PROFESIUNEA DE MANAGER

In fiecare etapa a analizei unei afaceri si a caracteristicilor sale economice se

iau decizii si se intreprind actiuni. Analizele sunt transformate in actiuni. In fiecare
etapa a anlizei trebuie sa existe rezultate masurabile.
Totusi, pentru a avea deplina eficienta, intreaga activitate trebuie sa fie
integrata intr-un program unic pentru obtinerea performantelor.
Pentru a eficientiza activitatea firmei este nevoie de catiuni concrete. Pentru a
face ca firma sa fie diferita in viitor va fi nevoie de actiuni diferite. Aceste actiuni implica
angajarea resurselor si modelarea viitorului.Tot ceea ce facem pentru a anticipa viitorul
influenteaza inevitabil, in prezent, firma din punct de vedere al strategiilor, al
asteptarilor al produselor si al cunostintelor.

Studierea sistemului decizional a devenit deosebit de actuala, deoarece decizia

reprezinta esenta acestei profesiuni . De modul cum sunt concepute si aplicate deciziile
depinde, in mare masura, eficienta activitatilor ce se desfasoara in societatea comerciala.
Indiferent de obiectivul de activitate al unitatii, societatea comerciala nu poate exista fara
ca in permanenta managerii acesteia sa ia o serie de decizii.
Adoptarea deciziei reprezinta un atribut al managerului si,in acelasi timp , un
element esential care defineste profesiunea de manager. Luarea deciziei , la fel ca si
schimbul de informatii, constituie componenta esentiala a oricarei functii manageriale.
Procesul decizional consta in identificarea si alegerea varinatelor da a actiona in
mod corespunzator cerintelor impuse de un context dat.
Se considera ca actul de selectare a unei cai de urmat (decizii) a fost si ramane o
sarcina dificila care se acutizeaza in conditiile de schimbare accelerata.
 Lee Iacocca – presedintele firmei Chrysler din SUA si unul din cei mai
reprezentativi manageri contemporani, referindu-se la definitia calitatilor managerilor a
spus : „ daca ar fi sa exprim intr-un singur cuvant calitatile detinute de un bun manager as
spune ca toate converg in decisivitate”.
In etapa de tranzitie la economia de piata atentia specialistilor in teoria si
practica managementului se concentreaza din ce in ce mai mult asupra actului de decizie.
Si aceasta pentru simplul motiv ca dinamizarea managementului societatii comerciale
depinde in principal de competenta si preocuparea managerului in domeniul deciziei.
Luarea deciziilor este considerata in general drept activitatatea cea mai
importanta si mai plina de consecinte dintr-o societate comerciala. Preocuparile din
domeniul previziunii manageriale, organizarii si controlului se bazeaza intr-o foarte mare
masura pe DECIZII.
Decizia manageriala are in vedere procesul implicit prin care managerul face o
alegere ce afecteaza comportarea altor manageri si contributia lor la realizarea
obiectivelor firmei.
Rolul deciziei in asigurarea succesului managerial .
Cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele si modalitatile de realizare a
acestora, se contureaza programele, se armonizeaza actiunile si comportamentele
executantilor, se adopta perfectionarile si modificarile necesare pentru desfasurarea cu
succes a activitatii in firma. In acelasi timp decizia joaca rolul unui instrument de
directionare si formare a viitorului firmei. Si tot cu ajutorul deciziilor, managerul exercita
o influenta activa asupra formelor concrete ale relatiilor sociale ale salariatilor cu
patronatul, le schimba in anumite limite, astfel ca ele sa contribuie intr-o masura sporita
la realizarea profitului si la satisfacerea unor nevoi sociale. Prin decizii se coordoneaza in
spatiu si timp resursele si se asigura ritmicitatea in realizarea sarcinilor.
Managerii elaboreaza si iau multe decizii diferite in timpul activitatii lor. In timp
ce manageri de la nivelurile inferioare ale organizatiei desfasoara activitati care nu se
concretizeaza in decizii „monumentale” sau extraordinare, au insa de-a face cu multe
actiuni care presupun elaborarea si luarea unor decizii de mica amploare, marunte, care
insa au efect cumulativ asupra eficacitatii organizationale.
 SISTEMUL DECIZIONAL reprezinta componenta cea mai activa a profesiunii
manageriale, cu cel mai mare impact asupra activitatilor societatii comerciale.
Decizia constituie instrumentul specific de exprimare al managementului, al
functiilor sale de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.
Deciziile manageriale sunt adoptate de catre managerul general sau de catre
managerii pe domenii, in virtutea drepturilor si competentelor lor, desemnate prin
regulamentul de organizare si functionare si prin dispozitii contractuale sau interne ale
sociatetii comerciale.
Dintre problemele importanate ale societatii comerciale care pot defini
adevaratele decizii manageriale retinem :
 Definirea strategiei si politicii pe termen lung
 Coordonarea principalelor domenii de activitate
 Solutionarea dificultatilor in derularea activitatii de productie
 Masurile de importanta deosebita pentru societatea comerciala
Decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de functie face o analiza
si alegere ce afecteaza compoortarea altor titluari de functii si contributia lor la realizarea
obiectivelor societatilor comerciale.
Orice proces decizional cuprinde urmatoarele elemente caracteristice:
 Unul sau mai multe obiective
 Un decident, care ne apare ca subiect al deciziei si care poate fi
individual sau colectiv si in mod obligatoriu investit cu puterea de a
decide
 Multimea variantelor, formata din cel putin doua elemente
 Conditiile obiective specifice mediului unitatii in care se va decide si
actiona
 O multime de consecinte pe a acror aparitie se sconteaza, adoptandu-se o
alternativa de actiune
 Criteriul cu ajutorul caruia se confirma ca alternativa adoptata asigura
in masura maxima echilibrul dintre urmarile pozitive si negative
 Influentarea actiunilor precum si a comportamentului a cel putin unei alte
persoane decat decidentul , prin aplicarea variantei alese.
 Activitatile reale desfasurate in procesul de elaborare si aplicare a deciziilor
manageriale au anumite limite impuse de domeniul deciziei, prin care se intelege
totalitatea factorilor care determina deciziile posibile carepot fi luate si realizate de catre
manageri intr-o anumita situatie. Domeniul deciziei este delimitat de urmatorii factori:
 Obiectivele si sarcinile pentru realizarea lor
 Resursele existente
 Insusirile personale ale managerilor din domeniul respectiv
 Competentele afectate pentru luarea deciziilor
 Valoarea elementelor umane chemate sa infaptuiasca decizia

ETAPELE, PRINCIPIILE SI BAZELE

METODOLOGICE ALE ELABORARII SI REALIZARII
DECIZIEI MANAGERIALE

In planul PRINCIPIILOR este de retinut faptul ca decizia manageriala nu este

o simpla aplicare a teoriei rezolvarii de pobleme. Subdiferite aspecte si in diferite
conceptii manageriale, au fost stabilite in trecut criterii care au stat la baza orientarii
deciziilor manageriale. Informatiile au jucat si in trecut un rol insemnat, iar selectarea lor
s-a facut in functie de anumite principii orientative: UTILITATE, PROFIT, ASPIRATII,
INTERSE.
Tot in planul principiilor vom situa decizia manageriala intre maximizare si
satisfactie. Daca in domeniul muncii cu oamneii, managerii trebuie sa recurga la sfaturile
psihologiei, in domeniul deciziei, ei trebuie sa recurga la rationament si calcul, adica la
procedeele logice si matematice.

Fundamentarea unor decizii depinde mai ales de urmatoarele PRINCIPII:

PRINCIPIUL DEFINITIEI
 Nu se ajunge la o decizie logica decat daca problema care trebuie
rezolvata este mai intai bine definita
  Nu se poate solutiona in chip adecvat o chestiune insuficient cunoscuta
sau gresit definita, deci, inainte de a lua o decizie, trebuie sa stim exact
despre ce este vorba, ce anume avem de rezolvat.
PRINCIPIUL JUSTIFICARII SUFICIENTE
 O decizie logica trebuie luata pe baza unor motive bine analizate, bine
cantarite, care sa o justifice nu numai in ochii nostri, dar si in ochii
altora, in asa masura incat oricine ar fi chemat sa rezolve problema in
locul nostru, sa ajunga la aceeasi decizie sau la un foarte apropiata
 Oride cate ori se propun pentru rezolvarea unei probleme solutii cu totul
diferite inseamna ca problema nu a fost bine definita, documentarea este
insuficienta ori s-au strecurat in procesele de decizie elemente extralogice
(ambitii, pasiuni, interese personale) care tulbura desfasurarea normala a
rationamentului. De aici necesitatea unei reexaminari a tuturor
mijloacelor folosite si etapelor parcurse.
PRINCIPIUL IDENTITATII
 In luarea deciziilor este necesar sa ne convingem ca faptele implicate au
aceeasi semnificatie, ca n-au primit intre timp semnificatii deosebite, in
functie de modificarile ivite in locul si timpul in care se petrec.
 Altfel riscam sa luam o decizie care in alte imprejurari a dat rezultate
foarte bune, dar in noile conditii, desi in aparenta este vorba de fapte
asemanatoare, se dovedeste a fi ineficienta
 De aici necesitatea de a se verifica nu numai asemanarea faptelor dar si a
circumstantelor de loc si timp, a imprejurarilor care pot modifica
semnificatiile si datele problemelor deci si natura solutiilor.
In continuare sunt prezentate cele mai importanate aspecte ale procesului
decizional, menite sa contribuie la rezolvarea dilemei conducerii si dezvoltarea abilitatii
managerilor pentru activitatea lor. Este vorba de subiecte ca : 1) mecanismul deciziei
2)utilitatile decizionale 3) metodele deciziei de grup 4) deciziile statistice 5)combaterea
incertitudinii 6) tabele si arbori de decizie.
 MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL

Modelul genral al procesului decizional este reprezentat in urmatoarea figura:

Scanarea situatiei
interne si externe

Se cere
luata o
decizie

Este o
decizie
de
rutina

Se aplica regula Se genereaza o decizie

de decizie neprogramata prin meoda de
programata rezolvare a problemelor

Se monitorizeaza rezultatul

Primul bloc se refera la scanarea realitatii interne si externe. Scanarea ofera

posibilitatea sa se inlature surpriza si astfel problemele se pot rezolva cu un grad de
pregatire superior, ceea ce contribuie la optimizare.
 In blocurile 2 si 3 se identifica problema de conducere, respectiv se clarifica
necesitatea luarii unei decizii si se precizeaza tipul de decizie. In blocul 4, daca din 3
rezulta ca tipul de decizie este „ de rutina”, se procedeaza la aplicarea metodei cunoscute
sau a unui program de calculator existentcare ar putea fi utilizat repetat.
In blocul 5 atunci cand tipul de decizie este neprogramat , se cere sa se genereze
decizia respectiva printr-un proces de rezolvare a problemelor formulat ad-hoc.
In blocul 6 este monitorizat rezultatul, adica managerul ia nota de solutia
problemei la a carei rezolvare efectiva poate fi atras un specialist in materiale , sau poate
fi folosit un sistem de calcul electronic.
Un proces real si eficace de elaborare a deciziilor in general include 4 etape,
prezentate in figura urmatoare. Unii autori se refera la complexul celor 4 etape ca fiind
„ rezolvarea problemei” iar in privinta termenului de „elaborare a deciziilor”considera
ca acesta ar cuprinde numai primele trei etape, fara a include si ultima etapa de
implementare.

Etapele unui proces de elaborare a deciziilor

ETAPE
1.Identificarea problemei
2. Generarea solutiilor alternative
ACTIVITATI
 Cerecetarea mediului in scopul schimbarii
circumstantelor (conditiilor)
 Categorisirea (clasificarea) situatiei ca o poblema
(sau nonproblema)
 Diagnoza naturii si cauzelor problemei
 Restrictionarea criticii alternativelor
 Libertate in stimularea gandirii
 Oferirea de cat mai multe idei cu putinta
 Combinarea si intreprinderea de imbunatatiri
asupra ideilor

3. Evaluarea si alegerea unei alternative  Evaluarea fezabilitatii

 Evaluarea calitatii
 Evaluarea acceptabilitatii
 Evaluarea costurilor
 Evaluarea reversibilitatii
4. implementarea si monitorizarea solutiei  Planul implementarii unei solutii
alese  Sensibilitatea la efectele deciziilor asupra altora
 Dezvoltarea mecanismuluide urmat
 1. Identificarea problemei

Oparte din identificarea problemei desigur, este recunoasterea ca o problema cu

adevarat exista. Aceasta etapa are trei faze: SCANAREA( INVESTIGAREA),
CATEGORISIREA (CLASIFICAREA) si DIAGNOZA.
 SCANAREA implica monitorizarea situatiei de lucru privind schimbarea
circumstantelor care pot semnala aparitia, sau urgenta aparitiei unei probleme. In acest
moment un manager poate numai constientiza ca o schimbare de mediu ar putea conduce
la o problema sau ca o situatie existenta constituie o problema.
 CATEGORISIREA . In acest moment managerul incerac sa clarifice
situatia ca o problema sau nonproblema chiar daca este destul de dificil sa specifice exact
natura problemei; daca cu adevarat exista una.
 DIAGNOZA Aceasta faza implica adunarea de informatii aditionale si
spoecificarea atat a naturii cat si a cauzelor problemei. Fara o diagnoza potrivita este
dificil sa experimentam cu succes restul procesului de decizie.

2.Generarea solutiilor alternative

Aceasta practica conduce la solutii de calitate superioara . Aceasta etapa cuprinde
patru principii :
 Sa nu se critice ideile in timp ce solutiile posibile sunt generate. Criticarea in
timpul acestei faze de generare duce la inhibarea gandirii. De aici tinde sa
scada sa diminueze si sa stinga imediat generarea dupa ce ideile timpurii sunt
criticate, si astfel va rezulta o cantitate mica de idei.
 Libertatea gandirii.
 Oferirea de cat mai multe idei cu putinta
 Combinarea si imbunatatirea de idei care sunt oferite. Cele mai bune ideivin
din combinatiile de idei de la altii.
3. Evaluarea si alegerea unei alternative.
Aceasta etapa implica considerarea cu atentie a avantajelor si dezavantajelor fiecarei
alternative inainte de a alege una dintre ele. Fiecare alternativa trebuie sa fie evaluata
sistematic in legatura cu urmatoarele criterii generale:
 Fezabilitate
 Calitatea
 Acceptabiltatea
 Costurile
 Reversibilitatea
4.Implementarea si monitorizarea solutiei alese
Pentru ca procesul de elaborare a deciziilor sa fie un succes, managerii trebuie sa
acorde o considerabila atentie implementarii si monitorizarii solutiei alese

TIPURILE DE PROBLEME CU CARE SE CONFRUNTA

MANAGERII
 Criza . o problema de tip criza reprezinta o dificultate serioasa care reclama o
actiune imediata. Un exemplu de criza poate fi descoperirea unei serioase deficiente in
cash-flowul organizatiei cu un potential ridicat de evolutie rapida si pierderi serioase.
Coca- Cola s-a aflat in fata unei crize in 1985, cand consumatorii fideli extrem de
numerosi au protestat impotriva scoaterii formulei vechi, traditionale de Coca Cola de pe
piata.
 Noncriza. O problema noncriza este o problema care reclama rezolvarea dar
nu are simultan importanta sau /si caracteristicile de „urgenta” sau presiune imediata a
unei crize. Exemple de astfel de probleme pot fi : o fabrica care trebuie sa fie adusa la
standardele de conformanta privind poluarea in urmatorii trei ani sau un lucrator care tot
timpul intarzie la inceputul zilei de munca; inregistrarea de catre coca cola aunor
castiguri slabe de catre divizia de alimente care producea sucuri de portocale Minute
Made, ceea ce a produs unele probleme firmei.
  Oportunitatea. O problema gen oportunitate este o situatie care ofera un
potential puternic de castig organizational daca actiuni potrivite sunt luate si intreprinse.
Oportunitatile in mod tipic implica idei noi si decizii deci ele reprezinta de fapt mijloace
principale de inovare. Managerii nominativi uneori cad victime concentrarii exclusive pe
probleme criza sau sarcina si neglijeaza problemele opotunitatii. Intr-un studiu care a
cuprins 78 situatii de elaborare de decizii manageriale, 13 % dintre acestea au fost
probleme criza, 62% au fost probleme noncriza si 23% au implicat fructificarea
situatiilor de oportunitate.

In schema urmatoare este infatisata o clasificare a tipurilor de prlobleme de

decizie si de decizii care apar relativ frecvent in activitatea manageriala .
TIPURI DE DECIZII
a) - programate
- neprogramate
b) -individuale
- de grup
c) - deterministe
- probabiliste
- incerte
d)- neconflictuale
- conflictuale
Criteriul a are in vedere gra dul structurarii problemei de decizie si a metodei de
decizie insasi. Potrivit criteriului managerul poate fi confruntat cu pobleme programate si
neprogramate. Deciziile programate sunt cele de rutina. Ele sunt si bine structurate, sunt
repetitive. Exemple :
 procurarea unui calculator personal pentru birou
 formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din magazie
 Dupa criteriul b) al numarului de participanti la procesul decizional, decizile se
impart in individuale si colective(de grup). In practica predomina deciziile individuale.
Managerii sunt platiti pentru a lua decizii. Fiecare decident este investit sa ia deciziile
cuvenite la postul sau.
La etapa c) a schemei de clasificare, deciziile se diferentiaza dupa criteriul
asigurarii procesului decizional cu informatii.
Deciziile deterministe pot fi aplicate atunci cand nu exista nici o indoiala ca o
anumita stare se va produce, adica exista o probabilitate de 100% asociata manifestarii
acestei stari in rezolvarea problemei date.
Deciziile probabiliste se deosebesc de cele ce au loc in conditii de incertitudine,
prin existenta unor probabilitati asociate starior naturii. Probabilitatile sunt de mai multe
feluri. Dupa natura rationamentului prin care se stabilesc ele pot fi obiective si subiective.
Cunoasterea probabilitatilor, oricare ar fi acestea da decidentilor posibilitatea evaluarii
rezultatelor aplicarii diverselor variante astfel incat sa se poata selecta varianta avand
cele mai bune sanse de a contribui la atingerea obiectivelor.
Deciziile in conditii de incertitudine nefiind asigurate cu informatii asupra
probabilitatilor de producere a starilor naturii, sunt si cele mai stresante pentur manageri,
intrucat acestia nu pot calcula riscurile diverselor variante. Forma cea mai defavorabila a
acestei categorii de decizii este ambiguitatea.
Criteriul d) diferentiaza deciziile dupa atitudinea partilor implicate direct in
rezolvarea problemei. Deciziile conflictuale presupun atitudini contradictorii ale partilor.
Deciziile neconflictuale sunt toate celelalte decizii in care problemele se rezolva de pe
pozitiile unei singure parti si anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii.

AXIOMATICA UILITATILOR SI FUNCTIA UTILITATII

Schema clasificarii deciziilor circumscrie tipuri de decizii in care factorul

hotarator este gradul de experienta si intuitia decidentului. Intuitia opereaza cu utilitati.
Utilitatea se exprima prin gradul de satisfactie pe care il inregistreaza decidentul optand
pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de conducere in raport cu interesele si
obiectivele sale si ale organizatiei
 DECIZIILE DE GRUP CA APLICATII ALE UTILITATILOR

In procesul de rezolvare a problemelor de conducere neprogramate, identificarea

problemelor, stabilirea obiectivelor, formularea variantelor si selectarea deciziei care se
pot realiza in metode interactive de grup.
Se remarca doua categorii de actiuni pentru rezolvarea unor asemenea
probleme:
I)Actiuni menite sa identifice problemele si sa stabileasca variantelor care pot fi
rezolvate; in literatura americana aceasta categorie de actiuni se numeste „Group-aided
decision marking”; II)Actiuni de alegere a solutiei optime –„Group decision marking”

Organizarea actiunilor

Metodele cele mai raspandite prin care se pot infaptui actiunile de identficare si
fixare a variantelor in problemele de cercetare-dezvoltare ca si in general, in problemele
de management. Se citeaza dintre acestea: Brain-storming-ul, metoda Philips-66, metoda
Frisco si metoda Delphi. Metoda Brainstorming si Philis 66 fac parte din aceeasi
categorie de metode interactive bazate pe discutia in colectiv a problemelor si generarea
pe aceasta cale a ideilor necesare rezolvarii.
Metoda Brainstorming functioneaza cu grupe de cate 6-12 persoane, discutia
durand circa 60 minute. Sugestiile facute verbal de catre componentii grupei nu se supun
criticii. Ele sunt inregistrate, analizate si definitivate ulterior de catre moderatori sau
analisti speciali. Philips-66 este o derivata a brainstring-ului care implica specificul de a
lucra cu 6 persoane in grup pe o perioada de sase minute. Este, ca atare, o varianta de
solicitare intensiva a creierelor. Regimul discutiilor si prelucrarea rezultatelor nu difera
principal fata de brainstorming.
Metoda Frisco initiala de cercetatori din San Francisco este interactiva si verbala,
insa comporta particularitatea de a functiona cu doua echipe: echipa (a), formata din 12-
15 persoane de varste si profesii diferite numita „investigation team” examineaza cu
atentia problema data inventeaza caile de rezolvare si le analizeaza critic.
Cea de-a doua echipa (b) numita „Inference team” (echipa de concluzionare)
consta din 5-6 specialisti in materie, cu pregatire profesionala ridicata , care, primind lista
rezolvarilor date de echipa (a) incearca sa imbunatateasca aceste rezolvari si sa le
completeze cu noi cai de rezolvare. Se recomanda ca echipa (a) sa fie varstnica.
Metoda Delphi este o metoda care implica rezolvarea de probleme in colectiv, dar
fara intrunirea in acelasi spatiu si timp a grupului. Se folosesc chestionare la care
specialistii grupului oricat de numerosi ar fi sunt solicitati sa-si spuna parerea in scris.
Raspunsurile sunt prelucrate de catre organizatorii anchetei, in maniera prelucrarilor
statistice. Rezultatele prelucrarilor servesc ca feed-back pentru specialistii consulati care,
in runde succesive, isi corecteaza optiunile in cazul in care cosidera necesar s-o faca in
baza informatiilor ce li se remit, pana cand se ajunge la consensul participantilor privind
clarificarea si rezolvarea problemei date.

La cele prezentate mai sus se poate adauga metoda „grupurilor

nominale”(Nominal Groups) care combina actiunile vorbite si scrise. Tehnica grupurilor
nominale a fost introdusa cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup sa aiba un
aport egal la procesul decizional. Intrucat s-a constatat ca unii participanti sunt mai
„vorbareti” si prin urmare pot domina discutiile din grupurile interactive, s-a hotarat ca
actiunile „grupurilor nominale” sa fie sistematizate in urmatoarele etape menite sa
armonizeze participarea:

1)Fiecare participant sa redea in scris ideile sale privind problema in discutie. Este
vorba in mod deosebit, de variantele, de rezolvare a problemei.

2) Se fixeaza o ordine in care participantii isi prezinta ideile in fata grupului.

Sugestiile sunt inregistrate pe tabla astfel incat sa fie vazuta de toti. Nu au loc discutii
in decursul acestei actiuni.

3) Dupa ce s-au prezentat toate ideile, se procedeaza la discutarea deschisa a

acestora in scopul clarificarii si a evaluarii. Discutiile se fac spontan, fara vreo
structurare speciala;
 4) In urma discutiilor, se cere ca fiecare participant sa inregistreze variantele de
rezolvare a problemei, in scris, pe o foaie de hartie separata, si sa voteze (ierarhizeze)
variantele preferate. Actiunea se desfasoara in secret. Decizia adoptata va fi cea care
intruneste majoritatea voturilor.

Asadar, metoda grupurilor nominale concentreaza cvasolitatea actiunilor din cele

doua categorii (I) si (II) mentionate mai sus. Mai raman sa fie lamurite in paragraful
urmator aspectele tehnicii votarii. Ele constitue esenta categoriei de actiuni GDM.

Adoptarea deciziei colective (GDM)

Folosirea metodelor deciziei degrup are implicatii juridice importante. De obicei

problemele care se rezolva in metode de grup sunt de mari dimensiuni, vag, structurate, cu
consecinte economice si sociale importante. Obligatia de a asigura fundamentarea ceruta
revine managerului in al carui perimetru de autoritate se incadreaza problema supusa
rezolvarii prin metoda deciziei de grup. Aceasta trebuie sa cunoasca bazele teoretice ale
rezolvarii problemelor de grup pentru ca va raspunde legal in caz de nereusita, indiferent
de cine este rezolvata problema. De asemenea el va fi recompensat, daca problema s-a
rezolvat favorabil. Aceasta inseamna ca participantii la decizia de grup sunt scutiti de
orice consecinte ale deciziilor luate. Ei trebuie sa fie stimulati prin salarizare, promovare,
apeciere daca dau rezultate bune. De asemenea pot fi, retrogradati, admonestati, sau
destituiti pentru rezultatele necorespunzatoare.

Succesul in profesiunea de manager

Succesul este dorinta fiecarui manager. Reusita in profesiunea de manager este

conceputa si tratata ca un complex de actiuni de a invinge, cu toata trena conceptuala a
pshihologiei reusitei, cu presiuni si logica cu dinamism si efort pentru optimizarea
perfomantelor propii si a societatii comerciale.
BIBLIOGRAFIE
 Ionescu Gheorghe, Cazan Emil, Negruta Letitia; Modelarea si
optimizarea deciziilor manageriale.
 Petrescu Ioan, Dragomir Camelia, Gherasim Sergiu; Succesul
managerial.
 Nicolescu Ovidiu; Management.
 Ion Stancioiu, Militaru Gheorghe; Management. Elemente
fundamentale.
 Dan Candea, Farcas Dorin; Diagnosticul si decizia strategica.
 Petrescu Ion ; Profesiunea de manger.
 Rusu Elisabeta ;Decizii optime in management prin metode ale
cerectarii operationale.