1.

Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor

Raţionamentul logic clasic şi probabilist

• Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”:

• adevărat – sintetizat prin cifra 1
• fals – sintetizat prin cifra 0
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.

Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false, la care
raţionamentul logic clasic nu are răspuns.

• Raţionamentul logic probabilist

Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici total
adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă
sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă.

Reţinem!

Raţionamentul logic clasic operează numai cu două valori de adevăr, pe când logica probabilistă
utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1. În cadrul relaţiei fundamentale
suma celor două probabilităţi de succes şi de eşec, trebuie să fie egală cu unitatea

• La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea

factorilor de mediu;
• La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al
factorilor de mediu.

• Relaţia fundamentală: p + q = 1

2. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice

După Mereuţă

evaluarea stabilităţii mărimilor economice presupune cunoaşterea următoarelor elemente:

Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi
caracteristice a fenomenului studiat.

Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic:

n

Media aritmetică: ∑x i
x= 1

∑( x ) 2

Abaterea standard: S = i −x
n −1
 Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între abaterea standard şi medie :
S
V = ×100
m

Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.

• Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie

• Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică
• Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare
Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel:

0 < V ≤ 35% → variaţie mică

35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare
50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare.

Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când cele două şiruri de date
au acelaşi număr de termeni.

Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol, deoarece variaţiile mari ascund
cauzele.

Reţinem !

Cea mai importantă eroare pe care o pot comite managerii în aprecierea fenomenelor economice
este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.

3. Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă

A - risc redus s/m ≤ 15 %

B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 %

C - risc maxim s/m > 30 %.

În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare
datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri.

Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei (Mereuţă, C., 2004)

• Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial de comportamentul
managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri
 • Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de a oferi
consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea
satisfacţiei consumatorilor
• Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de reacţia
consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei

4. Tabloul de bord -suport în procesul de luare a deciziilor

Verboncu Idefineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la

rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise
operativ beneficiarilor.

Tablourile de bord sunt specifice:

- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)

- funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii).
Cel mai important tablou de bord (Mereuţă, C., 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al
firmei, care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.

A. Mediul general al întreprinderii

Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă, C., 2004)

1. Factori legaţi de intervenţia statului

Riscuri generate de:

 politicile fiscale
 politicile ratei dobânzilor
 politicile cursului de schimb
 instabilitatea legislativă
2. Factori legaţi de conjunctura economică
Riscuri generate de:
  inflaţie
 şomaj
 instabilitate politică şi socială
 instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementări juridice
Riscuri generate de:

 structura acţionariatului
 transparenţa procesului de privatizare
 politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali
Riscuri generate de:

 rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor

 atitudine faţă de risc a managementului
5. Factori tehnologici
Riscuri generate de:

 lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale

 rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale

B.Mediul specific al întreprinderii

Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă,C., 2004)

1. Structura concurenţei

Riscuri generate de:

 performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei

 calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei, evaluată printr-un
raport defavorabil performanţă/preţ
2. Structura comercială a pieţelor

Riscuri generate de:

 canale de distribuţie inadecvate

 absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor
3. Structura tehnologică

Riscuri generate de:

 absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector

 absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

C. Mediul intern al întreprinderii

Impune analiză pe direcţiile:

• Marketing
• Tehnologie
 • Resurse umane
• Financiară
• Exploatare
Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă, C., 2004)

• Marketing

Riscuri generate de :

 pierderea pieţei
 cantonarea exclusivă pe piaţa internă
• Tehnologie

Riscuri generate de:

 reducerea productivităţii muncii

 creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată
• Resurse umane

Riscuri generate de:

 siguranţa personalului
 nivelurile salariale
• Financiar

Riscuri generate de

 politici salariale greşite

 insolvabilitatea clienţilor
 politici greşite de creditare
 activităţi pe stoc
• Exploatare

Riscuri generate de:

 flexibilitatea redusă a exploatării

Tabloul de bord al managerului general

Nr. Medii ale Tipuri de informaţii
crt. întreprinderilor

• Rata inflaţiei
• Salariul mediu pe economie
• Rata şomajului
1 Mediul extern • Greve la principalii furnizori
• Cursul de schimb lei/ EURO
general • Rata lunară a dobânzii la credite
• Modificări ale preţurilor la utilităţi
• Modificări la taxe şi impozite
• Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor
puse la dispoziţie de U.E.

2 Mediul extern
specific
3 Mediul intern
Reţinem!
Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie să conţină întotdeauna trei secţiuni aferente
celor trei medii ale întreprinderii: mediul general, mediul specific şi mediul intern. Un management
performant trebuie să aibă capacitatea să selecteze informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic.
• Monitorizarea principalilor concurenţi
şi cotele de piaţă ale acestora
• Rata profitabilităţii generale a
principalilor concurenţi
• Plăţile restante ale principalilor
concurenţii
• Rezultatul de exploatare al principalilor
concurenţi
• Cheltuielile financiare ale principalilor
concurenţi
• Zonele geografice de interes ale
principalilor concurenţi
• Creanţele principalilor concurenţi
• Produse de substituţie şi servicii apărute
pe piaţă
• Rata profitabilităţii generale (Rb/CA,%)
• Rata rezultatului de exploatare
(Rex/CA,%)
• Ponderea cheltuielilor salariale totale în
valoarea adăugată (Ch St/VA,%)
• Raportul dintre plăţi restante şi creanţe
(Pr/Cr)
• Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
• Salariul mediu pe întreprindere
• Contul în bănci (lei şi valută)
• Durata de recuperare a creanţelor
CR
× 365 ( zile )
CA
• Dinamica vânzărilor în lei
• Dinamica vânzărilor pe produse
• Structura mijloacelor fixe
• Repartizarea geografică a clienţilor
5.Modelul firmei

Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să
fie reduse. Stocurile sunt o problemă strategică a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu
capacitatea de absorbţie a pieţei. Producţia pe stoc duce la faliment! Arta decizională a managerilor constă
în jocul robineţilor

Schema fluxurilor materiale şi financiare ale unei întreprinderi

 6. Flexibilitatea exploatării. Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii
exploatării

În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbările aşteptate
sau nu, combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia parametrilor sistemului”.

În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de menţinere a

echilibrului financiar al societăţii comerciale, la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul
de schimb, legislaţie etc.). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, o dată cu liberalizarea
comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de piaţă, cu amplitudini mult mai mari decât în
cazul economiilor dezvoltate.

Reamintim că structura exploatării este constituită din:

→ venituri din exploatare (Vex) egală, de regulă, cu cifra de afaceri (CA)

→ cheltuieli de exploatare (Chex)
→ rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaţiei: Rex = CA - Chex .

Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt
variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, în timp ce cheltuielile
fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe sunt consecinţa
deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al
agentului economic.

În principal, cheltuielile fixe cuprind:

→ amortismente
→ chirii
→ utilităţi generale (la producţie zero)
→ cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie), cercetare–dezvoltare, de securitate
a firmei, de securitate tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate
→ cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente
anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind:

→ materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor

vândute
→ reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă
→ salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii
→ impozite şi taxe aferente producţiei.
Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile
de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub
denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de calcul al cifrei de afaceri
critice are în vedere următorul set de relaţii:

CA cr = Ch ex

CA cr = ChV + ChF
 ChV
RV =
CA ref

CA cr = R V CA cr + ChF

ChF
CA cr = unde:
1 −R V

CAcr - cifra de afaceri critică;

CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar);

ChV - cheltuielile variabile;

ChF - cheltuielile fixe;

RV - rata cheltuielilor variabile.

Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia

CA cr
Fr =1 − [1]
CA ref

0 <F <1

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund

flexibilităţii minime.

Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr.

Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile
mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de schimb). Este evident că pentru creşterea flexibilităţii, valoarea
CAcr trebuie să fie cât mai redusă.

Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale, caracterizată

prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând relaţia:

CA ref = c CA max unde

c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma

CA cr
F =1− [2]
c • CA max

şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.

Căi de creştere a flexibilităţii exploatării (Mereuţă, C., 2004)

 Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror influenţe le vom analiza
separat, plecând de la un caz A de referinţă.

a. Reducerea cheltuielilor fixe

Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000

2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000

3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000

4 Profit de exploatare 10.000 20.000

5 RV 0,4 0,4

6 CAcr 83.333 66.667

7 c 0,6 0,6

8 F 0,167 0,334

Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti,
Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
CAmax = 166.667

Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului de

flexibilitate de două ori.

Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate rezista fără a intra în pierdere, decât
la o scădere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, în al doilea caz, aceeaşi societate comercială poate suporta un
şoc negativ de piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.

b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie,

concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizăm influenţa separată pe cazul A
de referinţă în tabelul nr. 4.2.

Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile

flexibili
tăţii
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000
4 Profit de exploatare 10.000 18.000
5 Rv 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 73.529
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,265
 Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti,
Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 %

Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă î

Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 48.000
4 Profit de exploatare 10.000 22.000
5 RV 0,40 0,40
6 CAcr 83.333 83.333
7 c 0,6 0,72
8 F 0,167 0,305
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti,
Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dacă managementul acţionează simultan, utilizând
cele trei căi de creştere ale flexibilitătii, se obţin rezultatele.

Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400
4 Profit de exploatare 10.000 41.600
5 RV 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 58.824
7 c 0,60 0,72
8 F 0,167 0,510

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.

În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile cu
20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3,05 ori !

Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la

ChF
F =1− (2)
(1 − R V )c • CA max

Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea

flexibilităţii exploatării este:
 ChF
→minim (3)
(1 −R V )c •CA max

Condiţia structurală (3) permite managementului evaluarea continuă a calităţii

performanţelor prin determinarea:

→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe

→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile

→ ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.

Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereuţă, C., 2004)

Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană a
procesului decizional pe :

- reducerea cheltuielilor fixe;

- reducerea cheltuielilor variabile;
- creşterea cifrei de afaceri.
Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice pe
cele trei componente.

Din perspectiva structurii organizaţionale:

- programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în calitate
de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-contabil.

- programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea

şi normarea producţiei, cu contribuţia compartimentelor tehnologice.

- programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu

contribuţia compartimentului de preţuri.

În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.

Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe flexibilitate:

- fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.

- aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile la cel mai mare profit de
exploatare.

Reţinem!

La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta să- şi menţină echilibrul financiar la variaţii
bruşte ale mediului extern. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării este pragul de
rentabilitate, adică punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul
de exploatare este nul. Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării: reducerea
cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile şi creşterea cifrei de afaceri.

7. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

 Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de
exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu şi lung.

Ca urmare, rata Rex / CA ≥ 0.

Altfel spus, firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr.

Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal:

→ Cifra de afaceri
→ Cheltuieli materiale – total
→ Cheltuieli cu terţii
→ Cheltuieli salariale totale
→ Alte taxe şi impozite
→ Amortismente
→ Alte cheltuieli de exploatare
→ Profit / pierdere de exploatare
Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăuga nete.

Valoarea adăugată netă cuprinde :

→ Cheltuieli salariale totale

→ Amortismente
→ Profit / pierdere de exploatare
Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea adăugată brută care cuprinde
şi alte impozite şi taxe, în evaluarea politicilor salariale se utilizează valoarea adăugată netă
(Mereuţă, C., 2004). Valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme

Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a nivelului salariului mediu.
Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de cumpărare a salariaţilor.

Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de
cumpărare a salariaţilor, evaluat prin raportul (Mereuţă, C., 2004):

Smed n
KS = Smed n - 1
an n
Indicele de crestere a preturilor
an n - 1

Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale

Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare

Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare)

Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărare

În orice firmă, interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice .

Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare.

Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor.

Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de afaceri (Mereuţă, C.,
2004):
• Cifra de afaceri creşte

- Prudenţă în creşterea puterii de cumpărare şi/sau a numărului de salariaţi

- Relaxare - creştere mare a puterii de cumpărare şi / sau angajări maxime de personal

• Reducerea cifrei de afaceri

- Îngheţarea puterii de cumpărare (indexare), combinată cu disponibilizări de personal

- Creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul disponibilizării, sau menţinerea puterii de
cumpărare cu acelaşi număr de personal

Reţinem!

Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea

cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă, al cărui prag de alarmă este 85%.
Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de dinamica cifrei de
afaceri.

8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei

 Prin securitate financiară a firmei (Mereuţă, C., 2004) se înţelege capacitatea organizaţiei de
a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaţile
financiare ale firmei sunt prezentate în figura

Obligaţiile financiare ale firmei

După Mereuţă, C.(2004), ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei
sunt:

- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %

- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %

În stadiul actual al economiei româneşti:

PR/CA ≥ 50 % sau

ChF/CA ≥ 25% constituie praguri de alarmă referitoare la incapacitatea de plată.

În economiile stabilizate al ţărilor Uniunii Europene securitatea financiară are o singură rată şi
anume ChF/CA. În economiile de tranziţie care confruntă un blocaj financiar se adaugă prima rată.
Problema plăţilor restante este o problemă de mentalitate a managerilor.

Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind:

→ Rezultatul de exploatare
→ Amortismentele

→ Credite curente de la bănci

→ Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital

→ Credite de la acţionarii firmei

După tipul surselor, acestea pot fi:

→ Surse proprii
→ Surse atrase

De regulă, sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două tipuri.

 Sursele atrase depind de:

→ credibilitatea firmei, implicit de existenţa surselor proprii

Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi surse interne.

Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire

cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţă, C., 2004).

Lichidităţi (conturi lei+valută+casa)

Ga,%= x100

Cheltuieli lunare de exploatare

În practica internaţională, o firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 %

Pragul de alarmă: Ga < 80 %

9. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile

româneşti

Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore, cu

influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei (Mereuţă, C., 2004).

Cele trei riscuri manageriale majore se referă la:

• Politicile salariale ChST/VA netă x 100

• Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100
• Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori PR/CA x
100
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003, au demonstrat că cele trei rate de
performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii.

În baza acestor analize sau stabilit pentru companiile româneşti trei scale de risc cu note între 0 şi
100 de puncte, începând cu anul 2003 (Mereuţă, C., 2004).

Tabel nr. 5.1

Scalele de risc managerial major

Clasa Număr de puncte ChST/VA netă, % ChF/CA, % PR/CA, %

0 > 130 > 20 > 20
10 120 − 130 18 − 20 18 − 20
20 110 − 120 16 − 18 16 − 18
C 30 100 − 110 14 − 16 14 − 16
40 90 − 100 12 − 14 12 − 14
50 80 − 90 10 − 12 10 − 12
 B 60 70 − 80 8 − 10 8 − 10
70 60 − 70 6−8 6− 8
80 50 − 60 4−6 4−6
90 40 − 50 2−4 2− 4
100 < 40 0−2 0−2
Din perspectiva fiecărui risc major, managerial, companiile sunt încadrate în trei clase:

Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte)

Clasa B − echilibru, cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60 puncte)

Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte)

În raport cu riscurile majore manageriale companiile româneşti sunt încadrate în trei clase: A, B şi C, care
impun decizii specifice. Conform aranjamentelor posibile se obţin 27 de variante de diagrame de risc,
fiecare diagramă cuprinzând câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase. Se recomandă ca în fiecare
lună să se elaboreze diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinţele în cadrul fiecărei clase.

10. Schimbarile organizationale din perspectiva decizionala

Schimbarea este modul în care organizaţia se adaptează modificărilor survenite în mediul extern
sau/şi intern astfel încât să supravieţuiască într-un mediu concurenţial.

Tipurile de schimbări (Mereuţă, C., 2005)

• schimbarea pas cu pas

• schimbarea radicală
• schimbarea structurală
………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………

11.Analiza pietei

După Mereuţă, C.(2004), orientarea către piaţă impune analiza pieţelor care se structurează pe
următoarele direcţii:

a. - analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul);

b. - analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului ;
c. - identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă.
a. Analiza macromediului

Există identificate un număr de „schimbări sociale, economice, politice şi tehnologice majore,

care apar lent, dar care, o dată cristalizate, ne influenţează pentru o perioadă de timp între şapte şi zece
ani,uneori mai mult” (John Naisbitt).Aceste schimbări se numesc megatendinţe.

1. De la societatea industrială la societatea informaţională. Economia se află într-un proces

de „megatrecere” de la o societate industrială la o societate informaţională. Azi cuvântul
cheie este informaţia. Managerii trebuie să sesizeze că s-a născut funcţia informaţională.
 2. De la o tehnologie clasică la o tehnologie înaltă. Pe măsura dezvoltării tehnologiilor apare
necesitatea realizării unor caracteristici tehnologice de vârf. Cel mai puternic mesaj pentru
calitate. Trebuie să ne adaptăm la normele internaţionale de calitate.
3. De la o economie naţională la o economie mondială. Economiile naţionale sunt din ce în ce
mai mult influenţate de interdependenţele globale. Conectaţi-vă la lume, acesta este mesajul.
4. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. Firmele vor începe să se gândească
mai serios la implicaţiile pe termen lung ale acţiunilor întreprinse pe termen scurt.
5. De la centralizare la descentralizare. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a
iniţiativei şi a puterii de decizie.
6. De la ajutor instituţionalizat la forţe proprii. Se pune un accent din ce în ce mai mare pe
dependenţa de sine, în locul unei dependenţe instituţionalizate.
7. De la democraţie reprezentativă la democraţie participativă. Muncitorii şi consumatorii
vor să joace un rol mai activ în relaţia cu guvernul, cu firma şi cu piaţa. Conştientizarea
managementului asupra necesităţii negocierii cu partenerul social.
8. De la ierarhii la reţele. Datorită calculatorului, schimbul de idei devine posibil prin
intermediul reţelelor, în locul relaţiilor de comunicare ierarhice.
9. De la Nord la Sud. Creşte preferinţa populaţiei de a se muta din nord şi nord-est în sud şi
sud-vest.

10.De la ori-ori la opţiuni multiple. Oamenii cer varietate în loc de o „mărime” pentru toţi.
Este un semnal pentru orientarea către client.
Macromediul unei firme este format din şase forţe majore:

- elementul demografic – caracterizat printr-o creştere explozivă a populaţiei globului,

schimbare în structura grupelor de vârstă, etnice şi educaţionale, deplasări geografice ale
populaţiei şi segmentarea pieţelor de masă în micropieţe.
- elementul economic - caracterizat prin plafonarea veniturilor reale, posibilităţi de
economisire reduse, modificarea structurii cheltuielilor de consum.
- elementul natural - caracterizat prin scăderea rezervelor de materii prime, variaţia preţului
energiei, creşterea gradului de poluare.
- elementul tehnologic – caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic, a unor bugete
substanţiale destinate cercetării-dezvoltării.
- elementul politic – caracterizat prin îmbogăţirea legislaţiei în afaceri, creşterea numărului
grupurilor de acţiune publică.
- elementul cultural – caracterizat prin tendinţe pe termen lung orientate spre autorealizare .

b. Analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorilor

Întrebările cheie referitoare la pieţele de consum şi comportamentul cumpărătorilor sunt:

Din cine este constituită piaţa?

Ce cumpără piaţa?

De ce cumpără piaţa?

Cine participă la actul de vânzare-cumpărare?

Cum cumpără piaţa?

 Când cumpără piaţa?

Majoritatea întrebărilor referitoare la pieţele de consum îşi găsesc răspunsul prin cunoaşterea
structurii consumatorilor şi comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpăra.

Alegerea pieţei ţintă

Se identifică atractivitatea fiecărui segment de piaţă.

După Stăncioiu I. şi Militaru Gh. (1998, pag.253-255) principalele elemente care definesc
atractivitatea unui segment de piaţă sunt (fig. 8.4):

- numărul de concurenţi care operează pe segmentul de piaţă ;

- probabilitatea de intrare pe piaţă a unor noi actori ;
- probabilitatea de apariţie a produselor înlocuitoare ;
puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor

Se selectează piaţa ţintă, optându-se pentru una din variantele:

- concentrare asupra unui singur segment de piaţă

- alegerea mai multor segmente de piaţă adecvate resurselor firmei
- acoperirea întregii pieţe, specifică numai firmelor foarte mari.

Reţinem!

Analiza pieţei presupune analiza macromediului, analiza pieţelor de consum şi a

comportamentului cumpărătorului şi alegerea pieţelor ţintă.

12.Analiza concurenţei.

Globalizarea pieţelor accentuează concurenţa dintre firme. Caracteristica perioadei actuale o

constituie concurenţa puternică internă şi internaţională simultan cu ridicarea barierelor comerciale
(renunţare la protecţionism).

O firmă are două preocupări majore:

- să-şi identifice piaţa ţintă ;

- să-şi cunoască numărul şi performanţele concurenţilor.
Astfel Mereuţă. C.(2004) apreciază că identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri:

 concurenţa de marcă. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi
categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preţuri similare.
 concurenţa la nivel de industrie. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă
acelaşi produs sau clasă de produse.
 concurenţa formală. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse
destinate să satisfacă aceeaşi nevoie.
 concurenţa generică. Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru
aceleaşi venituri ale consumatorilor.
Aprecierea nivelului performanţei concurenţei implică:
 - identificarea principalelor variabile de performanţă ce trebuie analizate;
- identificarea celor mai bune firme din domeniu;
- evaluarea performanţelor acestor firme;
- evaluarea performanţei propriei firme;
- elaborarea unor programe de acţiune pentru recuperarea diferenţelor existente între firmă şi
concurenţi;
- implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor.
Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente faţă de concurenţi implică şi
anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea programe.

Principalele reacţii posibile sunt (Mereuţă, C., 2004):

 concurentul relaxat, pasiv. Nu reacţionează hotărât la mişcările firmei.

 concurentul selectiv. Reacţionează numai la anumite acţiuni de atac: la reducerile de preţuri,
la alte acţiuni nu răspunde.
 concurentul tigru. Acţionează hotărât la orice atac împotriva segmentului propriu de piaţă.
 concurentul imprevizibil. Nu reacţionează previzibil. Nu există informaţii privind modul lui
de reacţie.
Firma trebuie să dispună de informaţii privind modul de reacţie a concurenţilor.

Analiza strategică a concurenţei impune utilizarea „lanţului valorii”. Lanţul valorii (Nicolescu,
Ov., 2000, pag. 314-322) evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile,
respective veniturile ei globale, şi constă în activităţile valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja
specifică de profit a acestora.

Reţinem!

Concurenţa de marcă, concurenţa la nivel de industrie, concurenţa formală şi concurenţa generică

reprezintă nivelurile de identificare a concurenţilor. Analiza strategică a concurenţei impune
utilizarea „lanţului valorii”, care evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respective veniturile ei globale, şi constă în activităţile valoare pe care firma
le desfăşoară şi în marja specifică de profit a acestora.

13. Ciclul de viaţă al produselor (serviciilor). Politicile de preţ

Ciclul de viaţă al produselor şi serviciilor se prezintă sub forma creşterilor şi descreşterilor etapizate
ale volumului vânzărilor şi profiturilor. (Mereuţă, C., 2004 ; Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 257-
258)

Concluzii:

- lansarea unui nou produs să nu depăşească semnificativ momentul începerii declinului vechiului
produs;

- ciclul de viaţă al produsului impune monitorizarea continuă a vânzărilor;

 - durata totală de viaţă a produselor este foarte dificil de prevăzut. Există produse care par fără
vârstă (pâinea, zahărul, cafeaua) şi altele caracterizate de o “ modă cu declin imediat ” (articole de
îmbrăcăminte) sau cele a căror calitate se îmbunătăţeşte foarte rapid (calculatoare);

- tendinţa generală a duratei de viaţă a produselor este scăderea sub presiunea inovatorilor.

Politicile de preţ

Cele trei componente majore referitoare la decizia privind preţul sunt:

− costurile;
− cererea;
− concurenţa.
Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă.

Principalele obiective sunt:

• realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată

• cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă.
Fixarea preţului (Mereuţă, C., 2004)

Stabilirea preţurilor presupune următorii paşi:

costuri – profit – preţ de vânzare.

Toţi producătorii trebuie să–şi asigure avantaje concurenţiale prin:

− a produce mai ieftin decât concurenţa dar la aceeaşi calitate ;

− a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporită.
Preţurile pot fi stabilite prin două metode

a) metoda tradiţională

costuri + profit = preţ de vânzare

existente proiectat consecinţa

b) metoda modernă

preţ de vânzare – costuri = profit

 răspuns de piaţă zona de acţiune consecinţa

Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale
transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă.

Politicile de preţ variază în funcţie de etapa de viaţă a produsului.

• preţuri în momentul lansării

• modificări de preţ pe parcursul existenţei produsului.
În lansarea produsului se pot aplica (Mereuţă, C., 2004):

− preţuri ridicate (consumatorul nu cunoaşte produsul, se exploatează efectul de

inovaţie). Ulterior preţul poate fi redus.
− preţuri joase în raport cu concurenţa în speranţa obţinerii unei cote importante de
piaţă. Produsele au un profit relativ modest.
Criteriile de evaluare a unei politici de preţ sunt :

→ respectarea legislaţiei în vigoare

→ posibilitatea realizării obiectivelor legate de profit şi de volumul producţiei
→ consecinţa asupra concurenţei
→ flexibilitatea preţului (Se pot modifica preţurile ulterior? În ce sens? Cu ce riscuri?)

Reţinem!

Sistemul informaţional de marketing este structurat pe patru componente: componenta

operaţională, componentele de studiere a pieţei şi componenta decizională. În schema ciclului de
viaţă al produselor se analizează evoluţia vânzărilor şi a profitului pe cele cinci etape: cercetare,
lansare, creştere, maturitate şi declin.

Trecerea de la metoda tradiţională de stabilire a preţurilor la cea modernă, constituie una din
caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă.

14. Management concurenţial. Conceptele de bază în managementul concurenţial

Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi de exploatare sistematică a informaţiilor

externe întreprinderii susceptibile de a exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei, pe termen
scurt, mediu sau lung, utilizat pentru a stabili strategia de firmă, a planifica activităţile acesteia, a acţiona
pe pieţele actuale şi potenţial (Mereuţă, C., 2002).

Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită

(aplecată asupra ei însăşi, asupra problemelor interne, comparate eventual cu realităţile externe) într-o
entitate extravertită (deschisă spre mediul global, cu feed-back-uri rapide, adaptivă).
 Acest statut autoasumat este sugestiv sintetizat de sintagma: agent economic în stare de veghe.

Primul concept al managementului concurenţial îl constituie etalonarea concurenţei – definit ca

procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific.

Etalonarea concurenţei constă în:

• Identificarea sectorului în care-şi desfăşoară activitatea agentul economic;

• Identificarea concurenţilor de referinţă din sector;
• Definirea mărimilor de referinţă ce se vor lua în considerare pentru evaluarea performanţelor ce
caracterizează agentul economic.
Al doilea concept al managementului concurenţial este elaborarea diagnosticului în medii
concurenţiale, care constă în :

• Definirea unui model de evaluare a performanţei agentului economic în raport cu principalii

concurenţi;
• Măsurarea nivelurilor de performanţă a agentului economic şi a principalilor concurenţi şi
ierarhizarea acestora pe o scală de performanţă;
• Identificarea avantajelor şi dezavantajelor concurenţiale ale agentului economic;
• Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenţelor dintre performanţele proprii
şi cele ale concurenţilor (dacă acestea din urmă sunt superioare).
Al treilea concept al managementului concurenţial este construirea sistemului de management
concurenţial, care constă în :

• Proiectarea modului în care gestiunea internă se contopeşte cu managementul concurenţial într-un

sistem unic;
• Instituţionalizarea funcţiei de veghe strategică, concretizată prin elaborarea structurii
organizaţionale şi a regulamentului de funcţionare.