grupului.
e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-
se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esenţială, cunoştinţele şi intuiţia
specialiştilor în domeniul respectiv.
4.11.2. Cercetările operaţionale în management
Esenţa cercetărilor operaţionale constă în construirea modelelor. Modelarea matematică a surselor
productiv-economice şi decizionale este o artă impusă prin metode ştiinţifice, care serveşte
managementului.
4.11.3. Teoria jocurilor
Teoria jocurilor este o descriere matematică a unor fenomene sociale, inclusiv manageriale. În majoritatea
cazurilor, managerul este pus în situaţia să adopte o decizie dintr-o mulţime dată de decizii posibile. În mod
natural se manifestă tendinţa de a analiza şi compara posibilităţile care să conducă la o alegere în vederea
atingerii obiectivului propus.
4.11.4. Consultingul ca acţiune managerială
O clasificare a consultingului se prezintă astfel:
- consulting de început, prealabil (preliminar);
- consulting cu caracter corectiv, pe parcursul realizării acţiunii productive;
- consulting sintetic, când oferă: analiză, studiu, sfat.
Consultingul este premergătorul acţiunii de engineering, care include şi operaţii de realizare, respectiv
proiectarea şi coordonarea activităţii ori a produsului. Schema generală a engineeringului este concepţie-
proiectare - coordonare. Se deduce că o primă acţiune a engineeringului, considerată independent, este
de fapt o operaţie de consulting.
4.11.5. Şedinţa
În principal, şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub
coordonarea unui manager, fiind puse în discuţie probleme cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene.
Etapele utilizării şedinţei sunt: a) pregătitoare; b) deschidere; c) derulare;
4.11.6. Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operaţia având acelaşi nume în medicină. O investigare
corectă, realistă a organismului firmei conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. Într-o primă
fază, managerul exercită sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane în munca de conducere şi
organizare. Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situaţii şi activităţi
curente.
4.11.7. Delegarea
Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.Delegarea se referă la raporturi
dintre persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă scurtă de
aplicaţie.
4.11.8. Tabelul decizional
Se foloseşte în situaţii când deciziile se referă la obiective sau condiţii multiple repetitive.
4.11.9. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, relatate într-o formă sinoptică, prestabilită,
referitoare la principalele rezultate ale firmei.
În practică sunt identificate:
- tablouri de bord restrânse (informaţii zilnice).
- tablouri de bord complexe (informări mai ample).
Cerinţele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistenţă (integralitate), respectiv să cuprinderea de informaţii relevante sintetice, exacte, veridice.
- rigurozitatea (informaţiile incluse în tabloul de bord să fie riguroase, evidenţiind real fenomenele
economice).
- agregarea (cuprinderea unor informaţii cu grad diferenţiat de sintetizare).
- accesibilitatea (structura clară, explicită a informaţiilor).
- echilibrarea (inserarea de informaţii referitoare la fenomenele şi procesele economice, tehnice, sociale,
politice ş.a. în proporţii şi ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei).
- expresivitatea (reprezentarea informaţiilor prin forme de vizualizare adecvate).
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activităţile firmei).
4.11.10. Tehnici generale decizionale
Brainstorming-ul semnifică aşa-numitul „asalt de idei”. Se urmăreşte obţinerea unui număr cât mai mare de
idei referitoare la modul de soluţionare a diferitelor probleme(decizii). Tehnica Delphi este utilizată pentru
decizii strategice cu orizont lung. În esenţă, tehnica este o anchetă iterativă. Gândirea intuitivă este luată
primordial în considerare.
Etapele derulării tehnicii Delphi sunt:
- pregătirea şi lansarea anchetei.
- efectuarea anchetei
- prelucrarea şi valorificarea datelor în procesul decizional.
4.12. Managementul resurselor umane.
Managerii firmelor
4.12.1. Rolul resurselor umane într-o firmă pentru formarea şi funcţionarea tehnologiilor Principalul loc de
manifestare (funcţionare) a tehnologiilor este întreprinderea. Resursele umane totale ale unei firme
compun factorii care în final determină o activitate productive-economică proiectată. Funcţionarea
tehnologiilor se bazează pe constituţia lor, respectiv pe gradul de consistenţă şi atractivitate ca eficienţă.
Se constată că în construcţia şi punerea în funcţiune a unei tehnologii, cca. 70 % din fondul total este
constituit din ”elemente reziduale”, respectiv de nenoutăţi. Restul de cca. 30 % reprezintă noutatea care
oferă construcţia, deci fundamentul tehnologiei.
4.12.2. Managerii firmei
Manager este acel administrator sau conducător, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de
dispoziţie. Din practica americană rezultă că orice persoană care dă dispoziţii – deci participă la
management – este manager. În înţeles anglo-saxon, manager corespunde activităţii de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenţa, a integra, a clarifica, a face
cunoscut, a admite, a spune, a perfecţiona. Acestea corespund artei şi ştiinţei conducerii.
4.12.3. Personalul şi managerii din cadrul unei firme
Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului (director general)
constituie motive de analiză şi de frecvente controverse în mediul productiv – economic.
Primele reguli utile pentru o astfel de acţiune sunt reprezentate de:
- politica unei competiţii deschise pentru candidaţi;
- selectarea managerilor – ca element esenţial de sprijin al activităţilor de conducere şi organizare a
firmelor;
- alocarea responsabilităţii reale în conducere (managementului propriu-zis);
- rezistenţa managerilor în procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selecţie a personalului şi managerilor urmează o potenţială schemă, caracterizată de:
- cerinţe manageriale;
- poziţia în organigramă;
- calităţi individuale;
- influenţele date de mediul intern şi extern al firmei;
- orientarea finală a selecţiei;
- grupul de acţiuni şi performanţele obţinute de către cei selecţionaţi în activitatea productiv –economică.
4.12.4. Caracterizarea climatului managerial
În cadrul unei firme se disting trei stări de caracterizare a activităţii, prin parametriice conturează climatul
de operaţionalitate:
a) Realizările – ca expresie a îndeplinirii ţintelor vizate;
b) Puterea – reprezentând forţa şi stabilitatea structurii în mediul productiv –economic;
c) Ralierea – care constă în regruparea de forţe (resurse) din cadrul firmei,îndeosebi pe considerente
subiective.
4.12.5. Păstrarea poziţiei postului de lucru
Un salariat se poate baza uneori pe ideea că şefii vor fi mai puţin înclinaţi să-l
concedieze dacă nu ştiu precis în ce constă sarcina lui şi cum se achită de ea.
4.12.6. Tendinţa de a modifica mentalităţile
Diferenţele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:
- spiritul practic domină speculaţia intelectuală;
- supleţea de adaptare trece înaintea spiritului de metodă;
- azi şi mâine prezintă mai mare importanţă decât ieri;
- probabilul trece înaintea siguranţei, metodele de analiză cantitativă înaintea celor calitative;
- mai puţine aplicaţii sistematice ale ideilor generale şi mai mult empirism probabilistic, centrat pe eficienţă;
- cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiu la toate nivelurile ierarhice. Această voinţă de
eficacitate implică un simţ dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus atât pe individ, cât şi pe
comunitate.
4.12.7. Motivaţiile în cadrul firmei
Activităţile desfăşurate în firme presupun reacţii şi comportamente diferite,deoarece chiar acţiunile sunt
diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite. Se identifică un număr de linii de forţă care motivează
demararea şi desfăşurarea acţiunilor productiv-economice şi manageriale după cum urmează:
- forţe propulsive – care determină personalul angajat să dea curs unor acţiuni;
- dorinţe – însemnând tendinţa de a redescoperi experienţe convenţional pozitive (acceptate), respectiv
predispoziţia de conectare la viaţa reală sau imaginară a firmei;
- presiuni - reprezentând valuri energetice, având sorginte în căderile sau creşterile de potenţial şi
tensiunile ce se creează la nivel psiho-somatic.
4.12.8. Salarizarea personalului
Salarizarea personalului este un element activ, central în sistemul managerial. Cel mai important aspect se
manifestă în existenţa compatibilităţii dintre trei factori: 1) volum de muncă depusă; 2) evaluare valorică a
acesteia, revenită din salariu; 3) grad de satisfacere a lucrătorului.
4.12.9. Sinergia grupului productiv-economic
O firmă (întreprindere) poate fi considerată ca depozitara unei infrastructuri productiv-economice. Aceasta
este constituită din bază materială şi persoane cu potenţiale diferite.
4.12.10. Profilul profesional şi disponibilitatea managerială
Eficienţa intelectuală a conducătorului se deosebeşte de eficienţa sa emoţională. Formaţia profesională
dobândită prin învăţământ nu rezolvă eficienţa profesională. Selecţionarea ierarhică şi o bună experienţă în
muncă reprezintă calea normală de urmat.
4.12.11. Timpul de conducere
Stilul de conducere este legat direct de calităţile şi personalitatea managerilor, dar şi de modul cum
folosesc timpul. Timpul pe care îl are la dispoziţie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de
a-l utiliza cât mai bine (fig.65). Pentru a aprecia dacă un manager are timp sau nu, stilul său personal este
hotărâtor. Analizele în legătură cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii cum sunt: durata medie a
zilei de lucru este de 12 ore; la structura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consfătuirile, consultările
şi discuţiile în şedinţe cu diverse obiective.
Pentru rezolvarea corespondenţei şi convorbirii telefonice se foloseşte 13,2% din ziua de muncă. Timpul
pentru conducere curentă este 83,1% în raport cu conducerea precizională (19,9%).
4.12.12. Tipologia managerilor
Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un inventar de posibilităţi după cum urmează:
1) negativ; 2) birocrat, 3) altruist, 4) promotor, 5) autocrat, 6)autocrat cu bunăvoinţă, 7) ezitant sau oscilant,
8) realizator.
După caracteristicile procesului voliţional se deosebesc manageri în categoriile următoare:
- manageri comandanţi (induc influenţă directă foarte accentuată);
- manageri cu voinţă puternică şi generoşi;
- manageri cu voinţă slabă şi blânzi;
- manageri fără voinţă care se află sub influenţa liderilor informali.
4.13. Managementul strategic
4.13.1. Elemente de management strategic
Managementul strategic se defineşte ca fiind:
- un proces (un caracter ultimativ, esenţial) de adaptare în timp a firmei la mediul ambiant (înconjurător) în
care funcţionează;
- o colecţie de obiective critice într-un sistem de planificare al firmei care, o dată urmărite spre soluţionare
de către manageri, pot asigura succesul entităţii respective;
- un grup de teorii (linii virtuale) de evoluţie care oferă managerilor suportul pentru soluţionarea obiectivelor
planificate, traversând momentele critice, facilitând procesul decizional;
- o activitate a managerilor care incumbă responsabilităţi pentru alegerea şi mersul (evoluţia) imprimat
firmei pe căi care să asigure un anumit nivel de succes.
4.13.2. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
Acţiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicită folosirea diferitelor resurse existente sau
potenţiale. Întreprinderea trebuie să le cunoască, să dispună de ele şi să le fructifice cât mai eficient.
Strategia, într-o definiţie de principiu este o concepţie de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem
(politic economic, social etc.) se realizează pe baza unor studii şi aceasta stabileşte principalele obiective
de dezvoltare pe termen lung, acţiunile care urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiectivelor
respective, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum şi termenele pe faze şi etape.
4.13.3. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt :
1.- obiectivele se referă la orizonturi de 3-5 ani;
2.- modalităţi de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea producţiei, asimilarea de noi
produse, câştigarea de noi pieţe, specializarea în producţie, (introducerea de tehnologii noi ş.a.);
3.- resursele sunt prevăzute de regulă global (fonduri de investiţii, credite, fonduri proprii, resurse umane şi
materiale ş.a.;
4.- termenele se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare, termenul final.
4.14. Managementul global
4.14.1. Mutaţiile tehnologice şi întreprinderea
1. Mutaţiile tehnologice actuale şi întreprinderea
Acceptând ipoteza transformării continue a conţinutului şi configuraţiei tehnologiei, în mod necesar este
acceptabilă constatarea că mutaţiile tehnologice influenţează întreprinderea în ansamblul său, cu influenţe
notabile asupra managementului.
4.14.2. Complexitatea managerială în condiţiile noilor tehnologii informaţionale
Noile tehnologii, în general, înfăţişează următoarele consecinţe manageriale principale o dată cu apariţia şi
aplicarea lor:
- introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee şi metode tehnice noi, cu parametri
diferiţi, superiori, faţă de cei actuali;
- apariţia de noi obiecte : produse şi servicii cu grad mărit de noutate;
- apariţia unor noi lanţuri de transformare a materiilor şi materialelor ce intră în procesul tehnologic.
4.15. Eficienţa managementului
4.15.1. Creativitatea managerială
Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de inducere a eficienţei, este esenţială în asigurarea
continuităţii procesului de producţie. Managerul se confruntă deseori nu numai cu greutatea obiectivă a
înaintării pe calea creativităţii, ci şi cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie să posede:
- disponibilităţi energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uşurinţă la schimbări;
- originalitatea, pentru ca să genereze soluţii neobişnuite;
- capacitatea de a depăşi tiparele;
- selectivitate şi memorie creatoare;
- autodisciplină; conştiinţă şi capacitate retrospectivă.
4.15.2. Perfecţionarea conducerii personalului
Principalele acţiuni la nivel de întreprindere în privinţa conducerii personalului sunt :
- elaborarea strategiei politicii de personal;
- stabilirea necesarului actual de personal;
- asigurarea numerică şi calitativ-structurală a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor condiţii superioare de muncă şi de viaţă ale personalului.
STUDIU DE CAZ PENTRU AUTOEVALUARE , Întocmirea unui plan de afaceri Întocmiţi un Plan de
afaceri pentru firma Euro-Construct SRL, care are ca obiect de activitate construcţiile civile şi industriale.
CAPITOLUL I Rezumatul planului
- scopul planului;
- descrierea afacerii;
- strategie, oportunităţi;
- analiza pieţei;
- planul de cercetare-dezvoltare pentru activităţile de construcţii executate (care urmează să se execute);
- prezentarea echipei de conducere;
- date financiare.
CAPITOLUL II Descrierea firmei
1. Descrierea generală a firmei;
2. Istoricul firmei şi condiţiile înfiinţării;
3. Domeniul de activitate;
4. Informaţii despre piaţă;
5. Obiective generale;
6. Obiective specifice;
7. Scopurile şi posibilităţile de dezvoltare a întreprinderii.
CAPITOLUL III Activitatea de marketing
1. Descrierea pieţei
a) dimensiunile şi tendinţele pieţei;
b) clienţi existenţi şi potenţiali;
c) concurenţa;
d) segmentul de piaţă;
e) produsul/serviciile realizate;
2. Planul de marketing
Cerinţă didactică:
a) strategia de marketing;
b) politica de preţuri;
c) reclamă şi promovare;
d) bugetul pentru cheltuieli de markenting;
CAPITOLUL IV Activitatea de cercetare-proiectare-dezvoltare
1. Proiectarea produselor/serviciilor;
2. Asistenţa necesară;
3. Bugetul pentru C-D.
CAPITOLUL V Activitatea de producţie
1. Descrierea procesului de producţie;
2. Amploare, spaţii necesare şi dotări;
3. Furnizori şi transport;
4. Buget de cheltuieli şi venituri pentru producţie.
CAPITOLUL VI Managementul firmei
1. Echipa managerială;
2. Structura organizatorică;
3. Politica de personal.
CAPITOLUL VII Activitatea financiară
1. Rezultate financiare;
2. Planul financiar;
a) costuri previzionate;
b) bilanţul previzionat;
c) fluxul numerarului (cash-flow);
d) analiza pragului de contabilitate;
3. Surse de finanţare şi destinaţia lor;
4. Eşalonarea finanţării pe termen scurt, mediu şi lung;
5. Investiţii;
CAPITOLUL VIII Programarea operativă
1. Eşalonarea activităţilor;
2. Termenele de realizare;
CAPITOLUL IX Riscuri
1. Descrierea riscurilor;
CAPITOLUL X Anexe
1. Documente şi informaţii suplimentare care susţin planul de afaceri.
BIBLIOGRAFIE
• OBLIGATORIE
1. Gâf –Deac, Maria -Management general, Ed.Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2002