Sunteți pe pagina 1din 5

c 


 
   


În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile şi


politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi
politicile jalonează dezvoltarea fiecărei firme, de conţinutul lor depinzând adesea decisiv
eficacitatea interfeţei cu suprasistemele lin care fac parte, măsura în care acestea îşi menţin şi
amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea obţinută.

c c !"

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel:
a. întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele
reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru
performanţele viitoare ale organizaţiei.
b. strategia vizează # din viaţa firmei, cel mai adesea
3-5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c. conţinutul strategiei se rezumă la "
concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau
nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd
mutaţii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea şi
dezvoltarea firmei.
d. strategia se bazează pe $ #   !"  %% în
care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună
măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată
în performanţele organizaţiei.
e. la baza abordării strategiei se află %&' "
Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele
endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care
se realizează avantajul competitiv.
f. strategia este un !% explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip
câştig ± pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi se trece la negocierea de tip
câştig - câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează
armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem
relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.
g. în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia
are de regulă un  '! ($ ) ' %% . Frecvent, acesta este un
³business plan´, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au de
regulă forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi
mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate. O atare abordare este ± aşa cum
subliniau Peters şi Waterman în best-sellerul ³In Search of Excellence´ ± definitorie pentru
companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.


%  este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizate în
formularea şi implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei.
În mod concret, prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei
bazat pe strategie.
Deci, se referă în fapt, la managementul ştiinţific al firmei care, întotdeauna este fundamentat pe
strategie. Accentuăm asupra acestei diferenţe, deoarece nu rare ori se pun sub semnul egalităţii
strategia şi managementul strategic, ceea ce generează confuzii în practica managerială a
firmelor.
Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în
climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte benefice asupra performanţelor şi
competitivităţii ei.
Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, măsuri şi condiţii economico-financiare,
au pus în evidenţă următoarele #* ale practicii managementului strategic:
-asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei;
-constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor
viitoare pe care le va avea firma, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta, în
condiţiile în care în numeroase domenii de afaceri viteza schimbărilor se accelerează continuu;
-asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor managerilor în firmă, începând de la
nivelul cel mai de jos până la managerii de vârf, în acţiunile de concepere, stabilire şi aplicare a
strategiei de ansamblu a firmei;
-asigură îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei,
dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă, creşterea apreciabilă a
competitivităţii ei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către
întreprinderi.
În esenţă, ' cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la
ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura
resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi,
sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin :
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0.5-2 ani, de regulă, 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând aşa cum s-a menţionat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al întreprinderii şi/sau
în programe speciale pe anumite domenii ± comercial, tehnic, financiar, personal, marketing,
reparaţii etc. ± prevăzute pe orizonturi scurte şi medii între câteva luni şi maximum doi ani.
De reţinut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul
elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale şi interne organizaţiei, ca urmare a
analizelor efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent, mobilizatoare,
valorificând schimbările din cultura organizaţiei şi favorizând un comportament organizaţional
eficace. În firmele al căror management este profesionist între strategii şi politici există o unitate
organică. Mai mult, în organizaţiile în care se practică planificarea glisantă, elaborarea lor se
întrepătrunde permanent, ceea ce se reflectă în plusul lde calitate atât al strategiilor, cât şi al
politicilor, cu corespondenţe benefice în planul performanţelor.

c +

Din modul de definire a strategiei rezultă şi care sunt componentele sale. În mod firesc,
varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra elementelor care o
compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni este sensibil mai redusă decât a
definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondenţe
practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.

Componentele majore ale strategiei firmei sunt :


- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opţiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.

c + c
%'
Misiunea firmei costă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şidin care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaţa deservită.

c + +,$#'%
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii : economice şisociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute
în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la :
- câştigul pe acţiune;
- valoarea acţiunii;
- coeficientul de eficienţă a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piaţă;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor şi serviciilor.

c + -,"%
 ,"%  definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc.

c + .%
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente.
Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt
pericolele majore care intervin. Primul şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea
ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,
supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiectiv fondurile
de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaţinalizării
opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în
funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi ±
pentru cele atrase sau împrumutate de ± rambursare.

c + /
Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei,
fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm separat, datorită
implicaţiilor majore.
 delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv
scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a
opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de
acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii
intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de previziune se
repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor,
în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta,
însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor.

c + 0#*%#
Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin #* # desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv : se
referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează
elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a
concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist
& 1, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singură ± inovare ± fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi,
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin opţiunea strategică se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar '%$%2%$3 
 '%"% (% În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv
de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe
o conjunctură favorabilă.