Sunteți pe pagina 1din 12

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT – ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

Cultura organizațională

Studenț: Zamfir Mihai Florin

Grupa 231, Seria C, An II

BUCURESTI

2011
Cuprins
Cultura organizațională....................................................................................................... 1
1. ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ....................................... 3
1.1. Nivelurile culturii organizaţionale ....................................................................... 4
1.2. Definirea termenului de cultură organizaţională .................................................. 5
1.3. Caracteristicile si functiile culturii organizationale ............................................. 6
1.4. Factorii formării culturii organizaţionale ............................................................. 7
2. Forme de manifestare a culturii organizaţionale ......................................................... 8
2.1. Manifestări ale culturii organizaţionale................................................................ 8
2.2. Tipuri de culturi organizaţionale .......................................................................... 8
2.3. Schimbarea culturii organizaţionale................................................................... 11
2.4. Raportul dintre cultura organizaţională şi succesul firmei................................. 11
3. Concluzie ................................................................................................................... 12

2
1. ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Conceptul de cultura organizațională, cunoscut și utilizat astãzi atât de


cãtre teoreticieni, dar mai ales de cãtre lumea corporatistã, a cunoscut pe
parcursul anilor un amplu proces de îmbogãtire ideaticã. Pornind de la
conceptul de culturã, în general, specialistii în management au constientizat
existenta în cadrul oricãrei organizatii a unei culturi organizationale,
manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit în cadrul activitãtii
companiilor.
Termenul de cultura isi are originea in antropologie. Antropologii
americani A.Kroeber şi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii, pe care
le-au clasificat în: „structurale, axate pe structura şi modelarea culturii,
descriptive, care reliefează trăsăturile şi elementele culturale ale unei
comunităţi, istorice, care pun accentul pe achiziţia socială şi pe tradiţie,
normative, centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă, definiţii axate pe
comportament si valoare, definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii
prin învăţare, definiţii genetice, care atribuie culturii calitatea de produs,
definiţii în care cultura apare ca un sistem de idei,definiţii care pun accentul
pe simboluri” .
Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al
omului. Cultura există oriunde, unde există omul: este lumea creată de el, „o
prelungire a naturii şi o dimensiune nouă a universului” , spunea L.Blaga.
Fiinţa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod direct, aşa cum o
face orice altă fiinţă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul
realităţii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este
măsura existenţei celor ce există şi a nonexistenţei celor ce nu există”,
deschizând posibilitatea de interpretare a umanului prin el însuşi, ca o
relaţie. Măsura, relaţia presupune că ceea ce alcătuieşte existenţa este un
întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine
clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Deci fiinţa umană presupune o logică
proprie axată pe termenul măsurii.
Mediul intern al organizaţiei este determinat de cultura
organizaţională, funcţiile de management, structura organizatorică,
tehnologii, cunoştinţe, domeniul de activitate, natura produsului, ciclul de
viaţă organizaţională etc.
Managementul ca activitate practică a apărut o dată cu diviziunea
muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Ca ştiinţă managementul a
parcurs în procesul formării sale mai multe etape, de la o teorie axată pe

3
ierarhia rigidă şi raţionalism spre recunoaşterea intereselor şi necesităţilor
oamenilor.
Astãzi, cultura organizationalã este unul dintre conceptele de largã
utilizare în practica si în teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare
continuã. Specialistii încearcã în prezent sã explice si sã demonstreze rolul
culturii organizationale în cresterea eficientei, performantelor si
competitivitãtii firmei. Din numeroasele definitii ale culturii organizationale
decurg o serie de caracteristici ale acesteia.

1.1. Nivelurile culturii organizaţionale

Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii


organizaţionale pe trei niveluri :
 al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului de
care adesea acesta nu este conştient
 al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi
pe care le etalează;
 al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care
poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice;

D. Roberts decalează în cadrul culturii organizaţionale alte trei


niveluri:
 nivelul exterior, de suprafaţă – comportamente, sloganuri;
 nivelul secund – valori şi norme partajate de salariaţii organizaţiei
referitor la ce este bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi salariaţilor;
 nivelul terţiar sau profund – credinţele, convingerile salariaţilor

4
1.2. Definirea termenului de cultură organizaţională

Semnificaţia conceptului de cultură organizaţională

Cultura organizationalã este un concept dificil de definit, neexistând o


definitie unanim acceptatã.
Astfel, cultura organizationalã reprezintã „un model de prezumţii
fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat,
învăţând să învingă problemele de adaptare externă şi de integrare internă,
prezumţii care au funcţionat destul de bine pentru a fi considerate valide şi
pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi
şi a simţi în legătură cu aceste probleme”.
In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent
avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e
“valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a
munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”,
Analizând diversele opinii referitoare la continutul culturii
organizationale, se constatã cã între acestea existã o serie de asemănări, dar
si deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina câteva
trãsãturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de
identificare a culturii organizationale:
• cultura organizaţională cuprinde un model integrat de comportament
uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraţii acceptate, în
general, de cea mai mare parte a salariaţilor;
• aceste componente se formează în timp şi devin din ce în ce mai
puternice;
• modelul de comportament este caracteristic şi dominant şi are stabilitate
în timp;
• cultura organizaţională caracterizează toţi membrii unei organizaţii sau
cea mai mare parte a lor;
• cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi
în adaptarea organizaţiei la mediul extern;
• cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele materiale ale
organizaţiei şi se exprimă şi prin produsele şi serviciile pe care firma le
oferă etc.

5
1.3. Caracteristicile si functiile culturii organizationale

Caracteristici
Autorul Gary Johns, într-una din lucrãrile sale de referintã, prezenta
urmãtoarele caracteristici ale culturii organizaţionale, în sintezã:
• cultura reprezintã un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizatiei.
Cultura organizationalã devine evidentã doar atunci când ea este comparatã
cu cea din alte organizatii sau când este supusã schimbãrii;
• cultura tinde sã fie stabilă în timp deoarece ea implicã ipoteze,valori si
credinte de bazã.
În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura
organizaţională are urmatoare caracteristici
 holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor
componente;
 determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
 conectată la elementele de natură antropologică;
fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de
persoane ce alcătuiesc organizaţia
 greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.
Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele
componente:
- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre
oameni, cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent
folosite;
- normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din
toată organizaţia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea
produsului”;
- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa
angajaţilor şi clienţilor;
- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie
să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin
aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu
“clienţii” sau alte persoane din exterior.

6
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă
cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles
conceptului de cultură organizaţională.

Functiile culturii organizationale

Cultura organizationalã îndeplineste mai multe functii în cadrul


organizatiei, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manierã
semnificativã functionalitatea si performantele acesteia.

a) Cultura organizationalã contribuie la dezvoltarea relatiilor


firmei cu stakeholderii acesteia.
b) Cultura organizationalã realizeazã interfata dintre cultura
nationalã si cea individualã
c) Cultura organizationalã modeleazã identitatea individualã si cea de
grup
d) Cultura organizationalã este un determinant major al
comportamentului membrilor unei organizatii
e) Cultura organizationalã asigurã sentimentul de apartenentã la o
colectivitate specificã
f) e)Cultura organizationalã oferã protectie componentilor sãi

1.4. Factorii formării culturii organizaţionale

Factorii care influenţează formarea culturii organizaţiilor, în general, şi a


culturii organizaţiilor de afaceri, în special, sunt foarte numeroşi, în
categoria acestora
cuprinzându-se:
a) Grupul de muncă.
b) Stilul de conducere al managerilor. Acesta are un efect
considerabil asupra culturii unui grup.
c) Istoria si traditia firmei
Caracteristicile organizaţionale.
 Fondatorii şi proprietarii.
 Mediul (juridic, economic, cultural, tehnologic) .
În concluzie, opinăm că principalii factori determinanţi în formarea
culturii întreprinderii sunt: fondatorii, proprietarii, managerii, liderii.

7
2. Forme de manifestare a culturii organizaţionale

2.1. Manifestări ale culturii organizaţionale

Manifestările culturii organizaţiei sunt reprezentate de valori,


simboluri, statute, jargon, mediul fizic, eroi, tradiţii, istorii şi mituri, ritualuri
şi ceremonii.
Ele se pot clasifica astfel:
- manifestări vizibile (mediul fizic, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi);
- manifestări invizibile (convingeri, valori, norme, concepţii)

2.2. Tipuri de culturi organizaţionale

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici,


dintre care menţionăm:
 Nivelul de participare;
 Caracterul;
 Sfera de cuprindere;
 Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului;
 Configuraţia
În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie,
extremele care pot fi considerate sunt cultura cu grad înalt de participare şi
cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o
diversitate de situaţii. Participarea poate fi formală sau informală.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în
subordonaţi, deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în
grup, autonomia angajaţilor.
Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialişti, singurul
valabil pentru toate situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este
cultura închisă şi autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă
performanţa, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt
stabilite şi impuse de lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură
există o mare rigiditate, rezultată din aderenţa strictă la lanţul formal de
comandă.
În culturile participative, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai
ridicat. Implicaţiile pozitive includ : implicarea afectivă a angajaţilor;
creşterea acceptabilităţii ideilor managerilor; creşterea gradului de cooperare

8
cu managerii şi cu membrii echipei; reducerea absenteismului, reducerea
plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătăţirea atitudinilor
faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile
pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ,
separarea netă a conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea,
concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de
bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea
cultură.
După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari, există
atât o cultură dominantă, cât şi mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor
organizaţiei. În acelaşi timp, în orice organizaţie există subculturi.
După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu
care companiile şi angajaţii lor primesc feedback distingem următoarele
tipuri de culturi: cultura „macho” a tipului dur, cultura „pariază pe
companie”, cultura „muncă şi certitudine” , cultura procedurilor.
În funcţie de configuraţie pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:
 Cultura de tip „pânză de păianjen” este specifică firmelor mici cu un
singur centru de autoritate şi se caracterizează printr-o atmosferă dură
şi o fluctuaţie ridicată.
 Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice , cu
subculturi la nivelul
compartimentelor se caracterizează prin disciplină.
 Cultura tip „reţea” este reprezentată în firmele complexe, în care
sarcinile sunt repartizate corespunzător potenţialului indivizilor;
 Cultura tip „roi” are drept caracteristică de bază rolul primordial
deţinut de individ, firma fiind în slujba lui.
Cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:
- fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale);
- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);
- ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de
execuţie);
- valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini);
- semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior,
comportamente, spaţii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).

9
În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de
profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise
de:
- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie
împărtăşită numai de indivizii care aparţin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi
întâlnirile de afaceri etc.);
- valori (esenţa culturii care creează norme).
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi,
simboluri, sloganuri şi ceremonii;
b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii,
structură, sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul
trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât
constituie, probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen
lung al unei organizaţii
Pe baza literaturii de specialitate, în tabelul nr. 1. este prezentată o
sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.
Tabelul nr. 1.

Nr. Criteriul Tipuri de culturi


1. Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi
2. Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice
Nivelul de
3. Culturi participative şi culturi nonparticipative
participare
4. Caracterul Culturi pozitive şi negative
Culturile de tip „Macho”; culturi de tip
Gradul de risc şi
„Mizează pe compania ta”; culturi de tip
5. rapiditatea
„Word hard – Play hard”; culturi de tip
feedback-ului
„Proces”
„Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”;
6. Tipul de personal
„Fortăreaţa”
Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”,
7. Configuraţia
„reţea”, „roi”
Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de
8. Tipul de tranzacţie
tip clan; culturi ierarhice

10
Modele de Culturi de tip „high context” şi culturi de tip
9.
comunicare „low context”
Structura Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic,
10.
organizaţiei culturi mixte.

2.3. Schimbarea culturii organizaţionale

Multe dintre manifestări culturii organizaţionale descrise de Trice şi


Beyer au evoluat de-a lungul timpului. Miturile, epopeile, legendele şi
snoavele contribuie la crearea unui sentiment al istoriei. Acelaşi lucru se
poate spune şi despre practicile descrise de ei – ritualurile, ceremoniile şi
obiceiurile : procesul încetăţenirii lor în cultură a durat mult timp. Şi
limbajul specific organizaţiei se formează de-a lungul unei perioade de timp.
Alţi teoreticieni menţionează, ca influenţe majore în procesul de formare a
unei culturi organizaţionale, istoria şi dimensiunea firmei, precum şi
personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugerează
longevitate şi permanenţă, ceea ce face ca schimbarea culturii să fie un
proces dificil. Ar putea fi schimbate relativ repede, elementele materiale.
Dacă vreţi să schimbaţi cultura, este necesar, mai întâi, să înţelegeţi cum
interacţionează aceste elemente în organizaţia dumneavoastră.

2.4. Raportul dintre cultura organizaţională şi succesul


firmei

Cultura organizaţiei de afaceri reprezintă un factor al succesului sau al


eşecului acesteia. Edgar Schein remarca contribuţia culturii la succesul
firmei prin faptul că poate ajuta la satisfacerea a două mari necesităţi (sau
probleme) ale organizaţiei, respectiv supravieţuirea grupului sau adaptarea la
mediul extern şi integrarea internă, care în practică se intercondiţionează.
Companiile care acordă atenţie valorilor şi convingerilor angajaţilor (
ca IBM, “General Electric”, “Procter and Gamble”) au avut şi un înalt nivel
al performanţei. Cultura unei organizaţii afectează majoritatea politicilor,
deciziilor şi activităţilor companiei şi astfel are un efect major asupra
succesului afacerii.
Culturile puternice nu implică întotdeauna succesul, ci doar existenţa
unor norme de comportament larg împărtăşite. Modul în care cultura

11
organizaţională influenţează performanţa depinde în mare măsură de
potrivirea cu mediul în care organizaţia operează. Dacă mediul este stabil, o
organizaţie caracterizată prin elaborarea lentă a deciziilor şi lipsa de
iniţiativă poate rezista.

3. Concluzie
În concluzie putem considera cultura organizaţională ca fiind „forţa”
invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o
organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem
compara cultura organizaţională a unei organizaţii cu personalitatea unui
individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care
furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.
Sau în altă ordine de idei conceptul de cultură organizațională se
referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini,
valori, convingeri, norme și obiceiuri care există intr-o organizație.

12