Titlu proiect?

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
 ADMINISTRATIVE

 Prezentarea cursanților
 Așteptările cursanților
 Agenda propusă
 Reguli agreate
 Obiectivele cursului
 OBIECTIVELE CURSULUI:

 La sfârşitul cursului participanţii vor:

• Dobandi cunostinte de baza in leadership
• Cunoaste instrumentele de baza in
managementul resurselor umane
• Cunoaste dinamica echipelor de lucru
• Deprinde noi tehnici de prioritizare a
obiectivelor si de management a timpului
SESIUNEA 1

Planificarea resurselor umane

 Planificarea resurselor umane
 Prin planificarea resurselor umane se urmareste:
 recrutarea personalului suficient si
corespunzator;
 pastrarea personalului in organizatie;
 utilizarea optima a personalului;
 imbunatatirea performantei personalului;
 reducerea personalului (daca este
necesara).
Evaluarea fortei de munca
 Planificarea resurselor umane incepe si se
termina prin evaluare.
 Trebuie sa instruim personalul propriu?
 Trebuie sa angajam personal din exterior?
 De cat timp avem nevoie?
 Cererea bruta de personal reflecta necesarul de personal
al organizatiei pentru a-si atinge obiectivele propuse. Ea
deriva din:
 obiectivele, strategia si programele organizatiei;
 cererea pietei privind produsele organizatiei.
 Cererea neta de personal reflecta necesarul de personal
suplimentar datorat unor factori aditionali interni sau
externi. Ea deriva din:
 cererea bruta;
 oferta de forta de munca pe piata;
 posibilitatile de contractare externa;
 capacitatea de recrutare a organizatiei.
 Evaluarea ofertei de forta de munca
cuprinde doua categorii de personal:
 personalul existent (piata interna de munca):
 numar; - abilitati;
 categorii; - flexibilitate;
 performante; - posibilitati de promovare;
 personalul potential (piata externa de munca):
 localizare; - posibilitati de formare;
 categorii; - atitudini;
 abilitati; - concurenta.
 Indicele fluctuatiei
 ofera informatii privind plecarile de personal in cursul
unui an;
 se calculeaza ca raport procentual intre numarul de
salariati care pleaca intr-un an si numarul mediu de
salariati in anul respectiv;
 un indice al fluctuatiei de 25% este considerat
satisfacator pentru cele mai multe organizatii.
 Indicele stabilitatii
 face legatura intre rata plecarilor si vechimea in cadrul
organizatiei;
 se calculeaza ca un raport procentual intre numarul de
salariati cu mai mult de un an vechime care pleaca si
numarul de salariati din anul precedent.
Recrutarea si selectia personalului
 Etapele unei proceduri de recrutare:
 identificarea nevoii de personal;
 elaborarea/revizuirea fisei postului vacant;
 stabilirea conditiilor de angajare;
 elaborarea specificatiilor de personal;
 elaborarea si publicarea anuntului intern;
 elaborarea si publicarea anuntului extern;
 elaborarea listei scurte a candidatilor;
 pregatirea interviului;
 anuntarea candidatilor de pe lista scurta;
 anuntarea candidatilor respinsi sau in rezerva;
 colectarea recomandarilor;
 anuntarea candidatilor respinsi.
Specificatiile de personal.
Planul in 7 puncte
 conditia fizica
 pregatirea
 conditiile intelectuale
 abilitatile/aptitudinile
 interesele
 caracteristicile de personalitate
 conditii speciale de lucru
 Anuntul privind postul vacant
 se intocmeste pe baza fisei postului si a specificatiei de
personal
 un anunt bun trebuie sa contina:
 informatii referitoare la identificarea organizatiei,
 caracteristicile postului,
 caracteristicile persoanei,
 conditiile de angajare,
 modul de elaborare a cererii,
 unde se depune cererea.
 eficacitatea aparitiei anuntului se poate judeca dupa:
 numarul de intrebari,
 numarul de cereri primite,
 calitatea candidatilor.
Selectia cererilor
 Cererile primite sunt sortate in trei categorii:
 candidati acceptabili
 vor fi invitati sa participe la interviu

 candidati posibili
 care sunt tinuti temporar in rezerva

 candidati inacceptabili
 care sunt exclusi
SESIUNEA 2

LEADER SI LEADERSHIP
Sarcinile managerului

Perspectiva clasica Perspectiva moderna

(Henry Fayol 1949) (Henry Mintzberg 1973)
 planificare  reprezentare
 organizare  leadership
 comanda  conectare
 coordonare  monitorizare
 control  diseminare
 initiere de actiuni
 eliminare de perturbatii
 alocare de resurse
 negociere
Managerul: lider sau administrator?
Rolul 1: liderul Rolul 2: administratorul
 cel ce declanseaza si  cel ce pastreaza
conduce procesul de identitatea
adaptare a grupului/organizatiei in
grupului/organizatiei la raport cu mediul extern
mediul extern (alinierea  masura: eficienta
organizationala)
 masura: eficacitatea
Sursele puterii managerului

 legitimitatea
 personalitatea
 competenta
 capacitatea de
recompensare
 capacitatea de
pedepsire
Calitati si defecte
Calitatile managerului
Calitatile managerului
 Managerul este persoana care asigură desfăşurarea
procesului de management îndeplinind funcţii
manageriale şi de execuţie.

Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială

de care dispune. Managerul prezintă câteva trăsături şi
anume:
 are o dublă profesionalizare;
 dispune de autoritate şi răspundere;
 influenţează comportamentul salariaţilor;
 dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu
salariaţii;
 suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
 Leadership

Leadership. Definiţie.
Liderul este „cineva care exercită influenţă asupra altor oameni”
(Huczynscki şi Buchanan 1993).

Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a

creşte performanţa lor la un standard mai înalt, a construi
personalitatea lor peste limitele normale” (P. Drucker 1986).

Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un

lider este sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa
lui după o conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi încredere?”
(Bernard Montgomery)
Leadership

Leadershipul exprimă:
 abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să
participe într-o anumită direcţie;
 un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de
comunicare şi convingere;
 un complex de elemente care vizează încrederea în
persoanele antrenate într-o anumită direcţie, misiunea
sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea
resurselor umane.
 Activitatea de management presupune leadership, fiind
mai complexă decât acesta din urmă.
 Leadership

Leadership înseamnă „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza

pentru a munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick)

Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un

individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la
îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată.”(G.A. Cole 1994)

Relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează

atitudinile, credinţele şi mai ales comportamentul sau
acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă aceste acţiuni
voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de
consecinţe negative care ar proveni din nesupunere.
 Leadership

Leadership.
Teorii
 Teoria trasaturilor native: unele trăsături native îi pot transforma în
mod natural pe oameni în lideri, fără a face vreun efort deliberat,
conştient şi planificat pentru aceasta.
 Teoria ocaziilor fericite: se spune că în situaţii extraordinare apar lideri
extraordinari.
 Teoria leadershipului transformaţional: oamenii pot alege să devină
lideri. Ei pot învăţa toate abilităţile necesare unui leadership eficient.
 „Teoria” enunţată de educatorul american: Daniel J. Boorstin: „Unii
oameni se nasc mari, alţii învaţă să devină mari iar alţii angajează
specialişti în Relaţii Publice!”
 Leadership

Pe de o parte managementul caută să controleze

complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte
leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în
organizaţie.
 Leadership

 Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni

(Managing Things vs. Leading People).

 Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale

activităţii: bugete, situaţii financiare, structuri
organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de
productivitate.
 Leadership

 Liderii sunt orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc

să-i încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze şi
recompenseze.

 Liderii sunt cei care modelează organizaţiile, creează cultura

organizaţională şi influenţează societatea. Managerii au
grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac
organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă
problemele.
 Leadership

 Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie,

iar liderii fac lucrurile care trebuie

Atitudine faţă de obiective

 Managerul este impersonal şi pasiv iar leaderul este
personal şi activ.
 M = Combină oameni, idei şi lucruri
 L= Creează entuziasm şi caută soluţii care să atragă
oamenii.
 Leadership

Managerul: Liderul:
1.Administrează 1. Inovează
2. Menţine 2. Dezvoltă
3. Concentrat pe sistem şi 3. Concentrat pe oameni
structură
4. Control 4. Încredere
5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune
operaţionale
6. Face lucrurile cum trebuie 6. Face lucrurile care trebuie
 Leadership

Caracteristici ale Leadershipului

1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri să obţii şi a valorilor
pe care le deţii
2. Convingere şi încredere în sine
3. Carismă – a crea o atmosferă de încredere, respect şi
înţelegere în a conduce şi motiva grupul
4. Comunicare – a conduce personal o comunicare
eficace îmbunătăţeşte respectul oamenilor
5. Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin din eforturile
combinate ale oamenilor
 Leadership

 Leadership directiv – implică a spune subordonaţilor exact ce se aşteaptă

de la ei şi a le da direcţii clare. De la subordonaţi se aşteaptă să respecte
regulile.
 Leadership de sprijin – implică o manieră prietenoasă de abordare şi
preocupare pentru nevoile şi bunăstarea angajaţilor.
 Leadership participativ – implică consultarea angajaţilor şi evaluarea
opiniei lor înainte ca managerul să ia deciziile.
 Leadership orientat spre realizări – implică stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajaţi, a căuta posibilităţi de îmbunătăţire a
performanţei lor şi a avea încredere în capacităţile subordonaţilor.
 Diferitele comportamente pot fi practicate de aceeaşi persoană în diferite
situaţii.
 Leadership

Autoritatea poate proveni din mai multe surse:

 autoritatea ierarhică (şeful tradiţional);
 autoritatea unui şef statutar, învestit cu putere formală, definită prin
atribuţiile postului şi scara ierarhică - acest tip de autoritate comportă
limite ce ţin de tipul de leadership, stilul de management şi tipul de
societate (mai mult sau mai puţin democratică);
 autoritatea datorată competentei
 autoritatea ce decurge din personalitatea liderului (formal sau
informal) - condiţia este ca acesta să poată mobiliza grupul în
atingerea unor ţeluri şi să fie recunoscut ca lider de către grup;
 Leadership

Stiluri de lider
 Autocratic
 Lasa-ma sa te las
 Democratic
 Leadership

Stil Autocratic Democratic Laxist

Determinarea Toate politicile Toate politicile dau Libertate completă
politicilor sunt determinate de naştere la discuţii şi lăsată oricărei
responsabil. decizii în grup. decizii de grup sau
Responsabilul individuală, fără ca
încurajează discuţia responsabilul să
şi ajută grupul. intervină.
 Leadership

Stil Autocratic Democratic Laxist

Alegerea tehnicilor Tehnicile şi etapele Desfăşurarea Autoritatea procură
şi elaborarea sunt dictate una etapelor este fructul anumite
etapelor câte una de către discuţiilor în grup. instrumente
autoritate. Dacă autoritatea grupului şi
propune tehnici ea semnifică
indică mai multe furnizarea
posibilităţi înainte informaţiilor la
şi lasă alegerea cerere. Ea nu ia
grupului. iniţiativa de a
participa la discuţii
 Leadership

Stil Autocratic Democratic Laxist

Repartiţia Responsabilul Membrii Autoritatea se

sarcinilor şi îi impune grupului pot abţine de la a
colegilor de fiecăruia sarcina lucra cu participa la
lucru şi colegul de cine vor. repartiţia
lucru. Repartiţia sarcinilor de
sarcinilor este lucru şi a
sarcinilor colegilor de
discutată în lucru.
grup.
 Leadership

Stil Autocratic Democratic Laxist

Atitudinea în Responsabilul Responsabilul Autoritatea face

raport cu „personalizează este obiectiv şi rar comentarii
criticile şi ” criticile şi funcţional. Se asupra activităţii
elogiile. elogiile. străduieşte să membrilor. Ea
fie un membru nu intervine
egal al decât la
grupului, solicitare. Nu
evitând să ocupe încearcă să
un loc prea evalueze sau să
mare. regleze cursul
evenimentelor.
 Leadership

Principii de leadership:
 Cunoaşte-te pe tine însuţi şi caută să te auto-perfecţionezi
mereu.
 Un lider trebuie să se cunoască pe sine însuşi, trebuie să înţeleagă
cine este, ce ştie şi ce face.
 El trebuie să caute să se auto-perfecţioneze, să îşi îmbunătăţească
în permanenţă aceste atribute, lucru care se poate realiza prin
studiu individual, formare reflecţie şi interacţiune cu ceilalţi.
 Leadership

Principii de leadership:
 Fii un bun specialist! Un lider trebuie să cunoască foarte bine
atât ce are de făcut cât şi sarcinile fiecărui subordonat.
 Caută responsabilităţi şi asumă-şi responsabilitatea pentru
acţiunile tale.
 E necesar ca liderul să caute modalitatea de a-i conduce pe ceilalţi
cât mai departe şi atunci când apar greutăţile sau rezultatele mai
puţin bune să nu dea vina pe alţii ci să îşi asume responsabilitatea.
 Liderul analizează situaţia, ia măsurile necesare pentru corectarea
ei şi apoi trece la următoarea provocare.
 Leadership

 Ia decizii bune şi la timp! Un lider foloseşte metode

potrivite şi bine fundamentate de rezolvare a problemelor, de
planificare şi de luare a deciziilor.
 Fii un bun exemplu! Un lider este un model pentru
subordonaţii săi. Ei nu trebuie doar să audă ce trebuie să facă
ci şi să vadă.
 Aici nu funcţionează celebra zicală românească „Să faci ce zice
popa, nu ce face el!”, ci mai degrabă o maximă a lui Mahatma
Gandhi: „Trebuie să devenim NOI schimbarea pe care vrem să
o vedem la alţii”.
 Leadership

 Cunoaşte-ţi oamenii şi ai grijă de ei!

 Un lider trebuie să-şi cunoască oamenii şi să le dovedească
faptul că îi pasă de ei foarte sincer.
 Informează-ţi subordonaţii!
 Comunicarea e foarte importantă şi un lider trebuie să aibă
grijă ca toţi angajaţii să fie informaţi cu privire la activităţile şi
evenimentele din interior, inclusiv superiorii şi colegii de pe
acelaşi nivel decizional.
 Leadership

 Dezvoltă sentimentul de responsabilitate al

subordonaţilor.
 Un lider îşi ajută oamenii să îşi dezvolte un caracter puternic
şi pozitiv, care să îi ajute să îşi ducă la îndeplinire în cele mai
bune condiţii sarcinile profesionale.
 Asigură-te că sarcinile sunt înţelese, supervizate şi
duse la îndeplinire.
 Comunicarea şi tenacitatea sunt esenţiale în această direcţie.
 Leadership

 Construieşte o echipă.
Deşi mulţi aşa-zişi lideri îşi numesc organizaţia sau
departamentul „echipă” ei nu sunt ceea ce s-ar numi o
echipă, ci, mai degrabă, doar un simplu grup de oameni
aflaţi la lucru.
 Folosiţi la maximum capacităţile organizaţiei.
 Prin dezvoltarea unui puternic spirit de echipă, şi prin
folosirea tuturor elementelor disponibile, liderul va putea să
angajeze potenţialul maxim al departamentului pe care îl
coordonează.
Care este cel mai bun stil de
conducere?

Un bun manager:
 percepe “corect” situatia
 adopta stilul adecvat
 este capabil sa determine cursul evenimentelor in
raport cu interesele grupului
Stiluri de conducere
Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de
exercitare a rolului de manager.

Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin

din următoarele considerente:
 influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;
 are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
 influenţează climatul organizaţional;
 determină metodele de management ce vor fi folosite.
Sesiunea 3

Abilitati manageriale
1. Delegarea si supervizarea
2. Luarea deciziilor
3. Motivarea angajatilor
 Delegarea

• investirea unei persoane cu autoritatea

necesara indeplinirii unei sarcini specifice
• persoana delegata devine responsabila de
modul de actiune si de consecintele acesteia
 Avantajele delegarii
• se pot conduce mai multe activitati simultan
• se poate creste calitatea deciziei
• se poate scurta durata luarii deciziei
• se poate creste satisfactia muncii
• permite reducerea si flexibilizarea structurii
• permite alinierea culturii grupului/organizatiei
 Grade de delegare

• Treci la actiune, fara sa ma mai implici!

• Treci la actiune, dar voi fi permanent tinut la
curent!
• Analizeaza situatia, spune-mi ce ai de gand sa
faci apoi treci la actiune pana te opresc eu!
• Analizeaza situatia, prezinta-mi mai multe
variante de actiune, dupa care iti spun ce ai de
facut!
• Analizeaza situatia, prezinta-mi faptele si eu voi
decide ce trebuie facut!
De ce nu delegam?

•teama (performanta superioara sau ineficienta subordonatului)

•dependenta de altii
•lipsa de instruire a managerului
•obstacole: manager: “eu pot mai bine ”
inabilitate de a delega
neincredere
lipsa sistemelor de control

subordonat: prefera deciziile sefului

teama de esec / critici
lipsa de info / resurse
supraincarcare
neincredere in sine
 Etapele delegarii

 clarificarea procedurilor
 agrearea termenilor de referinta
 informare, indrumare, instruire
 stabilirea sistemului de monitorizare
 asigurarea libertatii de actiune in limitele
termenilor de referinta
ZIUA 2
LUAREA DECIZIILOR
Rezolvarea problemelor

 Identificarea problemelor
 Luarea deciziilor
 Aplicarea deciziilor
Identificarea problemelor

Se identifica acele situatii care par anormale in raport

cu:
 experienta proprie
 planul
 comportamentul altora in conditii similare
 opinii ale altor persoane
Luarea deciziilor
Procesul prin care se concepe o succesiune de actiuni
care urmareste rezolvarea problemei identificate.

Aplicarea deciziilor
Succesiunea de activitati care conduce la eliminarea
anormalitatilor percepute.
Abordarea rationala a problemelor

 stabileste prioritatile
 analizeaza posibilitatile
 identifica constrangerile
 culege informatiile relevante
 simuleaza aplicarea solutiei (scenariu)
MOTIVAREA
Nivelurile piramidei
 Ierarhia a fost stabilita pe baza imperativului biologic
 Odata ce un nivel a fost satisfacut isi pierde caracterul motivational,
acesta fiind suplinit de cel superior
 Nivelurile explica de ce oamenii au nevoi diferite (se afla in diferite
faze ale piramidei)
1. Nevoi fiziologice
 Apa, aer, mancare, odihna, somn
2. Nevoia de siguranta
 E exprimata de preferinta pentru siguranta la locul de munca,
economisire, asigurari, aspecte rutiniere, cunoscute sau familiare
(deci predictibile, cu un inalt nivel de siguranta)
3. Nevoi sociale
 Sentimentul de aparteneta, de a fi iubit si a iubi, de a fi acceptat si a
te asocia (omul este o fiinta sociala)
 Grupurile informale sunt rezultatul acestor nevoi
 Nivelurile piramidei (continuare)

4. Nevoi fundamentate pe respect

 Sunt de doua feluri:
 Autorespect: autonomie, realizare, competenta
 Respectul oferit de ceilalti: recunoastere, apreciere, prestigiu
 Aceste nevoi sunt rareori satisfacute (spre deosebire de precedentele)
 Au un puternic rol motivational
5. Nevoia de autodepasire/autorealizare
 Nevoia de dezvoltare si realizare permanenta
 Implica “a deveni tot ceea ce poti sa devii”, realizarea potentialului maxim
 Primele 4 niveluri: motivare bazata pe deficiente (sunt motivati sa obtina ceea
ce nu au obtinut inca, absenta acceptarii este vazuta ca o deficienta)
 Cea de-a 5 treapta: motivare bazata pe dezvoltare; presupune o tendinta
naturala spre atingerea potentialului maxim.
Critici la adresa lui Maslow

 Wahba si Bridwell critica numarul nivelurilor si ierarhizarea

acestora.
 Clayton Alderfer: grupeaza cele 5 trepte in 3: nevoi existentiale,
de relationare si de crestere
 Critica succesiunea nevoilor: nu e obligatoriu sa-ti satisfaci
nevoile inferioare pentru a putea trece la cele superioare
 Importanta in management: in genere strategiile de
management nu permit salariatilor sa isi satisfaca nevoile de
autodepasire.
Nevoile ca un continuum / Alderfer

implinire
personala
de crestere

recunoastere

de relatie
dragoste

siguranta
de existenta
fiziologice
Factorii motivarii / Herzberg

implinire de crestere
pers onala
motivatori
recu noa stere

de relat ie
drag oste

sigu ranta de igiena

de existent a
fizio log ice
Cum motivam subordonatii?

 Care sunt recompensele dorite?

 Ce performante urmarim?

 Se pot atinge aceste performante?

 Cum corelam recompensele si performantele dorite?

 Care sunt factorii ce pot afecta negativ functionarea

mecanismului de motivare?
 Cum evaluam functionarea mecanismului de
evaluare?
Teoria X
 Presupunerile de baza ale Teoriei X:
1. Omul obisnuit are o aversiune naturala fata de munca si incearca sa o
evite, pe cat posibil
2. Datorita aversiunii fata de munca, majoritatea oamenilor trebuie
fortati, controlati, condusi si amenintati cu sanctiuni pentru a-I determina
sa contribuie la atingerea obiectivului organizational
3. Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita responsabilitatile, are
putine ambitii si vrea siguranta inainte de toate
 Ce fel de strategii motivationale vor incuraja presupunerile Teoriei
X?
 strategii motivationale orientate inspre satisfacerea nevoilor fiziologice si
de siguranta, deci motivarea extrinseca (aizgurare, salariu ridicat etc)
 Teoria X (continuare)
 Ineficienta motivarii extrinseci:
1. Nu creste interesul fata de munca pt. ca ofera satisfactie doar in afara orelor de
lucru
2. Societatile industriale moderne asigura deja acoperirea acestor nevoi  strategiile
manageriale sunt ineficiente intrucat vizeaza ceva ce e satisfacut si nu mai reprezinta
factor motivational (vezi Maslow)
 Managementul bazat pe X:
 Incurajeaza o abordare orientata pe control si comanda  nu se asigura astfel
conditiile pentru satisfacerea nevoilor superioare (treapta 4, autorespect)
 Descurajeaza creativitatea, initiativa si asumarea riscului (daca gresesti, esti
sanctionat)
 Determina supunerea, dar nu si dedicarea
 McGregor sugereaza ca atunci cand muncitorii urmaresc satisfacerea nevoilor
superioare, autoritatea ierarhica nu ar trebui sa reprezinte principala forma de
control
 Teoria Y
 Presupuneri de baza
1. Efortul fizic si mental este tot atata de natural precum joaca si odihna
2. Controlul extern si amenintarea cu pedeapsa nu reprezinta singurele
mijloace de a asigura contributia spre atingerea obiectivelor. Oamenii
vor exercita autoconducere si autocontrol in atingerea obiectivelor
fata de care se simt atasati
3. Atasamentul fata de obiective depinde de recompensa atasata
realizarii lor
4. Omul obisnuit invata, in conditii optime, sa isi asume, si chiar cauta,
asumarea responsabilitatii
5. Capacitatea de a manifesta un inalt grad de ingeniozitate si creativitate
in solutionarea problemelor este larg distribuita in intreaga masa a
muncitorilor
6. In conditiile lumii moderne, potentialul intelectual uman este doar partial
utilizat
Teoria Y
 Implicatii asupra managementului:
 Un management bazat pe integrare si autocontrol
 Principiu de baza al Teoriei Y: principiul integrarii
 Integrare: “crearea acelor conditii care permit muncitorilor sa isi atinga propriile
obiective cel mai bine prin concentrarea eforturilor in directia atingerii succesului
companiei”  dedicare din partea angajatilor  satisfacerea obiectivelor
companiei = satifacerea obiectivelor individuale
 Cum asiguri dedicarea angajatilor? Prin schimbarea abordarii
manageriale clasice
1. Dezvoltarea resursei umane
2. Delegarea de responsabilitati
3. Diminuarea controlului ierarhic clasic
 Dezvoltarea si utilizarea la potential maxim a resursei umane

 Abordarea clasica (munca standardizata, decizie limitata si controlul

comportamentului) nu permite utilizarea la potential maxim a

resursei umane si nici dezvoltarea (inhiba creativitatea, initiativa)
 E mai putin realizabila prin training-uri

 Capacitatea trebuie “crescuta” si mai putin “creata”  Cea mai buna

solutie: oferirea muncitorilor a cat mai multor oportunitati sa isi asume

responsabilitatea, sa incerce idei noi si sa judece singuri
 Dezvoltarea presupune descentralizare si delegare
 Descentralizare si delegare

 McGregor considera ca exceptand deciziile care vizeaza misiunea,

strategiile si obiectivele, care raman la nivelul managementului
superior, restul deciziilor trebuie luate la nivelurile inferioare care sunt
cel mai aproape de situatia vizata de decizie 
 Creste calitatea deciziei (datorita proximitatii problema – decident)
 Un instrument motivational
 Asigura oportunitati de dezvoltare a resursei umane
 Descentralizarea si delegarea depind de:
 Comunicarea deschisa si onesta intre superior si subordonat
 Increderea intre parti
 Un mediu care incurajeaza experimentarea si asumarea riscului
 Beneficii non-salariale
Beneficii de Beneficii Beneficii de
securitate de munca status

- mese - masina de lux

- scheme de pensii subventionate - scheme de
- asigurare de viata - utilizarea pensionare speciala
- asigurare de sanatate masinii - asigurare de viata
- credit pentru - credite pentru speciala
locuinta masina - indemnizatii de
- ratie de benzina concediu
- scheme de credit
- instruire - plata notei
- crese si gradinite
telefonice
- pensionare speciala
- scheme de
anticipata - an sabatic
educarea copilului
- acompaniere la - premii speciale
disponilizare
SESIUNEA 4

LUCRUL IN ECHIPA
 Lucrul in echipa

 un grup formal constituit

 avand un obiectiv bine definit
 care indeplineste o serie de activitati specifice
 actionand in mod coordonat
 interactionand regulat si frecvent
 Formarea echipei Dizolvare
- performanta
Functionare de grup
- probleme
Normare - performanta noi
de grup - stresul
- elaborarea, - performanta schimbarii
Rabufnire adoptarea evaluata
normelor - procupare
- afirmarea - obiective pentru
Formare intereselor clare dezvoltarea
personale - performanta personala
- cunoastere - definirea individuala - creativitate
- tatonare rolurilor
- ascultare - lucru
- clarificare individual
- obiective
- lucru
- individual
Comportamente in echipa
diagnosticare
initiere
culegere /
rezumare distributie info
Orientate spre
sarcina
atac / disponibilitate
aparare
Orientate Orientate
spre sine spre relatie
compasiune
blocare
feed back
monopol pozitiv
diluarea incurajare
contributiilor
Avantaje si dezavantaje
ale lucrului in echipa
Avantaje
 conjuga o multitudine de
aptitudini si experiente
 asigura aprecierea
contributiilor membrilor
 ofera prilejul de a invata de la
ceilalti
 sprijin si antrenare reciproca
 un anumit grad de
independenta fata de
organizatie
Dezavantaje
 izolare fata de restul
organizatiei
 apare gindirea de grup,
imagine nerealista asupra
mediului
 concurente intre echipe
 conflicte intre membrii echipei
 Roluri in echipa

 legate de sarcina • de mentinere

 cel care initiaza – suporter
 cel care clarifica – glumet
 cel care informeaza – observator
 cel care se indoieste
 cel care sintetizeaza
Factorii care determina eficacitatea
echipelor

 existenta unui lider eficace

 intelegerea si asumarea misiunii
 mecanismele de functionare
 capacitatea de invatare
 capacitatea de inovare
 cultura grupului
Procese in echipa

 Comunicarea
 Abordarea conflictelor
 Negocierea
 Moderarea sedintelor
Probleme ale lucrului în echipă

 "Gândirea de grup"
 "Lenea sociala
 Ineficienţa grupului în deciziile
rutiniere sau luate sub presiunea
timpului
 Oamenii se comporta diferit în
grupuri diferite
Probleme ale lucrului în
echipă
 Conservatorismul şi înclinarea
grupului spre compromis.
 "Sindromul Apollo"
 Caracterul "seducător" al ierarhiei
 Diferenţa în cunoaştere
 Conflicte interpersonale - strategii

Impunere
Confruntare Colaborare

Compromis

Evitare Adaptare

Cooperare
Solutionarea conflictelor interpersonale

Fortarea: satisfacerea propriilor interese in

detrimentul celorlalti
Concesia: satisfacerea intereselor celuilalt in
detrimentul propriilor interese
Eschivarea: problemele nerezolvate; frustrare,
tensiune
Compromisul: satisfactie partiala pentru ambele parti
Colaborarea: satisfactie pentru ambele parti
Recomandari privind abordarea
conflictelor
 se vor culege toate informatiile relevante
 se vor implica toti cei interesati
 se vor identifica si polariza opiniile
 se va analiza problema in raport cu mediul
extern
 se va urmari obtinerea consensului
Exercitiu – abordarea preferata in
rezolvarea conflictelor
 Negocierea
 procesul prin care ii determini pe ceilalti sa
accepte si sa aplice punctele tale de vedere

Doua stiluri de negociere:

Negociere standard :
concilianta (“slaba”)
neconcilianta (“dura”)
Negociere principiala
 NEGOCIEREA
standard vs. principiala
“Slaba” “Dura” Principiala
Participantii sunt Participantii sunt Participantii
prieteni adversari rezolva problema

Scopul = acordul Scopul = victorie Scopul = rezultat intelept,

atins in mod amical

Faci concesii pentru Ceri concesii ca o conditie Separi problema de

mentinerea relatiei pentru mentinerea relatiei persoana

Intelegator cu persoana Dur cu persoana Conciliant cu persoana,

si cu problema si cu problema dur cu problema

Incredere in ceilalti Neincredere in ceilalti Independent de incredere

Focalizare pe
Schimbi usor pozitia “Tii cu dintii” la pozitia ta interese, nu pe pozitii

Faci oferte Lansezi amenintari Identifici interesele

 NEGOCIEREA
standard vs. principiala
“Slaba” “Dura” Principiala
Prezinti limitele Nu comunici Eviti limitele de
de negociere limitele negociere
Soliciti pierderi de o
Accepti pierderi Creezi alternative:
singura parte ca o
de o singura parte conditie pentru acord castiga ambele parti
Cauti UN singur Cauti UN singur Creezi optiuni;
raspuns: cel acceptat raspuns: cel decizia se ia ulterior
de CELALALT acceptat de TINE
Insisti pe obtinerea Insisti pe propria Insisti pe criterii
acordului pozitie obiective

Eviti concursul de Castigi concursul Standarde

vointe de vointe independent de vointe

Urmaresti principiile.
Eviti presiunile Aplici presiuni Argumentezi si esti deschis
la argumente.
SESIUNEA 5

MANAGEMENTUL TIMPULUI SI AL
STRESULUI
 Managementul timpului
Rezultate asteptate
 Intelegerea importantei utilizarii eficiente si eficace
a timpului
 Masurarea gradului de utilizare a timpului
 Intelegerea cauzelor aparitiei stresului
 Cresterea capacitatii de planificare a utilizarii
timpului
 Masurarea progresului in managementul timpului
• Conexiunea timp-stres
- presiunea timpului conduce la stres si ineficienta
- un program de mangement al timpului este antidotul
pentru stres
- sursa acumularii stresului este greu de descoperit

• Atitudinea fata de stres

- schimbarea indusa de implementarea programului
de management al timpului poate provoca stres
“Managerul depasit”
Manifestari:
 absente si intarzieri regulate
 plecarea mai devreme de la
serviciu
 pranzuri prelungite
 evitarea proiectelor noi
 lipsa de atentie pentru detalii
 neluarea in considerare a
obiectivelor pe termen lung
 evitarea instruirii
 indiferenta, irascibilitate
 lipsa de entuziasm
Solutii
 dezvoltati o abilitate noua
 instruiti pe ceilalti in baza
unei abilitati pe care o aveti
 creati si raspundenti la o
provocare
 revedeti planul si obiectivele
de cariera
 stabilirea unor obiective
specifice pe termen scurt
 deveniti un lider
Exercitiu – Sindromul managerului
depasit
 Managementul stresului

 Doua metode de a face fata stresului:

EVITAREA
- detasarea fata de cauza care il provoaca sau fata
de manifestarea acesteia

CONTROLUL
- castigarea unui control cat mai mare asupra unei
situatii. Ordonarea prioritatilor
- de cele mai bune rezultate cand se pot influenta
sursele stresului
Exercitiu – Ordonarea prioritatilor
 Instrumente practice pentru managementul timpului:

- AGENDA ZILNICA
- LISTA OBIECTIVELOR SAPTAMANALE

 Importanta flexibilitatii
- concentrarea pe rezultate
- folositi “just-in-time-worrying”
- constientizati cand aveti suficiente informatii
- transformati obligatiile in oportunitati
- folositi “timpii morti”
 Abordarea celor mai mari 10 consumatori de timp

1. INTRERUPERILE
2. PRIORITATILE CONFUZE
3. SEDINTELE
4. FLEACURILE
5. CALATORIILE
6. CITITUL
7. SATURAREA CU INFORMATII
8. DEZORDINEA
9. AMANAREA LUCRURILOR PENTRU MAI TARZIU
10. PROGRAMUL SUPRAINCARCAT