Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz privind promovarea si implementarea managementului

prin obiective

„Managementul este o parte importanta a instituţiilor... partea care transforma o

mulţime într-o organizaţie şi eforturile oamenilor în performanţa”. Peter Drucker

CAPITOLUL 1 Rolul şi importanţa managementului prin obiectivedefinitie, scop

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă
managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de
Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul
scopurilor sau management pe bază de rezultate.
Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu
stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem
periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi
subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective
pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea
în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă
bine delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de
planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa
scăzută a planificării.
Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei
nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale
organizaţiei; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are

Pagina 1 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? sau Ce clienţi are organizaţia?. Odată găsite
răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei, fiind
furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire
de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă
pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a
obiectivelor, care reprezintă esenţa programelor MPO.

1.1.Prezentarea generală a instituţiei

Biroul Vamal Bucuresti Sud s-a infiintat prin reorganizarea Biroului vamal Gara de
Nord ,prin Ordinul nr.369/14.03.2005 emis de catre vicepresedintele Agentiei Nationale de
Administrare Fiscala GELU STEFAN DIACONU, functionand in temeiul art.107 din
Constitutia Romaniei.
Sediul Biroului Vamal Bucuresti Sud este in Bucuresti,str.Intrarea Binelui,nr.1A,
Sector 4.

Ca obiect de activitate biroul vamal efectueaza operatiuni de control si vamuire a

mijloacelor de control,a marfurilor si bunurilor apartinand persoanelor fizice si juridice, cat si
asigurarea si incasarea taxelor vamale si altor drepturi datorate bugetului.
Introducerea sau scoaterea din tara a marfurilor, a mijloacelor de transport si a
oricaror bunuri este permisa numai dupa ce autoritatea vamala aplica prevederile Legii
141/1997 intrata in vigoare la 01.10.1997 si H.G.1114/2001 privind Regulamentul de aplicare
a Codului Vamal al Romaniei.

Biroul vamal Bucuresti Sud se subordoneaza metodologic directiilor si serviciilor

independente din Autoritatea Nationala a Vamilor, precum si serviciilor si birourilor din
directiile regionale vamale .
Biroul vamal Bucuresti Sud este condus de catre un sef birou vamal , RISTACHE
VIRGIL, care raspunde in fata vicepresedintelui Agentiei Nationale de Administrare Fiscala
care conduce Autoritatea Nationala a Vamilor, precum si serviciilor si directorului executiv al
Directiei Regionale vamale Bucuresti de indeplinirea atributiilor respective.

1.2.Legislatia pe baza careia isi desfasoara activitatea :

- Codul Vamal al Romaniei aprobat prin Legea nr. 141/1997, cu modificarile si
completarile ulterioare ;

Pagina 2 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

-Regulamentul de aplicare a Codului Vamal al Romaniei, aprobat prin

H.G.1114/2001,
-H.G. nr.287/07.04.2005 privind procedura aplicabila in cazurile in care este necesara
o amanare a determinarii definitive a valorii in vama ;
-Acorduri de comert liber la care Romania este parte semnatara ;
-Ordine emise de conducatorul A.N.V. ;
-Conventii internationale , conventia D.A.U ,Conventia de tranzit comun;
-Valoarea in vama ;
-Legea 672/2002 privind auditul public intern ;

1.3. CARACTERISTICILE ACTIVITATII DESFASURATE la Biroul Vamal

Bucuresti Sud . :
In cursul anului 2005, activitatea la Biroul Vamal Bucuresti Sud, conform sedintei de
bilant din martie 2006, a fost structurata astfel :
1. diversitatea operatiunilor de control si vamuire, structurata, in
linii generale conform tabelului de mai jos :

STRUCTURA TRAFICULUI IN ANUL 2005

Numărul de declaraţii vamale efectuate prin Birou Vamal BUCUREŞTI SUD în anul 2005,
la nivel de proceduri vamale şi luni calendaristice

ANEXA 1
Procedura vamala Luna Total
Export definitiv Ianuarie 1359
Februarie 1524
Martie 2058
Aprilie 1550
Mai 1508
Iunie 1525
Iulie 2609
August 2477
Septembrie 2795
Octombrie 2079
Noiembrie 2295
Decembrie 2045
Total export definitiv 23824
Export temporar Ianuarie 18
Februarie 22
Martie 68

Pagina 3 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Aprilie 21
Mai 15
Iunie 16
Iulie 18
August 66
Septembrie 79
Octombrie 40
Noiembrie 58
Decembrie 29
Total export temporar 450
Reexport Ianuarie 219
Februarie 272
Martie 271
Aprilie 292
Mai 213
Iunie 218
Iulie 190
August 147
Septembrie 205
Octombrie 134
Noiembrie 188
Decembrie 120
Total reexport 2469
Import definitiv Ianuarie 5263
Februarie 6890
Martie 8755
Aprilie 6354
Mai 5315
Iunie 5384
Iulie 4832
August 4985
Septembrie 4992
Octombrie 5334
Noiembrie 5738
Decembrie 5158
Total import definitiv 69000
Import temporart Ianuarie 324
Februarie 381
Martie 363
Aprilie 278
Mai 219
Iunie 210
Iulie 197
August 163
Septembrie 162
Octombrie 173
Noiembrie 183
Decembrie 162

Pagina 4 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Total import temporar 2815

Reimport Ianuarie 40
Februarie 36
Martie 39
Aprilie 25
Mai 17
Iunie 20
Iulie 6
August 9
Septembrie 17
Octombrie 32
Noiembrie 27
Decembrie 23
Total reimport 291
Antrepozit Ianuarie 111
Februarie 143
Martie 142
Aprilie 36
Mai 19
Iunie 12
Iulie 18
August 14
Septembrie 18
Octombrie 16
Noiembrie 15
Decembrie 11
Total antrepozit 555
Grand Total 99404
Birou vamal Nr. Agenti
economici "activi" in
2005
BIROUL VAMAL 5365
BUCURESTI SUD
a).din punct de vedere al tipului de operatiune vamala:
operatiuni de import
operatiuni suspensive
antrepozitul vamal
perfectionarea pasiva
perfectionarea activa
admitera temporara
transformarea sub control vamal
operatiuni de export
operatiuni de tranzit, care poate fi intern sau extern

Pagina 5 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

b).din punct de vedere al categoriei de persoane prezentate in

frontiera:
operatiuni de control si vamuire pentru persoanele fizice

operatiuni de control si vamuire specifice persoanelor

juridice si marfurilor prezentate si declarate de acestea la
intrarea/iesirea din tara.
c).din punct de vedere al dirijarii automate pe culoare de vamuire a declaratiilor
vamale :
declaratii selectate pe culoar verde ;
declaratii vamale selectate pe culoar galben, conform tabelului alaturat :-

rijarii automate pe culoare de vamuire a declaratiilor vamale in anul 2005 pe biroul

CURESTI SUD

dura Nr.declaratii Procent Nr.declaratii Procent Nr.declaratii Procent declaratii Contr

vamale declaratii vamale declaratii vamale vamale selectate pe fizice
selectate pe vamale selectate pe vamale selectate pe culoar verde (%)
culoar rosu selectate pe culoar galben selectate pe culoar verde
culoar rosu culoar
galben
finitiv 16200 16.30 4122 4.15 3493 3.52 16.30

mporar 297 0.30 141 0.14 12 0.01 0.30

(EX3) 2184 2.20 251 0.25 34 0.03 2.20

finitiv 58083 58.45 10049 10.11 848 0.85 58.45

mporar 1869 1.88 402 0.40 542 0.55 1.88

(IM6) 240 0.24 49 0.05 2 0.00 0.24

t (IM7) 521 0.52 34 0.03 0 0.00 0.52
eral 79394 79.89 15048 15.14 4931 4.96 79.89
Deciziile adoptate la Biroul Vamal Bucuresti Sud pot fi incadrate astfel:

Pagina 6 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1).in functie de orizontul de timp si implicatiile asupra biroului

vamal:
1.1.-strategice – cu orizonturi mari de timp-
exemplu: “sa se actioneze permanent pentru restrangerea si
eliminarea practicilor de eludare sau de sustragere
de la plata datoriei vamale ori de la controlul
vamal”
Aceste tipuri de decizii strategice au un impact nemijlocit asupra biroului vamal, in
ansamblul sau.
1).-curente- cu orizonturi mici de timp si impact asupra unui
compartiment al biroului vamal-

2). in functie de amploarea decidentului deciziile sunt:

2.1.-individuale – adoptate de seful biroului vamal, seful adjunct al biroului vamal, ;
2.2.-avizate – acestea nu pot fi operationalizate fara acordul unor
manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior, respectiv din Directia Regionala
Vamala Bucuresti si Autoritatea
Nationala a Vamilor.
3).in functie de frecventa adoptarii deciziilor, se regasesc
urmatoarele tipuri de decizii:
3.1.-aleatoare – adoptate in functie de problematica vamala aparuta in traficul de
marfuri, mijloace de transport si persoane care se prezinta pentru intrarea si/sau iesirea din
tara;
3.2.-periodice – adoptate lunar –
exemplu :“sa se intocmeasca Raportul controalelor antidrog
efectuate in luna…..”
4).in functie de amplasarea decidentului intr-un anumit “etaj”
al managementului se disting urmatoarele tipuri de decizii:
4.1. -de nivel superior – cele adoptate de seful biroului vamal;
4.2. -de nivel mediu – cele adoptate de catre conducatorii unor
compartimente functionale si operationale, respectiv:seful
adjunct al biroului vamal, seful compartimentului datorie
vamala, sefii de tura.

Pagina 7 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Buna functionare si eficacitatea activitatii de control si vamuire din cadrul biroului

vamal depind in mod direct de calitatea deciziilor dispuse de seful institutiei precum si de
metodele si tehnicile decizionale folosite.
Intr-o prima etapa decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, ceea ce inseamna
respectarea urmatoarelor cerinte fundamentale:
-orice decizie trebuie sa se bazeze pe un material informational relevant si transmis
operativ, acest lucru se concretizeaza in transmiterea operativa, dupa ce sunt avizate prin
rezolutie scrisa, a tuturor reglementarilor interne cu caracter general si special din domeniul
vamal, concretizate in ordine, instructiuni, norme proceduri si orice alte dispozitii de care
depinde indeplinirea la timp, in mod eficient si in conditii corespunzatoare a sarcinilor de
serviciu stabilite, prin fisa postului, pentru fiecare lucrator vamal.Acest lucru ,se realizeaza
prin ordine de serviciu.
-“imputernicirea” deciziei- seful de vama indeplineste toate conditiile necesare pentru
adoptarea deciziilor pe baza delegarii de competenta acordata de Autoritatea Nationala a
Vamilor,pentru semnatura I-ii,in relatiile patrimoniale cu persoane juridice si fizice,precum si
cu autoritatile locale;
-oportunitatea deciziei- orice prevederi legale in domeniul vamal cuprind termene de
aplicare, conditii de aducere la indeplinire.
Prin urmare orice dispozitie adoptata de conducerea biroului vamal trebuie sa fie in
concordanta cu prevederile legale, intrucat orice intarziere genereaza erori in activitatea de
control si vamuire (ex.calcularea incorecta a taxelor vamale si a altor drepturi cuvenite
bugetului de stat, nerespectarea contingentelor tarifare stabilite de ministerele de resort pentru
anumite categorii de marfuri si valabile in anumite perioade de timp, neaplicarea preferintelor
tarifare, etc.).

1.4. Analiza institutiei din punct de vedere economico-financiar

Institutia este finantata integral de la bugetul de stat.

Veniturile care se incaseaza la bugetul de stat din drepturi la export si import care
sunt:
TVA incasata pentru importul de bunuri;
Dobinzi si penalitati de intarziere aferente TVA;
Accize incasate in vama din importul uleiurilor minerale;
Accize incasate in vama din importul de alcool, distilate si bauturi alcolice;

Pagina 8 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Accize incasate in vama din importul de produse din tutun;

Accize incasate in vama din importul de cafea;
Accize incasate in vama din importul energiei electrice;
Accize incasate in vama din importul altor produse;
Accize incasate in vama din importul autoturismelor;
Accize incasate in vama din importul aparatelor de aer conditionat;
Taxe vamale de la persoane juridice pentru importurilor din Uniunea Europeana;
Taxe vamale de la persoane juridice pentru restul importurilor;
Taxe vamale si alte venituri de la persoane fizice;
Venituri cu destinatie speciala din comisionul pentru servicii vamale;
Alte taxe pe tranzactii si comert international;
Venituri din taxe pentru prestatii vamale;
Venituri din amenzi si alte sanctiuni aplicate potrivit dispozitiilor legale;
Incasari din sume confiscate, abandonate si alte sume constatate odata cu confiscarea
potrivit legii;
Venituri din aplicarea prescriptiei extinctive

Pagina 9 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Va prezentam mai dinamica veniturilor realizare la Biroul Vamal Bucuresti Sud in

anul 2005, comparativ cu anul 2004:
SITUATIA INCASARILOR LA BUGETUL DE STAT
LA BIROUL VAMAL BUCURESTI SUD , ANUL 2005 COMPARATIV CU ANUL 2004

RON
INCASARI REALIZATE 2005 INCASARI REALIZATE 2004

TAXE VAMALE 146,986,274 118,691,398

P.JURIDICE
TAXE VAMALE 163,939 110,041
P.FIZICE
TOTAL TAXE 147,150,213 118,801,439
TVA 1,478,283,941 987,172,674
ACCIZE 42,278,818 17,432,371

ALTE VENITURI , 8,898,585 2,807,934

din care:
amenzi 384,000 304,229
asycuda 3834056 2172.24
comision vamal 4,680,529 2,501,534
1,370,635
TOTAL 1,676,611,557 1,126,214,419

1.5. Identificarea si caracterizarea factorilor de mediu si a variabilelor organizationale

ce influenteaza procesele interne ale institutiei

Prima si cea mai importanta categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact

semnificativ asupra organizatiei, o reprezinta factorii economici.
Factorii economici care influenteaza procesele interne ale institutiei sunt:
cresterea economica negativa;
nivelul ridicat de risc;
deficitul contului curent;
instabilitate legislativa;
intarzierea reformei;
regresul economic determina cresterea deficitului bugetar;
nerealizarea surselor de venituri conform planificarii (bugetului);

Pagina 10 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Factorii tehnici si tehnologici exercita o influenta importanta asupra institutiei si

managementului acesteia, aceasta categorie de factori i-si pune amprenta, in principal, pe
gradul de inzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si tehnologiilor.
La nivelul institutiei factorii tehnici si tehnologici care influenteaza procesele interne:
modernizarea sistemului de plati al sistemului informational, extinderea internet (urmarirea
operativa a executiei bugetului- incasari, plati).
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra
firmei, direct sau indirect.
O influenta importanta asupra institutiei o reprezinta descentralizarea teritorial
administrativa.
Totalitatea elementelor de natura socio-culturala din mediul ambiant–structura sociala
a populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamint, cultura, stiinta, mentalitate–cu influenta directa
sau indirecta asupra organizatiei reprezinta factorii socio-culturali.
La nivelul institutiei factorii socio-culturali care influenteaza procesele interne sunt:
mentalitate corespunzatoare;
respectarea destinatiilor surselor bugetare conduce la realizarea si in totalitate a
veniturilor bugetare;
educarea contribuabililor pentru un comportament corect.
Factorii politici din mediul exogen organizatiei cuprind ansamblul elementelor de
natura ce influenteaza direct sau indirect functionalitatea si performantele sale.
La nivelul institutiei factorii politici care influenteaza procesele interne sunt:
aprobarea cu intirziere a actelor normativein domeniu;
cuprinderea in programul Guvernului a strategiei cuprinzind politica fiscala, bugetara
si vamala;
instabilitatea politica interna;
rectificari ale bugetului in curs de executie;
implicarea politicului in activitatea administratiei.
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementarilor juridice cu influenta directa
sau indirecta asupra firmei si managementului sau.
La nivelul institutiei factorii juridici care influenteaza procesele interne sunt:
modificarea legislatiei;
aderarea la U.E. determina armonizarea legislatiei;
adoptarea acquis-ului comunitar.

Pagina 11 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Variabile organizaţionale care influenţează structura organizatorică:

obiectul de activitate foarte larg determină o structură organizatorică complexă şi cu o

varietate de subdiviziuni
sfera atribuţiilor, competenţelor şi a responsabilităţilor societăţii influenţează de
asemenea în sensul unei structuri organizatorice complexă
dimensiunea mare a organizaţiei determină împărţirea ei în profil teritorial sub formă
de birouri vamale
Observaţie: Cunoaşterea variabilelor organizaţionale şi a factorilor care influenţează
structura organizatorică permit adaptarea acesteia la noile condiţii impuse schimbările interne
şi externe.
În organigramă, nu se precizează, pentru fiecare subdiviziune organizatorică, numărul
total al personalului, si nu se specifica posturile de conducere şi cele de execuţie
Din analiza fişelor de atribuţii şi a fişelor de post rezultă că nu se asigură şi existenţa
unui locţiitor pentru fiecare titular de post. Aceasta înseamnă că principiul permanenţei
managementului nu este respectat. De asemenea, în fişele de post nu sunt precizate clar
obiectivele individuale ce revin fiecăruia. Acest lucru are are ca efect, pe de o parte, confuzie
între obiectivele şi sarcinile care îi revin şi, pe de altă parte, dificultăţi în măsurarea şi
recompensarea corectă a performanţelor individuale.
Neutilizarea unor metode de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice, cum ar fi,
proiectarea posturilor, rotaţia posturilor sau îmbogăţirea posturilor, cu efecte benefice atât
pentru instituţiei (creşterea productivităţii muncii) cât şi pentru personalul acesteia (elimină
stricta specializare şi monotonia, oferă posibilitatea de a învăţa continuu şi de a progresa din
punct de vedere profesional

Pagina 12 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE LA BIROUL VAMAL

BUCURESTI SUD .

2.1.Organizarea procesuala ; principalele componente procesuale si continutul lor

Organizatoric, are,ca principale componente:

A ORGANIZAREA FORMALA, reglementata de acte normative,dispozitii cu
caracter intern,concretizata in:
organizarea procesuala
organizarea structurala
B. ORGANIZAREA INFORMALA,ce cuprinde grupele de control antidrog,grupele
de control documentar si analiza de risc,grupele de control ulterior,etc.care sunt conduse de
cate un responsabil si care urmaresc realizarea unor obiective specifice.

C.ORGANIZAREA PROCESUALA- este acea organizare care asigura delimitarea si

dimensionarea sarcinilor,atributiilor si activitatilor corelate cu sistemul de obiective si cu
compartimentele structurale.
Organizarea procesuala se realizeaza,in principal,prin urmatoarele componente
procesuale:
functiuni,respectiv:
-cercetare-dezvoltare
-control vamal si vamuire
-resurse umane
-financiar-contabilitate si datoria vamala
2 activitati
a.cercetare-dezvoltare
-previzionare
-organizare manageriala
-gestionarea automata a procesului de vamuire
b.controlul vamal si vamuire;
controlul vamal documentar al bunurilor si marfurilor introduse si/sau scoase din tara;
controlul vamal fizic si antidrog;
controlul vamal ulterior

Pagina 13 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

c.resurse umane
evaluarea,motivarea,pregatirea profesionala,secretariat
logistic-administrativ.
d.financiar-contabila
situatiile lunare privind deconturile de carburanti,de alocatii
bugetare repartizate lunar de Directia Regionala Vamala Bucuresti
balanta de verificare lunara,executia bugetara,plata garantarea datoriei vamale

3 atributiile – sunt stabilite de Regulamentul de Organizare si

Functionare a birourilor vamale pe fiecare compartiment
de organizare si permit realizarea obietivelor specifice
ale fiecaruia.
Astfel,atributiile,competentele si responsabilitatile mai importante ce revin
compartimentelor functionale sunt urmatoarele:
sarcinile- sunt procesele de munca,simple,care sunt prevazute
pentru fiecare post si care contribuie la indeplinirea
obiectivelor individuale .
2.2. Organizarea structurala cuprinde subdiviziunile organizatorice,respectiv cele
cinci compartimente functionale si cele patru tura de serviciu.
Componentele structurale sunt:
postul-care reprezinta un ansamblu de sarcini,responsabilitati si
competente ce revin in mod curent unui lucrator vamal
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea
Triunghiului de aur al organizarii.
functia- este un element de generalizare a posturilor,o functie
cuprinzand mai multe posturi cu aceleasi caracteristici
generale.

In functie de complexitatea atrbutiilor responsabilitatilor cu caracter

general, indeplinite de Autoritatea Nationala a Vamilor, functiile publice de executie
ale personalului vamal din structura aparatului central al Autoritatii Nationale a Vamilor si
directiile regionale vamale din subordine sunt:
a).functiile publice de executie din clasa I

Pagina 14 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

-consilier, inspector, consilier juridic, auditor

b).functiile publice de executie din clasa a II a
-referent de specialitate
c).functiile publice de executie din clasa a III a : referent
Gradele profesionale corespunzatoare functiilor publice din clasele
pevazute anterior sunt:
a).superior, ca nivel maxim
b).principal
c).asistent
d).debutant
Functiile publice de conducere in birourile vamale
sunt:
a).sef birou vamal
b).sef adjunct birou vamal
Fisa postului este specifica sistemului vamal si functiilor din cadrul acestuia :

AGENTIA NATIONALA DE ADMINISTRARE FISCALA

AUTORITATEA NATIONALA A VAMILOR
DIRECTIA REGIONALA VAMALA BUCURESTI
BIROUL VAMAL BUCURESTI SUD

APROB,

DIRECTOR DRV BUCURESTI

Organigrama biroului vamal Bucuresti SUD

La nivelul biroului vamal Bucuresti Sud se intalneste o structura organizatorica

ierarhic-functionala,care are la baza specializarea functionala a posturilor si compartimentelor
de lucru.

Pagina 15 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

In cadrul acestei structuri organizatorice, relatiile organizatorice se diversifica,in

sensul ca au aparut relatiile de autoritate de tip functional care transmit elemente
metodologice cu privire la conceperea si desfasurarea unor procese de munca,cum ar fi:
seful de punct pentru personalul vamal aflat in subordinea sa;
seful compartimentului datorie vamala pentru personalul cu atributiuni financiar-
contabile.

Documentele organizatorice specifice autoritatii vamale sunt:

-Regulamentul de Organizare si Functionare a birourilor vamale de
control si vamuire stipulat in anexa 3 la O.M.F.P. 688/2001 prin care:
Birourile vamale de control si vamuire sunt subordonate Autoritatii
Nationale a Vamilor si coordonate, in plan teritorial, de directiile
regionale vamale;
-Organigrama;
-Statutul personalului vamal aprobat prin Ordonanta de Urgenta
nr.10/2004;
-Fisele de post.

Prin anexa la Ordinul nr.369/14.03.2005, a fost stabilita si punctele vamale rearondate

pentru Biroul Vamal Bucuresti Sud, dupa cum urmeaza :
-COMEX 97,
-SOCUM.
-ADASPED,
-RCS,
PIATA DE GROS ;
TRANSALKIM.

Organigrama Biroului Vamal Bucuresti SUD este prezentata in continuare:

SEF BIROU
VAMAL
SEF ADJUNCT

Pagina 16 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

SEF SEF SEF SEF SEF SEF Comp. SEF pct. Comp.
pct.vamal pct. Pct. Pct.Vamal pct.vamal Pct..vamal Datorie Vamal Gestiune
ADASPED Vamal Vamal SEDIU SOCUM Comex Vamala Transalkim automata a
P.G.B. R.C.S. procesului
de vamuire
Organizarea structurala cuprinde subdiviziunile organizatorice,respectiv cele cinci
compartimente functionale si cele patru tura de serviciu.
Componentele structurale sunt:
postul-care reprezinta un ansamblu de sarcini,responsabilitati si
competente ce revin in mod curent unui lucrator vamal
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea
Triunghiului de aur al organizarii.
functia- este un element de generalizare a posturilor,o functie
cuprinzand mai multe posturi cu aceleasi caracteristici
generale.

2.3.SITUATIA MANAGERIALA BIROULUI VAMAL BUCURESTI SUD

Managementul in cadrul biroului vamal este asigurat de Seful biroului vamal si de
seful adjunct al biroului vamal. Din punct de vedere ierarhic Biroul Vamal Bucuresti Sud se
subordoneaza Directiei Regionale Vamale Bucuresti care la randul sau se subordoneaza
Autoritatii Nationale a Vamilor.
Sistemul de management utilizat la Biroul Vamal Bucuresti Sud este management
prin obiective care contribuie la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si
rigurozitate sistemului vamal.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective in cadrul Biroul Vamal
Bucuresti Sud , care-i confera valente pragmatice deosebite, se refera la :
a).dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul
institutiei, in conditiile aparitiei de noi personaje numite centre de gestiune, acestea fiind
reprezentate de catre:
sefi de PUNCTE VAMALE (marfa, persoane fizice);
responsabilul compartimentului datorie vamala;
seful echipelor de control antidrog pe fiecare tura de serviciu;

Pagina 17 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

seful colectivului de control antidrog pe Biroul Vamal Bucuresti Sud

responsabilul compartimentului de gestiune automata a procesului de vamuire-
denumit si administratorul principal de sistem.
Aceste centre de gestiune sunt caracterizate prin atributii, responsabilitati si
competente profesionale superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice.
b).dimensiunea economica este asigurata de incasarea de drepturi vamale de import si
export la bugetul de stat.Aceste drepturi vamale reprezinta: taxe vamale, accize, TVA, taxe
informatizare,comision vamal.
Cat priveste utilizarea bugetului ca instrument managerial reiese ca acesta nu se
elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste la nivelul biroului vamal, intrucat biroul vamal nu
are personalitate juridica, fiind subordonat Autoritatii Nationale a Vamilor, iar in plan
teritorial Directiei Regionale Vamale Bucuresti.

c).dimensiunea participativa- in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte

componente specifice activitatii de control si vamuire la frontiera este necesara si se
faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune
mentionate la punctul a) si a altor manageri reprezentati de seful si seful adjunct al Biroului
Vamal Bucuresti Sud ,precum si a executantilor din cadrul centrelor de gestiune reprezentati
de lucratorii, agentii si inpectorii vamali.
d).dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/ sanctiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale biroului vamal,
precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui lucrator vamal la realizarea
acestora.

2.4.Etapele utilizării managementului prin obiective sunt:

I – stabilirea obiectivelor fundamentale;
II – stabilirea celorlalte categorii de obiective:
- specifice pentru managementul prin obiective axat pe echipă;
- individuale pentru managementul prin obiective axat pe individ.
III – elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective:
- elaborarea bugetelor ca centre de gestiune;
- lansarea bugetelor pe patru capitole:
1. obiective;

Pagina 18 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2. cheltuieli;
3. venituri;
4. rezultate.

IV – remodelarea subsistemelor: decizional, informaţional şi organizatoric în consens

cu cerinţele realizării obiectivelor;
V – coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor;
VI – evaluarea rezultatelor şi recompenselor salariaţilor.
Pentru institutiile publice, se are in vedere :
precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele.
selectarea obiectivelor fundamentale din strategia generala a institutiei publice.
elaborarea sistemului de obiective in cadrul institutiei publice. Acesta trebuie sa
cuprinda: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1, derivate de gradul 2,
specifice si individuale.
repartizarea obiectivelor pentru fiecare director, sef de departament.
deflnitivarea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare functionar public din cadrul
institutiei publice.
elaborarea programelor de actiune pentru fiecare membru al institutiei sau auto-ritatii.
stabilirea termenelor initiate, intermediare si finale de derulare a actiunilor si de
realizare a obiectivelor stabilite.
alocarea resurselor financiare, informajionale si materiale necesare realizarii
obiectivelor stabilite.
elaborarea documentelor necesare implementarii managementului prin obiective,
respectiv, noile fise de post pentru functionarii publici si programele individuale de activitate.
formalizarea managementului prin obiective.
monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective.
evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele stabilite.
aplicarea de recompense si sanctiuni in functie de gradul de realizare a obiectivelor si
performantele obtinute.
elaborarea propunerilor de imbunata|ire a utilizarii metodei.
efectuarea ajustarilor si continuarea aplicarii managementului prin obiective.
I.Obiectivele fundamentale ale Biroului Vamal Bucuresti Sud , sunt stabilite conform
orientarilor strategice ale Autoritatii Nationale a Vamilor, fiind urmatoarele:

Pagina 19 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

elaborarea unui nou cod si regulament vamal complet armonizat cu aquis-ul

comunitar;
generalizarea procedurilor simplificate de vamuire;
reorganizarea activitatii regionalelor vamale;
crearea unui nou mecanism transparent de stimulare materiala a personalului vamal,
combinat cu pregatirea profesionala intensa;
dezvoltarea semnificativa a activitatii de depistare a evaziunii si a traficului ilicit de
frontiera;
imbunatatirea infrastructurii vamale prin optimizarea comucatiilor si asigurarea
protectiei datelor din sistemul informatic comunitar de urmarire a tranzitului;
continuarea investitiilor in securizarea frontierelor de nord si est, modernizarea celor
deja existente si dotarea cu echipamente de detectie si control.
Pentru stabilirea obiectivelor, este esenţială colaborarea, deoarece a fost observat în
practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către
subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părţi şi
la care acestea să adere.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, pentru anul
2006 fiind urmatoarele :
-cresterea veniturilor realizate cu un procent mai mare decat in anul 2005 comparativ
cu anul 2004,
-cresterea numarului agentilor economici activi;
-acordarea de autorizatii de vamuire simplificata, numarul societatilor autorizate sa
desfosoare vamiure simplificata fiind prezentate in tabelul de mai jos;

Prezentam alaturat, obiectivele stabilite prin ROF pentru fiecare compartiment din
cadrul Biroului Vamal Bucuresti SUD
COMPARTIMENTUL CONTROL DOCUMENTAR
verifica permanent,si in totalitate,operatiunile vamale derulate pe baza documentelor
emise;
raporteaza,in scris,bilunar sau,dupa caz,lunar sefului biroului vamal deficientele
costatate,si face propuneri de eliminare a acestora;
verifica preliminar actele constatatoare incheiate la nivelul biroului vamal si le
indruma la compartimentul datorie vamala pentru inregistrare,daca au fost intocmite in
conformitate cu prevederile legale;

Pagina 20 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

tine evidenta proceselor verbale de contraventie si,dupa expirarea termenelor legale

stabilite prin lege,le transmite compartimentului datorie vamala,notificand,cu aprobarea
sefului biroului vamal,restituirea sau virarea definitiva a sumelor la bugetul statului.

COMPARTIMENT CONTROL FIZIC ANTIDROG

verifica documentele de insotire a mijloacelor de transport,marfurilor si bunurilor care
trec frontiera de stat,dupa caz,documentele de identificare a persoanelor fizice,selectand ,in
functie de criteriile cadru prevazute in normele metodologice privind activitatea
antidrog,acele mijloace de transport si persoane susceptibile de a fi implicate in traficul ilicit
de droguri;
intocmeste in cazul descoperirii de produse si substante stupefiante si psihotrope,arme
si munitii,materii explozive sau dadioactive,precursori si subtante chimice esentiale
documentele vamale corespunzatoare in vederea predarii cazului organelor de urmerire
penala,conform legii;
asigura ca activitatea de control fizic sa se efectueze in prezenta organelor
abilitate,potrivit reglementarilor legale
constata necesitatea si oportunitatea efectuarii de analize tehnice si de laborator pentru
identificarea marfurilor;
implementeaza si exploateaza baza de date privind consemnele antidrog si pastreaza
confidentialitatea acestora;
efectueaza,in cazul unor indicii temeinice,controlul vamal corporal in conditiile legii
si asigura realizarea exeminarii medicale a persoanelor fizice care,la trecerea frontierei,sunt
susceptibile de a transporta droguri ascunse in corpul lor,pe baza consimtanantului acestora.

COMPARTIMENTUL DE GESTIUNE AUTOMATA A PROCESULUI DE

VAMUIRE
gestioneaza schimbarile de versiuni ale sistemului;
gestioneaza schimbarile de configurare ale sistemului;
asigura confidentialitatea informatiilor in prelucrare si transmitere prin verificarea
drepturilor de acces conform procedurilor stabilite,gestionarea conectarii comisionarilor si
declarantilor in nume propriu;
gestioneaza bazele de date prin implementarea procedurilor de refacere a bazelor de
date in urma unor incidente,aplicarea procedurilor automate de recuperare/refacere a

Pagina 21 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

informatiilor,gestionarea introducerii in baza de date a declaratiilor vamale prelucrate

manual,avizarea anularilor de declaratii vamale din baza de date;
gestionarea echipamentelor de calcul si asigurarea securitatii spatiilor afectate si a
respectarii conditiilor de protectie a muncii.

Pagina 22 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

COMPARTIMENTUL DATORIE VAMALA este coordonat de catre seful adjunct al

biroului vamal ,avand urmatoarele atributii :
exercita controlul financiar preventiv acolo unde este cazul sau prin imputerniciri,
pentru operatiunea de validare a declaratiei vamale in detaliu si pentru alte operatiuni
incredintate, conform legii, atributie comuna cu sefii de tura pe perioada programului de
naopte ;
intocmeste balanta lunara de verificare si raportul trimestrial de gestiune pentru
activitatea proprie ;
intocmeste deconturile privind justificarea avansurilor in lei, analizeaza cheltuielile
bugetare din avansurile acordate titularilor de avansuri si propune dupa caz reducerea
cheltuielilor cu activitatea curenta ;
organizeaza activitatea casieriei, potrivit legii ; efectueaza controlul inopinat al
casieriei conform reglementarilor legale in vigoare, cat si asupra incasarilor efectuate in
timpul turelor de serviciu de lucratorii vamali, din operatiuni de incasare, amenzi si alte
operatiuni ;
urmareste, asigura si raspunde de virarea la bugetul statului a tuturor sumelor incasate
si datorate acestuia la termenele legale ; calculeaza si incaseaza de la agentii economici
dobanzi si penalitati de intarziere prevazute de lege pentru nerespectarea termenelor de plata ,
a drepturilor vamale cuvenite bugetului de stat ;
intocmeste informari si rapoarte statistice in domeniul propriu de activitate, raspunde
de exactitatea si realitatea datelor raportate ;
raspunde de inregistrarea in contabilitate a documentelor justificative aprobate si
vizate pentru controlul financiar preventiv
inregistreaza in registrul special actele constatatoare emise la nivelul intregului birou
vamal ;
expediaza actele constatatoare agentiilor economici titulari
urmareste si deruleaza, in mod centralizat, scrisorilew de garantie la operatiunile
vamale suspensive ;
tine evidenta proceselor verbale de contraventie si dupa expirarea termenelor legale
stabilite prin lege notifica, cu aprobarea sefului biroului vamal, restituirea sau virarea
definitiva a sumelor la bugetul statului
urmareste aplicarea riguroasa a reglementarilor legale privind asigurarea intergritatii
patrimoniului aflat in administrarea institutiei vamale , participa la operatiunea de
inventariere si asigura valorificarea, potrivit legii, a rezultatelor inventarierii

Pagina 23 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

III.Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca

o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută
cu superiorul ierarhic despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor
îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii
evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile
postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea valorilor şi a
priorităţilor.Obiectivele individuale sunt stabilite in fisa postului conform R.O.F.-ului.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în
această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt
suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor.
Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.
Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul
de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade
stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse
rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli
utile în redactarea obiectivelor:
1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.
4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile
subalternului.
5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.
7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de
prioritate.
După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas
este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa
de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru
atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri.
Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi
continuitatea dintre planurile subalternilor lor.
A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de
acţiune:
1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

Pagina 24 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.
4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi
pentru fiecare acţiune.
5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a
activităţilor secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.
7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât
să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.

2.5.Principalele instrumente manageriale utilizate de managementul prin obiective

Instrumentarul managerial utilizat in contextul managementului prin obiective
practicat la Biroul Vamal Bucuresti Sud include mai multe metode si tehnici manageriale,
respectiv:
-diagnosticarea
-delegarea
-sedintele de lucru- zilnic
-ordine de serviciu
-activitatea de pregatire profesionala

Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă

procesul de revizuire şi accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o
are controlul şi acordă responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea
planului. Cei implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport
cu obiectivele stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie.
Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a
performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la
intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda
feedback.
În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele
eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite; aceste
întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat

Pagina 25 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influenţă directă asupra promovărilor,
primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri
disciplinare.
Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea
câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea
din experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea
cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită
metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă
către nivelele inferioare.
În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea
performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a
descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate
indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei
aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea
subalternilor la luarea deciziilor. Punctele slabe şi punctele forte ale institutiei.

S-au identificat puncte slabe la toate cele trei nivele, central, regional respectiv de
birou vamal si vizează în primul rând :

personalul de specialitate este insuficient din cauza fluctuaţiilor de personal calificat

si diminuarea numarului de posturi vacante precum şi a lipsei preocupării de a scoate la
concurs posturile vacante;
din lipsa personalului de specialitate se constată o aglomerare a sarcinilor alocate în
cazul salariaţiilor care au studii corespunzătoare, ceea ce duce şi la incompatibilitate în
exercitarea atribuţiilor
de aseamenea, există situaţii în care, sarcinile de serviciu corespunzătoare nu mai sunt
preluate de nici un alt înlocuitor atunci cand un salariat responsabil cu o anumita activitate
pleacă din sistem;
o serie de cadre de conducere nu sunt atestate pe post creeaza o situatie de provizorat
care nu este benefică funcţionării optime a direcţiilor;
gradul ridicat de uzură al echipamentelor folosite în activitatea vamală la toate cele
trei nivele precum si expirarea duratei de funcţionare a echipamentelor conduc la un proces

Pagina 26 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

de prelucrare al documentelor foarte greoi, întreruperi dese, reducerea performantelor oferite

de acestea si la generarea de timpi neproductivi la nivelul birourilor vamale;
lipsa de întretinere a acestor echipamente;
lipsa personalului vamal cu pregatire în domeniu IT, desi 93 de birouri vamale sunt
informatizate, conduce la o slaba gestiune a bazelor de date si implicit la timpi mari de
prelucrare a datelor informatice;
lipsa unui sistem de raportare si evaluare a activităţii la toate nivelele;
aplicarea în mod necorespunzător a cadrului stimulativ la nivelul personalului vamal;
inexistenţa unui sistem managerial care să permită gestionarea informaţiilor privind
performanţele personalului;
lipsa organizării concursurilor de promovare a personalului vamal precum şi
salarizarea scazută au dus la plecări masive a personalului cu vechime şi experienţă în funcţia
pe care o deţinea.

Puncte forte:

la nivelul instituţiei s-au înregistrat în privinţa îmbunătăţirii semnificative a gradului

de colectare a veniturilor la bugetul statului( s-a constatat o crestere cu 54% mai mult faţă de
anul precedent) şi a creşterii eficienţei activităţii vamale ( fapt confirmat şi de rapoartele
Băncii Mondiale);
extinderea aplicaţiilor informatice, cum ar fi: cea de contabilitate, de decontare
electronică a datoriei vamale precum şi altele specifice activitaţii vamale la un număr foarte
mare de birouri vamale;
perfecţionarea şi specializarea personalului vamal prin participarea la cursuri de
perfecţionare şi specializare;
derularea cu succes a unor programe cu finanţare Phare;
creşterea cu 92% a indicatorului de performanţă, venituri colectate/lucrător vamal faţă
de anul precedent;
Numărul relativ redus de niveluri ierarhice (5) permite o mai bună comunicare
(formală) între compartimente şi/sau posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
diferite.
Cauzele care au generat punctele forte:

Pagina 27 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

indicatorii calitativi şi cantitativi calculaţi au avut valori situate în limitele normale

ceea ce relevă o situaţie economică bună pe ansamblu;
au fost adoptate masuri pentru imbunatatirea procedurilor de vamuire - proceduri
simplificate, optimizarea sistemului de procesare automata a declaratiilor vamale,
introducerea si extinderea decontarii electronice a datoriei vamale la un numar de 79 birouri
vamale si, la sfarsitul acestui an, impreuna cu Ministerul Comunicatiilor si Tehnologiei
Informatiilor, A.N.V. a lansat operatiunea de depunere a declaratiei vamale on-line utilizand
Internetul;
prelucrarea informaţiilor şi elaborarea unor situaţii câteva aplicaţii informatice bine
structurate (Fox Pro, CAM pentru contabilitate la toate nivelele; Asycuda++ pentru
prelucrarea automată a declaratiei vamale la birourile vamale; NCTS pentru gestionarea
tranzitelor la birouri vamale etc);
analiza calitativă a potenţialului uman, relevă faptul că majoritatea personalului are
studii superioare şi o medie de vârstă între 30-38 ani, ceea ce are um impact pozitiv asupra
activităţii

Cauzele care au generat punctele slabe:

În cadrul societăţii nu există o echipă specializată pentru service-ul echipamentelor,

pentru dezvoltarea unor soluţii software pentru a creşte substanţial eficienţa sistemului
informaţional ;
Existenţa în cadrul sistemului informaţional al instituţiei a unor circuite
informaţionale prea lungi;
din analiza potenţialului uman al instituţiei, se observă că în ultimii trei ani, acesta s-a
diminuat datorită restructurării care a avut loc în anul 2000, dar şi pe fondul nemulţumirilor
salariale.

Pagina 28 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

CAPITOLUL III AVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE

3.1. Avantaje si dezavantaje

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor,
deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească
nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au
stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor,
vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii
au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt
percepute ca rezonabile de către subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică
asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este
nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele
au fost îndeplinite.
Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li
se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este
important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar
impresia că îl ascultă.
Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din
două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu
care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi
participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu
de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale
acestei tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie
completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de
schimbări.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie,
ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată
corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece
această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor.

Pagina 29 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între

şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea
efectele scontate.
Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili
obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge;
programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra
performanţelor lor.
H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:
1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.
2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească
planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează
activitatea spre atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de
evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele
scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi
pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor
posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului
de recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze
puternic angajaţii.
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea
sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită
creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.
Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări
pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.
Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un
mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.
Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.
Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi
procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea
succesului implementării.

Pagina 30 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi
demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective
realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite
de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.
Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback,
deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă
de obiectivele stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca
angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.
Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor
funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu
care organizaţia se confruntă.
Avantajele utilizării combinate a sistemului de management prin obiective sunt:
– asigurarea delimitării şi dimensionarea riguroasă a obiectivelor
– structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice;
– precizarea clară a rolului şi locului fiecărei componente în realizarea obiectivelor;
– promovarea unui sistem flexibil de cointeresare materială;
– asigurarea determinării unor acţiuni reale;
– crearea unei noi stări de spirit unei noi atitudini faţă de muncă, de implicare în
realizarea obiectivelor;
– armonizarea intereselor economice ale actorilor firmelor.

În categoria limitelor semnalăm:

– probleme de comportament a personalului;
– eforturi apreciabile în aplicarea managementului prin obiective;
– dificultatea stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile.
Avantajele majore derivate din utilizarea metodei managementului prin
obiective sunt urmatoarele:
cresterea gradului de motivare a functionarilor public.
accentuarea dimensiunii participative a managementului public.
imbunatatirea utilizarii timpului de catre managerii publici, dar si de functionarii cu
functii publice de executie.
Intarirea responsabilitatii fata de realizarea obiectivelor stabilite atat pentru managerii
publici, cat si pentru functionarii publici de executie.

Pagina 31 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

crearea unui sistem de diferentiere a veniturilor functionarilor din institutiile publice

in functie de nivelul performan^elor obtinute in procesul de realizare a obiectivelor
individuale.
imbunatatirea semnificativa a procesului de planificare si coordonare a activitatii din
institutia publica.
cresterea semnificativa a eficientei organizatiei publice.
De altfel, toate aceste avantaje ale metodei explica in mare parte utilizarea acesteia pe
scara larga aiaturi de managementul prin proiecte in institutiile publice din tarile dezvoltate.
Avantajele constituie, in acelasi timp, argumente clare si concrete care sa convinga si
managerii publici din institutiile si autoritatile administrative din tara noastra sa apeleze cu
incredere la metoda managementului prin obiective.

3.2. Prezentarea sistemului de obiective pentru perioada urmatoare 1-3 ani

Sistemul vamal 2005 - 2008

Masurile pe care Guvernul Romaniei le va promova in ceea ce priveste politica vamala a
Romaniei pornesc de la functiile de baza pe care institutia vamala le indeplineste in contextul
procesului de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana.
In timp ce functia fiscala a vamii se redimensioneaza, functiile de facilitare a comertului
precum si de protejare a cetatenilor din spatiul comunitar, data fiind pozitionarea noastra la
granita exterioara Uniunii Europene, isi vor spori in mod semnificativ importanta.
Disfunctiile existente, care afecteaza bugetul de stat si mediul de afaceri, urmeaza sa fie
inlaturate prin accelerarea masurilor de reforma institutionala si legislativ-procedurala:
– includerea autoritatii vamale in administratia fiscala centrala, ca organ executiv autonom al
Ministerului de Finante;
– atribuirea de noi competente autoritatii vamale pe linia administrarii si a altor categorii de
impozite, cu precadere a accizelor, a TVA-ului s.a., ceea ce va duce la cresterea gradului de
colectare a acestor impozite, prin disparitia unor verigi administrative si simplificarea
procedurilor de constatare, calculare, incasare si urmarire a creantelor bugetare;
– legiferarea unui nou Cod si Regulament vamal roman complet armonizat cu acquis-ul
comunitar;
– generalizarea procedurilor simplificate de vamuire, aplicabile agentilor economici cu
volume de activitate, active, investitii si personal angajat semnificative, personalul eliberat

Pagina 32 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

putand fi focalizat pe activitatile de depistare a evaziunii, a traficului ilicit de frontiera etc.;

– punerea imediata la dispozitia agentilor economici in forma tiparita sau in format electronic
a Tarifului vamal integrat roman, instrument necesar in vederea inlaturarii aplicarii arbitrare a
legii de catre personalul vamal si reducerii coruptiei;
– eliminarea coruptiei din sistemul vamal prin reorganizarea activitatii regionalelor vamale,
regandirea intregului sistem al competentelor acesteia, inclusiv in materia eliberarii diferitelor
autorizatii cerute in exces de legislatia in vigoare, precum si prin crearea unui mecanism
transparent de stimulare materiala a personalului vamal combinat cu pregatirea profesionala
intensiva;
– regandirea sferei de competenta a tuturor autoritatilor statului care isi desfasoara activitatea
in punctele de trecere a frontierei; adoptarea si in aceasta privinta a modelelor performante
ale vamilor statelor membre ale Uniunii Europene, prin stabilirea unor atributii ferme
referitoare la subordonare, cooperare si colaborare;
– infiintarea unei Scoli nationale a autoritatii vamale, prin care sa se creeze posibilitatea
selectarii si pregatirii corespunzatoare a personalului vamal, precum si crearii unui corp
profesionist vamal de elita;
– elaborarea in domeniul reglementarii a procedurilor de interventie in situatia derularii
operatiunilor vamale cu marfuri pirat, conform reglementarilor comunitare si cu respectarea
drepturilor de proprietate intelectuala legate de comert;
– imbunatatirea infrastructurii vamale prin optimizarea comunicatiilor si asigurarea protectiei
datelor din sistemul informatic comunitar de urmarire a tranzitului;
– continuarea investitiilor in securizarea frontierelor de Nord si Est pentru a finaliza lucrarile
incepute anterior in sedii de birouri vamale, modernizarea celor existente si dotarea cu
echipamente de detectie si control;
– intensificarea cooperarii autoritatile vamale cu celelalte institutii competente pentru
culegerea de informatii, schimbul de date si procesarea acestora in vederea depistarii si
combaterii traficului ilicit de bunuri si persoane.

Autoritatea Nationala a Vamilor a elaborat Tariful Vamal Integrat Roman denumit

TARIR, ce reprezinta un mecanism de aplicare unitara a reglementarilor vamale armonizate
cu legislatia comunitara. TARIR are la baza aceleasi principii cu Tariful Vamal Integrat
Comunitar, TARIC, si reprezinta o colectie a reglementarilor legale din domeniul vamal,

Pagina 33 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

interpretate si codificate intr-un mod centralizat si uniform, codurile acestuia urmand a fi

utilizate pentru completarea declaratiei vamale.
Baza legala
Legea nr.159/2005 privind consultarea bazei de date TARIR de catre agentii
economici si lucratorii vamali care poate fi accesata pe site-ul ANV, la adresa
www.customs.ro.

Principii de baza ale TARIR

TARIR este un ansamblu de reglementari vamale
Permite combinatia reglementarilor si deciziilor aplicabile la vamuire
Prin componenta de Management a Tarifului - TMS permite gestionarea datelor la
nivel central.

Componente de baza ale TARIR

Nomenclatura tarifara
Masuri
Certificate
Coduri aditionale
Note de subsol
Zone geografice
Reglementari

Implementarea TARIR la nivelul ANV

Implementarea TARIR la nivelul ANV a fost realizata in doua faze:
TARIR I a inclus: functionalitati privind gestionarea datelor TARIR prin TMS,
consultarea TARIR, calculul drepturilor vamale pentru masuri nationale si masuri TARIR
fara a fi asigurata legatura cu Sistemul de Procesare a Declaratiei Vamale CDPS/Asycuda++
TARIR II a inclus functionalitati privind integrarea TARIR in mediul SIIV,
interfatarea cu sistemul CDPS/Asycuda++
TARIR I asigura:
Integrarea tuturor masurilor nationale tarifare si netarifare. Consultarea masurilor UE
va fi permisa incepand cu data aderarii Romaniei.
Utilizarea acestei componente inainte de data aderarii Romaniei la U.E.
Posibilitatea configurarii in viitor de noi module

Pagina 34 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Posibilitatea integrarii ulterioare a unor alte produse sau aplicatii informatice

Replicarea si actualizarea automata a bazei de date de la nivel central la nivel regional
(pentru consultare si pentru calcul)
Prezentarea multilinguala a datelor
Utilizarea unor produse software standard (IE, AIX/Linux, Oracle)
Utilizarea unor instrumente standard usor de folosit (HTML, Java/JSP, XML)
Accesare facila (Web browser client).
Modulul WEB pentru accesarea bazei de date TARIR si modulul de calcul TARIR au
fost implementate la nivel central si regional pe servere dedicate, asigurandu-se in felul acesta
replicarea datelor de la nivel central catre nivelul regional in vederea consultarii bazei de date
si utilizarii modulului de calcul. In acelasi timp au fost instruiti lucratorii vamali si agentii
economici pentru utilizarea bazei de date TARIR.
TARIR II - etape parcurse:
Finalizarea implementarii CDPS/Asycuda++ v.1.18b la nivel central, regional (10
directii vamale regionale) si la nivelul unui numar de 91 de birouri vamale informatizate
Dezvoltarea interfetei intre CDPS/Asycuda++ v. 1.18b si TARIR si testarea
functionalitatilor acesteia
Asigurarea armonizarii si utilizarii de catre CDPS/Asycuda++ v. 1.18b si TARIR a
datelor de referinta comune
Finalizarea cu succes a testelor de Conformitate a TARIR cu TARIC prin utilizarea
CCN/CSI Gateway pe mediul de test.
Statistici privind declaratiile vamale procesate CDPS/Asycuda++ v. 1.18b: numar
declaratii vamale procesate in perioada 01 ianuarie-13 martie 2006:480052

Sistemul de gestiune a cotelor si de supraveghere a acestora in limitele alocate, TQS,

este un sistem relativ la TARIR/TARIC ce permite gestionarea contingentelor tarifare prin
componenta nationala precum si actualizarea bazei de date a Comisiei Europene cu
informatiile corespunzatoare pe baza schimbului electronic de date prin intermediul CCN/CSI
Gateway. Urmarirea incadrarii contingentelor in cotele alocate la nivelul CE se face prin
aplicatia Web Light client, Surveillance care permite conectarea la aplicatia similara a CE
prin CCN/CSI Gateway.
Principii de baza ale TQS
Gestionarea cotelor tarifare (contingente) la nivelul statelor membre UE
Monitorizarea alocarii de cote tarifare (contingente) la nivelul statelor membre UE

Pagina 35 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

schimbul electronic de date cu sistemul TQS al DGTAXUD, utilizand CCN/CSI.

Sistemul TQS dispune si de o componenta nationala care va fi utilizata pana la data
aderarii Romaniei la UE, urmand ca dupa aceasta data sistemul TQS sa se conecteze la
sistemul similar al DGTAXUD prin CCN/CSI Gateway.
Sistemul informatic pentru procedurile de procesare, ISPP, este un sistem relativ la
TARIR/TARIC ce permite gestionarea informatiilor de prelucrare (procesare) a procedurilor
vamale. ISPP este o aplicatie Web Light client, care la data aderarii Romaniei la UE urmeaza
sa se conecteze la sistemul similar al DGTAXUD si sa actualizeze baza de date a Comisiei
Europene cu informatiile corespunzatoare.
Principii de baza ale ISPP
Gestioneaza datele referitoare la cererile de autorizare de perfecţionare activă, pasivă
şi transformare sub control vamal depuse de agentii economici la autoritatea vamala
Transmite datele referitoare la cererile de autorizare pentru care a fost necesara
verificarea conditiilor economice la Comisia Europeana, pentru a fi accesibile tuturor
administraţiilor vamale din Statele Membre
Asigura accesul securizat la baza de date a UE in vederea unei analize comparative
între operaţiunile derulate în alte State Membre ale UE şi operaţiunile care se derulează în
România
După aderarea României la Uniunea Europeană, administraţia vamală română va avea
obligatia îndeplinirii condiţiilor economice înainte de acordarea autorizaţiilor. Totodată,
administraţia vamală română, prin Autoritatea Nationala a Vamilor, va avea obligaţia de a
transmite Comisiei Europene o serie de informaţii privind operaţiunile de prelucrare derulate
în România.
În acest sens a fost pregătită o aplicaţie accesibilă tuturor utilizatorilor din sistemul
vamal, denumită în continuare aplicaţie nationala ISPP, prin intermediul căreia birourile
vamale precum şi direcţiile regionale vamale din teritoriu, emitente ale autorizaţiilor de
perfecţionare activă, perfectionare pasivă, transformare sub control vamal, antrepozitare
vamala, admitere temporara si autorizatiile de punere in libera circulatie cu destinatie finala,
vor transmite ANV informaţii privind:
autorizaţiile emise;
cererile respinse pe motive economice;
autorizaţiile anulate sau
autorizaţiile revocate.

Pagina 36 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Potrivit Noului Cod vamal si regulamentului de punere in aplicare a Codului,

autorizatiile pentru utilizarea unui regim vamal economic pot fi emise in trei modalitati:
- in procedura normală - emise de către direcţiile regionale vamale în urma depunerii
de către agentul economic a unei cereri conform modelului prestabilit în anexa nr. 41 din
proiectul de Regulament vamal Român;
- în procedura simplificată - emise de catre birourile vamale pe baza declaratiei
vamale (si eventual cu utilizarea unui document care conţine informaţii suplimentare) şi
- în procedura unică eliberate de către ANV; aceste autorizatii implica cel putin doua
State Membre ale Uniunii Europene si se elibereaza la cererea companiilor multinationale.
Eliberarea autorizatiilor unice presupune un schimb de informatii intre cele doua (sau mai
multe) administratii vamale cu privire la modalitatea de efectuare a controlului asupra
derularii regimului in cauza si de verificare a evidentelor.
Cererile depuse de agentii economici la autoritatea vamala se introduc în aplicaţia
ISPP de către personalul vamal desemnat în acest sens, urmând a fi înregistrate automat in
sistem. După înregistrarea cererilor, acestea se supun analizei pentru verificarea îndeplinirii
condiţiilor economice necesare acordarii autorizaţiilor.
Informaţiile referitoare la autorizaţiile de perfecţionare activă, pasivă şi transformare
sub control vamal pentru care a fost necesară verificarea condiţiilor economice vor fi
transmise ulterior Comisiei Europene de către persoanele desemnate din cadrul ANV prin
ISPP şi vor fi accesibile tuturor administraţiilor vamale din Statele Membre.
Din momentul aderarii, administraţia vamală română va avea acces la baza de date a
Uniunii Europene, care include informaţiile furnizate de toate administraţiile vamale ale
Statelor Membre şi va putea face o analiză comparativă între operaţiunile derulate în alte
State membre ale UE şi operaţiunile care se derulează în România.

Sistemul de gestiune a specimenelor de stampile si sigilii este o aplicatie Web Light

client care pentru componenta de origine, la data aderarii Romaniei la UE urmeaza sa se
conecteze la sistemul similar al DGTAXUD.

Principii de baza ale SMS

Gestioneaza datele privind stampilele si sigiliile utilizate in operatiunile de tranzit
Gestioneaza datele privind stampilele aplicate la marfurile de origine
Asigura acces securizat la date si informatii cu caracter specific.

Pagina 37 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Implementarea SMS la nivelul ANV

Pentru componenta de tranzit, SMS a fost implementat si conectat la sistemul SMS al
DGTAXUD preluindu-se in baza de date a DGTAXUD, incepand cu data de 02.01.2006
stampilele si sigiliile utilizate in operatiunile de tranzit
Sistemul de gestiune a informatiilor tarifare obligatorii, EBTI, este un sistem relativ la
TARIR/TARIC care permite gestionarea informatiilor tarifare obligatorii prin componenta
nationala. EBTI este o aplicatie Web Light client, care la data aderarii Romaniei la UE
urmeaza sa se conecteze la sistemul similar al DGTAXUD si sa actualizeze baza de date a
Comisiei Europene cu informatiile corespunzatoare.
Principii de baza ale EBTI
Gestioneaza datele privind incadrarile tarifare obligatorii
Asigura accesul securizat la date si informatii cu caracter specific.

Interoperabilitatea sistemelor mai sus mentionate cu sistemele IT ale DGTAXUD se

realizeaza prin conectarea acestora la CCN/CSI Gateway instalata la sediul Ministerului
Finantelor Publice si, dupa caz, schimbul electronic de mesaje. ANV este conectata la
CCN/CSI Gateway printr-un canal VPN digital, criptat de 128kbps, legatura respectand
cerintele de securitate ale ANV.
Etape parcurse:
A fost dezvoltata interfata CSI pentru NCTS, a fost realizata configurarea, instalarea
CSI pe un calculator dedicat si au fost finalizate testele de conformitate pentru modul de
productie prin CCN/CSI Gateway. Aceasta interfata este operationala pentru NCTS incepand
cu 2.01.2006 in modul de productie.
Au fost finalizate configurarile, instalarile si testele de conformitate pentru modul de
productie pentru aplicatiile:
ART
SMS pentru tranzit
AFIS
Clientii Web light pentru aceste aplicatii sunt operationali in modul de productie prin
CCN/CSI Gateway.
Au fost dezvoltate intefetele CSI pentru TARIR si TQS, au fost realizate
configurarile, instalarile pe calculatoare dedicate si au fost finalizate testele de conformitate
pentru modul de test prin CCN/CSI.

Pagina 38 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Au fost finalizate configurarile, instalarile si testele de conformitate pentru modul de

test pentru aplicatiile:
ART
SMS pentru origine
EBTI
ISPP
Surveillance
Clientii Web light pentru aceste aplicatii sunt operationali in modul de test prin
CCN/CSI Gateway.
La data aderarii Romaniei la Uniunea Europeana atat TARIR, TQS, cat si aplicatiile
Web light vor fi pregatite pentru conectare la sistemele similare DGTAXUD pentru modul de
productie prin CCN/CSI Gateway, in felul acesta devenind operationale.

Sursele de finantare sunt surse proprii alocate prin bugetul propriu si alte surse
externe (programe PHARE, TWINING) suportate de Comisia Europeana, proiecte finalizate
prin Euro-Customs si asistenta acordata in cadrul programului bilateral.
Programe finantate Phare gestionate de Autoritatea Nationala a Vamilor a caror
implementare a fost incheiata integral

Pagina 39 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

3.3. Recomandari si concluzii:

Pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare a personalului

implicat;
Repartizarea echilibrată a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul
managerilor, mai ales la nivelul directorului general care are prea multe compartimente în
subordine şi implicit o pondere ierarhică ridicată;
Scurtarea pe cât posibil a circuitelor informaţionale printr-o mai bună organizare a
compartimentelor şi posturilor din cadrul societăţii;
Informatizarea continuă a activităţilor unităţii în vederea creşterii vitezei de reacţie la
schimbările provenite din mediu extern şi intern;
Aplicarea în mod corespunzător a cadrului stimulativ la nivelul personalului vamal;
Utilizarea unor metode de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice, cum ar fi,
proiectarea posturilor, rotaţia posturilor sau îmbogăţirea posturilor, cu efecte benefice atât
pentru institutiei (creşterea productivităţii muncii) cât şi pentru personalul acesteia (elimină
stricta specializare şi monotonia, oferă posibilitatea de a învăţa continuu şi de a progresa din
punct de vedere profesional).
Pentru a raspunde in timp real eventualelor schimbari de la nivelul administratiei
vamale si cerintelor aderarii la Uniunea Europeana s-au prevazut sisteme interne pentru
revizuirea si actualizarea permanenta a strategiilor din domeniile de interes si care trebuie
dezvoltate tinand seama de rezultatele inregistrate in etapele de implementare a procesului de
reforma.
Functionarea acestor mecanisme se va baza pe:
Rapoartele de monitorizare interna si externa care vor fi intocmite periodic conform
sistemului de monitorizare;
Rapoartele de sinteza care vor fi intocmite pe baza rapoartelor interne si externe de
monitorizare, urmand a fi inaintat conducerii Autoritatii Nationale a Vamilor.
Toate aceste informatii vor fi prelucrate in vederea formularii unor noi propuneri
privind actualizarea periodica a strategiilor si obiectivelor institutiei publice.
Indiferent de varianta agreata si implementata, prin aplicarea managementului prin
obiective se urmareste cresterea eficientei managementului organizafiei.
Utilizarea managementului prin obiective ca metoda in organizatiile din sectorul
public implica luarea in considerare a particularitatilor domeniului managementului public:

Pagina 40 din 41
 Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

gradul mare de diversitate a obiectului de activitate al institutiilor si autoritatilor

administrative;
constrangerile provenite din cadrul legislativ si din influen|ele reprezentantilor
politicului;
dificultatile in cuantificarea obiectivelor;
riscurile determinate de schimbarile aparute fn mediul social, politic etc.
Managementul prin obiective este considerata metoda cu cea mai larga pondere in
instrumentarul managerilor publici din tarile dezvoltate tocmai pentru ca permite o
concentrare a atentiei managerilor publici catre schimbarile aparute recent in politicile
institutiilor situate pe nivelurile ierarhice superioare oferind cadrul general pentru o
actualizare permanenta a obiectivelor de realizat, a continutului sarcinilor si in acelasi timp
permitand o evaluare a modului in care resursele umane si financiare sunt folosite eficient
pentru atingerea nivelului de performanta previzionat.

Utilizarea unei astfel de metode de catre managerii publici din Romania devine in
contextul integrarii in Uniunea Europeana nu numai o schimbare oportuna, dar si absolut
necesara, care ajuta la defmirea clara a obiectivelor pana la nivel de functionar public cu
implicarea directa a acestora si la crearea mecanismului managerial intern de realizare a lor.

Pagina 41 din 41