Sunteți pe pagina 1din 19

CURSUL 4: 27 – 31 octombrie 2008

Comunicarea interpersonală: soluţionarea situaţiilor conflictuale

5.1 Noţiunea „conflict”


5.2 Surse generatoare de conflicte
5.3 Rolul comunicării în prevenirea, producerea şi rezolvarea conflictelor
5.4 Personalitatea interlocutorului şi managementul specific conflictului
5.5 Modalităţi de prevenire a conflictelor
5.6 Metode de rezolvare a conflictelor

5.1 Noţiunea „conflict”


Termenul „conflict” provine de la verbul latinesc confligo/ere = a se lupta, a se bate între
ei. Dicţionar enciclopedic ilustrat (1999) defineşte conflictul ca „neînţelegere, ciocnire de interese,
dezacord, antagonism, ceartă, discuţie violentă”, iar Webster’s ca „un dezacord, sau o coliziune
acută de interese, idei etc. care se referă mai degrabă la proces decât la rezultat 1 ”.
În literatura de specialitate 2 întâlnim două abordări ale conflictului: „învingător – învins” şi
„învingător – învingător”.
Din perspectiva „învingător – învins”, L.A. Coser 3 consideră conflictul drept „o luptă între
valori şi revendicări de statusuri, putere şi resurse în care scopurile oponenţilor sunt de a
neutraliza, leza sau elimina rivalii”, în timp ce J. Burton 4 defineşte conflictul ca „o relaţie în care
fiecare percepe scopurile, valorile, interesele şi conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale”, iar
M. Deutsch 5 afirmă „conflictul este o incompatibilitate a scopurilor astfel încât atingerea scopului
unuia dintre cei implicaţi atrage reducerea şanselor celuilalt”.
Din perspectiva „învingător – învingător”, Evert van de Vliert 6 afirmă că „indivizii sunt în
conflict atunci când sunt obstrucţionaţi sau iritaţi de un alt individ sau grup şi reacţionează
inevitabil într-un mod benefic sau costisitor” (observăm caracterul social al conflictului şi
caracterul posibil unilateral, când una dintre părţi trăieşte nemulţumirea dar evită orice dialog).
Orice conflict porneşte de la o PROBLEMĂ care generează la participanţi COMPORTAMENTE
CONFLICTUALE (reale sau dorite) extrem de complexe, orientate spre un REZULTAT. Spre
deosebire de el, B. Mayer 7 consideră conflictul ca „un fenomen psihosocial tridimensional, care
implică o componentă cognitivă (gândirea, percepţia situaţiei conflictuale), o componentă afectivă

1
sinonime: 1. bătaie sau luptă (îndeosebi de durată), război; 2. dezacord sau opoziţie de idei, interese etc.; cearta
(verbală, zgomotoasă); 3. tulburare emoţională rezultând din ciocnirea impulsurilor opuse sau din incapacitatea de a
concilia impulsurile contrarii într-o manieră realistă sau morală; 4. (rareori) coliziunea unor corpuri în mişcare.
2
STOICA COBSTANTIN Ana, Conflictul interpersonal – prevenire, rezolvare şi diminuarea efectelor, Ed. Polirom,
2004, pp.18-23
3
COSER L.A., Continuities in the Study of Social Conflict, Free Press, New York, 1967
4
BURTON J., Conflict Resolution as a Political System, George Mason University, Fairfax, 1988
5
DEUTSCH M., „Şaizeci de ani de studiu sociopsihologic al conflictului” apud. STOICA-CONSTANTIN A.,
NECULAU A., Psihologia rezolvării conflictului, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
6
Van de VLIERT E., Complex Interpersonal Conflict Behaviour: Theoretical Frontiers, Psychology Press Ltd.,
Howe, NL, 1997
7
MAYER B., The Dynamics of Conflict Resolution. A Practitioner’s Guide, Jossey Bass, A Wiley Company, San
Francisco, 2000
(emoţiile şi sentimentele) şi o componentă comportamentală (acţiunea, comunicarea). Cele trei
componente au contribuţii conjugate în identificarea şi înţelegerea conflictului:
• percepţia conflictului, constă în modul în care îl înţelegem şi îl evaluăm la propria
persoană (sunt indispus şi nu ştiu de ce), la interlocutor (e nervos), în relaţia
interpersonală (nu mi-a răspuns la salut).
• afectivitatea. Emoţiile sunt inerente conflictului. Ele pot avea unul sau mai multe roluri:
cauză a conflictului, resursă energetică a conflictului (forţă motrice, combustibil),
mecanism de stingere a conflictului (satisfacţia de a se exprimat), indicator al conflictului
(emoţia resimţită semnalează prezenţa conflictului).
• acţiunea, care poate avea caracter constructiv/cooperant sau distructiv/competitiv.
Acţiunile pot îmbrăca forme diverse de manifestare, de la încercarea de a face ceva în
dezavantajul altuia la exercitarea puterii, apoi la violenţă şi distrugere sau, dimpotrivă,
la conciliere.
Concluzionând, conflictul organizaţional poate fi definit drept orice disfuncţionalitate a
relaţiilor social-umane, aşa cum sunt ele acceptate sau aşteptate în organizaţie (grup sau
comunitate) şi în cultura din care fac parte actorii sociali. Conflictul apare atunci când două sau
mai multe părţi (persoane, grupuri, comunităţi) aflate în interdependenţă sunt sau se percep diferite
sau incompatibile la nivelul nevoilor, valorilor, resurselor sau al unor trăsături de personalitate,
fapt care produce o stare de tensiune ce trebuie descărcată.

5.2 Surse generatoare de conflicte

a) diferenţele şi incompatibilităţile dintre persoane


Diferenţele dintre oameni sunt infinite numeric. Ele devin surse ale conflictului din
momentul în care sunt obiect al interacţiunii: sunt exprimate într-o discuţie, sunt afişate ostentativ,
una dintre părţi reclamă impunerea propriei valori („eu cred că…, nu este adevărat că…). Cele mai
importante deosebiri generatoare de conflicte pot fi considerate următoarele:
- trăsăturile de personalitate (extravertit vs. introvertit, adaptiv vs. inovativ)
- prejudecăţile (rolul principal în … revine…)
- atitudinile (toleranţă vs. intoleranţă, acceptare vs. neacceptare)
- percepţia diferită a valorilor (accentuarea simţului estetic în amenajarea locului de
muncă vs. accentuarea simţului practic)
- gusturile şi preferinţele (alimentaţie, vestimentaţie, modalităţi de agrement şi
relaxare). În mod normal, diferenţele dintre noi nu ar trebui să producă disconfort, dar
de cele mai multe ori nu le acceptăm. Înainte ca raţiunea să intervină, impulsul
egocentric ne determină să ne instituim o un etalon al corectitudinii şi echităţii (să
reacţionăm).
b) nevoile şi interesele umane
Oamenii intră în conflict fie pentru că au nevoi care urmează a fi satisfăcute de procesul
conflictual însuşi, fie pentru că au (sau cred) nevoi neconcordante cu ale altora. Reacţiile,
implicarea indivizilor în conflict, intensitatea conflictului depind de factori contextuali şi de
personalitate.
c) comunicarea este generatoare de conflicte în două situaţii: când este absentă (acumularea
emoţiilor); când este defectuoasă (înţelegere eronată, parţială a unei informaţii)
d) lezarea stimei de sine
Stima de sine este o componentă afectivă a imaginii de sine. În timp ce imaginea de sine
este ansamblul ideilor pe care o persoană le are despre sine (trăsături de caracter, trăsături fizice,
fiziologice), stima de sine exprimă sentimentele noastre faţă de noi înşine. Unele comportamente
care lezează stima de sine pot avea potenţial conflictual ca, spre exemplu:
- contestarea, minimizarea succeselor, realizărilor majore sau critica modului de
îndeplinire a unei sarcini. Ex: persoana cu SS ridicată sa va apăra sau va aduce
argumente în care să demonstreze corectitudinea, persoana cu SS scăzută va accepta cu
uşurinţă critica, aceasta confirmându-i, o dată în plus, SS scăzută.
- asumarea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depăşesc capacitatea persoanei
de realizare şi generează eşec.
- constrângerea unei persoane să acţioneze contrar conştiinţei sale (supraeul)
e) valorile individuale (conflictul de valori)
Valorile sunt credinţele noastre despre ceea ce este important, ceea ce deosebeşte binele de
rău şi ce principii trebuie să ne guverneze viaţa. Când ne sunt atacate valorile, reacţionăm extrem
de violent sau dur pentru că ne simţim contestaţi personal, ne este lezată stima de sine.
f) normele explicite sau implicite (conflictul de norme)
Normele sociale sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului
şi aşteptate de la ei. Unele norme sunt explicite (fumatul interzis), altele sunt nerostite şi nescrise,
dar influenţează comportamentul (cultură, politeţe).
Modalităţile de acceptare a normelor:
- conformare (ascultare, disciplină, respect)
- comparare socială
- presiunea grupului.
g) adoptarea unor comportamentele neadcvate contextului în care ne aflăm:
- comportamente negative, antisociale
- comportamente pozitive, ca valoare generală, dar atipice în contextul social, cultural
sau relaţional (daruri fără motiv, simpatie nejustificată)
- comportamente pozitive şi dezirabile d.p.d.v. social, dar cu mesaj negativ (datorat
trăsăturilor slabe de personalitate - susceptibilitatea sau unei stări afective trecătoare
(respingerea unui proiect)
- comportamente neadecvate situaţiei: ţinută/companie/fapte necorespunzătoare unei
situaţii (râs la înmormântare, plâns la nuntă etc.)
h) alte cauze. Conflictul este deseori provocat de diferenţele de status, putere, prestigiu,
principii.

5.3 Rolul comunicării în prevenirea, producerea şi rezolvarea conflictelor

a) Conţinutul mesajelor în comunicarea interpersonală


Comunicarea interpersonală este o formă de interacţiune psihosocială a persoanelor, în care
are loc un schimb de semnale, de mesaje. În funcţie de natura semnelor utilizate în codificarea
informaţiei şi de canalul preferenţial de transmitere a mesajului identificăm:
- mesaje implicite în comunicarea verbală (inclusiv metalimbajul): un mesaj implicit,
ascuns în cuvinte şi fraze care par a spune altceva; fiind o exprimare politicoasă,
metalimbajul atenuează şocul, reduce frustrarea şi menajează stima de sine a
interlocutorului. Semnificaţii ale unor cuvinte şi sintagme standard de metalimbaj:
o încercarea de mascare a nesincerităţii: „sincer”, „vorbesc serios”
o intenţia de a abuza de timpul cuiva: „vă reţin câteva minute”
o intenţia mascată de a nu respecta o promisiune se trădează prin promisiuni vagi sau
angajamente extrem de ferme: „să vedem ce se poate face”, „încerc totul”
o impunerea unei decizii pentru care se cere acordul numai formal: „sper că vă place
acest birou” (ştiu că nu vă place, dar veţi lucra aici)
- mesaje implicite ale paralimbajului: semnificaţiile adiţionale, conotaţiile cuvintelor; se
manifestă atât în limbajul verbal (efecte verbomotorii – ritmul, debitul, accentuarea
cuvintelor, efectele vocii – inflexiunea, alegerea cuvintelor, frazelor), cât şi în cel scris
(hârtia utilizată, formatul, culorile, ilustraţiile, punerea în pagină).
- mesaje implicite în limbajul nonverbal – transmiterea mesajelor prin indicii corporale:
o indicii statice: fizionomia, corpul, îmbrăcămintea, machiajul, vestimentaţia
o indicii dinamice: mimica, pantomima (gesturi, mişcări), simţul tactil, kinestezic
Mesajele transmise prin indicii nonverbale pot fi:
a) expresia facială. Putem recunoaşte şapte grupuri principale de emoţii: fericirea,
surpriza, teama, tristeţea, furia, curiozitatea, dezgustul/dispreţul. Dacă interlocutorul
afişează o emoţie mai mult de câteva fracţiuni de secundă, îl putem suspecta de
nesinceritate.
b) contactul vizual:
- orientarea şi focalizarea privirii = gradul de apropiere faţă de interlocutor (oficială,
de anturaj, intimă, erotică)
- durata contactului vizual „durata morală a privirii” – 5 sec. odată, 50% conversaţie
- ochii mari, larg deschişi – antipatie, ură, temă
- pupila lărgită („ochi de dormitor”) = emoţie pozitivă (plăcere, interes)
- pupila micşorată („ochi de mărgică”) = emoţie negativă (temă, ostilitate, furie)
c) distanţele interpersonale (proxemica 8 ) – intimă (15-46 cm.), personală (46-122 cm.),
socială (122-360 cm.), publică (peste 3,60 metri)
d) strângerea mâinii – ferm, moale
e) alte gesturi şi combinaţii de gesturi: sinceritate, ascunderea minciunii, timiditate,
frustrare, siguranţă, dominare, agresivitate, plictiseală, nemulţumire

b) Comunicarea perturbată sau blocată – sursă a conflictului


Comunicarea eficientă implică necesitatea ca mesajul transmis de un partener să fie
recepţionat de celălalt în mod integral şi corect. Realitatea ne demonstrează altceva.
Cauze externe ale perturbării sau blocării comunicării:
- diferenţele culturale
- distorsiunea mesajului în cursul transmiterii informaţiilor (telefonul fără fir)
- entropia (influenţele externe care diminuează integritatea mesajului)
Procese psihice sau psihosociale:
- proiecţia, ca mecanism de apărare a eului = atribuirea de idei, sentimente, dorinţe
inacceptabile propriei fiinţe, altei persoane
- raţionalizarea = încercarea de explicare logică, coerentă şi raţională d.p.d.v. social a
anumitor atitudini, comportamente, idei proprii anormale (şi le recunoaştem ca
atare) sau inconştiente
- transferul generalizat = reproducerea în relaţia cu interlocutorul a unor idei,
atitudini, sentimente, comportamente manifestate într-o experienţă anterioară
- profeţia care se autoîndeplineşte = anticiparea unei reacţii neplăcute din partea
interlocutorului şi emiterea, involuntară, a mesajelor nonverbale corespunzătoare,
care provoacă acestuia reacţiile anticipate
Comportamente care inhibă, perturbă sau blochează comunicarea:

8
HALL N., The Hidden Dimension, Anchor, Doubleday, New York, 1966
- exprimarea ermetică = utilizarea unui text neînţeles
- ambiguitatea din conţinutul mesajului sau rezultată din neconcordanţa dintre
gândurile şi sentimentele declarate, pe de o parte, şi comportamentul vizibil, libajul
paraverbal şi corporal, pe de altă parte
- întreruperea interlocutorului datorită anticipării replicii sau poziţiei interlocutorului
- stereotipurile, prejudecăţile
- sfaturile nesolicitate
- neatenţia, participarea formală la discuţie
- ignoranţa absolută sau relativă
- „dialogul surzilor”
- monologul egocentric = nu ascultăm fiind atenţi la interlocutor, ci urmărim
„scenariul intern”, aşteptând să ne vină rândul
- schimbarea subiectului dureros, din indiferenţă faţă de suferinţa celuilalt sau cu
bune intenţii, făcându-ne iluzia că astfel îl facem să uite
- prim-plan pe propria persoană, în loc de a asculta problemele celuilalt
- lipsa de respect, de simpatie sau indiferenţa faţă de interlocutor
- refuzul explicit de a continua comunicarea („n-am chef de …”)
- critica, insulta, ironia, interogarea, diagnosticarea
Factori de personalitate şi procese psihice:
- diferenţele de sex – bărbaţii şi femeile comunică în mod diferit (b comunică pentru
a da soluţii – expresie a competenţei asumate, f comunică pentru a-şi exprima
sentimentele – dând sfaturi)
- emoţiile-şoc, puternica (furia sau spaima)
- timiditatea = incapacitatea de a trece de la act la conduite verbale, profesionale

c) Comunicarea preventivă în conflict


Iniţierea dialogului:
- alegeţi ca temă situaţia dată
- vorbiţi despre cealaltă persoană şi apoi despre dvs.
- evitaţi deschiderile negative (critici, lamentări, observaţii)
- evitaţi întrebările deschise (ce-ai mai făcut? Ce mai e nou?)
- furnizaţi informaţii despre propria persoană
- aplicaţi regula celor 4 x 20
Desfăşurarea dialogului:
- folosiţi întrebări deschise
- încurajaţi interlocutorul să vorbească
- apelaţi la reformulări, reexprimarea sentimentelor
- menţineţi dubla perspectivă (empatia)
- folosiţi posesivul „al meu” pentru a sugera implicarea emoţională în subiect
- valorificaţi informaţiile care nu au fost solicitate (întrebaţi, comentaţi)
- susţineţi interlocutorul (ascultare activă)
- atenţie la critici! Acceptaţi şi pdv al interlocutorului, recunoaşteţi greşeala.

5.4 Personalitatea interlocutorului şi managementul specific conflictului cu fiecare tip

Comportamentul individului este definit prin două dimensiuni cu relevanţă pentru modul de
interacţiune cu ceilalţi (Brinkman, Kirschner):
- nivelul asertivităţii (a fi asertiv – a avea o atitudine pozitivă şi încrezătoare, a-ţi apăra
drepturile şi imaginea personală, a-ţi impune punctul de vedere şi a-ţi urmări consecvent
obiectivele)
- centrarea pe un anumit scop:
o sarcină:
ƒ îndeplinirea sarcinii la timp
ƒ realizarea corectă, calitativă a sarcinii
o relaţii interumane (oameni):
ƒ armonizarea cu ceilalţi
ƒ atragerea atenţiei şi admiraţiei celorlalţi
Efectele centrării pe scop asupra comportamentelor sunt binecunoscute: persoanele cu
centrări diferite se pot enerva reciproc; când oamenii au aceleaşi priorităţi, ei interacţionează bine.

1. TANCUL – confruntativ, găseşte mereu pe cineva vinovat, este furios, nerăbdător şi


agresiv; temperament coleric şi nestăpânit
Răspunsuri nerecomandabile la „asaltul tancului”: contraatacul, defensiva sau supunerea umilă din
slăbiciune sau teamă (semn sigur că atacul este justificat).
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ exersaţi mintal confruntarea cu el până vă veţi simţi sigur pe dvs.
ˆ câştigaţi-i respectul arătându-i că sunteţi puternic şi capabil (T nu atacă oamenii pe care-i
respectă): staţi pe loc, nu vă schimbaţi poziţia, întrerupeţi atacul rostindu-i numele până se
opreşte, repetaţi punctul principal arătându-i că îl ascultaţi cu atenţie, formulaţi
aserţiunea „eu” (din punctul meu de vedere…)

2. PERFIDUL – foloseşte atacul ascuns: comentarii răutăcioase – făcând remarce


nerelevante, care derutează oamenii şi-i fac să pară stupizi – umor sarcastic,
ton muşcător, clasica rotire a ochilor
Răspunsuri nerecomandabile la „atacul perfidului”: exprimarea neplăcerii
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ indiferenţa.
ˆ curiozitatea amuzată
ˆ găsiţi pe cineva care să vă folosească drept model de calm şi stăpânire de sine
ˆ opriţi-vă, priviţi-l, repetaţi-i spusele (astfel, îl scoateţi la lumină, puterea lui derivă din activitatea
acoperită)
ˆ adresaţi întrebări de informare, cu un ton neutru şi o expresie nevinovată, fără urmă de
sarcasm
ˆ identificaţi adevăratul motiv al ostilităţii
ˆ pregătiţi o relaţie normală pe viitor făcându-l să înţeleagă că preferaţi comunicarea directă şi
deschisă

3. GRENADA – după o perioadă de calm, scurtă sau îndelungată, G explodează


nedirecţionat, zgomotos şi nebunesc, cu privire la lucruri care nu au nicio
legătură cu contextul prezent
Răspunsuri nerecomandabile la „atacul grenadei”: răspunsul exploziv, părăsirea discretă a terenului,
aversiunea de la distanţă
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ captaţi-i atenţia rostindu-i prietenos numele în timpul crizei
ˆ adresaţi-vă emoţiilor, ascultaţi cu atenţie şi folosiţi ecoul pentru a-l asigura de sprijinul dvs.
ˆ luaţi o pauză (minute, ore, zile)
ˆ pregătiţi relaţia de durată, evitând ca motivul exploziei să reapară (găsiţi momentul să-l
întrebaţi direct despre ceea ce l-a revoltat aşa de tare)

4. ATOTCUNOSCĂTORUL – foarte competent, extrem de asertiv, nu admite replica;


doresc realizarea sarcinilor în modul lor; exercită un control foarte strâns,
fără toleranţă la corecţii şi contradicţii; crede că a greşi înseamnă a suferi o
umilinţă; crede că destinul şi datoria lui înseamnă a domina, manipula şi
controla
Răspunsuri nerecomandabile faţă de A: încercarea de a ne demonstra propriile competenţe sau
exprimarea resentimente faţă de acesta
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ răbdare, flexibilitate, inteligenţă
ˆ exprimaţi-vă clar, succint, clar, fără erori
ˆ arătaţi respect faţă de ceea ce spune
ˆ folosiţi-vă de/sprijiniţi-vă pe ideile lui
ˆ prezentaţi-vă ideile ipotetic şi indirect
ˆ folosiţi pluralul NOI şi nu EU, inferiorizaţi-vă
ˆ folosiţi întrebări şi nu afirmaţii. Un A dă răspunsuri
ˆ faceţi din el un mentor, recunoaşteţi-l ca expert, arătaţi-vă dornic să învăţaţi de la el

5. ATOTCUNOSCĂTORUL ÎNCHIPUIT – ştie cât să afle despre un subiect a.î. sa facă faţă
unei conversaţii; exagerează frecvent, pentru a atrage atenţia; crede în ceea
ce spune, chiar dacă nu a verificat
Răspunsuri nerecomandabile faţă de AÎ: contrazicerea sau atacul brutal
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ acordaţi-i un minimum de atenţie când începe să facă sugestii ridicole şi să ofere informaţii
inutile
ˆ solicitaţi un amănunt cu un aer inocent sau curios, rezistând tentaţiei de a-l umili
ˆ spuneţi-i cum stau lucrurile în realitate, aducându-i argumente şi dovezi
ˆ ajutaţi-l să-şi salveze imagine a de sine
ˆ întrerupeţi ciclul escaladării discreditării ideilor sale prin întăriri pozitive pentru adevărurile
oricât de mici rostite de el

6. SERVIABILUL (YES MAN) – este centrat pe oameni; face prea multe angajamente pe
care nu reuşeşte să le îndeplinească; nu se gândeşte la consecinţele
nerespectării cuvântului; întrucât sunt persoane drăguţe, speră că totul va fi
bine, suferă cumplit când nu se întâmplă aşa
Răspunsuri nerecomandabile la „comportamentul S”: blamarea şi punerea lui într-o situaţie jenantă
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ iniţiaţi o discuţie în care să discutaţi despre respectarea promisiunilor făcute
ˆ ajutaţi-l să înveţe să-şi organizeze timpul şi activităţile
ˆ asiguraţi-vă că îşi va respecta promisiunea (cereţi-i cuvântul de onoare, cereţi-i să rezume
promisiunea, puneţi-l să scrie angajamentul, stabiliţi termene ciudate, descrieţi consecinţele
negative ale nerespectării angajamentului, consolidaţi relaţia)

7. NEHOTĂRÂTUL – este obsedat de partea negativă a oricărei decizii; are numeroase


motive pentru a nu cere ajutor, a nu dori să deranjeze pe nimeni, a nu fi
cauza unei evoluţii negative; amână la infinit, sperând că ideea cea mai bună
se va ivi de la sine
Răspunsuri nerecomandabile faţă de N: iritare
Sugestii pentru managementul conflictului (ajutaţi-l să gândească hotărât):
ˆ nu-l grăbiţi să ia o hotărâre, pentru a nu se simţi presat să ia o decizie pe care ulterior şi-o
poate schimba
ˆ analizaţi opţiunile şi obstacolele implicate de decizia respectivă
ˆ folosiţi un sistem de adoptare a deciziei (-, +)
ˆ reasiguraţi-l când ia o decizie bună şi asiguraţi-vă că o va respecta
ˆ întăriţi relaţia, promovaţi ideea unui viitor mai bun pentru amândoi

8. TACITURNUL – este pasiv, centrat pe îndeplinirea corectă a sarcinii, caută perfecţiunea şi


consideră că nu poate face nimic care să-i determine pe ceilalţi să fie la fel de
atenţi ca şi el; frustrat, se retrage în sine; este atent sau politicos pentru a nu
răni pe cineva prin ostilitatea lui, în schimb se descarcă prin acţiuni asupra
obiectelor
Răspunsuri nerecomandabile faţă de T: nerăbdare manifestată prin iritare şi agresivitate verbală
Sugestii pentru managementul conflictului (convingeţi-l să vorbească):
ˆ luaţi-vă o marjă mare de timp pentru a obţine informaţii de la el
ˆ adresaţi întrebări deschise
ˆ glumiţi pe seama tăcerii lui
ˆ ghiciţi ce gândeşte
ˆ prezentaţi viitorul şi consecinţele tăcerii sale pentru a-l face să se deschidă

9. NEGATIVISTUL – centrat pe rezolvarea sarcinii, cu dorinţa îndeplinirii corecte a acesteia


prin evitarea greşelilor; perfecţiunea este standardul său şi, atunci când
greşelile celorlalţi împiedică atingerea perfecţiunii, N se simte disperat;
găseşte toate aspectele negative a tot ceea ce îl înconjoară; subminează
motivaţia, înăbuşă evoluţia şi duce la crearea unei stări depresive şi lipsă de
speranţă pentru cei din jur
Răspunsuri nerecomandabile faţă de N: dispreţul şi nerăbdarea, identificarea vinovatului, efortul de
a-l convinge că nu are dreptate.
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ folosiţi N ca pe un sistem de alarmă pentru potenţialele probleme
ˆ lăsaţi-i şansa de a se pozitiva în atitudine (o portiţă de scăpare)
ˆ folosiţi negativismul lui pentru a obţine un răspuns pozitiv (ai dreptate, nici măcar tu nu ai
putea să găseşti o soluţie mai bună)
ˆ recunoaşteţi bunele lui intenţii
ˆ rezistaţi tentaţiei de a spune „ţi-am spus eu” când situaţia are o rezolvare pozitivă;
includeţi-l în sărbătorirea succesului

10. JELUITORUL – simte că lucrurile ar putea fi diferite faţă de starea actuală, dar nu are
idee despre ce ar trebui să schimbe pentru a realiza acea diferenţă; nejutorat,
trebuie să facă faţă situaţiilor car nu le plac şi atunci merg şi se plâng
celorlalţi
Tipuri de plângere: care ajută la rezolvarea unei situaţii, terapeutice, enervante
Răspunsuri nerecomandabile în relaţia cu J:
- nu fiţi de acord cu J pentru că îl încurajaţi să se plângă
- nu îl contraziceţi, pentru că încep să vă povestească din nou despre necazurile lui
- nu încercaţi să rezolvaţi problemele în locul lui
- nu vă întrebaţi de ce vi se plânge tocmai dumneavoastră, se va simţi invitat să-şi reia
văicăreala
Sugestii pentru managementul conflictului:
ˆ identificaţi ideile principale exprimate prin plângerile sale (se va simţi ascultată)
ˆ întrerupeţi şi cereţi clarificări
ˆ direcţionaţi discuţia spre găsirea unei soluţii
ˆ stabiliţi ceva concret pentru rezolvarea problemei lui
ˆ puneţi capăt discuţiei dacă J revine cu aceleaşi acuze şi pare că nu se va mai opri

Cauzele comportamentelor dificile constau în accentuarea unor tendinţe şi apropierea lor de


extreme. Astfel, dacă definim comportamentul prin „asertivitate şi centrarea pe un anumit
obiectiv”, şi dacă considerăm că asertivitatea oscilează între polii agresivităţii şi pasivităţii, cu o
zonă de mijloc, a implicării, iar centrarea variază de la centrarea exclusivă pe oameni la centrarea
exclusivă pe obiect, atunci comportamentele dificile sunt cele care se apropie de câte o extremă.
Acest lucru se întâmplă când persoana este în dificultate, frustrată sau supărată. Stările emoţionale
respective sunt induse de presiunea uneia dintre următoarele nevoi: de a finaliza sarcina sau de a o
realiza bine.

5.5 Modalităţi de prevenire a conflictelor

5.5.1 Ascultarea activă

Ascultarea activă constituie o tehnică de conversaţie prin care îi comunicăm


interlocutorului semnificaţia pe care o acordăm mesajului său. Ea este foarte utilă în rezolvarea
propriilor conflicte interpersonale, precum şi în medierea conflictelor organizaţionale. Ascultarea
activă optimizează comunicarea. Ea poate fi folosită în trei scopuri: pentru informare, ca suport
moral sau pentru reducerea agresivităţii interlocutorului.
Ascultarea activă cu rol de informare – se foloseşte pentru a afla mai multe detalii despre
o anumită problematică. Reguli specifice:
- rezumaţi pentru a vă asigura că sunteţi de acord cu interlocutorul asupra faptelor
- evitaţi întrebările de genul „ai înţeles?”
Ascultarea activă cu rol de suport emoţional sau de consiliere – se foloseşte în consiliere
pentru a ajuta interlocutorul. Reguli specifice:
- nu abordaţi noi subiecte pe care nu le-a atins interlocutorul
- reformulaţi, în cazul în care nu aţi înţeles corect sau complet interlocutorul
- reveniţi la subiect, apelaţi la întrebări „ricoşeu”, dacă interlocutorul se abate
- respectaţi intimitatea interlocutorului, dacă acesta intenţionează să intre în detalii prea
intime
- faceţi pauze înainte de a interveni în discuţie, empatia se realizează cel mai bine în
linişte
- inferiorizaţi-vă, permiţând interlocutorului să vă corecteze
- evitaţi să induceţi interlocutorului propriile atitudini
Ascultarea activă pentru reducerea agresivităţii verbale a interlocutorului – se foloseşte în
situaţiile în care interlocutorul este furios, simte şi vrea sa-ţi transmită că problema lui eşti chiar tu
şi, de aceea, întreaga sa agresivitate este îndreptată asupra ta. Reguli specifice:
- nu intraţi în defensivă, nu intraţi în ofensivă, nu transferaţi responsabilitatea (nu vă
apăraţi nu contraatacaţi, nu învinuiţi alte persoane)
- înţelegeţi care este punctul de vedere al interlocutorului şi percepţia lui asupra conflictului
- exploraţi situaţia, împreună cu el, pentru a vedea ce se află în spatele emoţiilor
- explicaţi poziţia dumneavoastră, fără a o nega pe a lui
- determinaţi-l să găsească o soluţie de rezolvare a problemei lui

5.5.2 Exprimarea asertivă

Aserţiunea-EU este o frază prin care se începe discuţia sau procesul de rezolvare a unui
conflict. Prin aserţiunea-EU comunicăm ceva altei persoane referitor la modul în care ne simţim în
legătură cu acea situaţie, fără să blamăm şi fără să impunem modalitatea de soluţionare. Aceasta
arată, într-un mod impersonal:
- care este situaţia care ne incomodează (cînd …)
- ce efecte are asupra noastră (simt / sunt …)
- care sunt cauzele sau motivele care au generat-o (deoarece …)
- cum am dori să se rezolve (aş vrea ca eu să …)
Exemple:
DA: Când lucrez şi aud gălăgie, nu mă pot concentra, pentru că aceasta îmi distrage mereu
atenţia şi ceea ce aş dori este să pot lucra în linişte.
NU: Când mă întrerupeţi, simt cum mă enervez şi nu mai pot să-mi urmez firul ideilor şi de aceea
aş vrea să mă lăsaţi să vorbesc până la capăt.
Mesajele-EU reprezintă o formă simplificată a aserţiunii-EU, păstrând doar esenţa
acestora. Deseori, iau forma unei constatări a unei stări de lucruri.
Exemplu: Culoarea asta nu-mi place (în loc de „culoarea asta nu este frumoasă”)

5.5.3 Încurajarea stimei de sine a celuilalt – condiţie a prevenirii conflictelor


- utilizarea frecventă a întăririlor pozitive
- crearea şi valorificarea şanselor de succes
- evitarea exprimării directe, brutale şi umilitoare a evaluărilor negative la adresa
unor însuşiri sau activităţi ale celuilalt, chiar dacă suntem convinşi de corectitudinea
estimării noastre
- complimentarea, semnalarea deschisă şi sinceră a unor calităţi

5.5.4 Obţinerea complianţei prin comunicarea persuasivă şi tehnici speciale

Complianţa este fenomenul psihosocial prin care se determină modificarea atitudinilor şi


comportamentelor ţintei, ca răspuns la dorinţa agentului de schimbare.
Complianţa se realizează pe două căi: direct, prin persuasiune - ca formă de comunicare sau
indirect, prin manipularea cadrului instituţional – ca mod de influenţare socială.
Principiile psihologice care facilitează complianţa sunt următoarele:
- principiul angajamentului – ţinta este determinată să adopte o atitudine, după care
agentul de influenţă formulează cereri consistente cu atitudinea adoptată
- principiul reciprocităţii – un comportament al sursei, perceput ca binevoitor de către
ţintă, o face pe aceasta să accepte solicitarea şi să răspundă printr-un serviciu mai mare
(vezi donaţiile)
- principiul validării sociale – noi considerăm corect ceea ce ceilalţi oameni consideră a
fi aşa (vezi reclamele)
- principiul autorităţii – autoritatea induce obedienţa şi prin aceasta deschide poarta
complianţei
- principiul atractivităţii – oamenii au tendinţa să răspundă afirmativ la solicitările
persoanelor pe care le cunosc sau le plac
- principiul ofertei limitate, rarităţii, fructului oprit – oamenii preţuiesc mai mult
oportunităţile care sunt mai puţin accesibile
- structurile mentale automate – scurtcircuite mentale, automatisme care se desfăşoară pe
modelul stimul-răspuns, fără intervenţia analizei conştiente
- efectul de contrast în percepţia unor elemente succesive face ca acelaşi element să poată
fi văzut diferit în funcţie de natura celui care îl precedă
- efectul pierderii - oamenii par a fi mai motivaţi de gândul pierderii a ceva decât de cel
al câştigării unui lucru de aceeaşi valoare

5.6 Metode de rezolvare a conflictelor

Rezolvarea conflictului se bazează pe importanţa comunicării în controlul conflictului,


aceasta fiind o resursă utilă şi un element esenţial în soluţionarea lui. Oricine analizează conflictul
trebuie să ţină cont de impactul pe care mediul comunicaţional îl are asupra întregului proces.
Comunicarea evidenţiază metodele pe care oamenii le folosesc pentru a interacţiona, furnizează o
înţelegere vitală a evoluţiei conflictului aflându-se în inima procesului de soluţionare.
Având în vedere că există multe tipuri diferite de conflicte, managementul acestora
presupune folosirea unor tactici si strategii de către mediatori, arbitrajul si alte forme de intervenţii
din partea unor terţi. Un conflict prost controlat poate duce la violentă.
Între managementul conflictului şi rezolvarea acestuia există o diferenţiere în sensul că
managementul conflictului nu se ocupă de sursele lui. Acesta are ca obiect modul în care sunt
controlate dezacordurile privind opţiunile şi preferinţele ce rezultă din interacţiunile dintre părţi
ce au interese şi scopuri comune şi care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge.
Rezolvarea conflictelor înseamnă că toate părţile implicate ajung în mod liber la un acord
după ce au redefinit şi perceput relaţiile dintre ele şi după ce au făcut evaluarea, adică au examinat
şi au luat în calcul toate elementele relevante ale relaţiilor.

5.6.1 Controlul conflictului

Controlul conflictului se referă la o scară largă de comportamente şi are un sens mai vast,
care acoperă termenii de rezolvare a conflictului şi managementul conflictului. Deosebim trei
condiţii necesare şi suficiente pentru controlul eficace al conflictului şi anume: capacitate,
oportunitate şi voinţă.
Capacitatea se referă la tehnicile părţilor aflate în conflict. Ele trebuie să posede inventarul
de tehnici pentru a ieşi din conflict. Aceste tehnici necesare manevrării eficiente a conflictului
variază în funcţie de situaţie şi context.
Oportunitatea - înseamnă a avea timpul şi libertatea de a controla conflictul.
Voinţa se referă la hotărârea de a rezolva. Daca părţile nu doresc să discute sau să
colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dacă medierea este
încununată de succes în obţinerea acordurilor părţilor, aceasta se poate datora numai faptului că
părţile au deja voinţa de a rezolva.
Pentru un control eficient, aceste trei condiţii trebuie îndeplinite simultan. Controlul
eficient al conflictului reclamă utilizarea tehnicilor analitice şi de comunicare. Aceste tehnici oferă
instrumentele necesare reducerii aspectelor nedorite sau negative ale unui conflict dat.
5.6.2 Analiza conflictului

Analizarea sau întocmirea hărţii conflictului permite segmentarea acestuia în componente şi


denumirea lor. Acest lucru este vital în procesul înţelegerii dinamicii conflictului şi în alegerea
metodelor de control efectiv. Întocmirea hărţii este primul pas în intervenţia cu scop de
management a unui anumit conflict. Ea oferă celui care intervine cât şi părţilor implicate informaţii
asupra înţelegerii originilor, naturii, dinamicii şi posibilităţilor de rezolvare a conflictului.
O schemă extrem de eficientă pentru realizarea hărţii conflictului este modelul celor 5P al
lui Tillet. Acesta susţine modelul care identifică cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict, şi
anume: problema, participanţii, trecutul, presiunile şi proiecţiile. Pentru fiecare dintre ele modelul
distinge între manifest şi nemanifest, adică vizibil sau cunoscut şi invizibil sau necunoscut.
Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea perspectivei.
Perspectiva înseamnă a vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri şi puncte de vedere. Având o
perspectivă mai largă, analistul este mai capabil să recunoască părţile constitutive ale conflictului
şi să se ocupe de ele.
Întocmirea hărţii conflictului oferă o imagine clară şi relevă modul în care interacţionează
faptele şi alte aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta conflictului se întocmeşte prin
respectarea a trei paşi şi anume:
Pasul I - definirea problematicii printr-un enunţ general: se formulează problema în
termeni largi, se repartizează atribuţiile, se stabilesc căile de comunicare;
Pasul II - desemnarea părţilor majore implicate (cine sunt cei implicaţi în conflict): se
identifică actorii implicaţi, cum pot fi ei grupaţi şi ce anume îi caracterizează;
Pasul III - cunoaşterea nevoilor şi temerilor fiecărei persoane sau grup implicat (care
sunt scopurile părţilor implicate în conflict): se listează nevoile, temerile
importante pentru fiecare parte implicată şi care au o semnificaţie pentru
problema existentă, se caută motivaţiile subterane ale situaţiei conflictuale.

5.6.3 Soluţionarea conflictului: stiluri de rezolvare a conflictului

5.6.3.1 Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii


folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflict, a ignora neînţelegerile sau a rămâne
natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce
la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci
când:
- problema este minoră şi numai de o important trecătoare şi ca atare nu se justifică
timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict;
- informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de
conflict în perioada respectivă;
- puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse
mici de a realiza o schimbare;
- alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

5.6.3.2 Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o


abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi
atingă propriile scopuri fară să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă.
Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când
părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate
fi necesară, atunci când:
- cazurile de urgenta cer o acţiune rapidă;
- trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea
organizaţională şi supravieţuirea;
- persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi
să profite de pe urma sa.

5.6.3.3 Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar


neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia
încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este
privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerate ca o slăbiciune sau ca un act de supunere.
Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:
- indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie
evitată cu calm;
- păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe termen scurt;
- conflictele sunt cauzate prioritar de personalitatea indivizilor şi nu pot fi rezolvate uşor.

5.6.3.4 Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de


cooperare. Ea reflectă o abordare învingător-învingător a conflictelor interpersonale. Apare atunci
când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi
caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele
caracteristici:
- consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă
este gestionat corespunzător;
- au încredere în ceilalţi;
- consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.
Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când:
- se impune un grad mare de interdependent, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi
energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
- indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei;
- şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei
printr-un proces de tipul învingător-învingător;
- există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare
în rezolvarea disputei prin colaborare.

5.6.3.5 Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar


între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu
există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţa de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incomplete a nevoilor părţilor. Prin
urmare, caracteristica distinctive a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia
agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când:
- înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea
care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor;
- nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul învingător-învingător;
- scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu una dintre părţi.
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea,
confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor să
găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să
„împartă diferenţele”.
5.6.3.6 Negocierea
Negocierea este un dialog între două sau mai multe persoane prin care acestea încearcă să
ajungă la o înţelegere (acord) care să constituie rezolvarea unei probleme comune. Negocierea
spontană, cotidiană, nerecunoscută ca atare apare frecvent, în orice interacţiune umană marcată de
una dintre cauzele conflictelor (incompatibilitate cu celălalt în materie de nevoi, interese, valori,
resurse materiale, atitudini, preferinţe etc.).
Situaţiile tipice de negociere:
- în faţa problemelor noi, care necesită găsirea unor noi soluţii
- când se produce o modificare a raportului de forţe (ex. manager-asistent manager)
- când una sau ambele părţi urmează să dobândească beneficii (ex. angajarea)
- când părţile urmează a-şi împărţi resursele comune prin acord reciproc
- când părţile conştientizează faptul că negocierea este un mijloc de evitare a
agravării dificultăţi actuale
- când intervine o terţă parte care invită părţile la negociere, fără posibilitatea
refuzului
Principii comportamentale adoptate în negociere:
a) principiul reciprocităţii sau simetriei – relevă tendinţa de a răspunde cu aceeaşi
monedă (bună sau rea)
b) principiul monedei de schimb sau al schimbului scump-ieftin – fiecare renunţă în
favoarea celuilalt la ceva de importanţă minoră pentru sine, dar majoră pentru celălalt,
primind în schimb o favoare importantă pentru sine, dar mai puţin importantă pentru
partener
c) principiul moralităţii şi legalităţii – fairplay-ul susţinut de ţinuta morală a persoanei, de
sentimentul de protecţie conferit de respectarea normelor etice.

Situaţii dificile în negociere şi rezolvarea acestora:


a) partenerul refuză să negocieze:
- verificaţi dacă refuzul nu este un truc de negociere, condiţia intrării în negociere
fiind obţinerea, din start, a unor concesii
- discutaţi despre refuzul lui, nu îl atacaţi, ci identificaţi motivele refuzului
- propuneţi-i variante de negociere: prin mediatori, corespondenţă etc.
- invocaţi principialitatea: acesta este felul în care vede el tratativele?
- insistaţi, abordându-l oriunde îl întâlniţi
b) partenerul procedează necinstit, apelând la tactici murdare:
- nu ripostaţi; când el îşi precizează poziţiile, nu le respingeţi; când vă atacă ideile, nu
le apăraţi – astfel orientaţi energia lui spre discutarea intereselor ambelor părţi
- acceptaţi-i poziţia ca pe o opţiune posibilă şi analizaţi-o, apelaţi la întrebări deschise
- nu vă apăraţi ideile, invitaţi adversarul să vi le critice şi să-şi exprime părerea
- transformaţi un atac la adresa dvs. în unul la adresa problemei; rămâneţi calm
- folosiţi întrebări în loc de afirmaţii (afirmaţiile generează rezistenţă, pe când
întrebările generează răspunsuri)
- folosiţi tăcerea (aceasta poate stânjeni, mai ales dacă adversarul are impresia că nu a
spus tocmai ceea ce trebuia)
c) partenerul aduce obiecţii la propunerile noastre
- faceţi-l să renunţe, sugerându-i eventualele neplăceri ce l-ar aştepta
- preîntâmpinaţi obiecţiile şi demontaţi-le înainte de a fi formulate
- ascultaţi activ obiecţiile neaşteptate, pentru a o înţelege
- acceptaţi obiecţia, fără exagerare
- nu vă arătaţi eventualele temeri, păstraţi-vă entuziasmul şi convingerea, fără tupeu
- invitaţi-l la cooperare, solicitaţi o soluţie
- invitaţi-l la empatie (ce aţi face în locul meu?)
- solicitaţi justificarea presupunerilor (de unde aţi obţinut informaţiile?)
- izolaţi obiecţia, pentru a căpăta timp de gândire la soluţionarea ei (în afară de…,
suntem de acord asupra celorlalte condiţii?)
- apelaţi la tactici metaforice (proverbe, citate, întâmplări)
- întrerupeţi negocierea sau propuneţi o pauză pentru a câştiga timp de reflecţie
Cele mai frecvente tactici incorecte apelate în negocieri sunt: ÎNCĂPĂŢÂNAREA,
AMENINŢĂRILE, MANIPULAREA. Modalităţi de contracarare a acestora:
• descoperiţi trucul folosit: daţi-i de înţeles că metodele lui nu ajută procesul de negociere;
discutaţi despre trucul identificat; propuneţi-i să uitaţi incidentul şi să treceţi la discuţii mai
eficiente
• se încăpăţânează? – ignoraţi încăpăţânarea, dar cereţi să vă explice motivele ei
• vă ameninţă? – răspundeţi prin anunţarea de contramăsuri pe care nu le-aţi pus încă în
practică
• schimbă subiectul pentru a vă slăbi vigilenţa? – apelaţi la reformulări sau întrebări ricoşeu
• cere extrem de mult? – intraţi în jocul tocmelii, oferind ceva la fel de ridicol; arătaţi-i că v-
aţi dat seama de absurditatea pretenţiilor lui; cereţi-i să fie sincer şi ameninţaţi-l cu părăsirea
negocierilor
• cere extrem de puţin? – fiţi suspicios; obţineţi oferta în scris imediat ce a fost făcută; dacă
ulterior nu îşi onorează oferta, cereţi concesiile pe care nu le-aţi obţinut prima dată; apelaţi
la onestitate
• oferă extrem de mult? – nu lăsaţi lăcomia să vă întunece raţiunea; ţineţi celelalte oferte în
expectativă; dacă realizaţi neseriozitatea ofertei, retrageţi-vă cât mai repede
• vă pune în situaţii stresante, care să vă facă să doriţi terminarea negocierii cât mai repede?
– identificaţi problema; arătaţi-vă dispus să o discutaţi şi apoi să negociaţi într-un cadru
mai bun
• observaţi comportamentul adversarului şi contracaraţi-l; păstraţi-vă sângele rece, detaşâdu-
vă emoţional când negociaţi
• vă minte? – nu credeţi în ceea ce nu puteţi verifica; dacă nu puteţi verifica amânaţi
negocierea
• vă tracasează, vă umileşte? – nu reacţionaţi emoţional; recunoaşterea tacticii duce la
anularea ei
• vă forţează să adoptaţi o decizie dorită de el? – evitaţi să daţi atenţie tacticii sale,
permiţându-i să renunţe la ea; reacţionaţi cu umor
• vine cu cereri suplimentare după încheierea acordului? – refuzaţi renegocierea
• înlocuieşte negociatorii, fiecare negociator vă cere încă o concesie? – refuzaţi discuţia cu o
altă persoană; odihniţi-vă cât mai mult; aduceţi un coechipier
• foloseşte tactica „băiat bun-băiat rău”? – demascaţi trucul; intraţi în joc, divizându-i pe cei
doi; cereţi să discutaţi direct cu cel rău
• apelează la negociere iraţională? – trataţi problemele raţional
• părăsiţi tratativele

Autorii la care ne-am referit mai sus sugerează si un model în trei etape de concepere şi
utilizare a negocierii:
pregătirea:
• să fim permanent deschişi la o posibilă descoperire;
• să stabilim care sunt nevoile, care sunt temerile (grijile, gândurile, anxietăţile de genul
”nu mi-ar plăcea asta dacă ...”);
• care este rezultatul scontat (limitele superioare şi inferioare între care suntem dispuşi
să negociem);
• să corectăm fapte ce pot fi invocate în cursul negocierii;
• să lucrăm şi la cazul celuilalt, încercând să intuim cum gandeşte el.
interacţiunea:
• să ascultăm punctul de vedere al celuilalt şi să prezentăm problema din perspectiva
noastră;
• să stabilim un climat specific strategiei victorie / victorie; într-o negociere cu adevărat
reuşită câştigă toată lumea;
• trebuie evitat un final de tip victorie / înfrângere;
• să punem mereu întrebări pentru a ţine negocierea sub control;
• să facem deosebirea între persoană şi problemă; trebuie să fim duri cu problema şi
blânzi cu persoana;
• să fim flexibili;
• să ne menţinem obiectivul, dar nu în mod necesar şi mijloacele;
• să valorificam feedback-ul; dacă ceva nu merge, trebuie incercat altfel
încheierea:
• să realizăm acordul şi să rezumăm ce s-a stabilit;
• să stăpânim tehnici de evaluare a acordului;
• să se aibă în vedere principiul: contractele clare evită viitoarele conflicte.

Psihologii sociali abia au început să abordeze şi să testeze mulţimea de idei care exista în
folclorul obişnuit precum şi în literatura socială şi politică despre strategii şi tactici pentru a câştiga
conflictele sau pentru a mări puterea de negociere şi eficienţa. Vom lua în discuţie pe scurt
cercetarea axată pe a fi ignorant, a fi dur, a fi razboinic şi puterea de negociere.

A fi ignorant - Schelling (1960) a avansat ideea că într-o negociere eşti câteodată mai
avantajat să fii sau să pari ignorant în ceea ce priveşte preferinţele adversarului tău. Tactica
ignoranţei în negociere, precum şi alte tactici, cum ar fi ”politica aducerii în pragul dezastrului”
sau crearea ”impresiei că ţi-ai pierdut firea” pot fi caracterizate în lumina doctrinei de negociere
”ultima şansă clară”. Un negociator va câştiga un avantaj dacă poate lăsa impresia că hotărârea lui
este irevocabilă şi astfel ultima şansă clară de a evita dezastrul reciproc îi revine adversarului.
Aceste tactici sunt adecvate atunci când situaţia este asimetrică (tu poţi folosi tactica, dar
adversarul nu poate).
A fi dur - Duritatea în negociere a fost descrisă experimental astfel: fixezi o aspiraţie înaltă,
emiţi pretenţii exagerate şi oferi concesii mai puţine sau mai puţin importante decăt ale
adversarului. O abordare dură, inflexibilă de-a lungul negocierii se pare că are rezultate mai rele
decăt o abordare mai conciliantă. Totuşi, există dovezi care sugerează că duritatea iniţială prin
formularea de cereri exagerate la început, combinată cu o disponibilitate de a face concesii
reciproce, ar putea facilita o explorare mai deplină a posibilităţilor alternative de a ajunge la un
acord şi conduc la descoperirea unui acord care maximalizează profitul negociatorilor.
A fi beligerant - Cercetarea demonstrează că ameninţările îi costă considerabil pe
negociatori în ceea ce priveşte reputaţia: un negociator care ameninţă, în comparaţie cu unul care
promite, este văzut mult mai negativ şi are şanse mai mici de a obţine rezultate pozitive deşi
tacticile beligerante, coercitive, de obicei dăunează negocierii, este evident că un negociator va
ceda adversarului când acesta îl ameninţă. Coerciţia poate avea succes mai ales atunci când puterea
părţilor aflate în conflict este inegală, dar de obicei consecinţele folosirii unor astfel de tactici sunt
contraproductive.
Puterea în cadrul unei negocieri - un negociator este în avantaj dacă are mai multă putere
decât adversarul. Puterea în negociere este uneori definită ca puterea fiecăruia dintre negociatori de
a-şi face rău unul altuia; dezirabilitatea relativă a alternativelor la negociere care sunt disponibile
fiecăruia dintre negociatori si presiunea relativă a intervalului de timp pe care fiecare dintre
negociatori îl are la dispoziţia sa pentru a ajunge la un acord. Cercetările au dovedit că atunci când
puterea de negociere este egală, este relativ uşor de ajuns la un acord. Atunci când puterea de
negociere este inegală, apare o luptă pentru putere, deoarece negociatorul cu putere mai mare
încearcă să impună pretenţii superioare şi întrucât negociatorul cu putere mai mica opune
rezistenţă, rezultatul luptei este ca acordul este greu de încheiat. Când puterea de negociere este
inegala, avantajul îl are negociatorul cel puternic. Dacă diferenţele de putere nu sunt percepute ca
justificatoare pentru rezultatele relativ slabe ale negociatorului cu putere mica, el va opune
rezistenţă, iar acordul va fi dificil.

5.6.3.7 Medierea
Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au
evidenţiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a conflictelor,
iar medierea oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi în litigiile de
muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă crescândă
de dispute în diverse domenii. Principalele idei pe care Kressel şi Pruitt le-au sintetizat sunt
următoarele:
Există dovezi considerabile că medierea oferă satisfacţii şi ci acordurile încheiate prin
mediere sunt mai puţin costisitoare pentru părţile aflate în conflict şi mai robuste decât prin
adjudecare tradiţională. Dar medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate.
Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţă
într-un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face
faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.
În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea
procesului de mediere:
Începutul
• aranjaţi locurile, înregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore;
• precizaţi rolurile fiecărei părţi;
• arătaţi necesitatea implicării;
Desfăşurarea
• folosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta);
• se vor rezuma punctele cheie;
• se va defini zona comună pentru ambele părţi;
• faceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive;
• permiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze;
• menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea;
• creaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opuse
celor proprii;
• validaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva
decât să se pedepsească reciproc;
Încheierea
• stabiliţi câteva acorduri, consemnaţi-le în scris, cum pot fi evaluate transformările
survenite?
• cereţi parţilor să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele.
Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele.
Terţii încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelor
conflictului, creând condiţiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru
soluţionarea problemelor: aceste condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare
încununat de succes.
Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt următoarele:
Judecarea - a treia parte ascultă cazul şi ia o decizie definitivă; se foloseşte în management
(arbitraj şi sistemul judecătoresc);
Recomandarea - cea de-a treia parte adună faptele şi probele, apoi face o recomandare care
comportă suficientă autoritate şi decizia nu are un caracter obligatoriu; se încurajează compromisul
(concilierea);
Intermedierea - cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicată în mod separat; face ”un
du-te vino” între părţi aducându-le la cunoştinţă opţiunile şi ofertele celeilalte părţi; uneori dă
sugestii; această persoană are o mare capacitate de a informa selectiv (diplomaţie - navetă,
conciliere)
Controlul procesului - terţii exercită un control strâns asupra procesului, dar nu şi asupra
conţinutului; ei nu fac recomandări, nici nu iau decizii, ci doar ajută părţile să identifice
problemele şi posibilităţile de soluţionare şi să ajungă la un aranjament prin consens, reciproc
avantajos (medierea);
Furnizorul procesului - terţii întrunesc laolaltă participanţii, de obicei oferind şi condiţii
materiale; ei ghidează părţile în folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluţionarea
disputelor (facilitare, conciliere);
Consilierul de conţinut - un participant consultă un expert într-o specialitate, de exemplu
un consilier juridic sau economic; consilierul oferă datele privind practica efectivă (evaluarea de
specialitate);
Consilierul de proces - un participant se sfătuieşte cu un expert în rezolvarea conflictelor şi
în mediere pentru a-şi prezenta mai bine cazul (consilierea în materie de conflicte);
Autonomia - părţile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni şi asigurări
reciproce menite să ducă la înlăturarea dificultăţilor (negocierea).

În procesul de mediere un mediator se poate servi de următoarele tehnici:


• abordarea învingător-învingător - se creează contextul astfel încât ambele părţi să
abordeze problema împreună;
• stimularea răspunsului creativ - se observă enunţurile negative şi se reformulează într-o
manieră pozitivă;
• emoţia - a fi neutru presupune a te strădui să obţii cele mai bune rezultate pentru fiecare
parte implicată. nu uitaţi că unele persoane nu sunt empatice;
• asertivitatea adecvată - folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe enunţurile de
tipul ”eu”;
• folosirea puterii în mod cooperant de către participanţi - este nevoie de neutralitate
activa;
• controlul emoţiilor - de mediator depinde dacă se va păstra calmul sau nu. discuţiile vor
fi conduse astfel încât participanţii să nu-şi nege emoţiile, dar nici să nu şi le amplifice;
• dispoziţia de a rezolva - inducerea acestei dispoziţii părţilor aflate în conflict;
• exploatarea nevoilor şi temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea hărţii
conflictuale - astfel se obţine orientarea procesului nu şi conţinutului, iar mediatorul işi
va asuma rolul de depozitar al informaţiei;
• iniţierea unei faze rezervate proiectării variantelor - căutarea în timpul discuţiilor a
oricăror informaţii care pot deschide noi posibilităţi;
• folosirea capacităţilor efective de negociere - comportamentul adaptat sintagmei ”dur
faţa de problemă şi blând faţa de oameni”.
In orice proces de mediere se vor lua în considerare anumite reguli evidenţiate în toate
programele existente de soluţionare a conflictelor. Elementele centrale, comune acestor programe
care au proliferat în ultimul deceniu (existând chiar cărţi şi manuale de metodologie în domeniu)
sunt următoarele:
• să ştii în ce tip de conflict eşti implicat pentru a defini tacticile şi strategiile potrivite
situaţiei;
• să devii conştient de cauzele şi consecinţele violenţei şi de alternativele ei chiar atunci
când eşti foarte furios (pentru că violenţa di naştere la violenţă);
• înfruntarea conflictului este preferată evitării acestuia; mijloacele defensive folosite
pentru evitarea conflictului sunt: negarea, suprimarea, amabilitatea exagerată,
raţionalizarea, amânarea, soluţionarea prematură a conflictului;
• respectă-te pe tine însuşi şi interesele tale, respectă-l pe celalalt şi interesele sale;
• să distingi clar între ”interese” şi ”poziţii” - pentru că poziţiile pot fi opuse dar
interesele pot să nu fie;
• cercetează interesele tale şi pe ale celuilalt pentru a identifica interesele comune şi
compatibile;
• defineşte interesele conflictuale ale tale şi ale celuilalt, ca pe o problemă reciprocă ce
trebuie rezolvată prin cooperare;
• când comunicaţi cu celălalt, ascultaţi cu atenţie şi vorbiţi astfel încât sa fiţi înţeles;
• fiţi atent la tendinţele naturale ale voastre şi ale celuilalt către subiectivitate, percepţii şi
judecăţi greşite, gândire stereotipică (acestea apar de obicei în conflictul acut );
• trebuie să vă dezvoltaţi abilităţi de abordare a conflictelor dificile - aceste abilităţi sunt
necesare pentru a nu vă simţi neajutoraţi şi disperaţi atunci când vă confruntaţi cu cei
care sunt mai puternici, cu cei care nu vor să soluţioneze conflictul în mod constructiv
şi cu cei care folosesc şiretlicuri;
• să te cunoşti pe tine însuţi şi reacţiile tale tipice la diferitele situaţii conflictuale;
• pe tot parcursul conflictului trebuie să rămânem o persoană morală.

Cele şapte stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un


conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor
din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor.' Comportamentul
conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund
negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; etc.
În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem parte
de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate. De
exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.
Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce
devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie să
ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive.
Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.
Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă
nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit
managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere a
rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor
de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.