Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROIECT
DE
AFACERE
MANOLACHE DUMITRU MARIUS
Specializarea: MANAGEMENT
CUPRINS
2
II. 1 Sumar executiv …………………………………………………….........7
3
II. 7.3 Pragul de rentabilitate ……………………………………………..39
Bibliografie......................................................................................................................60
PLAN DE AFACERI
Noţiuni introductive:
4
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce
construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor
persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte
de investiţii, gestionarilor de proiecte in cadrul aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”,
etc. Ele reflecta proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate.
5 1)Strategii
2)Resurse necesare
Fixarea obiectivelor A
-unde vreţi să ajungeţi Analiza D
SWOT
-Randamentul investiţiei
-Puncte forte
-Produse/Pieţe
-Puncte slabe
-Productivitate
-Oportunităţi
Diagnosticarea situaţiei B
Analiza mediului C
actuale Intocmirea
economic de evoluţie
planului de
-Unde va aflaţi
-Cererea pieţei
afaceri
*Produse/Pieţe
-Clienţii
*Resurse:-umane
-Competitorii
-materiale
-Tehnologiile existente
6
b) de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afacere;
d) de a obţine finanţare.
Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri
de a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest
instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului
şi experienţei în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă
considerabile, etc).
Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa
firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a
genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului.
Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei,
cum ar fi alocaţi, dacă şi când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri.
Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege
strategia optimă pentru atingerea acestora.
Planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi
unde vrea să ajungă. El cuprinde puncte de repere şi alte elemente ajutătoare pentru
orientarea în mediul economic.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţial investitor sau
creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă
instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de
complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine,
gradul de detaliere a planificării, calitatea managementului şi modul în care produsul se
transformă în bani.
7
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul
de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infunzia acestuia, convingând
asupra capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-
a făcut o analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor
şi oportunităţilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de
afacerea respectivă au fost identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri
acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul
de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire
confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o
prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul
pasiv şi detaliile excesive.
1) întreprinzători;
8
2) directori;
3) corpul consilierilor;
4) consultanţii-cheie;
9
stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii;
identificarea produselor/serviciilor actuale;
numărul de salariaţi ai firmei;
cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;
tendinţa vânzărilor firmei
echilibrul social;
calificarea personalului;
- detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capitalul
propriu, împrumuturi);
- scurta descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia
fiecăruia în cadrul firmei.
10
desene sunt opţionale, dar conferă planului o notă de profesionalism şi lasă o impresie
pozitivă. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciu poate fi anexată ponderea
deţinută de acesta în cifra de afaceri totală.
11
Prin urmare, în situaţia în care mai trebuie aduse completări sau îmbunătăţiri
produselor/ serviciilor, se vor prezenta într-un tabel activităţile care mai trebuie realizate
în acest scop şi intervalul de timp necesar.
12
O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţele
clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi.
Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vânzare, preţul, service-ul şi
reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce clienţii îşi doresc.
Cererea evoluează în timp în funcţie de concurenţă, apariţia unor produse noi,
modificări legislative ( exemplul obligativităţii introducerii caselor de marcat fiscale),
schimbări tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. Marketingul presupune
monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luare măsurilor pentru adaptarea la
tendinţele constante.
Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât
şi limite.
Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să se
ţină cont în fundamentarea planului de afaceri:
nu este un instrument ce-i permite managerului să prezică viitorul cu precizie
extremă;
nu va feri managerul de posibilitatea unor greşeli;
nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică
la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază;
nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare
corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.
13
Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a unuia
existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. Pentru
aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoze credibile din publicaţii ale Comisiei
Naţionale de Statistică, ale asociaţiei producătorilor şi comercianţilor, ale agenţiilor
specializate, etc.
Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai importante, şi
anume:
identificarea si descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;
mărimea actuală a acestui sector de activitate;
tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
caracteristici specifice ale pieţei;
cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;
preferinţele consumatorului;
preţurile practicate ( tendinţe şi elasticitate).
Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului produsului sau
grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înţelegere a
evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element important pentru definirea, în termeni
generali, a politicii de piaţă şi de produs pe care firma o va putea aplica. În caz contrar
vor exista două consecinţe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai
necompetitivă, şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă, fie va deveni din ce în mai
neprofitabilă.
Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă principale şi
secundare, felul acestora şi importanţa lor.
Pentru identificarea segmentului de piaţă-ţintă, de fapt a oportunităţilor, planurile de
afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieţei:
Prima se axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi
distribui în masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători.
A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la
decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici,
calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor
firmei faţă de cele ale unor concurenţi.
În sfârşit, marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce
constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate.
Conform tendinţelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă.
14
Cazul bunurilor de consum
- vârstă, sex, stare civilă, nivelul venitului,;
- localizare geografică;
- poziţie socială/pregătire;
- ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scăzut);
- caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora
contribuie şi la alegerea unei strategii de promovare adecvate);
- beneficiul urmărit;
Cazul produselor industriale
- industria beneficiară;
- cantitatea/frecvenţa achiziţiilor;
- modul de achiziţie a produselor (licitaţie, intermediari, prelungirea
contractelor existente);
- serviciile post-vânzare solicitate.
Segmentarea pieţei este deci un proces important care analizează mai exact clienţii şi
îi împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având implicaţii majore asupra
multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru acelaşi produs pot fi fixate preţuri
diferite în funcţie de intensitatea nevoi pentru acel produs.
15
Aceste informaţii demografice sunt specifice, obiective şi sunt caracteristici
observabile pe care toţi clienţii ţintă le au în comun.
Caracteristicile geografice se referă la zona în care clienţii ţintă pot fi localizaţi.
Cunoscându-se aceste informaţii se vor lua decizii cu mai multă uşurinţă în privinţa
mass-mediei unde se va face reclama.
Caracteristicile psihografice, deşi sunt mai puţin tangibile, sunt importante. Ele au
de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine, credinţe, speranţe,
temeri, prejudecăţi, nevoi sau dorinţe) şi sunt foarte dependente de propria imagine a
clienţilor şi de percepţia lor asupra industriei sau produsului comercializat.
În categoria caracteristicilor psihografice intră următoarele:
adeptul unui anumit stil de viaţă;
conducător / subordonat;
extravertit / introvertit;
independent / dependent;
conservator / liberal;
tradiţionalist / inovativ;
conştiinţă socială / centrat pe sine.
Pentru a avea succes întreprinzătorul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de
piaţă. Este necesar să se evalueze caracteristicile referitoare la mărimea şi creşterea
fiecărui segment, atractivitatea structurată şi compatibilitatea cu resursele şi
obiectivele firmei.
16
b) Motivaţia clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei.
Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi clienţii sunt căutători
de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum”. El a ordonat nevoile
consumatorului în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):
Autorealizare Auto-
(autodezvoltare) realizare
Stima
(afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere) Stima
Necesităţi sociale
(relaţii umane, apartenenţă la grupuri sociale) Necesităţi sociale
Necesităţi de siguranţă
(asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensie) Necesităţi de siguranţă
Necesităţi fiziologice
(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn) Necesităţi fiziologice
Piramida trebuinţelor
Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea
celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde
se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/
serviciul în satisfacerea nevoilor sale. Este bine să se facă distincţia între nevoile celor ce
utilizează produsul şi nevoia celor care iau decizia de cumpărare.
Identificarea pieţei ţintă este imposibilă fără o înţelegere prealabilă a dinamicii pieţei
în ansamblul său Există o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de
cumpărare:
- factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material),
ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service, garanţie şi fiabilitate,
caracteristici operaţionale (eficienţă, economicitate, adaptabilitate);
- factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare, program de
lucru şi timp de vânzare, program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată,
aspectul şi atitudinea angajaţilor;
- alţi factori - condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice ( recesiune, boom).
17
investiţii mai mari în stocuri, capacitate de stocare şi distribuţie – pentru
satisfacerea cererii aflate în creştere;
practicarea unei politici concurenţiale agresive a preţurilor mici în etapele
de creştere a pieţei, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creştere a
pieţei.
Pieţele în declin necesită alte strategii, axate pe:
control riguros al cheltuielilor promoţionale ;
o gamă de produse restrânsă;
atenţie maximă asupra nivelului stocurilor şi costului de distribuţie;
o politică de preţ axată mai degrabă spre maximizarea profitului decât pe
extinderea cotei de piaţă.
Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune, este constantă
sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.
Deoarece studiul concurenţei este esenţial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca
atare în fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanţă deosebită în cazul firmelor
mici, ce intră pe pieţe dominate de concurenţi experimentaţi şi dotaţi cu resurse net
superioare.
18
-Contactarea furnizorilor firmelor concurente şi a persoanelor care pot deţine
informaţii despre acestea.
19
companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de
acţiune;
ce alte produse mai fac aceste companii;
aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
principalii factori de influenţă ai pieţei (ex: performanţele produsului,
preţul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia, etc.).
Se realizează de asemenea o diagnoză cu specificarea punctelor forte şi a punctelor
slabe în raport cu concurenţii companiei.
Posibile puncte forte:
- o imagine mai bună a produsului;
- existenţa unor patente;
- tehnologie superioară;
- costuri şi preţuri mai reduse;
- acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
- reţea de distribuţie puternică, etc.
Câteva avantaje potenţiale pe care trebuie să le aibă o firmă nou înfiinţată
- o legătură mai strânsă cu clienţii şi piaţa-ţintă;
- posibilitatea specializării pe un anumit produs sau pe exploatarea unei
anumite nişe de piaţă;
- management mai flexibil;
Posibile puncte slabe:
- utilaje uzate fizic şi moral;
- lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
- management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă;
- amplasarea nefavorabilă (în special pentru activităţile comerciale);
- lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi), etc.
Diagnoza completă a acestor avantaje şi dezavantaje concurenţiale presupune şi
sintetizarea ideilor privitoare la:
capacitatea de menţinere a punctelor forte în cazul unor pericole reprezentate
de tehnologii similare, epuizarea patentului etc;
căile ce trebuie urmate păstrarea şi întărirea punctelor forte, precum şi
costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni;
căile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe, precum şi
costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni.
Aceeaşi factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de
provenienţă:
-resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi motivarea lor,
existenţa printre aceştia a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot „impulsiona”
activitatea firmei );
-caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii, performanţa şi
flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă).
20
Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern
al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea, cu accent deosebit asupra
mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile contează foarte
mult în această etapă.
d) Alte influenţe
Eventuala performanţă a unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora
o societate are prea puţin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este
reprezentat de concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii,
publicul, etc.
În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce trebuie
menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări
stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obţinerii avizelor de
funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse,
asupra promovării pe piaţă, etc.
21
Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger,
urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă.
Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing
sunt:
-extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin
- găsirea unor noi utilizatori ai produsului;
- găsirea unor noi destinaţii ale produsului;
- sporirea frecvenţei de utilizare a produsului;
-protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă
pentru un atac din partea concurenţilor;
-mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată
cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari.
O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte
firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de
specialitate menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul
prin încercuire, atacul prin evitare şi atacul de gherilă.
Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult
decât câştigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o
cotă mai mare de piaţă.
În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de
nişă. O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu
este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:
-posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;
-lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare.
Această specializare poate fi:
-pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă);
-pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă);
-pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de
concurenţi);
-pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din
motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
22
Orice afacere e destinată obţinerii de profit de pe urma vânzării produselor sau
serviciilor sale. Fără vânzări nu se încheie circuitul, oricât de bine ar merge producţia,
cercetarea de marketing, promovarea, etc.
Modul în care se procedează pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul final
(metoda de vânzare şi distribuţie) este esenţial.
Analiza efectuată se poate ramifica pe două direcţii:
1. Metode de vânzare
2. Canale de distribuţie
1. Metode de vânzare
În funcţie de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori
independenţi sau prin intermediul propriilor agenţi de vânzări , prin puncte de desfacere
proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vânzări prin comandă poştală) se vor
determina costurile vânzărilor şi nivelul de finanţare necesar.
Procedurile specifice de vânzare (ex: vânzările prin telefon, prezentările oficiale),
merită, de asemenea, atenţie. Numărul persoanelor ce activează în vânzări şi maniera de
distribuţie ( în funcţie de produs sau de aşezare geografică ) vor trebui descrise mai în
detaliu în planul de afaceri.
2. Canale de distribuţie
Ele sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de
opţiuni:
- angrosişti;
- detailişti;
- reprezentanţi;
- poştă;
- telefon (pentru servicii de informare/divertisment)
- agenţi comerciali externi;
- agenţi comerciali proprii;
- tele-marketing;
- comis voiajori
- întâlniri de prezentare a produselor;
- francize;
- distribuţie directă (de tipul „din uşă în uşă”), etc.
Principalele variabile ce caracterizează un canal de distribuţie sunt:
- tipul canalului;
- numărul de verigi (reprezentanţi, angrosişti, detailişti, etc);
- localizarea verigilor (depinde de întinderea geografică a pieţei
potenţiale).
B) Politica de preţ
23
din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului
produselor/ serviciilor.
Un produs/serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ ridicat pentru a
impune o anumită imagine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate în considerare şi alte
elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul, strategia generală,
politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.
Costurile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de cererea pentru
produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în cantităţi mai mari şi la
un preţ mai mic.
O importanţă deosebită o constituie:
opţiunea fundamentării acestuia:
pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorită ,
pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existentă la momentul
respectiv pe piaţă;
acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comerţ exterior);
reacţii aşteptate de la concurenţi.
Stabilirea unui preţ este un proces dinamic. Structura preţurilor practicate de o
companie se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a
preţului în funcţie de contextul existent la un moment:
- acordarea de rabaturi şi bonificaţii;
- utilizarea preţurilor diferenţiate (în funcţie de cumpărători, tipuri de produse, locuri de
desfacere sau momentul în timp);
- utilizarea preţurilor psihologice – ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze
intenţia de achiziţie;
- utilizarea preţurilor promoţionale – pot fi uneori mai mici decât costurile de producţie
şi sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu;
- utilizarea preţurilor orientate spre valoare – mixul calitate-servire este oferit la un preţ
acceptabil;
- utilizarea preţurilor stabilite pe criterii geografice – stabilirea unor anumite preţuri
pentru clienţii aflaţi la o distanţă mai mare;
- utilizarea preţurilor internaţionale – ce implică ajustarea preţurilor în funcţie de
aşteptările cumpărătorilor de pe pieţele externe.
24
1) Costurile implicate;
2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit;
3) Preţurile competitorilor;
4) Elasticitatea cererii;
5) Strategia companiei;
6) Evoluţia mediului economic;
7) Canalele de distribuţie alese;
8) Capacitatea de producţie.
În concluzie, preţul este poate cea mai complexă decizie de marketing. O politică
de preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi un
profit este încasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri
care trebuie atât să satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.
Eficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe extrem de
necesare, şi anume:
a) Promovarea produsului/serviciului
25
b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing.
26
-reclama directă, prin poştă;
-vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori);
-promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante, broşuri);
-târguri şi expoziţii.
Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relaţii
publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-
media locală (publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile
afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe)
şi reclame luminoase.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:
27
specific acumulare lentă
se pot explica costisitoare
avantajele ofertei
Expoziţii se pot demonstra costisitoare
avantajele ofertei greu de asigurat
este necesară o prezenţa auditoriului
planificare atentă vizat
Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au avantajul că pot
promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără costuri şi în plus promovarea prin
astfel de mijloace este mai credibilă.
În relaţiile cu presa comunicatele de presă sunt foarte importante. Ele trebuie să aibă
un format corespunzător, să fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinzătoare, să fie
elaborate într-un stil uşor de înţeles şi urmărit, să cuprindă o cale de contactare a
companiei (telefon, fax, pagină web).
Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce specialiştii
numesc „ mixul de marketing” . Mixul de marketing constituie una din ideile
dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca „ansamblul de
instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a
produce pe piaţa-ţintă dorită”.
28
Pentru o anumită afacere trebuie căutat amplasamentul favorabil, aşa cum pentru un
amplasament dat trebuie căutată afacerea cea mai potrivită. Incompatibilitatea între
natura afacerii şi amplasamentul său duce la faliment.
29
Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează pe o
cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către întreprinzător şi
examinator, ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii în faţa examinatorului.
30
2. Formarea eşantionului;
3. Elaborarea chestionarului;
4. Culegerea datelor de pe teren;
5. Analiza şi interpretarea datelor.
Interviul direct (faţă în faţă ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruiţi.
Interviurile directe sunt formale, atunci când se pun o serie de întrebări, iar răspunsurile
sunt standardizate, şi neformale, când operatorul are libertatea de a schimba ordinea
întrebărilor. Interviul direct este cel mai des folosit şi cu rezultate mai bune deoarece
operatorul completează chestionarul pe baza declaraţiei respondentului.
Interviul prin telefon este o formă prin care chestionarul este citit şi completat prin
telefon. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice,
dar şi aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului, pentru a determina persoana
intervievată să răspundă.
Chestionarul trimis prin poştă nu are nici o asistenţă din partea operatorilor, fiind
cea mai ieftină şi mai rapidă dintre metode.
Metoda reprezintă câteva avantaje nete faţă de celelalte forme de interviu:
-ea se face cu costuri reduse;
-se foloseşte atunci când se solicită nişte răspunsuri mai îndelung chibzuite;
-răspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte, nefiind formulate
în prezenţa operatorului.
31
prin participarea la tombole, trimiterea de plicuri cu expediţie gratuită către beneficiul
chestionarului, etc.
Discuţiile în grup se fac într-un cadru organizat în săli de focus-grup, unde sunt
observaţi subiecţii într-o şedinţă de aproximativ două ore în care îşi expun punctele de
vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Discuţiile sunt
mediate de un specialist, care pe baza unui raport întocmit informează asupra rezultatului
testării produsului sau serviciului respectiv.
32
Cercetarea concurenţilor şi cercetarea furnizorilor şi a clienţilor sunt importante
pentru cunoaşterea mai clară şi mai detaliată a contextului în care se desfăşoară
activitatea urmărită.
33
Cifra de afaceri estimată depinde de un număr foarte mare de agenţi, a căror influenţă
poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare.
Factori ce pot influenţa vânzările companiei:
Externi:
Anotimpul;
Vacanţele;
Evenimentele speciale;
Competitorii direcţi;
Competitorii indirecţi;
Tulburările sociale;
Natalitatea şi mortalitatea;
Moda şi tendinţele ei;
Mişcările demografice;
Nivelul câştigurilor consumatorilor;
Evenimentele politice;
Clima.
Interni:
Modificările produselor (stil, calitate, etc);
Modificările serviciilor (tip, calitate etc.);
Diminuarea/creşterea capacităţi de producţie;
Modificările eforturilor de promovare;
Planurile de stimulare a vânzărilor;
Modificările de preţ;
Lipsa unor factori de producţie;
Modele de distribuţie utilizate;
Schimbările condiţiilor de creditare;
Probleme de muncă.
34
Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei
manageriale construite până acum.
Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:
a) forţa de vânzare;
b) producţia;
c) personalul;
d) protecţia împotriva riscurilor.
35
Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un
plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului, eventualii
subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate, etc.
În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului, atenţia va fi distribuită
asupra altor necunoscute:
-De la cine se achiziţionează marfa?
-Cum va funcţiona sistemul de control al stocurilor?
-Care vor fi necesităţile de depozitare?, etc.
Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de
firmelor concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de
îmbunătăţiri produselor şi serviciilor puse la dispoziţie de aceasta.
În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea
putând fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putând avea mai multe cauze ce trebuie
identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă astfel un rol important în promovarea
imagini produselor şi serviciilor, implicit a firmei.
36
II. 6.1 Echipa managerială
Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui capitol şi
prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii.
Este bine să se facă distincţia între personalul ce alcătuieşte echipa managerială:
5) întreprinzători;
6) directori;
7) corpul consilierilor;
8) consultanţii-cheie;
a) Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori acestea sunt genii; sunt
însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru
mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la
îndemână să acţioneze într-un mediu sigur.
b) Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma
insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes
nu înseamnă o lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.
c) Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive
care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi , fie fac într-o manieră nouă lucruri deja
existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă, să
identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva.
d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv
anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
e) Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă
unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba de asumarea
unui risc iraţional ci de a judeca la rece şi a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate.
f) Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa,
să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta
echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale
2) directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent
şi pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legată cu
compania şi o răspundere fiduciară asupra ei.
37
Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă
credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes.
Atribute ale managerilor:
- experienţă încununată de succes;
- integritate, onestitate;
- dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie;
- perspicacitate;
- cunoştinţe în domeniu, inteligenţă;
- abilităţi de conducere;
- capacitatea de a construi o echipă;
- orientare de marketing;
- calitatea de acţionar,;
- relaţii în industria respectivă;
- recomandări favorabile.
3) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format
din indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi
oferi serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii.
38
Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:
-sincronizarea;
-selecţia;
-recompensarea salariaţilor;
39
II. 7.1 Definiţie flux de numerar
∑
n CF i
i
= I0
( 1+ RIR )
i=1
Deci., RIR este acea rată de actualizare pentru care suma ieşirilor de trezorerie
actualizate este egală cu suma încasărilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea
investiţiei trebuie ca RIR să fie cel puţin egală cu rata medie a dobânzii de piaţă sau cu
costul mediu ponderat al capitalului (în cazul finanţării mixte: surse proprii şi surse
împrumutate).
Rentabilitatea proiectului de investiţii creşte pe măsură ce RIR creşte.
Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:
VAN R −VAN R
min max ,
cu R ,R
min max - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizată
netă ( VAN ) .
40
a) pentru afacerile care realizează un singur tip de produs;
b) pentru afacerile care realizează o gamă largă de produse.
Ecuaţia de obţinere a pragului de rentabilitate se prezintă astfel:
CA =
CF+Pf
prag MCV %
, unde
O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare
este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză
de sensibilitate şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care
descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe care planul
s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.)
diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. Rezultatele
acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică.
O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de
rentabilitate.
Un punct important de atins în analiza de senzitivitate este determinarea
intervalului de siguranţă.
Intervalul de siguranţă este de fapt un indicator de poziţie al Cifrei de afaceri
previzionate faţă de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprimă gradul de risc al
exploatării.
El poate fi exprimat atât în valoare absolută ( α ) , cât şi în valoare relativă ( α ' ) .
α= CA − CA
p pr - în valoare absolută
α '=
CA −CA p pr
CA pr - în valoare relativă,
unde Cap = cifra de afaceri prognozată,
Capr =cifra de afaceri la prag.
Cercetările efectuate în economiile occidentale apreciază situaţia afacerilor în raport
cu pragul de rentabilitate astfel:
- instabilă şi riscantă – pentru α'<¿¿ 10%;
- relativ stabilă – pentru α ' aparţinând intervalului 10%-20%;
- confortabilă - pentru α'>¿¿ 20%.
41
II. 7.5 Valoarea actualizată netă
42
ROI mai este cunoscut şi ca Return on Equity. El reprezintă unul din cei mai
importanţi indicatori ai profitabilităţii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau
potenţialii finanţatori în luarea unei decizii de investiţie. Se calculează pe baza raportului:
Pr ofit net
ROI = ×100
Capital propriu
O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou
deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă.
Obţinerea unui profit mare pe o societate cu finanţare proprie modestă poate imprima
indicatorului o evoluţie culminantă. O evoluţie descrescătoare a ratei, în condiţiile unei
firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiţia să nu fie sub limita minim
admisă în industria respectivă.
ROCE=
si
plata
dobânzilor
×100
Capital permanent
În genere, prima formulă a ROCE este cel mai intens utilizată.
Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevalează
asupra Rentabilităţii capitalului permanent.
CF ma , unde
I - valoarea investiţiei,
CF ma - cash-flow mediu anual actualizat.
∑
n CF i
i
i=1
( 1+a )
CF ma=
, unde
n
a - rata de actualizare,
n - numărul de ani de viaţă economică a investiţiei.
Analizând acest indicator , finanţatorii vor identifica investiţiile în care capitalul
avansat se recuperează într-o perioadă mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescând
proporţional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie să fie mai mare decât
43
durata de viaţă a investiţiei (sau – mai corect – decât durate de viaţă a produselor/
serviciilor realizate cu aceasta).
Acest criteriu de evaluare defavorizează investiţiile cu rentabilitate bună pe termen
lung, dar este foarte util în condiţiile unui mediu economic riscant, arătând cât de repede
poate fi recuperat capitalul angajat.
Total datorii
RL=
Capital propriu
Capitalul propriu se poate obţine scăzând din activul total valoarea datoriilor totale
ale companiei.
Cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de
creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru creditori. Aceştia
vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu. De regulă, o
situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie
sub 0,5 (RL< 0,5).
44
II. 7.8 Lichiditatea imediată
Capital propriu
Alte metode de evaluare a solvabilităţii companiei se bazează fie pe raportare
Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la
Capitalul permanent (în exprimare procentuală).
45
Acest indicator caracterizează în special sistemul anglo-saxon, ce grupează
cheltuielile pe destinaţii.
In analiza dinamică se cere cel puţin menţinerea marjei. Pentru a identifica explicaţia
unor modificări e necesară analiza cheltuielilor de exploatare.
Pr ofit net
MPN = ×100
Cifra de Afaceri
În general acest indicator evoluează în acelaşi sens ca indicatorul anterior (cu excepţia
existenţei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net
nu va fi analizată independent. Cifra de afaceri joacă un rol extrem de important,
deoarece este mai bine să aveţi o rată de 5% la o cifră de 100.000 USD, decât o rată de
10% la o cifră de afaceri de 40.000 USD.
Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor
pe termen lung.
46
2. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)
RAD =
dobânzilor
si
impoz ite lor
Deoarece angajarea unor împrumuturi atrage după sine plata periodică a unor
cheltuieli cu dobânzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxonă raportează aceste
cheltuieli la câştigul net negrevat de dobânzi şi impozite.
Acest indicator măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei companii se pot
diminua fără a influenţa major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzile anuale.
Volumul cheltuielilor pentru dobânzi nu cuprinde dobânda inclusă în ratele aferente
activelor cumpărate în leasing.
Un rezultat mare arată că societatea dispune de un interval de siguranţă suficient de
mare înainte de a ajunge în pericol de a nu plăti dobânzile scadente.
47
Studiu de
Caz:
48
Exemplu practic de plan de afaceri
49
CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI
II. 3 Obiective..............................................................................................50
III. 1 Clienţii.................................................................................................50
III. 2 Produse/servicii...................................................................................50
50
IV. 2 Echipa managerială ............................................................................54
IV . 3 Personalul ..........................................................................................54
Capitolul VI : Anexe........................................................................................................57
I. Sinteza planului
51
Acest plan de afaceri este întocmit de către firma S.C. CANDID SRL pentru obţinerea unui
credit bancar necesar în scopul achiziţionării utilajului pentru deschiderea unei mori de
cereale în comuna Băbeni ,judeţul Vâlcea.
Moara va produce făină de grâu din grâul achiziţionat şi va oferi servicii de morărit
pentru producătorii agricoli din zonă.
Această investiţie va putea fi acoperită din profitul net până la sfârşitul primului an de
activitate. Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investiţiei de 151,33%.
Activitatea prevăzută va aduce un profit net de circa 23,5% în primul an, ajungând până la
circa 44% în al cincilea an.
Rata internă de rentabilitate este de 86,29% , iar valoarea netă actualizată a investiţiei
este de 1.150.000.000 lei, ambii indicatori fiind previzionaţi pentru un interval de 5 ani.
Comparând rata internă de rentabilitate cu dobânda acordată în prezent de bănci, circa 50-
80% la termen, putem considera proiectul destul de rentabil.
Estimarea acestor rezultate s-a făcut în condiţiile unor marje de siguranţă destul de largi
şi anume:
-preţuri şi uium cu cel puţin 10% sub nivelul mediu al pieţei actuale.
52
În acest domeniu de activitate există o cerere sigură şi constantă, zona oferă posibilităţi
clare de aprovizionare cu materii prime şi beneficiază de o poziţie geografică favorabilă,
aproape de alte centre orăşeneşti, cu legături rutiere şi pe calea ferată bune.
II. Afacerea
S.C. CANDID SRL s-a înfiinţat în 23.08.1998, cu un capital social integral privat de 2.000.000
lei si este înmatriculata in Registrul Comerţului cu nr. J 11/1432/1998, cod unic de
înregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „activităţi
specifice în domeniul producţiei şi comercializării de produse de panificaţie”.
53
în derulare. Cota de piaţă a magazinului este de 15%, fiind susţinută de serviciile a 12 de
salariaţi (inclusiv echipa managerială).Strategia companiei vizează atingerea într-un interval
de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de 4,4 mld. lei, ce va reprezenta aproximativ 10% din
piaţa-ţintă.
Prezentul plan de afaceri se referă numai la prima etapă a proiectului nostru şi anume la
deschiderea morii de cereale.
Moara va funcţiona:
-în regim de producţie, adică va produce făină de grâu şi porumb din cereale
achiziţionate, făina urmând a fi vândută en-gros;
-în regim de prestări servicii, adică va măcina cereale pentru locuitorii din zonă ,cu plata
în natură, sub formă de uium.
Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o cerere în
creştere pentru produsele şi serviciile pe care le vom oferi, poziţia geografică asigură o bază
largă de aprovizionare cu materii prime, comuna fiind intr-o zonă cerealiera şi există
posibilităţi de desfacere datorită reţelei relativ dezvoltate de drumuri şi căi ferate.
II. 3. Obiective
54
Ne propunem ca în primul an de la punerea în funcţiune a morii :
III. 1. Clienţii
55
Pentru activitatea de producţie, clientela va fi formată din :
Aceşti clienţi vor cumpăra făina en-gros pe baza unor contracte ferme. Am mai
contactat şi brutăria sătească existentă într-o comună vecină, care şi-a exprimat interesul
pentru aprovizionarea cu făină de la moara noastră.
III. 2. Produsele/Serviciile
Produsul principal care va fi oferit este făina albă. Un alt produs este mălaiul obişnuit.
Ca produse secundare, vom obţine tărâţa de grâu şi porumb. Moara poate fi reglată pentru a
produce şi griş.
56
Preţurile en detail practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele:
Firma noastră intenţionează să practice preţuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea
en detail, iar pentru desfacerea en gros, următoarele preţuri:
Important pentru ca făina să aibă vânzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăţi bune
de panificaţie, să aibă un procentaj redus de cenuşă (deci să fie albă) şi să fie păstrată în
condiţii corespunzătoare de umiditate.
Serviciile prestate vor consta în măcinarea grâului şi porumbului adus de locuitorii din
zonă.
În prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata în natură sub forma unui uium de până
l a 25%. Firma noastră intenţionează să practice un nivel de 20% pentru uium.
57
III. 3. Segmentul de piaţă
Un calcul simplu arată că această piaţă are capacitatea de a absorbi un volum de 6275
tone de cereale pe an.
Dacă am prelucra toată această cantitate de cereale, aceasta ne-ar aduce o cantitate de
1255 tone de cereale uium.
Transformând această cantitate de grâu în făină şi vânzând-o la preţ en gros ne-ar aduce
un venit de aproximativ 9.224.250.000 lei.
Însă s-a prevăzut să prelucrăm numai 832 tone de grâu pe an. Aceasta înseamnă
aproximativ 13,2% din cererea existentă pentru aceste servicii. Prelucrarea acestei cantităţi
de grâu ne va aduce un venit de numai 4,2 mld lei pe an , incluzând aici şi încasările din
vânzarea tărâţei rezultate.
III. 4. Concurenţa
58
În zonă există două mori de grâu cu tehnologii vechi, situate la aproximativ 20 km
distanţă, care lucrează în regim de prestări de servicii. Aceste mori acoperă cu greu necesarul
de morărit din comunele limitrofe.
59
IV. Plan operaţional şi managementul afacerii
-achiziţionare grâu,
-măcinare,
-desfacere făină.
În regim de servicii, măcinarea grâului adus de clienţi şi livrarea făinii se vor face pe loc,
fără perioade de aşteptare.
Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia că moara cea mai potrivită este o moară cu
trei valţuri, cu capacitate de prelucrare de 400 kg/oră, asigurând un procent de extracţie de
70-80% , care funcţionează la o putere de 22 kW. Preţul estimativ solicitat de producător,
60
inclusiv instalarea şi punerea în funcţiune este de 175 mil de lei. Acest utilaj a fost ales după
compararea a trei oferte similare.
Patronul deţine un teren corespunzător şi o clădire care după renovare poate fi folosită
pentru amplasarea utilajului şi amenajarea depozitelor.
61
Moara va fi condusă de patronul acesteia, de un contabil şi de un administrator .
Contabilul care va ţine evidenţele financiare şi contabile ale firmei, are o vastă
experienţă în domeniu lucrând anterior ca şef-contabil la o societate cu profil asemănător, în
prezent fiind şi contabilul magazinului.
IV. 3. Personalul
1 electromecanic,
1 morar,
2 muncitori necalificaţi (pentru însăcuire şi încărcare).
Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei, instruit şi testat la locul de muncă. Cu
fiecare va fi încheiat un contract de muncă separat.
Pentru postul de morar, pe care îl considerăm poziţie cheie pentru asigurarea calităţii
prestaţiei şi a producţiei, am contactat deja o persoană calificată şi cu experienţă în
domeniu.
62
V. Plan financiar
V. 1. Necesarul de finanţare
- 150 mil lei pentru amenajarea spaţiilor şi terenului, care se pot acoperi
din surse proprii;
- 300 mil lei pentru achiziţionarea utilajelor, care se vor acoperi din
credite bancare.
V. 2. Venituri previzionate
Estimăm că vom obţine un venit de circa 4,2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacităţii
de producţie de 100%. În calcule am luat însă în considerare un grad de acoperire a
capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an.
63
- regim de lucru: - 8 ore pe zi
- 260 zile/an
- 400 kg grâu/oră
- 70% făină
- 25% tărâţă
- preţ de vânzare:
Volumul vânzărilor:
64
V. 3. Cheltuieli de producţie anuale
Estimăm că pentru realizarea veniturilor sus-menţionate vom cheltui o sumă de circa 3,7
mld lei/an la o capacitate de producţie utilizată 100%.
303 kg/h ×8 h ×260 zile ×50% ×5000 lei/kg preţ achiziţie =1.575.600 mii lei
- Salarii:
- Utilităţi:
- energie electrică – 23 kW/h ×8 h ×300 zile ×2580 lei kW/h = 142.416 mii lei
- Alte cheltuieli:
65
Cheltuielile cu dobânzile, comisioanele, amortizarea, asigurările au fost calculate
procentual.
66
VI. Anexe
Anexa 1: Organigrama
67
Anexa 1:
ORGANIGRAMA
68
ŞOFER
ŞEF DE MAGAZIN
VÂNZĂTOR
VÂNZĂTOR
DIRECTOR
SECRETARA
CONTABIL
69
2 MUNCITORI NECALIFICAŢI
ADMINISTRATOR
ELECTROMECANIC
MORAR
Anexa 2:
FIŞĂ DE POST
DENUMIRE: ADMINISTRATOR
NUME: IONESCU
PRENUME: CONSTANTIN
STUDII: subinginer
70
DESCRIERE POST:
Data:
71
BIBLIOGRAFIE
72