Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. De la negociere la negociator
1. 1. Negocierea în cotidian
Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei
Viaţa fiecăruia dintre
noi poate fi înţeleasă umane se supune unor legităţi complexe care, pe măsură ce
ca un continuu proces
de negociere: cu se doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub un
ceilalţi dar mai ales cu
sine. anumit aspect, procesul de formare al individului este o
continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu însuţi,
chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul elementele care ţi
se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de (auto)construcţie, care nu
are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând comunicare, interacţiune şi
schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei fiecăruia dintre noi se
realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura căreia aparţinem. Interesele
care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent formării noastre sunt fundamentale:
dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi o viaţă afectivă, socială, profesională
care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul acestei construcţii.
După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al
fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.
Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl folosim
în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a negocia va
însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor deprinderi care să
articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca
aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii dificile. Negocierea înseamnă
conflict şi situaţii în care îţi va fi dificil să păstrezi eficient
A şti să negociezi
înseamnă a şti să te rolul pe care l-ai repetat, deoarece trăirile te vor determina
înţelegi mai bine şi să
trăieşti mai bine, să te joci pe tine, cel din viaţa de toate zilele. Negociatorul
pentru că şti să îţi
precizezi obiectivele, profesionist cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite
să îţi evaluezi şi
înţelegi interlocutorii,
situaţii îl vor pune în faţa propriilor limite. A avea în vedere
să alegi strategia acest lucru înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu
optimă în vederea
atingerii scopului
Pagina 1 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu propriile limite, angoase şi probleme. Numai astfel vei
ajunge în situaţia de a nu te mai teme de negociere şi astfel să ajungi să nu negociezi cu
teamă.
1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interacţiune care implică
A negocia înseamnă a
omogeniza poziţii existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană,
diferite pornind de la
intersele şi nevoile grup, organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.
comune.
Negocierea presupune schimb reciproc de
informaţii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord
şi adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta;
Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;
Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca urmare a
acestuia;
Poziţie de negociere Poziţie de negociere
A B
Scopuri şi nevoi
comune
Pagina 2 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
rău” bun”
Reguli
implicite
1. 3. 1. Funcţia rezolutivă
Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe
Un conflict este pe
jumătate rezolvat parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.
atunci când cauzele
acestuia sunt bine Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile.
De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
Pagina 3 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
1. 3. 2. Funcţia decizională
Pagina 4 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
1. 3. 3. Funcţia de restructurare
Această funcţie se referă la operarea unei
Cercetează factorii care se
opun restructurării şi schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar fi
înţelege dacă atitudinea
crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a noi
partenerului este
conservatoare în sens locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va avea
profitabil, pentru păstrarea
elementelor de eficienţă sau ca factori un pol al tendinţelor conservatoare, care
în sens artificial, în vederea
conservării avantajelor doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al
personale.
tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării
actuale. În grupul tendinţelor conservatoare se situează factori precum interesul personal,
lipsa de încredere, teama de schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de
natură tehnologică, socială sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza
celor două tendinţe. Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din
motive care nu au legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de
restructurare este un element de maximă importanţă al procesului de negociere.
1. 3. 4. Funcţia de schimb
Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri
Arta negocierii constă
în descoperirea celei sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre
mai avantajoase
modalităţi de schimb.
parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O
revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială,
Pagina 5 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
este un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună apreciere
materială.
Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că
fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de
oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea obţinerii
altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi oferi, chiar
dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.
1. 4. 2. Dilema negociatorului
Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra
Ai încredere în tine şi în
relaţia cu celălalt. lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea
Relaţia de negociere nu
este însă o relaţie de partenerului la propunerile noastre. Anticiparea
încredere reciprocă comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât
necondiţionată dar în
nici un caz una de de problematică.
fraudă reciprocă.
Pagina 6 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 7 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie exemplară:
Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas
necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că este
fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care
a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră să aplic
învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a vândut vasul
spart, comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea comerţ !”.
Pagina 8 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de muncă
şi salarizare mai bune).
Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de cooperare în care
părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale relaţiei
de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate
cauzele şi se caută soluţii.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să
Poţi să înveţi să
negociezi în scopul de a acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic până
obţine rezultate bune.
Dar pentru a fi un bun la cunoştinţe specifice domeniului de activitate al
negocitor ar fi trebuit
să începi această şcoală
organizaţiei pe care o reprezintă. Cunoştinţele
din momentul în care negociatorului servesc drept puncte de legătură cu
te-ai născut. Ai făcut-o
oare? partenerul de dialog şi constituie factori ai competenţei
sale de comunicare.
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi
persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de
observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari ai
personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să
poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul
specific al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă
dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre simţul
bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu
cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de asemenea
importantă dar trebuie însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.
Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă
statistic decât vârsta diplomatului).
Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este
protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”, „capul
limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va manifesta,
uneori în momente decisive. De aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de stres şi frustrare
este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri predominante de reacţie spontană
Pagina 9 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacţii spontane de tipul papă-
lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea şi adaptabilitatea
sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi
de evaluare corectă a imagini de sine indică o personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai
tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul nervosului, impulsivului şi emotivului va induce
tensiuni neproductive în echipă.
Pagina 10 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 11 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele personale ale partenerilor se
vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin câştigarea
simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerenţa argumentaţiei partenerului de
negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi susţinută,
pentru ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin influenţate negativ prin
reticenţele determinate de apropierea negocierii.
O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele organizaţiei. De
exemplu, legislaţia stipulează fără echivoc faptul că patronatul are obligaţia să pună la
dispoziţia liderilor de sindicat documentele organizaţiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;
Legea Contractelor Colective de Muncă 146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o sursă
de informaţii utilă pe baza căreia se poate construi o argumentaţie validă. În acest sens, din
rubrici precum situaţia patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia creanţelor şi
datorilor ale bilanţului contabil se pot extrage informaţii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de specialitate,
statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră şi informaţiile obţinute de la alte
firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom
obţine avantaje semnificative:
sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;
siguranţă în relaţia cu partenerul;
lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;
2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
A preciza clar un
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar
obiectiv înseamnă a pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative
cunoaşte limita sub
care intervine poziţia şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În acest
de ruptură şi, în
consecinţă, a conduce scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între părţi,
discuţiile în
Atenţie: Obiectivele sensul
evitării acestei situaţii. întrevedere prin care să se contureze o viziune comună
negocierii contractului
colectiv de muncă şi asupra situaţiei.
drepturile deja
specificate de acesta vor De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în
fi coordonate cu
elementele contractului care la nivel de ramură s-a încheiat un contract prin care
de muncă pe ramură
(sau pe întreprindere).
Nu negociaţi, la nivel de Pagina 12 din 72
întreprindere, un drept
deja dobândit prin
contractul colectiv de
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit să se constituie
în obiective ale negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv
pe întreprindere aceste drepturi minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate în
discuţie. Acest tip de situaţii arată necesitatea unei perspective de ansamblu asupra
obiectivelor de negociere ale unei organizaţii în raport cu drepturile deja dobândite prin
negocierea CCM pe ramură.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care
trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat creşte şansa realizării
unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în discuţie este numai salariul, lista
revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei de crăciun, a numărului de zile de concediu, a
orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este
Cunoaşte propria miza
de fond a negocierii şi esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile interese şi
raporteaz-o la miza
raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o
celuilalt.
parte importantă a procesului de negociere este rezervată
descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va
permite inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi, descoperite
şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de
consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:
precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor probabile de
ruptură ale celor două părţi;
determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât resursele
alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în care miza negocierii
acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care interesul unei părţi este unul esenţial în
timp al celeilalte este unul secundar.
După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De aceea,
se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a acestora în funcţie de
importanţa pe care o au.
Ierarhie iniţială Ierarhie finală
obiectiv punctaj obiectiv rang
Primă de sărbători 3 Creştere salarială de 4
(70% din salariu) 20%
Creştere salarială de 4 Primă de sărbători 3
20% (70% din salariu)
Montarea unei 1 Masa de prânz 2
Pagina 13 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
instalaţii de gratuită
climatizare
Masa de prânz 2 Montarea unei 1
gratuită instalaţii de
climatizare
Pagina 14 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
2. 3. Relaţia de negociere
Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere
A fi puternic nu
înseamnă întotdeauna a poate fi privită sub forma unei relaţii de putere în care rolul
domina, ci a fi flexibil şi
uneori chiar a ceda în dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de
scopul unei victorii pe
termen lung. factori.
Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în faţă
şi apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.
Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi stabilitatea
poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care o parte basculează
din rolul dominant în cel de dominat.
Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de
negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiţionată de
factori specifici:
competenţa individuală;
ascendent moral;
experienţa de negociere;
modalitate predominantă de relaţionare;
Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acurateţea cu
care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,
după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie
de submisie, în situaţia în care partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.
În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse. Evaluarea
presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care le va avea
partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.
Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în
Pagina 15 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
2. 4. Echipa de negociere
În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:
volumul echipei, structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum şi
modul de comunicare dintre aceştia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul indivizilor
din componenţă reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o echipă numeroasă poate
crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea sa,
pune probleme de coordonare şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a instituit
principiul echilibrului numeric sau al egalităţii numerice. În ceea ce priveşte alegerea acestui
număr, practica negocierii a evidenţiat o formulă optimă.
Pagina 16 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur
reprezentant deoarece:
nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în procesul
negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);
nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea abordării poziţiei
optime de negociere;
nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze prestaţia
diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.
Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura optimă.
Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei şi şapte), situaţia
unei echipe numeroase – spre exemplu de 10 membri – ridică probleme de coordonare, de
comunicare şi permite manifestarea de tendinţe contra-productive, de polarizare şi chiar de
scindare a grupului.
Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite în funcţie
de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie să aibă în
vedere modalitatea predominantă de reacţie la conflict a membrilor echipei. Practica
negocierii a identificat cinci roluri a căror acţiune comună conferă eficienţă unei echipe:
Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Capul Limpede. Se va compara tipul predominant
de reacţie la conflict a coechipierilor şi se va alege rolul în funcţie de caracteristicile cerute.
Caracteristici ale rolurilor
Rol Comportament
Liderul Conduce negocierile, coordonează echipa;
Poate fi persoana cu cea mai mare Decide în chestiuni de competenţă în
experienţă şi autoritate. Nu este neapărat conformitate cu mandatul primit;
persoana cea mai versată şi cu vechimea
cea mai mare în muncă.
Băiatul Bun Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor
Este persoana cu care se identifică echipa partenerilor;
adversă, este „oponentul” ideal. Poate fi o Conferă adversarilor un fals sentiment de
persoană care reacţionează predominant siguranţă;
conciliant la conflict.
Băiatul Rău Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;
Este opusul băiatului bun şi are rolul de a- Subminează orice argument sau punct de vedere
l convinge pe adversar că acesta exprimat de opoziţie;
reprezintă o piedică în faţa consensului. Intimidează opoziţia şi încearcă să-i sublinieze
Pagina 17 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa este
formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri
compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.
Pagina 18 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
este, desigur, neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de
stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuală.
Pagina 19 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
3. 1. Poziţia de negociere
Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi
revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile şi
concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe două
fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele cât şi posibile contraargumentele ale
partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fişă, ordinea va fi
inversată: se vor nota argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. În funcţie de
aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii principale de negociere:
Pagina 20 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este
superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de
ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va
putea fi continuat până se ajunge în apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de
pregătire a negocierii se va încerca descoperirea poziţiei de ruptură.
O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se situează
sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei părţi este
inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex. poziţia de ruptură în
negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a
patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziţia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest
caz poate avea consecinţe negative asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece o
astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va simţi
„jefuit”.
Pagina 21 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
patronatul va veni spre poziţia de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de
sus în jos.
Exemplu
Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziţia
de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea fi suma de
1200000 lei.
Scala preţului
PO1 = PM1 =
1.1 mil 1.5 mil
Pagina 22 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în
conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este construită pe un raport de
putere creat între parteneri. A deţine puterea înseamnă a învinge, dar trebuie avută în vedere
modalitatea în care se obţine victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părţi reprezintă
cu necesitate înfrângerea celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va continua să fie tensionată.
Această situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă. De aceea,
într-o confruntare în care există un învins şi un învingător:
Pagina 23 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
3. 3. 1. 1. Strategia directă
Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare
şi suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în care raportul de forţe
ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice şi scurte
runde de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere
raportul de forţe, strategia directă constă în expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a
recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.
3. 3. 1. 2. Strategia indirectă
Pagina 24 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât
soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc punctele
slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriză;
Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe ale
raţionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare
deschisă:
conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea
obiectivele majore;
conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului, încercând
accentuarea şi susţinerea intereselor comune.
3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a
negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se doreşte
identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât punctul de
vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de
decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă presupune
intervenţii active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca
această orientare să fie eficientă va trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin „explozive”,
mai bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt ezitante.
Pagina 25 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
întreruperi frecvente;
încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
cereri de reluare a raţionamentului;
formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.
Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul
necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial.
3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări
productive a negocierii, trebuie:
să enunţe precis obiectivele negocierii;
să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;
să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;
să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii
acestora;
să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;
să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;
să repereze de variante de argumenţaţie;
să stabilească alternativa optimă la negociere;
să propună strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.
3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul
de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra
cadrului negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.
Pagina 26 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Protocol
Încheiat astăzi __/__/____
Între:
1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________
reprezentată prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ Şef serviciu
___________________________ Jurist
___________________________ Şef secţie
2. Sindicatul___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Preşedinte
___________________________ Vice Preşedinţe
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru
ART. 1
În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5
(cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziţia
reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea
54/1991, următarele documente:
Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;
Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;
Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri din luna în
curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM.
ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:
Pagina 27 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
n. ________________________________ Membru
Pentru sindicatul__________________
1. ________________________________ Preşedinte comisie;
2. ________________________________ Membru
n. ________________________________ Membru
ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna
înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.
(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă de
negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte
reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.
ART 4.
În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi susţinut
de către oricare din colegii săi.
ART. 5
Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi
15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.
În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea
consultărilor.
Pagina 28 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.
După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după
derularea negocierii la celelalte articole.
În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal, semnat
de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate şi
divergenţele rămase în suspensie.
ART. 7
Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,
indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.
Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie cu
plata salariului de bază aferent.
ART. 8.
Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de
aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul
de desfăşurare.
ART. 9
Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă la
nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi fundamentul
negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.
Pagina 29 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii.
Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea
Pagina 30 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare măsură.
De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.
De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act
procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi
reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra negocierii
şi pe de alta de recunoştere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan
concret, comun de acţiune (după protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele părţi
şi practic prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima ritm şi coerenţă discuţiilor şi
va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite derogări majore. Astfel, ordinea
de zi susţine esenţa procesului de negociere care se referă la la schimbul de informaţie
bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.
În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:
probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în afara
negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);
timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere gestionarea
momentelor de consiliere, documentare şi decizie;
succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine pe
care îl imprimă acestea;
Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare şi personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfăşurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente
09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia
09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere
10.15 Directorul de personal prezintă starea de fapt
Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de
personal etc.
Pagina 31 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4. 3. 1. Explorarea orizontală
În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate
aspectele aflate în negociere.
Poziţia de deschidere a echipei 1:
CCM pe patru ani;
nivelul salariului minim 2000000 lei;
majorare cu 35 % pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;
primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.
Poziţia de deschidere a echipei 2:
C.C.M. pe doi ani;
nivelul salariu minim 1500000 lei;
Pagina 32 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4. 3. 2. Explorarea verticală
În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe. Pentru
început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la următoarul
punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar
poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă când
negocierea de tip vertical atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea verticală are
avantajul clarităţii şi al simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul confruntării directe
determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care reclamă abilitate şi un
consum important de timp.
Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei
etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât de
puţin ? Are resursele necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a proteja
firme care sunt plătite ca subcontractanţi (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării
active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi
cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul schimbului
de informaţii obţinut prin interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest echilibru are o
mare influenţă asupra desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere bazată numai pe
interogaţie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa negocierii constă în nu
în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse ci în construirea poziţiei de
consens.
Pagina 33 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a
introduce o contraofertă.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca proces de
schimb, oferta are un conţinut informaţional substanţial deoarece scoate în evidenţă atât
nevoile unui negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau
formula obiecţii.
Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.
4. 4. 1. Oferta condiţională
Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X,
atunci Y.
Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni:
„Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” - „atunci putem lua în
consideraţie propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al
propunerii condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi întotdeauna
mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat ceva în mod
efectiv, este exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:
Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse
(de ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai devreme
la program”).
4. 4. 2. Oferta alternativă
Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea
productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o ofertă
este de a-i preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor încerca
rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul următor ...).
Numai după acest demers, care va permite atât înţelegerea cât şi analiza propunerii,
partenerului de negociere ca avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia în care o
propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor considera că mesajul
lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra în impas.
4. 4. 3. Concesia
Pagina 34 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se
aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se
construieşte pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la
rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca în
cursul zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de muncă”).
Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o
valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te instala
pe o poziţie submisivă ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de comunicare. A
comunica înseaană a fi flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze o concesie
(secundară) într-un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său nici una.
În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o
greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a nu
îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează
greşeală va consta în atitudinea de înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine care
va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe care o are
partenerul.
Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să
menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei
conflictuale. Menţinerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu cât
mizele şi obiectivele acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.
Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al
negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi
considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se
construieşte pe capacitatea negociatorului de a înţelege argumentele părţii adverse în
contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi
reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii
„explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată critica
adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care discuţia a intrat
pe direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate solicita o pauză motivată
prin necesitatea unor consultări.
4. 4. 4. Obiecţia
În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument
de dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop
Pagina 35 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
tactic, va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare solidă şi se va
combate prin metode ca:
Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu
aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;
Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;
Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment favorabil;
Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea nemulţumirilor:
Întrebări „ancoră”
Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În
acest sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:
„ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);
gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi problema atât de
repede ?);
menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest punct de vedere?
Pentru că ....).
Întrebări de intenţie
Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare
la direcţia în care evoluează discuţiile.Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu
claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de
subiectele evitate (de ex.:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de ...?”).
Pagina 36 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Întrebări de temporizare
Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti un răspuns
corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am putea
să discutăm mai târziu acest aspect”.
Întrebări sugestive
Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:
Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să îl aibă
în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de salariu înainte de
începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au nevoie de rechizite?” sau întrebări
cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: „Nu credeţi că prin funcţia pe care o
aveţi nu deţineţi toate informaţiile care ne-ar fi necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie
evitat întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este următorul:
„Vorbiţi serios, aceasta numiţi dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi sau ce faceţi? Mă
consideraţi prost?”).
Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că acum
putem face o pauză?”);
Întrebări de evitare
O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a
negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor. Negaţia
conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care
evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în schimb?”). Un răspuns
negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care-l refuzăm,
dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau poate indica lipsa de consistenţă
a raţionamentului partenerului.
Întrebări de intimidare
Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că
se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi
„ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de
adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări
ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea încheia
negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului
Pagina 37 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care lansează la
rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile existente, aşa cum le
înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm sugestii constructive
care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).
Întrebări de rezumare
Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii propriei
oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul şi
pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de părere că
cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30 de minute a
timpului de lucru este acceptabilă ?”).
Întrebări incomode
Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează
deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă purtaţi
cu angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care muncesc pentru
dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode deoarece aduc atingere
interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.
Întrebări directe
Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite
realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ....?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa
organizaţşiei noastre ?”).
Întrebări agresive
Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să
preia conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia noastră ?”,
„Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-mi sincer,
sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).
4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea
activă. Ascultarea şi receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează printr-
Pagina 38 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii legate de
atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează contactul
vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat întotdeauna cu alte semne nonverbale, ne
furnizează informaţii utile în legătură cu acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea,
nervozitatea/calmul partenerului.
Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:
Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la reverele
hainei.
Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară aplecarea înainte,
mâinile deschise.
Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre spate,
mişcarea degetelor, mişcarea ritmică a piciorului.
Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare încrucişate,
corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi, lovituri cu mâna în masă.
Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr, amestecarea cafelei,
privirea spre ieşire, respiraţie scurtă.
Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.
Pagina 39 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4. 5. 3. Conţinutul mesajului
Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt dovezi aduse
în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere.
Argumentele se construiesc prin:
referinţă la sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu pot să fac nici
o concesie!”).
apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu ajunge pentru
coşul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele şi costurile lor).
Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de argumentaţie
specifică şi unul cu elemente combinate:
Pagina 40 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică
Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează
exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii,
discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină seama
de capacitatea interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai
uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea majoră (1), care
conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi concluzia (3), care
derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.
De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere
2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de calcul
3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare
4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă
Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente cu
o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care se face
apel atât la raţiunea cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii cu emoţia
reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi
Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie
Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată
Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere
Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi.
Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane vom parcurge în
continuare cele mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a putea evita argumente de tipul
celuia de mai jos:
O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi face rău
Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de muncă
De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.
Pagina 41 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Argument circular
Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuţiei. De
ex. patronatul îşi justifică respingerea revendicării de creştere a salariului în felul următor:
„Salariul trebuie să fie stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În concluzie nu
putem accepta o creştere salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi lucru cu premisa
argumentului.
Apel la emoţii
Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceţi vor
conduce la distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea gravă a multor salariaţi. Nu
cred că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică şi alte emoţii negative
pentru a respinge o revendicare.
Apel la orgoliu
Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificaţii. De ex.
„Sunt sigur că veţi accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă şi-ar da
Pagina 42 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Apel la popor
Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi grup,
apartenenţă considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru că
în ciuda poziţiei pe care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic şi cinstit ca şi
dumneavoastră”.
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De
ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de
economie aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.
Apel la tradiţie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De ex. „În relaţia
noastră cu organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de aceea,
este normal ca în acest moment să acceptaţi oferta noastră”.
Pantă alunecoasă
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase.
De ex. „Dacă veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de 20% nu vom mai putea să ne
plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă şi intrarea în somaj tehnic”.
Atenţie abătută
Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie
discuţiei iniţiale. De ex. discuţia se poartă în jurul negocierii salariului „Doriţi ca această
întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al mişcării
internaţionale pe ramură, a contribuit şi contribuie în continuare în mod fundamental la bunul
mers al comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi manifestări culturale. De
aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.
Adversar fictiv
Pagina 43 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Generalizare pripită
Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi
caracteristică întregului grup. De ex. „În funcţia mea de director, am cunoscut muncitori din
uzina noastră şi mi-am dat seama că nu sunt competenţi şi nu realizează produse de calitate.
Cum puteţi solicita o retribuţie mai mare în condiţiile în care muncitorii din uzina noastră dau
dovadă de incompetenţă ?”
Cauză falsă
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greşit drept
cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza organizaţiei şi a
cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de acord cu acordarea de prime când
dumeavoastră falimentaţi întreprinderea noastră ?”.
Apel la ignoranţă
Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de
ipoteze: aceastea nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit până
acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun va determina creşterea calităţii produselor.
De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea produse mai
bune”.
Compoziţie şi diviziune
Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi o parte a sa.
De ex. „Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din întreprindere
este dificilă. De aceea şi starea financiară a întreprinderii noastre este dificilă şi nu putem
accepta o creştere salarială”.
Alternativă falsă
Pagina 44 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situaţii. De ex.
„Dacă nu acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situaţie de faliment. Nu există
nici o altă soluţie”.
Pagina 45 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Limitarea ofertelor
După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării
poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul său,
înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se poate
perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este
contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia de
negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se
încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte. Partenerul va
fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă oferta, dar se va
retrage una dintre cele iniţiale.
Pagina 46 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 47 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
5. 1. Tactici de negociere
În situaţia de conflict din momentul confruntării
Adevăratul lider al
negocierii evită poziţia directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se substituie
de forţă şi abordează
dialogul într-o manieră strategiei.
independentă, după
principiul schimbului Tactica reprezintă felul în care este aplicată o
veritabil de propuneri.
strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă de
abordare a acesteia în acţiunea imediată.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în
negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din
anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia raţională cât
şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere scopuri ca:
distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;
ocultarea obiectivului principal al negocieri;
finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.
Pagina 48 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Reciprocitatea
Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în
care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o contraofertă
la fel de interesantă.
Oferta independentă
Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări,
după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât opune
două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.
Toleranţa
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări
care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea
încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să
readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi
dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu
ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau „Aveţi dreptate
dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care
dumneavoastră v-au lipsit” ).
Comunicarea constructivă
Pagina 49 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Creativitatea
Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care permite
generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere pentru
sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din
aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care patronul consideră că este
nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).
Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice promisiune
trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu seamă pentru a
putea fi îndeplinită.
Evitarea problemei
Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea de
zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a nu
influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),
problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.
Activităţi comune
Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe
poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este
relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex.
vizionarea de spectacole, excursii etc.)
Pagina 50 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
apărute. În negocierile de tip cooperant este recomandabil să se folosească această tactică sub
forma următoarei secvenţe:
se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă
pauză”);
se specifică şi se accentuează durata întreruperii;
se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în
continuare;
se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;
discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul
reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcţie de
context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce
în negociere tensiuni suplimentare.
Cărţile pe masă
Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune.
Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de reciprocitate,
facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.
Tactica ipotezei
Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe
examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi renunţăm
la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport ...”).
Lucrul pe minigrupuri
În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu
pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de
negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.
Pagina 51 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Comunicare distructivă
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În
condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală:
va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situaţii, un
partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să
speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii
iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.
Concurenţa falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în
consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct
cu guvernul”).
Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care se
află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au drept
scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea ofertei, fără
ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin
Pagina 52 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Stresare şi tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a adversarului.
Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial şi
dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii,
pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va
putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface
după discuţii. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa
tratativelor în poziţia cea mai incomodă:
la fereastră (când este o zi toridă);
spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;
cu spatele la calea de acces în încăpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;
Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai
desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună de
victimă, împreună cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un
moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea argumentaţie
şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii
– iar timpul nu se va scurge în avantajul său.
Pagina 53 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Faptul împlinit
Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este
vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni
care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat
în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin două procedee:
prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita
prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.
prin falsificarea adevărului (fraudă activă).
Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:
victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;
victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor
situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente care vor profita de
acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar
această situaţie va conduce întreprinderea spre faliment).
Pagina 54 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Frauda în negociere
Tactică Contratactică
Ameninţare Se arată imposibilitatea de a negocia sub
Celălalt este avertizat asupra consecinţelor ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar
negative ale refuzului său. dacă sunt rezonabile şi adaptate problemei.
Insultă Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici
Contestarea randamentului firmei sau/şi a o insultă. Se va reafirma poziţia de negociere şi
competenţei personale; criticarea calităţii se va pune în vedere întreruperea acestora în
produsului sau a serviciilor furnizate. situaţia în care nu este schimbată atitudinea cu
una constructivă.
Intimidare Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia
Crearea de tensiuni artificiale prin context imposibilitatea de a negocia în situaţii de
sau consecinţe. constrângere.
Dezbinare Poziţia echipei de negociere trebuie să fie
Exploatarea eventualelor neînţelegerilor omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se
din echipă şi apelul la coechipierul restaura consensul echipei.
înţelegător.
Întrebări sugestive Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor
Formularea de întrebări cu conţinut verifica sugestiile respective.
peiorativ la adresa poziţiei de negociere.
Presiune afectivă Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de
Acuze de incorectitudine şi refuzul consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor
artificial de încheiere a acordului; aduse.
sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea
unei atitudini ofensate.
Pagina 55 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tactica 60%
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei
negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul
disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de
conţinut.
Ostaticul
Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în
posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o
concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese
risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).
Pagina 56 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Relaţia condiţională
Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre
revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă se
va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire salarială cu
20%”).
Evitarea negaţiei
Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea
colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da..., dar... – dacă
partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi dreptate !”,
vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează următoarelor cauze care
ne sunt străine ...”
Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de urmărit
şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea concretă fără
ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi dezvoltării în ramura
respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii
de trai).
Pisica moartă
Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul
de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat,
dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.
Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia noastră
(evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În
acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui
un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.
Pagina 57 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Oferta şoc
În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la
contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel
superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă care
pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.
Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul evaluează
situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu poate fi
îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să
pară realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut
partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuţie
credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor
esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin
scepticism şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a
ameninţării.
Seducţia
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea
propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de confirmare a
unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor
şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din
realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă
exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.
Pagina 58 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pretenţii în creştere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula
„Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce la
creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a
tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens.
Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi
posibilitatea retragerii de la tratative.
Paşi mărunţi
Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea
analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare
probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea repetată de
avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va
consuma mai mult timp şi resurse
Lipsa împuternicirii
Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi
delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o
metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de
către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere.
Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va
conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la
acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.
Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care
este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa
obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în
scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.
Utilizarea timpului
Pagina 59 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi
destabilizarea adversarului prin:
desfăşurarea unor şedinţe maraton;
întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;
retragerea temporară de la tratative;
revenirea asupra problemelor deja clarificate;
amânarea discutării anumitor probleme;
mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;
folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul.
Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia.
Folosind şi tactica ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a
timpului şi cea psihologică.
Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea
discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice
pentru aceasta.
Pagina 60 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Budozerul
Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacţie
excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a partenerului. Partenerul
buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru acesta şi, de aceea, interesele
buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie. Buldozerul este tipul de persoană care
distruge cu uşurinţă şi nu construieşte deloc. Uneori, riposta puternică şi comportamentul său
poate încheia confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer conduce la extinderea
conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre parteneri şi va conduce în
scurt timp la eşecul comunicării.
Papă-lapte
Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi sunt
încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură
„impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care adoptă
reacţia papă-lapte va considera drept unică alternativă obedienţa şi acceptarea imediată a
ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea pot oferi un anume tip de satisfacţie persoanei
papă-lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată prin incapacitatea de a refuza.
Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică frustrare şi doreşte săse convingă pe
sine că este ultima dată când comite o astfel de eroare. Persoanele care reacţionează spontan
la conflict în această manieră ajung în postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile
aduse de aceştia se recomandă, reperarea şi excluderea lor imediată.
Delicatul
Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine
ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi reprime orice gen de
manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi
liniştite, relaţie pentru care îşi sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea cu o
teamă specifică. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe
comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient de propriile interese, consideră că acestea
merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii amiabile. În aceste condiţii, delicatul
este un personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi înclus în echipă în rolul
băiatului bun, sub anumite rezerve.
Pagina 61 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Evitantul
Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie prin
evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea
confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face propuneri
şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să susţină, în mod
fundamental, un proces de negociere pentru că abandonează confruntarea înainte de obţinerea
unui acord, chiar dacă situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi niciodată capabil să ajungă
la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria neputinţă. Există, desigur, un
comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta devine unica soluţie pentru orice
situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.
6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la
conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o
poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea
acordului final. Acordul final este un act de mare importanţă deoarece constituie baza legală
prin care se vor implementa, la nivelul organizaţiei, elementele dobândite în procesul
negocierii.
Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de
concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul este
deja prefigurat.
Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de incertitudinea
fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta trebuia plasată şi
condusă mai sus ? De aici rezultă tentaţia de a continua, care trebuie analizată sub aspectul
gradului de realizare al obiectivelor, pentru a înţelege dacă această tentaţie este determinată
de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor
terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.
Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate
evitate:
abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii inerente
momentului;
Pagina 62 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le poate face;
direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;
nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei finale de consens.
A propune prea repede o poziţie finală poate însemna pierderea unor potenţiale avantaje (prin
continuarea negocierii), în timp ce amânarea consensului poate conduce la periclitarea
acordului deja realizat.
6. 1. 1. Acordul final
Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte
pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.
Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul
negocierii:
ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;
concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi mai rare;
partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;
răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;
partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;
sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;
Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica partenerul
şi se va minimiza propriul aport prin:
laudă: „Excelentă observaţie. Legat de ea cred că pot să vă ofer ...”
autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem cădea de acord
...”
sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă bună astăzi şi
pot să vă ofer ...”
Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să
producă tensiuni ulterioare.
Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având ca
exemplu CCM:
Pagina 63 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt părţi egale şi
libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ şi se obligă să respecte în
totalitate prevederile acestuia.
Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de
prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.
Pagina 64 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Rezumatul
Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor
abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este
supus acordului final al partenerului.
Ultimatumul
Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată
partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă, refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de
negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru
altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunţuri
trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.
Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc
toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea,
semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va
fi semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.
După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va
confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă
conţinutul exact al acordului final.
6. 2. Implementarea rezultatelor
După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final,
trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.
Pagina 65 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere dobândite din
prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare diferitelor situaţii care apar în
procesul de negociere.
Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept subiect
contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfăşura pe
baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:
Salariu lunar;
Zile de concediu;
Prime;
Sporuri;
Asigurări;
Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop exersarea
competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a flexibilităţii, a persuasiunii
etc.
Pagina 66 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În
funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor constitui cu un anumit timp
înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în realitate, corespuzător părţii pe care o
reprezintă. Celor două echipe li se va interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi puse
în posesia unei fişei contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).
Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final (vezi
fişa mai jos).
Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv
următoarele aspecte:
distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei;
definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);
alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;
Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător nivelului
de realizare al fiecărui obiectiv.
Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat
acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de
realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa contractuală).
Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi, după
încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.
Pagina 67 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 68 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 69 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 70 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 71 din 72
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 72 din 72