Evolucion Del Estudio Del Trabajo

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
La primera muestra de organización científica del trabajo data de

tiempos de los egipcios (~ 4000 a.c), en la que quedó patente su
capacidad de organización en la construcción de las Pirámides.
Algunos autores conceden a los egipcios el honor de ser los más grandes “Ingenieros de
Organización” de todos los tiempos.
Dado un salto en el tiempo hacia 1240 Walter of Hengel (Inglaterra)

escribe un tratado (Le Dite de Hosebondrie en 1280) en el que aconseja
a su hijo como vigilar sus tierras, el ganado y sus trabajadores. Trata
aspectos relacionados con la economía rural, cubriendo los siguientes
aspectos:
• Selección de personal (Sirvientes) y formación (adiestramiento)
• Vigilancia
• Rendimiento mínimo, expresado como el trabajo mínimo a desarrollar en un periodo

de tiempo (ha de tierra labradas / día)
• Asignación de los recursos apropiados
Leonardo da Vinci (1452 - 1519), pintor, escultor, narrador,

músico, científico, matemático, arquitecto, ingeniero y en
definitiva un genio renacentista, destacó también en el área de
organización del trabajo. Estudió de manera sistemática las excavaciones de tierra con pala.
1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

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Fue el primer testimonio escrito sobre medición del trabajo a través de la descomposición
del trabajo en partes. Designó ciertas medidas de productividad, como el número de palas
de tierra transferida a la hora.
El ingeniero Jean Perronet (Francia) en 1760 realiza el primer

intento registrado para medir el tiempo de operaciones de
manufactura. Describe el proceso (ciclo) completo de
producción en una fábrica de alfileres.
James Watt [y Matthew Boulton] (Inglaterra) inventa la

máquina de vapor en 1765, como evolución mejorada de la
máquina de Newcomen, y la patenta en 1784. Entre sus
logros más relacionados con el ámbito de la producción
destacan la ayuda a la mecanización de tareas manuales y su
mecanismo biela y manivela para convertir un movimiento
circular en rectilíneo. Por otra parte recomienda ciertos
aspectos motivacionales relacionados con el trabajador, entre
ellos: manifiesta la importancia del ambiente de trabajo y
recomienda la decoración de los mismos, así como incentivar a
los operarios con obsequios navideños, o posibilidad de alojarse en una vivienda propiedad de la
empresa cerca del lugar de trabajo.

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En 1776, el economista y filósofo escocés Adam Smith publica su conocida obra “La riqueza de
las naciones” (The Wealth of Nations), donde sostiene que la riqueza procede del trabajo. Es el
comienzo del capitalismo moderno.
En 1820 Charles W. Babbage, matemático británico, hace una serie de

estudio de tiempos en la producción de alfileres comunes. En 1832
publica “Sobre la Economía de la maquinaria y la fabricación” (On the
economy of Machinery and Manufactures). Fue el inventor de las
máquinas calculadoras programables (de operación mecánica) y precursor
de la computación. Contribuyó al análisis y medición del trabajo en los siguientes aspectos:
 Señala la importancia de la división de la tarea en operaciones separadas

 Proclama la especialización de los trabajadores
 Señala la necesidad de determinar el coste de cada proceso
 Sistema de incentivos: el trabajador debe recibir una bonificación proporcional a su
eficiencia y al éxito del negocio (Se maneja una cantidad de que un trabajador
incentivado puede mejorar su rendimiento en 1/3 aproximadamente)
 Se usan por primera vez los aparatos de medición de tiempos
El error que cometió Babbage fue que defendió la observación secreta del trabajador.
En 1880 nace la American Society of

Mechanical Engineers (ASME). Los ingenieros y “managers”
sintieron la necesidad de que la ingeniería, en general, y la
gestión, en particular, fuesen reconocidas como profesión.
Crearon numerosos estándares y normativas de uso de gran
variedad de máquinas.

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En 1881 Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.
En 1885 Henry Towne fue uno de los primeros

ingenieros en ver la gestión como un nuevo papel
social de los ingenieros y que el desarrollo de
técnicas de gestión era importante para el
desarrollo de la profesión de ingeniería.
Distribuyó sus ideas sobre el papel de la gestión
de los ingenieros el su trabajo “El ingeniero como
economista” (The Engineer as Economist).
Presidente del ASME en 1888. Trabajó en como
abordar la mejorar de los talleres (fábricas) y la
eficiencia de los trabajadores. Crea un sistema de
incentivos, posteriormente mejorado por Halsey.
Este recibió la denominación de sistema de Towne-Halsey.
En 1891 Frederick A. Halsey diseñó un

plan para aumentar la productividad a
partir de la medición de los costes de mano
de obra, lo que dio origen al denominado
Plan Halsey o Plan de Premios, que
presentó en la ASME. Determina el tiempo
tipo necesario para completar la tarea a
partir de registros pasados, pues el estudio

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de tiempos todavía no se utilizaba. Si un trabajador no cumplía con el estándar, se le pagaba

su salario normal. Por lo tanto, este plan garantizaba el salario base, que es un requisito de
todo plan efectivo actual de pago de salarios.
Frederick W. Taylor continúa su trabajo y presenta en 1903 en la ASME su ensayo sobre

la administración del taller (Shop Management) y en 1906 da a conocer su trabajo sobre el
arte de cortar los metales (On the art of cutting metals).
En 1908 Henry L. Gantt presenta en la ASME el ensayo

“Adientramiento de los trabajadores en los hábitos de la industria y en
la cooperación”. En dicho trabajo introduce la psicología de las
relaciones con el empleado. Actualmente es recordado por el gráfico de Gantt.
En 1909 Frank Bunker Gilbreth publica su artículo

“Sistema de colocación de ladrillos” (Bricklaying system).
En 1910 aparece el término “Administración Científica” (Scientific

Management), acuñado por Louis D. Brandeis en una reunión en casa
de Gantt.
La Interstate Commerce Commision inicia una investigación

sobre el estudio de tiempos. Frank Bunker Gilbreth da a
conocer su trabajo “Estudio de movimientos” (Motion Study).
Henry L. Gantt publica su obra “Trabajo, salarios y ganancias”
(Work, wages and profits).

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En 1911 Frederick W. Taylor (Filadelfia,

EEUU) publica “Los principios de la
Organización Científica” (Principles of
Scientific Management). Considerado el padre
de la administración científica.
Utiliza el cronometraje para determinar el
tiempo de fabricación:
 Divide la tarea en elementos
 Cronometra más de un ciclo de trabajo
 Establece el Departamento de Estudio
de Tiempos.
 Formaliza los sistemas de incentivos
 Señala la conveniencia de combinar la
alta productividad del trabajador con
salarios elevados
 Aunque está centrado en la medición
del
trabajo no descuida la mejora de los
métodos de trabajo.
Por ejemplo destaca el estudio sobre el corte
de metales en tornos.
Por otra parte, Harrington Emerson publica “La eficiencia como base para operación y
salarios” (Efficiency as a Basis for Operations and Wages)

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LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las
tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a
diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, ya una gran
variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los
diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más
rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y
perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el
nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar

científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más
eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el
método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la
administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración
(gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el
establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador
durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.
Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:
1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2. Estudio de la fatiga humana;
3. División del trabajo y especialización del obrero;
4. Diseño de cargos y tareas;

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5. Incentivos salariales y premios por producción;
6. Concepto de horno economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.
1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello,
comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el
análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos
necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y
pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la
posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie
ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras
que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos,
para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del
trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante
la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la
tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas,
tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales,
etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de
trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa
para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de

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permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los

tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:
1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;
2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción;
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de

trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;
6. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta
de los productos.
Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:
1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos
trabajos;
4. Mayor especialización de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a

Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.
Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los
obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando
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inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas.
Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos
elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para
definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.
Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.
Buscar Utilizar
Escoger Descargar
Coger Inspeccionar
Transportar desocupado Asegurar
Transportar cargado Esperar inevitablemente
Posicionar (colocar en posición) Esperar cuando es evitable
Pre-posicionar (preparar para colocar en Reposar

posición)
Reunir (amontonar) Planear
Separar
Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York,
Sturgis & Walton, 1917.
Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar

cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete
movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y
llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El
therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad
fundamental de trabajo con que puede construirse una organización.

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Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor
manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un
concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La
eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de producción)
disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos
resultantes y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la
mejor manera, es decir, los métodos de trabajo para establecer los estándares de
desempeño de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero
pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente
como eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de
eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está
orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de
que los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera
más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos
más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los
recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una
especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para él "eficiencia es la
relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa
de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la
elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la
producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la
eficiencia mayor será la productividad.
2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:
a) Evitar los movili1ientos inútiles en la ejecución de una tarea;
b) Ejecutar lo más econóli1icamente posible -desde el punto de vista fisiológico-los

movili1ientos útiles;

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c) Dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de

economía de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En

este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era
ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando
que la fatiga predispone al trabajador a:
- Disminución de la productividad;
- Pérdida de tiempo;
- Aumento de rotación de personal; enfermedades;
- Accidentes;
- Disminución de la capacidad de esfuerzo.
En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la

fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden
clasificarse en tres grupos:
a) Relativos al uso del cuerpo humano;
b) Relativos a la distribución física del sitio de trabajo;
c) Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.
Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente
relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

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3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para

una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el
fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de
manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de
que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la
ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser
especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para
ajustarse a los estándares descritos ya las normas de desempeño establecidas por el
método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua
y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de
aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se
extendieron de igual manera a todos los demás países ya casi todos los campos de
actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su
manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una
operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.

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Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más
especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.
4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser

desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto,
Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado
por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del
trabajo, en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo

tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está
constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras
trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes
que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una
sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas
y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso
mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para
la ejecución de tareas mayores.
Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización

del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y

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elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros

norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización
de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser
ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el
diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe
contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan
controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para
cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el
trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir.
Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos
prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite
un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el
concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea
compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en
la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de
la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una
secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular,
repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.
En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero

es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un
imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica:
cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con
compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de
tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen
previamente.
La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes

ventajas:

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a) Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los

costos de producción;
b) Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo);
c) Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen

desperdicios y devoluciones;
d) Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un

número mayor de subordinados;
e) Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad

mayor.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el
método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase
dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero,
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios
por producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el
tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a
ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la
producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco
ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En
consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros
trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto
requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar --es decir, el
tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente

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racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción

individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de
piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue
incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que
aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en
obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor
productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más
elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la
participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a
Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era
igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En
realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericano a
ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de
vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de
vida tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo,
estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la

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administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos
a continuación.
6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS
Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es,
del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En
otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de
ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está
exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero ara
vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el Salario basado
en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo,
haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de
lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración
científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto
de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a
la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó
relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a
través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos sariales.
Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver
al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero
de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la
holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado
continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el
tiempo.

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7. CONDICIONES DE TRABAJO
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método
de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración

científica fueron las siguientes:
a) La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción,

a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de
la tarea;
b) La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

producción;
c) El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la

ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia
del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como

transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas

como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero
y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la
fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas
lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del
trabajador.

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8. ESTANDARIZACIÓN
La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo,
del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de
incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de
los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de
reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente,
eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como

criterio Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre
relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarización es la aplicación
de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos
científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administración científica, la
estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la
eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las
actividades.
9. SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del

supervisor y no por una centralización de la autoridad, Taylor propugna por la llamada
supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y
parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.

ESTUDIO DEL
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La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,

desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible
de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la
ejecución de una única función.
Según Taylor,
La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el

hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en
un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y
órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su
propia función particular.
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la

especialización, al nivel de los supervisores y jefes.
"Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes".
Especialistas -y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son

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los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la

separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas,
y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La
administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima
utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones
que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional
en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos.
En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la

administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la
administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y
distribuida por zonas.
Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un

empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una
administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue una
anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y
empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.
1. OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

SEGÚN TAYLOR
Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor
enunció en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse.

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3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán
asignadas.
4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir,

entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones

precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo

como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando

fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos
mayores para cuando los mismos sean superados.
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y

los procesos de trabajo que van a utilizarse.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por
la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
perfeccionarla, corregirla y premiarla.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Año 1911: Frederick W. Taylor publica su ensayo “Los principios de la

administración científica”
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo,
teniendo en cuenta: tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y
herramientas.
2. Principio de la preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus

capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo
se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de
trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más
capacitado.
3. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero
sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración
por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que
produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Una estructura de jefes que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la
labor de la empresa y pueda colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor
debían existir varias tareas para los diferentes jefes funciones: Jefe de
programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de material, de
instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de
relaciones de personal.
Entonces con estos principios, Taylor pretendía:

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo

caótico.
4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción

restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.
Año 1913: Harrington Emerson publica “La eficiencia como base para operación y salarios”
Harrington Emerson aplicó los métodos científicos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y

escribió un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de Eficiencia)
con la cual trataba de dar a conocer a la dirección de la empresa los procedimientos para
lograr una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus procedimientos de
taller, implantó un sistema de costos estándares y un plan de bonificaciones, y trasladó su
trabajo de contabilidad a máquinas tabuladoras Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue
un ahorro anual de más de un millón y medio de dólares.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Emerson fue quien acuñó el término ingeniería de eficiencia. Su ideal era la eficiencia
dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en
todos los campos de actividad apareció por primera vez en 1908 en el Engineering
Magazine.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo

que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar
menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
Fue el hombre que popularizó
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Año 1916: Henry Gantt publica “Liderazgo Industrial”.
Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las compañías
dominantes.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los
líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja competitiva
duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a la ofensiva es
una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en
la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la
calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de producción no sólo
ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino que también mantiene a los rivales a la
defensiva, luchando por conservar el paso
2. Estrategia de fortificación y defensa.
La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías y para

que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la
participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y protege
cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas acciones defensivas
específicas pueden incluir:
 Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos

entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación y
desarrollo.
 Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a los
productos rivales.
 Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
 Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el
mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tener
los competidores más pequeños.
 Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer
en la vanguardia tecnológica.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que ya lograron un

dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acción antimonopolio. También
puede ser conveniente cuando una compañía desea aprovechar su posición presente en
cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas industriales de
crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores ganancias en la
participación en el mercado.
3. Estrategia de seguir al líder.
El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las
compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o
hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene
una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el
segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. En efecto, el líder
usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles retadores. El líder envía
señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que cualquier movimiento para reducir
el negocio del líder se topará con una fuerte respuesta. Otras medidas que puede usar un
líder para intimidar a los pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al
líder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los
rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor
e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.
Año 1917: Henry Gantt elabora el “DIAGRAMA DE GANTT”
En 1917 desarrolló un método gráfico sencillo para la planificación de las distintas

actividades que se deben realizar, para alcanzar un objetivo que ha sido previamente fijado
hoy conocido como “DIAGRAMA DE GANTT”.
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero

norteamericano Henry L. Gantt, procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y

terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.
El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad

más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal
conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra

utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las
necesidades específicas del usuario.
Los símbolos básicos son los siguientes:
• Iniciación de una actividad.
• Término de una actividad
• Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
• Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de

porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
• Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo

improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
• Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir,

en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Año 1917: Frank Bunher Gilbreth y Lillian Gilbreth publican “Aplicaciones del estudio de
Movimientos”.
APLICACIONES DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
La base principal ha sido la obtención de un tiempo estándar estimado de producción para

cada una de las operaciones realizadas por un trabajador y de movimientos del cuerpo
humano que deben ser ejecutados para lograr un rendimiento más efectivo en las líneas de
producción, esto claro tomando en cuenta las limitaciones en cada una de las empresas en
estudio.
La medición del trabajo puede ser utilizada para propósitos como:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador: comparando la producción real durante un

período dado de tiempo con la producción estándar determinada por la medición del
trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: para determinar qué tanta mano de
obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible: para un nivel dado de fuerza de trabajo y
disponibilidad de equipo. Este propósito es lo contrario al número 2.
4. Determinar el costo o el precio de un producto: esta actividad descansa en la medición
del trabajo siempre que el costo sea una base del precio.
5. Comparación de métodos de trabajo: la medición del trabajo puede proporcionar la base
para la comparación de la economía de métodos. Esta es la esencia de la administración

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
científica, ya que idea el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempos y
movimientos.
6. Facilitar los diagramas de operaciones
7. Establecer incentivos salariales: para lo cual el tiempo estándar debe actualizarse
constantemente.
Movimientos fundamentales usando therbligs
Técnica utilizada por Frank Gilbreth, quien denomina therbligs al conjunto de movimientos
fundamentales básicos para el estudio de movimientos, por su apellido deletreado al revés.
Luego de varios estudios Gilbreth concluyó que eran 17 divisiones básicas del trabajo en
las manos del cuerpo humano, para la ejecución de una operación en cualquier trabajo
realizado. A través de este estudio se han desarrollado sistemas de estudio moderno de
movimientos, micro movimientos y tiempos de movimientos básicos o predeterminados
(técnica MTM - 1), que han sido de gran utilidad en la industria.
Al realizar un estudio de movimientos con esta técnica deberá estudiarse las definiciones
dadas a cada una de las 17 divisiones cuyos términos son: buscar, seleccionar, tomar o asir,
alcanzar, mover, sostener, soltar, colocar en posición, precolocar en posición, inspeccionar,
ensamblar, desensamblar, usar, demora inevitable, demora evitable, planear y descansar.
Debe reconocerse bien cada uno para no confundir las operaciones creyendo que se está
llevando a cabo un movimiento cuando en realidad puede ser otro.
Los therbligs pueden clasificarse en eficientes e ineficientes. Los eficientes son los que
contribuyen al avance productivo del trabajo los cuales pueden ser reducidos pero no
eliminados del todo por ser parte esencial del proceso; los therbligs ineficientes no hacen
avanzar el trabajo, por lo que deben ser eliminados en lo posible para mejorar la línea de
producción.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Año 1924: Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne

Los experimentos realizados por Elton Mayo en la factoría Hawthorne de la Western
Electric Company, durante casi dos décadas, pusieron de manifiesto la importancia del
grupo a la hora de explicar los comportamientos de los trabajadores. Se incorporaron así los
conocimientos y técnicas metodológicas de la psicología social al estudio del
comportamiento en la organización.
Este experimento es el punto de partida y la fuente de inspiración de la escuela de las

relaciones humanas. Su objetivo principal era examinar las condiciones de trabajo en
relación con la producción y determinar y clasificar los problemas existentes en toda
situación laboral, Se distinguen cuatro fases:
1. Fase de estudio del factor humano (1924-1928): se estudió la relación entre la

iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones concluyentes. También
se realizaron tres investigaciones sobre los efectos de variables biopsicológicas sobre la
productividad. Se manipulan diferentes condiciones experimentales: la iluminación,
descansos, compensaciones y sistemas de supervisión. Suponían que la producción se debía
más a los trabajadores que a las condiciones contextuales. Se descubrió la importancia de
los aspectos grupales y sociales.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres a las que se separó de su lugar
habitual de trabajo, llevándolas a una habitación especial. Se observó un aumento del
rendimiento independiente de los cambios en los periodos de descansos (una de las
variables consideradas). Además las mujeres se sentían más satisfechas, disminuyendo las
ausencias en un 80%.
Se confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor afán de
acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta y la posibilidad de
variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una mejor actitud ante el trabajo.
Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrollo el
sentido de participación, con lo que el grupo se transformo progresivamente en una especie
de unidad social.
2-Fase clínica (finales 1928-1931): Comienzan con los estudios de la influencia de los
sistemas de compensación grupal en el rendimiento. Se vio la importancia de la forma de
compensar en el aumento de la producción. Se realizan entrevistas a gran escala para
conocer mejor las opiniones de los trabajadores. Se analizaron los estilos de supervisión.
Con los resultados obtenidos se diseñaron programas de mejora de las condiciones de
trabajo y de formación para supervisores.
El comportamiento de los trabajadores no se explicaba tanto por las características

organizacionales-sociales de la empresa como se creía, sino que toma un papel fundamental
el grupo o grupos formados espontáneamente por la interacción de los individuos en su
trabajo. El obrero deja de verse como un individuo aislado y pasa a considerarse como un
individuo cuyo comportamiento está determinado, en gran parte, por los valores y normas
del grupo al que pertenece.
3-Fase antropológica (1931-1932): utilizan las observaciones para clarificar las relaciones
entre las variables que influyen en las actitudes y conductas de los trabajadores. Se vio la
influencia de la conformidad en las normas generales de los grupos y de los mecanismos de

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
identidad grupal a pesar de los incentivos económicos a la producción. Importancia de la

emergencia del liderazgo informal en la conducta de los trabajadores.
Se descubrió que los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo con el nivel
fijado implícitamente por el grupo y, si alguno sobrepasaba ampliamente ese nivel o se
quedaba por debajo, era presionado por los demás miembros. Además, los supervisores lo
toleraban, así como otras infracciones de las normas de la empresa.
Lo mecanismos que actuaban en la empresa eran 2:
1. La conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la

existencia de sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las seguían.
2. La aparición de mecanismos de identidad en el grupo así como la existencia de funciones
informales de liderazgo.
4. Fase manipulativa (1936-1940; de 1932 a 1936 se suspendió el estudio por los efectos
de la depresión): basada en entrevistas de psicoterapia. También llamada fase de counseling
ya que la empresa contrató psicólogos expertos en consejo y orientación laboral para
llevarla a cabo. Se vio la importancia de la estructura informal y del liderazgo natural.
En conjunto, estos estudios señalaron la existencia de una organización informal (que

resulta de las interacciones entre los miembros de la organización) junto a la organización
formal (la planteada y establecida en los organigramas) que dependen una de otra. De este
modo, la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al
conjunto social y a la estructura de la empresa en sus niveles formales e informales.
Efecto Hawthorne
Buena parte de los resultados obtenidos podían atribuirse al impacto de las actitudes
positivas que se habían generado en los trabajadores al sentirse miembros de un grupo que
estaba participando en una experiencia importante, lo que se conoce como “efecto
Hawthorne”. Este efecto se ha descrito como la mejora de los resultados, simplemente por

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
formar parte de una investigación el aumento del rendimiento que se sigue de la

introducción de un determinado cambio en un estudio y, en general, se refiere a la
confusión provocada por variables que actúan de forma simultánea a las que se quiere
estudiar.
Año 1933: Ralph M. Barnes recibe el primer PhD. Otorgado en Estado Unidos en el
campo de la Ingeniería Industrial por la Universidad de Cornell. Su tesis llevó a la
publicación de su “Aspectos prácticos y teóricos del estudio de micro movimientos”
(Practical and theoretical aspects of Micro-motion study). Dicha obra fue después fue
presentada como libro y se considera la Biblia del estudio de movimientos.
Aparte de la división básica de los movimientos, hay los principios de la economía de

movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y completados por
Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan
en tres subdivisiones básicas, aplicación y uso del cuerpo humano; arreglo del área de
trabajo y diseño de herramientas y equipo.
Más allá del concepto de la división básica del trabajo en elementos, según lo formularon
por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economía de
movimientos, también desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores,
principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo
trabajo, y algunos sólo tienen aplicación por medio del estudio de micromovimientos. Sin
embargo, los que se aplican al estudio visual de los movimientos, así como los aplicables
en la técnica de micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayoría de los
casos, pueden clasificarse en tres subdivisiones principales, atendiendo:
1) Al uso del cuerpo humano:
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o

divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto
durante los periodos de descanso.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse

simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como
ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado
mediante su esfuerzo muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los

rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor número de elementos o therbligs, y éstos se deben

limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones,
enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a
cabo
2) A la disposición y condiciones en el lugar de trabajo:
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de
permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar
y seleccionar.
2.-Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene
disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las
piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la

altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando
las posiciones de sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en

estación de trabajo, para reducir al mínimo las exigencias de fijación de la vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una
operación, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo
fácil y natural siempre que sea posible.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
3) Al diseño de las herramientas y el equipo.
1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las

herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo
operación múltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo,
en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar
fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen
la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más
fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de

sujeción.
4. investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas

eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprietatuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
Año 1936: Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administración.
De la fusión de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organizó, en

1936, la Society for the Advancement of Management (S.A.M.). Esta organización ha
continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los
métodos y el pago de salarios. Cada año concede el premio denominado "llave Taylor' a la
aportación más sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administración, según la
concibió Frederick W. Taylor. También se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la
realización más destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y fatigas en
el trabajo.
Año 1940: Morris Cooke y Philip Murray publican “Mano de obra organizada y
producción”.
En 1940, Cooke y Philip Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada
"Organized Labor and Production", donde declaraban Que la meta de los trabajadores y la
empresa debía ser la "productividad óptima''. Esta la definían como "la producción

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
equilibrada más alta posible de bienes y servicios, que la dirección de la empresa y la

habilidad técnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y
congruente con una conservación racional de los recursos materiales y humanos".
Año 1945: El Departamento de Trabajo estadounidense propugna establecer

estándares para mejorar la productividad de los pertrechos de guerra.
El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda

Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a través de su secretaria del Trabajo,
propugnó el establecimiento de estándares, de los cuales resultó un incremento en la
producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III
(correspondiente a Pennsylvania, región meridional de Nueva Jersey, Maryland, Delaware
y el distrito de Columbia) publicó un artículo en el que se enunciaba la política de la War
Labor Board (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos.
Se reproducen en seguida las secciones I, II y IV relativas a los estándares y a los
incentivos.
SECCION-I: Consideraciones generales aplicables o todas las propuestas de

incentivos
1. El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la
producción actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de
obra en la planta, departamento o especialidad respectivas.
2. La propuesta no debe ser simplemente un medio para una alza general de salarios ni
tampoco dar como resultado la reducción de los mismos.
3. El plan debe ofrecer mayor remuneración únicamente por mayor rendimiento.
4. Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores
afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos tus detalles.
5. No debe proponerse ningún plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de
las responsabilidades de la dirección de la empresa y de los empleados o
trabajadores.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
6. No debe ponerse en práctica ningún plan de incentivos, aunque implique que se

pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobación de la War Labor
Board.
SECCION-II: Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de

producción específica
Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de producción o una clasificación
de trabajo específicos, se aplican los siguientes principios:
1. Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la
operación para establecer el estándar de producción. Los resultados de este estudio
deben aparecer en la proposición lo más detalladamente posible. Si el estudio de
tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qué lo es.
2. Si el estudio de tiempos no es factible, el estándar de producción puede basarse en
registros de producción anteriores siempre que: a) Se entreguen con la propuesta los
registros de un periodo de producción apropiado; b) el proponente compruebe que el
periodo es representativo y que los productos, los métodos, el volumen de trabajo
proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el
periodo de producción anterior particular; c) cantidades de producción
excepcionalmente altas o bajas para periodos cortos estén explicadas,
satisfactoriamente en la propuesta.
3. El estándar de producción debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado
anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene
regularmente. Si el estándar de producción es inferior a una cantidad alcanzada con
anterioridad una o más veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de
ello.
SECCION-IV: Planes de incentivos para toda la planta

Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos
en la industria de Estados Unidos, y como es difícil predecir el efecto de tales planes sobre

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
la producción y eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna
posición sino que considerará cada caso según sus características individuales. Las
consideraciones generales establecidas en la sección I son aplicables en este caso.
Año 1947: Entra en funciones un decreto de ley que permite a la Secretaria de Guerra
estadounidense utilizar el estudio de tiempos.
Frederick W. Taylor, a quien se le considera el padre del moderno estudio de tiempos en

Estados Unidos, empezó su análisis en el estudio de tiempos en 1881. Las investigaciones
que llevó a cabo se aplicaron tiempo después en la industria ferroviaria, pero,
posteriormente cuando se manejó en otras corporaciones empezó a tener muchos problemas
de aplicación, al grado de prohibir el uso de cronómetros en la industria.
No fue hasta que en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una Ley que
permitiera a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, se acabó
la prohibición del uso de los cronómetros en las actividades fabriles, de esta manera en la
actualidad no hay ninguna restricción legal para la práctica del estudio de tiempos.
Año 1948: Fundación del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio.
El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rápidamente desde su fundación el 9 de

septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto
Norteamericano de Ingenieros Industriales (American lnstitute of Industrial Engineers).
Más tarde, para dar mayor realce a su carácter internacional, se transformó en Instituto de
Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, I.I.E). Los propósitos del I.I.E son
mantener la práctica de la ingeniería industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado
de integridad entre los miembros de esta profesión; alentar y ayudar a la educación a la
investigación en áreas de interés para el ingeniero industrial; promover el intercambio de
ideas y de información entre los profesionales de la ingeniería industrial; servir al interés
público proporcionando los datos personales de técnicos calificados para ejercer como

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del

IIE., la Work Measurement and Methods Engineering Division (o División de medición del
trabajo e ingeniería de métodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la
membresía en todas las ramas de esta área de trabajo. Esta división otorga anualmente el
premio Phil Carroll, instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios
para la otorgación del premio establecen específicamente que la aportación de la persona
galardonada a estas actividades debe aplicarse a la medición del trabajo o a la ingeniería de
métodos, o bien, a ambas.
Eiji Toyoda y Taichi Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto de

producción orientada (Lean Production).
En 1948 aparece la primera publicación sobre el sistema detiempos predeterminados o “
Medida del Tiempo de los Métodos”,MTM (Methods Time Measurement), desarrollado por
Maynard y otros en la Westing house Electric Corporation. Por otra parte Eiji Toyoda Y
Taichi Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto de producción orientada
(ajustada),Lean Production
Aparece la primera publicación sobre el sistema de tiempos predeterminados
Aparece la primera publicación sobre el sistema de tiempos predeterminados o “Medida

del Tiempo de los Métodos”, MTM (Methods Time Measurement), desarrollado por
Maynard y otros en la Westinghouse Electric Corporation.
Año 1956: Ralph M. Barnes y otros publican “Muestreo del Trabajo” (Work
Sampling), tratado sobre el muestreo del trabajo.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Año 1958: Se publica el informe sobre la “Técnica de Evaluación y Revisión de

Proyectos”
Se publica el informe sobre la “Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos”, PERT

(Program Evaluation and Review Technique). Nacen las técnicas de programación y
control de proyectos unitarios. Este sistema fue incentado por una compañía consultora
(Booz Allen Hamilton, Inc.) contratada por la Oficina de proyectos especiales de la Marina
del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, como parte del submarino Polaris
capaz de lanzar misiles. Gran parte de los contratos posteriores con el gobierno de los
Estados Unidos requerían el empleo de PERT como herramienta de la gestión de los
proyectos.
Año 1975: Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medición del trabajo.
Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas. de equipo militar en la actualidad están

siendo presionados a documentar estándares de trabajo directo como resultado de la MIL-
STD 1567 (USAF), medición del trabajo, emitida el 30 de junio de 1975.
La Fuerza Aérea ha establecido un programa exitoso para lograr una mayor productividad y
control de costos de los contratistas principales productores de armas. Se trata de la Norma
Militar (MIL-STD) 1567, que establece un requisito contractual para los sistemas de
medición integrada y disciplinado trabajo en las operaciones de fabricación. Medición del
trabajo es una técnica de recogida de datos sobre las horas de trabajo y la producción de
unidades de trabajo para determinar la relación entre las horas de trabajo realizado y el
trabajo realizado. Los datos resultantes se utilizan para evaluar las áreas de baja
productividad para la identificación temprana de posibles mejoras en la planificación del
personal, planificación, fabricación, elaboración de presupuestos, ejecución, evaluación,
mejora de métodos y control de costes.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Año 1978: Taichi Ohno publica el primer libro sobre el sistema de producción de
Toyota. Nacen los sistemas “Justo a Tiempo“, JIT (Just In Time)
El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la línea
de producción “Justo a Tiempo”, es decir en el momento oportuno y en la cantidad
necesaria. Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad requerida, en el momento
preciso y al más bajo costo.
Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”,
siendo éstos:
• Cero averías. Relacionado con las máquinas y el Mantenimiento Productivo Total.

• Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total.
• Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricación. Con ello se pretende
aumentar el índice de tiempo de transformación, que viene dado por la relación entre el
tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total de permanencia en
planta del mismo.
• Cero burocracias. Relacionado con el control contable.
• Cero stocks. Relacionado con las existencias.
A los que suele agregarse:
• Cero accidentes.
• Cero desprecio por las capacidades del personal.
• Cero tiempo al mercado.
Año 1983: Se emite la norma MIL-STD 1567 A, Medición del trabajo.
Cualquier empresa a la que se le asigne un contrato que exceda el millón de dólares, queda
sujeta a la MIL-STD 1567A que requiere un plan y procedimientos de medición del trabajo,

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
un plan para establecer y mantener estándares de ingeniería de reconocida precisión y

seguimiento, un plan para mejoramiento de métodos junto con estándares, y un plan para el
uso de estándares como entrada para presupuestar, estimar, planear y evaluar el desempeño.
Año 1986: Se concluye el Apéndice de la Guía para la medición del Trabajo, MIL-
STD 1567 A.
El 3 de mayo de 1986 se terminó el Apéndice para la Guía de Medición del Trabajo de la

MIL-STD 1567A. El estándar o norma militar requiere de la aplicación disciplinada de un
programa de medición de trabajo como una herramienta administrativa para mejorar la
productividad de los contratos a los que se aplica. Este documento establece criterios que
deben ser cumplidos por el contratista en su actividad de medición del. trabajo, y directrices
en la aplicación de las técnicas de medición que ayudan o asegurar los equipos y sistemas
efectivos en costo.
TENDENCIAS ACTUALES
El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los años de

la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o Instrumento
necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del
arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de
tener en cuenta al "elemento humano" en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el
procedimiento de "cartabones fijos" característico del antiguo "experto de eficiencia".
Actualmente, mediante las pruebas y la instrucción del personal, se considera el hecho de
que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que factores
como sexo, edad, salud y buena disposición, tamaño y fuerza físicos, aptitudes, actitud
hacia el entrenamiento y respuesta a la motivación tienen influencia directa en el
rendimiento. Por lo demás, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y
con razón, a ser tratados como máquinas. Todo operario siente aversión y temor hacia un

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
enfoque puramente científico de los métodos, la medición del trabajo y los incentivos.
Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de laborar. Esta reacción
psicológica no sólo la tienen los obreros o trabajadores de fábricas, sino que es una reacción
normal de toda la gente. La dirección de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas
de métodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, según experiencia del autor, la
administración o gerencia de una empresa resulta ser la más difícil en aceptar ideas nuevas
que cualquier otro grupo dentro de la misma. Después de todo. los administradores son los
responsables de los métodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defenderán a
toda costa sin tomar en consideración las posibles economías que se obtendrían con los
cambios.
Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de métodos y de tiempos, pues se

percatan de que darán por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola
cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencérseles de
que como consumidores, se beneficiarán así con los costos más bajos y que éstos últimos
resultarán en mercados más amplios, con lo cual habrá más trabajo para más gente durante
más tiempo del año.
Parte del temor al estudio de tiempos que hay todavía ahora se debe sin duda a las
desagradables experiencias de la época de los expertos en eficiencia. Para muchos
trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en
el trabajo. Estos términos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los
empleados a alcanzar niveles más altos de producción y, una vez logrados, establecer
nuevos niveles de producción normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a
realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe
duda que algunos directores de fábricas de poca visión y sin escrúpulos recurrieron en
tiempos pasados al uso de estos medios.
Aún ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de

estándares por mediciones del trabajo, a la implantación de tasas básicas por hora para la
evaluación del trabajo, y a la aplicación de sistemas de incentivos. Es creencia común en

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
estos sindicatos que el tiempo asignado a la realización de una tarea y la remuneración que
se debe pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociación.
El técnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque

basado en términos "humanitarios". Debe tener amplios conocimientos del estudio de la
conducta humana y ser perito en el arte de la comunicación. Siempre debe saber escuchar,
indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros, particularmente del operario en
cuestión. Debe dar crédito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hábito
de dar crédito a la "otra persona", aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.
Independientemente de sus aptitudes y conocimientos técnicos, alcanzará poco éxito en los
trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al
elemento humano.
La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada

para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha
competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicación continua
de los principios de los métodos, estándares y salarios. Sólo de este modo puede lograrse un
mayor rendimiento de hombres y máquinas.
En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la ingeniería de métodos en

el aspecto de factores ergonómico-humanos, para su uso en diseños o proyectos, sitios de
trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las
organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y
creado una fuerza de trabajo más satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la
mayor productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias
del sitio de trabajo.
Está asegurada la amplia aplicación de métodos, estándares y pago de salarios a toda

combinación de personas, material y máquinas. Por ejemplo, los contratistas y
subcontratistas. de equipo militar en la actualidad están siendo presionados a documentar
estándares de trabajo directo como resultado de la MIL-STD 1567 (USAF), medición del

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
trabajo, emitida el 30 de junio de 1975 y reemplazada por la MLL-STD 1567A emitida el

11 de marzo de 1983. Cualquier empresa a la que se le asigne un contrato que exceda el
millón de dólares, queda sujeta a la MIL-STD 1567A que requiere un plan y
procedimientos de medición del trabajo, un plan para establecer y mantener estándares de
ingeniería de reconocida precisión y seguimiento, un plan para mejoramiento de métodos
junto con estándares, y un plan para el uso de estándares como entrada para presupuestar,
estimar, planear y evaluar el desempeño.
El 3 de mayo de 1986 se terminó el Apéndice para la Guía de Medición del Trabajo de la

MIL-STD 1567A. El estándar o norma militar requiere de la aplicación disciplinada de un
programa de medición de trabajo como una herramienta administrativa para mejorar la
productividad de los contratos a los que se aplica. Este documento establece criterios que
deben ser cumplidos por el contratista en su actividad de medición del. trabajo, y directrices
en la aplicación de las técnicas de medición que ayudan o asegurar los equipos y sistemas
efectivos en costo.
Mientras en el pasado la medición del trabajo se concentró en la mano de obra directa, en

los últimos años se ha incrementado su uso de métodos y desarrollo de estándares para la
mano de obra indirecta. Esta tendencia continuará.
ENFOQUE DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
Un punto principal del Enfoque del Estudio del Trabajo es el conocer la trascendente
utilidad del mismo.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin recurrir a
grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra. Este
incremento de productividad lo conseguirá únicamente racionalizando el trabajo, para ello
eliminará el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo
el tiempo que se invierte es:
 Contenido básico del trabajo (tiempo irreducible a tiempo mínimo para realizar una
tarea). A este tiempo hay que añadirle:
 El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseño en el producto)
y en B (debido a que el proceso productivo está mal diseñado).
 El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningún trabajo) que se divide en el
C (el trabajador está parado por causas imputables a la dirección o el D (por causas
imputables al trabajador).
El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el tiempo

suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseño de procesos productivos más
eficaces que mejoren la utilización de materiales, máquinas y mano de obra, mejorando la
distribución en planta, equilibrando la cadena de producción con el fin de eliminar cuellos
de botella (menos salida de la entrada siguiente), mejorar la motivación de los trabajadores
para reducir el absentismo y los descuidos (reducción de accidentes). Por lo tanto, el
estudio del trabajo no tiene como único objetivo el incremento de la productividad pero no
será el único objetivo, porque tendrá como otros objetivos: la mejora de la calidad de los
productos, la mejora de los sistemas productivos, así como también la mejora de la
satisfacción de los trabajadores. También otro será la seguridad en el trabajo.
Ahora bien, la constante búsqueda e investigación de cómo mejorar o perfeccionar las

operaciones en una empresa o lugar de trabajo no es nada nuevo, dado que desde la primera
organización del esfuerzo humano siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad
“genios” que lograron realizar notables progresos, pero, lamentablemente, ningún país

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
parece poseer un número adecuado de dirigentes competentes. De ahí la gran utilidad del
estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemáticos un dirigente puede
lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras Épocas por
hombres geniales, pero menos sistemáticos.
El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para investigar los
problemas como para buscarles solución. Pero la investigación sistemática requiere tiempo
y, por eso, en todas las empresas, salvo en las más pequeñas, las personas que mandan no
pueden encargarse del estudio del trabajo. El director de una fábrica o el jefe de un taller,
por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras
cumplen su labor cotidiana con sus múltiples problemas humanos y materiales, para
dedicarlo enteramente a1 estudio de una sola actividad de la fábrica. Por eso les es casi
imposible conocer todos los datos sobre lo que está sucediendo en tal actividad. Ahora bien,
sin todos los datos es imposible estar seguro de que las modificaciones que se hacen se
basan en información exacta y van a surtir efecto. Para enterarse a fondo de lo que ocurre
en el lugar o zona donde se trabaja es indispensable estudiar y observar continuamente, y
por si mismo, el desarrollo de las actividades. Esto significa que el estudio del trabajo
deberá encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a é1 exclusivamente y sin ejercer
funciones de dirección, a alguien que pertenezca a la línea jerárquica asesora y no de
mando. El estudio del trabajo es un servicio a los directores y mandos intermedios.
Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del
trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección. A las razones expuestas
pueden añadirse las que resumimos a continuación:
1) Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante la

reorganización del trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún
desembolso de capital para instalaciones o equipo.
2) Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que
influyen en la eficacia de una operación, ni a1 analizar las prácticas existentes ni a1
crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operación.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
3) Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento,
de las que dependen la planificación y el control eficaces de la producción.
4) Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo a1 poner de
manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar las
operaciones.
5) Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comienzan
de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma mejorada.
6) Es un <<instrumento>> que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen resultado
dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamente en
talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercios, laboratorios e industrias
auxiliares, como las de distribución a1 por mayor y a1 por menor y los restaurantes, y
en las explotaciones agropecuarias.
7) Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
8) Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la
dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier
organización, ya que a1 investigar un grupo de problemas se van descubriendo las
deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos.
Conviene analizar mis detenidamente este último punto. Como el estudio del trabajo es
sistemático y obliga a examinar en persona todos los factores que influyen sobre la eficacia
de una operación dada, pondrá de manifiesto las deficiencias de todas las actividades
relacionadas con esa operación. Por ejemplo, la observación puede mostrar que un operario
pierde tiempo porque tiene que esperar que le entreguen el material o porque se ha
descompuesto la máquina con que trabaja. Ahí se ve en seguida que está ma1 organizado el
control de materiales o que el jefe de mantenimiento descuida la conservación de la
maquinaria.
También puede haber pérdida de tiempo si las series de producción fijadas son demasiado
breves y exigen el reajuste constante de las máquinas; pero esto no podrá comprobarse sin
observaciones prolongadas para apreciar si el grado en que se interrumpe el trabajo es

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
indicio de que está ma1 planeada la producción o de que merece que se investigue la
política de ventas.
El estudio del trabajo actúa como el bisturí del cirujano, exponiendo a la vista de todos las
actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa.
Porque tiene ese carácter <<revelador>>, es preciso manejarlo, como el bisturí del cirujano,
con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia, y si el especialista en
estudio del trabajo no trata a los demás con gran tacto, puede atraerse la antipatía de
directores y obreros, lo que le impedirá cumplir su cometido debidamente.
Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo generalmente
no han conseguido las economías y mejoras que hubieran sido posibles porque no pudieron
dedicarse a él de modo continuo, aun poseyendo la debida capacitación. No basta que el
estudio del trabajo sea sistemático. Para lograr resultados realmente importantes hay que
aplicarlo continuamente y de un extremo a otro de la empresa. De nada sirve que el
especialista en estudio del trabajo realice una buena labor si luego se cruza de brazos,
satisfecho de su obra, o si la dirección le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser
considerables las economías que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeñas en
comparación con la actividad total de la empresa. El estudio del trabajo surtirá todo su
efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la
organización esté convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en todas sus
formas - de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas - y no aceptar sin discusión
que las cosas se hagan de cierto modo << porque siempre se hicieron así >>.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SU INTERRELACIÓN
El estudio del trabajo va a centrarse en el estudio de situaciones de trabajo ya existentes;

partimos de una forma de trabajo ya existente y lo que vamos a intentar es mejorarla.
Las técnicas fundamentales del estudio del trabajo son:
 Normalización
 Acondicionamiento de los centros de trabajo
 Manejo de materiales y distribución en planta
 Estudio y mejora de los métodos de trabajo
 Estudio de tiempos
 Procedimiento básico para el estudio del trabajo
De estas técnicas podemos decir que son técnicas de reorganización, lo que nos van a
proponer como resultado final es una reorganización de nuestras actividades: lo que se hace
en cada puesto, tipo de herramientas, es un concepto amplio de organización.
Todas estas técnicas lo que pretenden es buscar incrementos de la productividad siguiendo

el camino del aprovechamiento de recursos que ya tenemos y no utilizando nuevos
recursos, aprovechando mejor los recursos que ya tenemos. Teóricamente son técnicas que
no van a exigir grandes inversiones, aunque lógicamente utilizarlos genera un coste e
incluso el resultado de la aplicación de las mismas, es una mejora que luego hay que poner
en práctica y eso también genera un coste, pero más pequeño que realizar nuevas
inversiones.
Estas técnicas son aplicables a cualquier tipo de trabajo, nacen en el campo industrial
como consecuencia del estudio en el modo de trabajo, en los talleres para su mejora, pero se
pueden aplicar a cualquier trabajo, pero eso sí, trabajos de tipo repetitivo, porque

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
sabemos que es rentable intentar mejorar un trabajo si tenemos la certeza de que ese trabajo
va a volver a ser realizado; ya que no son técnicas válidas para todo tipo de trabajo general,
sólo para los de tipo repetitivo.
Los resultados o las economías resultantes comienzan de inmediato, estas técnicas cuando
las apliquemos dan lugar a una mejora técnica que luego implantamos y en el momento en
que se implanta ya se consiguen incrementos de productividad.
Para la aplicación de dichas técnicas se requiere un cierto tiempo y conocimiento de las

mismas, no se puede poner en práctica una técnica si no se conoce. Lo que suele pasar es
que estas técnicas no suelen aplicarlas los trabajadores ni directivos, porque estos no son
expertos en este tipo de cuestiones, sino que serán expertos que se encuentran en el staff de
apoyo.
Hay una petición del directivo, hay un especialista que estudia esa propuesta de trabajo,
hace una mejora y será el jefe del taller el que decida si esa propuesta se pone en práctica o
no.
Lo que puede suceder es que los esfuerzos realizados por ese experto no se vean realizados,
valorados porque después en la práctica no se utilizan, no son puestos en práctica.
Tampoco estaría de más que todos los miembros del taller conocieran dichas técnicas para
el mejor estudio, porque en la medida que las conozcan favorecerán su mejor puesta en
práctica.
Cuando estas técnicas se aplican conviene dar la mayor información a todo el mundo de lo
que se está haciendo; es conveniente que las personas que se ven afectadas por estas
técnicas que estudia el experto las conozcan.
Técnicas:
 NORMALIZACIÓN: es un concepto conocido, se va a identificar con

estandarización, normalizar es estandarizar y estandarizar de alguna manera es
igualar. Un producto está normalizado si cogiendo cualquier unidad aleatoria del
mismo reúne las mismas características que cualquier otra.
ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Normalizar en el campo de la industria es establecer las características que debe reunir un

producto y trabajar nuestros procesos y métodos de trabajo para poder alcanzarlos.
Normalizar se trata de analizar las características de un producto también de manera
genérica; normalizar está en todos los ámbitos de nuestras vidas, por ejemplo normalizar un
idioma, los formatos de papel… (mismas medidas en Japón que en España).
Sin esa normalización previa no sería posible el comercio mundial, por tanto una actividad
que llevarán a cabo los países industrializados es que un producto reúna las características
comunes a dichos países.
Normalizar reduce la carga de trabajo e incrementa la productividad; las máquinas

necesitan conocer exactamente donde se sitúa cada dato, normalizar es una actividad
necesaria e imprescindible si queremos reducir carga de trabajo.
Si hablamos de normalizar en el campo de la empresa, nos referimos a lo que llamamos
normalización de los productos obtenidos, y en general, la normalización es necesaria en la
producción en masa, aquellos tipos de trabajo que se repiten de manera continua una y otra
vez para obtener el mismo tipo de producto.
La normalización de un producto implica fijar con exactitud la especificación de ese

producto, por tanto, las características que debe reunir ese producto estableciendo
tolerancias máximas que si sobrepasa el producto no sirve; lo que buscamos es la
intercambiabilidad (indiferente coger la primera unidad que la 2000).
Un segundo paso consistiría en la reducción de los tipos fabricados, reducir la gana de

productos que fabricamos.
En tercer lugar sería la simplificación del producto y sus componentes, normalizar también
es intentar disminuir el número de piezas de un producto o hacerlas más sencillas.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
El último paso sería conseguir la modularidad, conseguir que el número de piezas comunes
a productos distintos sea el mismo, unificar piezas para productos distintos; reduce costes,
facilita el ensamblaje, economías de producción más eficientes.
El concepto de normalización se extiende a otros aspectos; aparece la normalización de la

calidad, de los procesos empresariales, la ecológica. Lo que quiere decir que normalizar
desde el punto de vista del trabajo se refiere a la normalización del producto y es bueno
saber que también se puede extender a otros campos.
Hoy se entiende por normalización una actividad que se imparte con la intención de
determinar las características de lo que normalizamos; por lo tanto, si la normalización es
una actividad, el resultado de la normalización son normas que son documentos que
establecen las características de ese artículo, dichas normas pueden ser:
o Normas técnicas: son de carácter voluntario, porque no es obligatorio

respetarlas. Son voluntarias que acaban siendo obligatorias. Hay unos
organismos privados que se encargan de establecer las normas del producto
que están reconocidas por los Estados. Las empresas que no se adaptan a
dichas normas no tienen salida en el mercado. El problema es que lo que
empezó siendo un movimiento para facilitar el intercambio en una zona
acabó siendo un movimiento internacional, que aunque las empresas no
están obligadas a asumir, las acaban asumiendo para poder competir.
Son organismos privados pero con reconocimiento internacional que podemos respetar o
no, pero si no los respetamos no podemos competir.
o Reglamentos técnicas: son obligatorias, hay que respetarlas, los productos

tienen que cumplir esos requisitos. Las establece el Gobierno, el cual incluye

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
normas técnicas, requisitos que tiene que cumplir un producto; pero también
incluye sanciones por incumplimiento.
Están establecidas por el Gobierno de cada país o reglamentaciones que obligan a cumplir
una norma, la cual si no se cumple el producto es ilegal.
Muchas reglamentaciones técnicas lo que hacen es coger la norma técnica y la traspasa para
sus propios Estados y las convierten en obligatorias.
Debe haber un procedimiento que nos garantice que un producto cumple unas normas, por
lo tanto, llegamos a los procesos de certificación, homologación y acreditación.
 Certificación: debe haber una entidad que nos garantice que ese
producto cumple una norma; en los distintos países hay unas
entidades que nos garantizan mediante un certificado, que ese
producto cumple unas determinadas normas.
 Homologación: la realiza la Administración Pública con una
certificación que nos garantiza que ese producto cumple la
homologación que le afecta.
 ACONDICIONAMIENTOS DE PUESTOS Y CENTROS DE TRABAJO: con

esta denominación hacemos referencia a un amplio conjunto de aspectos y técnicas
relacionadas con el ambiente físico de un lugar de trabajo, por lo tanto cuando
hablemos de este concepto, lo que pretendemos es tomar un conjunto de medidas
que nos permitan una mejora de las condiciones ambientales en las que el trabajo se
realiza, se pretende que el trabajo se realice con menor esfuerzo y que mejore la
productividad. Cuando mejoran dichas condiciones de trabajo, el trabajador se
encuentra más a gusto, más satisfecho y se supone que esto mejora su rendimiento y
como consecuencia un incremento de la productividad.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Son muchos los elementos que se pueden exponer para mejorar dichas condiciones:
o Condiciones de humedad
o Temperatura del trabajo
o Aspecto de la iluminación
o Acondicionamiento acústico
o Mayor atención a la limpieza de los lugares de trabajo y al orden
o Disminución de los riesgos de accidentes de enfermedades profesionales
o Adecuación de herramientas y máquinas de trabajo
Los riesgos de trabajo son consecuencia de las condiciones de trabajo, se conoce

habitualmente como Seguridad y Salud en el Trabajo. Cuando hablamos de este concepto,
partimos del supuesto que el tipo de trabajo que una persona desempeña y el medio físico
en donde lo realiza, expone a la persona a un conjunto de riesgos, es inevitable.
Los factores de riesgos son muy variados, estas condiciones aparecen siempre en mayor o
menor medida.
 Seguridad en el trabajo: entendemos una disciplina que lucha contra

los accidentes de trabajo, el objetivo de esta disciplina es disminuir
su número o eliminarlos, y en todo caso disminuir sus consecuencias,
si los accidentes son inevitables. Incluye dos grandes tipos de
actuación, que serían:
 La prevención: se refiere a medidas que hay que tomar para
evitar los accidentes, son muy variadas en función del tipo de
trabajo al que nos referimos.
 Protección contra los accidentes: serían un conjunto de
medidas de protección del trabajador ante posibles accidentes
inevitables, y en la medida en que consigamos reducir los
accidentes estamos incrementando la productividad.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
 Higiene o salud en el trabajo: incluye otro tipo de disciplina, lo que

se pretende es combatir las enfermedades profesionales (se asocian a
trabajos concretos tienen enfermedades típicas) el cual es distinto al
concepto de accidente de trabajo.
Este concepto busca mejorar las condiciones ambientales para reducir los riesgos de
accidente por parte del trabajador que realiza dicho trabajo.
Una enfermedad profesional genera una baja, antes de la cual hay un período en el cual el
trabajador no está rindiendo a su nivel y sustituir a un trabajador enfermo por otro, a veces
genera problemas y ese nuevo trabajador no tiene experiencia, necesita un período de
adaptación y todo esto genera disminución de la productividad.
 Ergonomía: sería una ciencia interdisciplinar, por lo tanto una

ciencia que aprovecha el conocimiento de distintas ciencias con la
intención de adaptar herramientas, máquinas, instalaciones a las
condiciones del trabajador para que realice su trabajo de la manera
más adecuada. La ergonomía se ha aplicado ya a otras capas como
por ejemplo el estudio de las condiciones ambientales, también por
aquí se puede mejorar la productividad.
 MANEJO DE MATERIALES Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: es una actividad

muy frecuente en labores de fabricación; es una de aquellas actividades que no
añaden valor al producto, por lo tanto en la medida en que seamos capaces de
reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales, conseguimos reducir el tiempo
de obtención del producto.
Es una vía que exige cierta inversión, en general el manejo de materiales cuando se trata de
trabajos repetitivos es recomendable la mecanización del mismo, ya que esto conseguirá
grandes incrementos de productividad. La mecanización disminuye la mano de obra y una

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
pequeña inversión puede mecanizar el manejo de materiales; por lo que es un concepto que
se puede mejorar mucho con pocas inversiones.
Distribución en planta: nos referimos a la disposición física de los elementos de producción

(máquinas, puestos de trabajo, servicios auxiliares, almacenaje…) dentro de un
determinado espacio de trabajo, el cual puede ser un taller, oficina, fábrica… lo que nos
interesa estudiar es un concepto físico.
Este estudio lo que pretende es ordenar los espacios de trabajo de la mejor manera para
permitir que el flujo de materiales y de personas se realice con la mayor seguridad, con el
menor esfuerzo y con el mínimo coste; lo que decimos es que hay muchas opciones de
distribuir un espacio de trabajo.
Tipos de distribución en planta: estos estudios se aprenden con la experiencia que en ese
campo existe, principio que se debe tener en cuenta cuando se habla de distribución en
planta. Estos tipos son distintos porque cada empresa adapta la distribución en planta a unas
características y elementos; pero podemos hacer una clasificación que denominamos
modelos tipo de distribución en planta, la elección de un tipo y otro de distribución en
planta viene condicionada por el tipo de empresa que estemos analizando, porque el tipo de
estrategia de esa empresa condiciona en gran medida la elección de la distribución en planta
a desempeñar:
o Funcional o por proceso: (focalización del producto) cuando nuestra

estrategia sea la focalización por producto nuestra distribución en planta será
funcional. Se caracteriza porque las máquinas y elementos de producción de
carácter semejante, se agrupan en espacios concretos dentro de la planta. El
tipo de empresa que utiliza este modelo son las de tipo artesanal y trabajo
por pedido y se caracterizan porque realizan muchos productos distintos en
pequeñas cantidades. Lo que sucede en este tipo de instalaciones es que
quien va buscando el trabajo es el producto, una empresa que trabaja con

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
productos distintos y no sabemos de antemano una secuencia de los

productos.
o Secuencial: tienen en cuenta la secuencia de actividades que hay que
realizar sobre el producto; tiene lógica, la distribución que viene definida por
las operaciones a realizar sobre el producto, esto sugiere obtener siempre el
mismo producto o pequeñas variedades pero siempre en grandes volúmenes;
producción en masa:
 Lineal o por producto: (focalización por proceso) es la que
tradicionalmente se adoptó en los procesos de producción en masa.
Una distribución en planta que nos garantice siempre el recorrido del
producto y el orden y precisión, una secuencia en orden. Es buena
para el caso de productos únicos y cuando queremos obtener varios
productos de esas instalaciones empiezan a aparecer problemas,
porque se necesitan ciertos ajustes que a veces generan inactividad
de algunas personas, o hay que trasladarlas a otros puestos.
 En forma de U: (justo a tiempo) soluciona el problema anterior, es
la misma filosofía de distribución en planta, pero la línea tiene que
tener forma de U, los puestos se localizan en esa línea, pero con esa
forma. Pretende introducir flexibilidad en la obtención del producto,
parte del supuesto de que estamos hablando de producción en masa
pero de distintos productos (modelos de bolígrafos, coche, pero
distintos).
Una distribución como esta nos permite salvar los problemas, del funcional o por proceso,
ya que a cada trabajador le asignamos distintas líneas; lo que se pretende es que dado que
entre producto y producto, hay operaciones que hay que suprimir, evitamos el reajuste de
trabajadores. Aquí al trabajador se le asignan distintas operaciones que pueden ser del
mismo producto o de distintos productos, vamos a jugar con espacios de trabajo donde el
trabajador se va a mover entre tarea y tarea y los movimientos son mínimos.
La ventaja es que facilita la fabricación de productos distintos y no hay que cambiar el

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
trabajo cada vez que hacemos un producto distinto; todo esto exige polivalencia del
trabajador que tiene que hacer distintas cosas hasta el punto de que el trabajador sepa hacer
todas las tareas (flexibilidad de trabajadores, porque pueden hacer muchas cosas distintas y
se puede jugar con ellos en función de las necesidades de producción; es decir, más o
menos trabajadores).
El problema es cuando se necesita poca producción ya que se le asignan más tareas al

trabajador, necesitando por lo tanto menor número de los mismos y lo que genera es el
despido.
o Componente principal fijo: (producción por proyectos) lo contrario a lo

anterior, aquí el producto permanece fijo en un lugar donde se inicia y
finaliza y quienes se desplazan son las personas, herramientas, máquinas,
materiales, por ejemplo la construcción de un barco, puentes, locomotoras…
Hablamos de productos muy voluminosos fabricados en unidades muy
reducidas y de un elevado coste (un avión). Las plantas diseñadas para crear
un avión, acaba creándose dentro de esa planta apartados para crear otros
aviones.
En este tipo de distribución en planta se le concede una gran importancia al

aprovechamiento de los recursos y también necesita trabajadores polivalentes y no hay
línea de montaje o fabricación.
o Grupos de Trabajo: es una modalidad que combina los dos primeros tipos
(funcional y lineal) es muy utilizada en la producción en masa o por lotes;
fue introducida buscando una mayor satisfacción de los trabajadores en el
trabajo para conseguir un mayor compromiso del mismo con el trabajo.
Sigue la filosofía de que el producto necesita una secuencia de operaciones previamente

definida, fabricamos en masa. La diferencia está en que en vez de áreas, puestos
individuales, creamos espacios de trabajo donde dejamos que los trabajadores se auto-

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
organicen, son también trabajadores polivalentes. El grupo se puede organizar como quiera,
nosotros les damos todos los medios para producir su tarea, tienen libertad y podrían
incluso establecer una línea ahí dentro, lo que pasa es que ese espacio de trabajo adquiere
una forma funcional, en cada sección o célula de trabajo creamos un taller, por eso se puede
decir que es una combinación de ambas.
La expresión (estudio el trabajo) comprende como vemos varias técnicas, y en especial:
 Estudio de métodos.
 La medición del trabajo.
¿Que son esas dos técnicas y qué relación tienen entre sí?
 EL ESTUDIO DE MÉTODOS: es el registro y examen crítico sistemáticos de los

modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO: es la aplicación de técnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una
norma de rendimiento preestablecida.
El estudio de métodos y la medición del trabajo están, pues, estrechamente vinculados.

El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u
operación. En cambio, la medición del trabajo se relaciona con la investigación de
cualquier tiempo improductivo asociado con Costa, y con la consecuente determinación de
normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido
determinada por el estudio de métodos. La relación entre ambas técnicas se presenta
esquemáticamente.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
El estudio de métodos y la medición del trabajo se componen a su vez de varias técnicas

diversas. Si bien el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo cuando se
fijan normas de producción, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las técnicas de
medición del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo. para determinar las
causas y la magnitud de los tiempos improductivos de tal modo que la dirección pueda
tomar medidas para reducirlos, antes de que se inicie el estudio de métodos. Puede
igualmente utilizarse el estudio de tiempos para comparar la eficacia de métodos
alternativas de trabajo antes de decidir cuál será el mejor método que se utilizar.
Limitándonos por ahora a considerar el procedimiento básico del estudio del trabajo, que se
aplica a todos los estudios, sea cual sea la operación o proceso de que se trate, en cualquier
rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio del trabajo y no se puede
abreviar.
 PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO: Es preciso

recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo completo, a
saber:
1. Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso,

utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más
cómoda para analizarlos.
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica
lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el
orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios empleados.
4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y
utilizando las diversas técnicas de gestión así como los aportes de dirigentes,
supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y
discutirse.
5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la
cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya
sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando
demostraciones.
7. Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como practica
general aceptada con el tiempo fijado.
8. Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y
comparándolos con los objetivos. Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee
la técnica del estudio de métodos o la medición del trabajo; la 4 forma parte del
estudio de métodos corriente, mientras que la 5 exige la medición del trabajo. Es
posible que, después de un cierto tiempo, el nuevo método requiera una
modificación, en cuyo caso se lo reexaminaría siguiendo la secuencia anterior. Estas
ocho etapas se consideraron en detalle en los capítulos dedicados a1 estudio de
métodos y la medición del trabajo. Previamente, analizaremos la función del
especialista en estudio del trabajo y el factor humano en la aplicación del estudio del
trabajo.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Etapas del Estudio del Trabajo
Cualquiera de estas fórmulas nos permitiría trabajándola incrementar la productividad.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN
Cuando hizo su aparición el estudio del trabajo en la primera mitad de este siglo como una
técnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el interés se centró en la economía
del movimiento. Por eso se le designó con el nombre de estudio de tiempos y de
movimientos. Más tarde, empezó a abarcar otros aspectos del trabajo de observación y
análisis y la primera designación fue sustituida por la de “estudio del trabajo”.
Simultáneamente, a finales de los años cuarenta y más tarde en el decenio de 1960 se

crearon otras disciplinas, a saber:
 La ingeniería industrial
 Gestión de la producción
Estas disciplinas diferían del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a
aumentar la eficiencia de una actividad de producción en conjunto, y no sólo de los
métodos de trabajo. De modo que la gestión moderna de la producción se ocupa de diversos
aspectos de la producción como el diseño del producto, el control de la calidad, la
disposición del espacio y manipulación de los materiales, la planificación y el control de la
producción, la gestión del mantenimiento e invariablemente el estudio del trabajo.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Estas técnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en la empresa. Además, con el

tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada vez más a métodos cuantitativos
perfeccionados como la investigación operativa para resolver incluso los problemas
operacionales más complicados. Los avances en las esferas de los ordenadores y de los
sistemas de información contribuyeron a que las técnicas de gestión de la producción
alcanzaran su nivel actual.
Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un método relativamente sencillo y poco
costoso de racionalizar los métodos de trabajo, también ha continuado perfeccionándose.
Por este motivo, muchos especialistas capacitados en el estudio del trabajo se dan cuenta de
que pueden utilizar también con ventajas varias de las técnicas de gestión de la
producción existentes para contribuir a mejorar los métodos de trabajo.
Es posible igualmente considerar que la carrera de un especialista en el estudio del trabajo
puede evolucionar ahora en dos direcciones: primeramente, una vía más profesional por la
que puede seguir desarrollando sus conocimientos teóricos y prácticos en estas nuevas
esferas operacionales para convertirse en un especialista en gestión de la producción o, en
una segunda posibilidad, una vía gerencial, por la que puede llegar a ocupar una posición
elevada gracias a su formación especializada.
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
A. DISEÑO DEL PRODUCTO Y UTILIZACIÓN DE MATERIALES
a) Diseño del producto

Es bastante común que a un especialista en el estudio de los métodos le convenga, al
examinar una secuencia de operaciones extensa, tratar de simplificar el diseño de los
productos más que el proceso existente. Sin embargo, la modificación del diseño del
producto es una responsabilidad compartida entre diversas personas.
Además, los nuevos productos y servicios son la fuerza motriz para la supervivencia y el
crecimiento de una empresa en un entorno empresarial cada vez más competitivo. La
creación constante de nuevos productos ha pasado a ser una función esencial de una
empresa. Mientras que los productos existentes se siguen vendiendo, se están preparando
ESTUDIO DEL
TRABAJO II
nuevos productos para sustituirlos antes de que se agote su ciclo vital; la creación de
productos en la actualidad es, de hecho, una responsabilidad compartida, por no decir una
transacción, entre las opiniones de los servicios de comercialización, producción y
financieros.
Por prototipo no entendemos sólo un prototipo, ya que podría haber muchos, de los que se
ponen a prueba su rendimiento funcional, su seguridad y los materiales en él utilizados, así
como el grado de aceptación por el mercado evaluado por los especialistas en
comercialización. Esta producción de prototipos se ha visto considerablemente facilitada
con el empleo del diseño con ayuda de computadora (DAC).
b) Utilización de materiales
En la fabricación de un producto normalmente entran una gran variedad de materiales.

Estos pueden ser materiales directos, como las piezas, o indirectos, como energía,
lubricantes, catalizadores, disolventes, materiales de embalaje, etc. Los costos de
fabricación pueden reducirse mediante una utilización más eficiente de esos materiales. La
utilización adecuada de los materiales persigue dos metas: el mejoramiento del rendimiento
(o la reducción de desechos) y la recuperación de desechos.
Mejoramiento del rendimiento
Todo especialista en el estudio del trabajo presta suma atención a la maximización del
rendimiento y a la reducción de los desechos. Sin embargo, frecuentemente sólo se ocupará
de los desechos que se generan a partir del material primario durante la elaboración.
Recuperación de desechos

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Independientemente del tiempo y los esfuerzos que se dediquen a reducir los desechos,
seguirá habiéndolos, ya que en buena parte son inevitables.
B. CONTROL DE CALIDAD
La calidad puede ser asimismo considerada por la dirección como un instrumento de

competencia eficaz. Consecuentemente, los gerentes pueden organizar la dirección de la
empresa de manera que la búsqueda de objetivos de calidad pase a ser inherente a las
actividades de los empleados. Como la satisfacción de los clientes es el patrón con que se
miden las especificaciones de calidad, el control de la calidad total implica la determinación
constante de las preferencias de los clientes.
La satisfacción del cliente se obtiene no sólo mediante la adquisición de un producto de
buena calidad, sino también con un servicio telefónico cortés, la tramitación apropiada de
un pedido, una facturación clara y adecuada y un eficaz servicio de postventa. En la puesta
en práctica del control de la calidad total algunas empresas han descubierto que era útil
establecer círculos de calidad.
El especialista en el estudio del trabajo evalúa los resultados de su labor tomando
igualmente en consideraci6n las mejoras de la calidad. El estudio de métodos no puede
tratar de lograre mejoras en las operaciones sin vincularlas con los imperativos de calidad
resultantes. Por último, el enfoque del control de la calidad total crea una cultura
empresarial que puede ser más receptiva y propicia a un estudio de los métodos de trabajo.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
C. DISPOSICIÓN DEL ESPACIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROCESO
a) Disposición del espacio
La forma en que la maquinaria, el equipo y el material están dispuestos en el área de trabajo

determina la disposición en esa área. La disposición se suele determinar al comienzo de las
operaciones, es decir, cuando una fábrica o una oficina empiezan a funcionar. Incluso si la
disposición inicial se hubiera estudiado adecuadamente, a menudo se requiere un nuevo
examen de la utilización del espacio debido, entre otros, a los factores siguientes:
 La incorporación de nuevos productos o cambios en el diseño del producto.
 Ambos tipos de medidas pueden requerir un orden diferente de las operaciones.
 La introducción de un nuevo equipo o maquinaria o de una forma o tamaño distinto
de los materiales.
 La adquisición de equipo de manipulación de los materiales que tiene distintas
necesidades de espacio con relación al equipo original.
 La realización de modificaciones en el edificio para aumentar el espacio.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
 La adopción de medidas provisionales para hacer frente a un repentino aumento de

la demanda de cierto producto, medidas que se convierten en semipermanentes.
 Orientación de la dirección hacia la utilización de tecnologías avanzadas como el
empleo de la robótica, la automatización, redes de ordenadores o sistemas de
fabricación flexibles.
b) Planificación del proceso

La planificación del proceso tiene por objeto establecer un plan global de fabricación de
una pieza o de un producto. El punto de partida es el diseño del producto, a partir del cual
se puede determinar por orden cronológico:
 El número de piezas necesarias para crear el producto.

 Si algunas de esas piezas se deben fabricar o comprar utilizando estimaciones
financieras de los costos que entraña cada solución, así como otros juicios de valor;
por ejemplo, la disponibilidad de materia prima, la pericia requerida, la utilización
de espacio disponible para la maquinaria y el equipo de producción existentes, etc.
 Una vez que se adopta una decisión sobre las piezas que se fabricarán, se puede
determinar la secuencia de las operaciones utilizando diagramas de bloques o de
operaciones.
 Si hay que comprar nuevo equipo o maquinaria, hace falta adoptar una decisión
sobre el tipo de tecnología de fabricación que se puede

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
 A continuación se adopta otra decisión relativa a los subproductos del proceso de

fabricación; por ejemplo, la utilización de los gases de escape, el calor excesivo y la
eliminación y el tratamiento de desechos.
 Se debe adoptar igualmente una decisión con respecto al equipo de manipulación y
al tipo, competencia y número de operarios que se han de asignar a esta operación.
 Por último, se debe decidir qué tipo de información es preciso concebir y obtener
para el control de la operación, incluidas las consideraciones relativas a la calidad.
Aunque los siete pasos anteriormente indicados se aplican esencialmente a los procesos que
se planifican para un nuevo producto o pieza, pueden igualmente aplicarse con ciertas
adaptaciones a la modificación de los procesos existentes, para tener en cuenta un nuevo
producto o un cambio de diseño.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
D. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Una cuestión esencial en la dirección de la producción es la de preparar los planes para
la fabricación de un producto o una gama de productos en la cantidad y de la calidad
deseadas para cumplir las fechas de entrega convenidas. Sin embargo, incluso los
planes mejor concebidos no son infalibles. Retrasos inesperados, existencias
insuficientes o averías de las máquinas pueden socavar los planes de producción. Como
resultado de ello, es preciso establecer un control sobre los progresos de las operaciones
que pueda revelar desviaciones de los planes y poner en marcha, en consecuencia,
medidas correctivas. La planificación y el control de la producción están, por lo tanto,
estrechamente relacionados, hasta el extremo de que algunos autores suelen utilizar sólo
un término para abarcar a ambos.
Además, existen dos interpretaciones divergentes del alcance de la planificación y el

control de la producción.
La primera definición incluye en esta disciplina la planificación de todos los materiales,

procesos y operaciones que terminan con el producto acabado. La planificación y el control
de la producción se considera que abarcan el control de las existencias, la planificación de
las operaciones y la planificación de los instrumentos y el equipo que se necesitan, así
como el control de la calidad.
La segunda definición considera la planificación como un concepto global unificador. El

punto de partida es la previsión de las ventas o los pedidos según los productos que se estén
fabricando. A continuación se hace una evaluación de la capacidad de producción y se
introduce un ajuste para tener en cuenta la seguridad de suministro de las materias primas,
el tiempo efectivo de las operaciones y la índole de la gama de productos. Luego comienza
la planificación de las operaciones.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
E. CONTROL DE EXISTENCIAS
Toda empresa mantiene diversas cantidades y variedades de materiales en reserva. Se trata
principalmente de las materias primas necesarias para su funcionamiento, así como los
demás materiales auxiliares como lubricantes, piezas de repuesto, pinturas, etc. Los
materiales varían desde los caros, como los instrumentos y las piezas de recambio, hasta los
relativamente baratos, como el papel y los lápices necesarios para el trabajo de oficina.
Estas existencias de diversos materiales entrañan para la empresa los llamados costos de
inactividad que incluyen la pérdida de intereses que se hubieran obtenido de haberse
invertido esos fondos, el costo del espacio para almacenamiento, el alquiler y otros gastos
como los de electricidad, el control de la humedad y la temperatura, si se efectúa, los gastos
de explotación de los almacenes incluidos los gastos contables, los impuestos y los seguros,
y la amortización y el deterioro o la obsolescencia.
Por consiguiente, el director de una empresa se enfrenta con un dilema. Por un lado no
puede mantener stocks innecesarios o de lo contrario se incurrirá en costos de inactividad;
por otro, si se queda sin existencias debido a que mantiene muy pocas, se podrán provocar
paros, pérdidas de oportunidades de venta y una reducción de los pedidos de clientes
impacientes; en otras palabras, se incurrirá en costos por falta de existencias.

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
Es preciso, por lo tanto, elaborar una estrategia que tenga por objeto reducir al mínimo los
costos de inactividad sin perder oportunidades de venta o sin incurrir en costos por falta de
existencias.
F. MANTENIMIENTO
No siempre se ha dado a la función de mantenimiento la importancia que merece. A veces
se considera como una actividad auxiliar que se ejecuta esporádicamente y cuando es
necesario. Algunos directores de producción consideran que parar una máquina o una línea
de producción para efectuar inspecciones o realizar un mantenimiento preventivo es una
molestia innecesaria. La importancia del mantenimiento sólo se pone de manifiesto cuando
se produce una avería en alguna de las máquinas. Sin embargo, las pérdidas ocasionadas
por un mantenimiento incorrecto pueden ser enormes, porque aparte de las paradas y de la
producción perdida, existe el costo de los defectos de los productos debidos a la falta de
mantenimiento y las pérdidas causadas por una vida más corta de las máquinas, que pueden
ser sustanciales en los países en desarrollo, puesto que para sustituir una máquina hay que
utilizar divisas que suelen ser escasas.
Mantenimiento de reparación, que constituye una respuesta del departamento de
mantenimiento a peticiones de reparaciones debidas a fallos de la maquinaria o el equipo o
a un trabajo anómalo o poco seguro resultante del mal estado de la maquinaria. En este
caso, el departamento de mantenimiento miento trata de atender lo mejor que puede a las

ESTUDIO DEL
TRABAJO II
diversas solicitudes recibidas. Si se presentan varias solicitudes simultáneamente, como

suele suceder, aumenta el tiempo de inmovilización de la máquina. En muchos casos si se
deja que una máquina llegue hasta el punto de avería, pueden resultar también necesarias
reparaciones largas y a veces costosas y revisiones que duran más tiempo.
Mantenimiento preventivo, que se basa en el conocido principio de que es mejor prevenir

que curar. Consiste en diagnosticar las necesidades de mantenimiento de la máquina que
van desde la simple lubricación y engrase hasta reparaciones preventivas más complicadas.
Los factores que se han de tomar en consideración son la emisión de ruido, las vibraciones,
los cambios de temperatura y la producción defectuosa, así como un análisis de los
registros anteriores de rendimiento y mantenimiento para prever cuándo es inminente una
interrupción. Se traza luego un plan para proyectar intervenciones sistemáticas de
mantenimiento y reparación con el fin de evitar las averías.
Bibliografía
 Introducción al estudio del trabajo, George kanawaty, Oficina Internacional del
Trabajo (OIT)
 Ingeniería industrial y métodos estándares , Benjamín Niebel

Evolucion Del Estudio Del Trabajo

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ESTUDIO DEL

EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

La primera muestra de organización científica del trabajo data de

Dado un salto en el tiempo hacia 1240 Walter of Hengel (Inglaterra)

• Selección de personal (Sirvientes) y formación (adiestramiento)

• Rendimiento mínimo, expresado como el trabajo mínimo a desarrollar en un periodo

• Asignación de los recursos apropiados

Leonardo da Vinci (1452 - 1519), pintor, escultor, narrador,

1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

El ingeniero Jean Perronet (Francia) en 1760 realiza el primer

James Watt [y Matthew Boulton] (Inglaterra) inventa la

2 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

En 1820 Charles W. Babbage, matemático británico, hace una serie de

 Señala la importancia de la división de la tarea en operaciones separadas

En 1880 nace la American Society of

3 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

En 1881 Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.

En 1885 Henry Towne fue uno de los primeros

En 1891 Frederick A. Halsey diseñó un

4 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

de tiempos todavía no se utilizaba. Si un trabajador no cumplía con el estándar, se le pagaba

Frederick W. Taylor continúa su trabajo y presenta en 1903 en la ASME su ensayo sobre

En 1908 Henry L. Gantt presenta en la ASME el ensayo

En 1909 Frank Bunker Gilbreth publica su artículo

En 1910 aparece el término “Administración Científica” (Scientific

La Interstate Commerce Commision inicia una investigación

5 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

En 1911 Frederick W. Taylor (Filadelfia,

6 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:

1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;

2. Estudio de la fatiga humana;

3. División del trabajo y especialización del obrero;

4. Diseño de cargos y tareas;

7 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

5. Incentivos salariales y premios por producción;

6. Concepto de horno economicus;

7. Condiciones ambientales de trabajo;

8. Estandarización de métodos y de máquinas.

A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.

1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

8 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO – INGENIERÍA INDUSTRIAL

permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;

3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción;

4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de

5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;

2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;

4. Mayor especialización de las actividades;

5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a

Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.

Transportar desocupado Asegurar

Transportar cargado Esperar inevitablemente

Posicionar (colocar en posición) Esperar cuando es evitable

Pre-posicionar (preparar para colocar en Reposar

Reunir (amontonar) Planear