PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Cap. 9. Schimbarea în organizatii

9. Schimbarea în organizatii

Termenul de schimbare, antreneaza, înca, în mintea românilor, ideea de potential

pericol, de nesiguranta desi capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu este o conditie
esentiala a reusitei, a supravietuirii sau a performantei.
Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii, ci pentru ca fac parte dintr-un
proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la
restrictiile, cerintele si ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor, în
procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei:
trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si îmbunatateasca gradul de
competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de
modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca
nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine (C. Ilin, 2001).

Schimbarea sociala este transformarea observabila în timp, care afecteaza într-o maniera
care nu poate fie provizorie sau efemera, structura si functionarea organiza rii sociale a unei
colectivitati date si care modifica întregul curs al istoriei sale. (Rocher, 1968, apud Z.
Bogathy 2002, p. 22)

9. 1. MODELE ALE SCHIMBARII

Kurt Lewin a explicat problematica schimbarii prin analiza câmpului de forte,

considerând schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbarii, iar pe de alta parte determina o rezistenta la schimbare.

Elemente care determina Echilibru Elemente care frâneaza

schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenta la schimbare
• schimbarea tehnologiei • mentalitati învechite
• explozia cunoasterii • blocaje mentale
• învechirea produselor • dezinteresul
• îmbunatatirea conditiilor • frica fata de nou
de munca • teama de esec
• schimbarea structurii • gradul redus de
fortei de munca profesionalism

Figura 9. 1. Echilibrul fortelor schimbarii (Kurt Lewin)

În viziunea lui Kurt Lewin (C. Ilin, 2001), procesul schimba rii în cadrul organizatiei
trebuie sa cuprinda urmatoarele etape:
I. deschiderea, în care se încearca schimbarea echilibrului din organizatie , poate fi realizata
de catre manageri prin introducerea unor informatii care sa permita o comparare între
situatia dorita care determina schimbarea si cea efectiva;
II. schimbarea, în care se introduc transformarile ce permit trecerea la situatia dorita;
III. închiderea, în care se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi
facuta prin apel la reglementari, la cultura organizatiei, la structura organizatorica.

98
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

Topica de analiza a schimbarii este extrem de variata. Putem vorbi de schimbari

neplanificate (cele datorate unor schimbari naturale, evolutive, ca precum îmbatrânirea
echipamentelor si a oamenilor sau cele cauzate de faptul ca organizatia nu a vazut necesitatea
lor decât când a fost prea târziu) sau de schimbari planificate (cele care permit organizatiei sa
creeze viitorul, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse si servicii noi, ajutând
organizatia sa se pregateasca, în mod adecvat, pentru unele schimbari). Putem discuta despre
schimbari impuse (cea mai mare parte a schimbarilor în cadrul organizatiei fiind impuse de
catre conducere, genereaza frecvent nemultumire si resentiment, mai ales daca oamenii
afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati în
prealabil) sau de schimbari participative (situatia în care oamenii sunt informati ce schimbari
se pregatesc si participa la analiza, decizia si implementarea schimbarilor necesare).
Conform unei tipologii propuse de T. Zorlentan, (1998) putem lua în calcul doua
criterii în definirea schimbarii în organizatii:
a) dupa posibilitatea de a anticipa schimbarile din mediul ambiant si a influentei exercitate
de organizatia asupra acestuia (mediului):
• schimbari anticipative – schimbarile planificate în vederea adaptarii la modificarile
anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbari firma cauta sa obtina avantaje
competitive, planificând modificari tehnice, economice si manageriale
• schimbari reactive – prin care organizatia cauta sa se adapteze unor transformari
neasteptate, neprevazute ale mediului ambiant;
b) dupa amploarea schimbarilor deosebim:
• schimbari incrementale – ajustari sau modificari de o amploare moderata –
modernizarea unor produse, perfectionari ale productie stilului de conducere etc.;
• schimbari strategice – modificari de mare amploare care pot schimba configuratia sau
directia firmei – asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, schimbari
majore în structura organizationala etc.
Schimbarea poate implica (Kubr, 1992, apud Z. Bogathy, 2002) o modificare sau
restructurare:
• în însasi baza de constituire a organizatiei (natura si tipul activitatii, sta tutul juridic,
forma de proprietate etc.);
• a sarcinilor si activitatii (gama de produse si servicii oferite, pietele de desfacere,
beneficiarii si furnizorii etc.);
• a tehnologiei utilizate (echipamente, scule, materiale si energie, , procese tehnologice
etc.);
• în structurile si procesele de conducere (organizare interna, coordonare, procedurile de
luare a deciziilor, control etc.);
• în cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, norme nescrise, stiluri de
relationare sau de negociere a conflictelor, comportamente etc.);
• în rândul oamenilor (structura conducerii si a personalului angajat, competente,
aptitudini, motivatii, etc.);
• a performantei organizatorice (financiare, economice, sociale etc.);
• a imaginii exterioare organizatiei (în relatiile cu partenerii, clientii, ceilalti competitori,
mediul social).
În conceptia aceluiasi autor (T. Zorlentan, 1998), fo rtele care provoaca schimbarea pot fi:
• Globalizarea competitiei. Exista în lume mari blocuri regionale care lupta pentru
suprematie economica. În conditiile în care toate aceste forte au acces practic la
oricare dintre piete, orice producator trebuie sa fie capabil sa faca fata concurentei
oricarui alt producator mondial. La nivelului UE, integrarea României în structurile
europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregatite sa reziste

99
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

competitiei, pentru ca nu pot sa realizeze produse la un raport calitate - pret la fel de

performant ca cel oferit de competitorii europeni.
• Schimbarile majore în tehnologie. Ritmul schimbarilor tehnologice s-a accelerat în
ultimele decenii. Practic nu se mai pune problema de a gasi un produs vandabil, de a
cuceri o piata si de a te mentine pe aceasta piata, ci de a te adapta mereu tinând cont de
noile tehnologii si noile produse care apar si de a inova permanent pentru a te regasi
pe piata în cadrul aceleiasi game de produse.
• Uzura morala accentuata a produselor. Firmele care lanseaza produse inovatoare,
care revolutioneaza domeniul (produse ca xeroxul, cuptorul cu microunde etc.) nu
detin suprematia multa vreme pe piata. Deseori ele sunt concurate si chiar depasite de
firme care copie ideea inovatoare si realizeaza produse similare la un pret mai mic.
Firma lider trebuie sa realizeze îmbunatatiri permenante ale produselor proprii pentru
a rezista în pozitiea de lider.
• Schimbari majore ale fortei de munca. Printre schimbarile cele mai importante care
afecteaza forma de munca sunt citate: a) accentuarea fenomenului de îmbatrânire a
populatiei si a fortei de munca; b) cres terea gradului de educare a salariatilor; c)
crestere mobilitatii internationale ale fortei de munca; d) scaderea loialitatii fata de
firma; e) schimbari ale dominatelor profesionale de-a lungul vietii; f) cresterea
ponderii femeilor în functiile de decizie si conducere.
• Forte interne ale schimbarii - Personalul din cadrul unei organizatii poate fi un factor
important în provocarea si realizarea schimbarii sau poate fi, dimpotriva, un factor de
blocare, deturnare sau de întârziere a schimbarii prin „rezistenta la schimbare” pe care
o poate pune în joc.

9. 2. CULTURA ORGANIZATIONALA SI SCHIMBARE

În functie de cultura lor, organizatiile opteaza pentru strategii diferite în fata unei
eventuale schimbari. În functie de dominantele culturii organizationale ele pot urma doua
alternative strategice de baza:
• pot actiona tinând cont, în primul rând, de valorile umane (conditii bune de lucru,
îmbunatatirea comunicarii, implicarea personala, relatiile dintre angajati etc.)
• pot actiona tinând cont, în principal, de valorile legate de randament /productivitate
(cresterea performantei colective, îmbunatatirea modului de utilizare a materiei prime,
cresterea calitatii produselor /serviciilor etc.)
INTERES MARE
pentru valorile umane

strategii strategii
personaliste decizionale
(--, +) (+, +)

INTERES REDUS INTERES MARE

pentru randament pentru randament

strategii strategii
conservatoare rationaliste
(--, --) (+, --)

INTERES REDUS
pentru valorile umane

100
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

Cele doua serii de alternative strategice se combina între ele rezultând patru tipuri de
strategii de schimbare /în fata schimbarii:
• Strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este perceputa în primul
rând ca fiind riscanta, organizatia reproducând, la infinit, acelasi comportamente,
aceleasi practici. O asemenea strategie o au organizatiile de cultura narcisista (cu
mentalitate marcata de refuzul de a pune în discutie situatia existenta în interiorul lor,
cu un interes slab pentru lucrurile si evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare
fata de ceea ce reprezinta “propria lor viziune despre lume”).
• Strategiile rationaliste vizeaza schimbarea prin activarea în special a valorilor legate
de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile rationaliste se întâlnesc în
primul rând în orga nizatiile cu o cultura defensiva. Functionarea acestora este bazata
pe masurarea, codificarea comportamentelor si dezvoltarea organizarii formale (de tip
birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizatiile defensive, din pacate, nu sunt
mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultura este caracteristica în
special organizatiilor traditionaliste.
• Strategiile personaliste , ca si strategiile rationaliste, doresc schimbarea situatiei
privilegiind doar una din cele doua valori. Ele pun accentul pe valorile umane,
încercând sa realizeze schimbarea prin interventia asupra sistemului social, a
conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie al personalului. Acest tip de strategie nu
corespunde unui tip de cultura organizationala specifica.
• Strategiile decizionale, sunt cele care vizeaza ameliorarea simultana a randamentului
/productivitatii si a sistemului social (valorilor umane), tinzând sa optimizeze atât
sistemul economic cât si sistemul uman. Ele permit aparitia unor practici inovatoare si
ofensive. Ele se întâlnesc în special în organizatiile care au o cultura de tip adaptativa
si vizionara. Acest tip de cultura este caracterizat prin deschiderea spre evolutie
continua, prin capacitatea de a sesiza oportunitatile si de a-si adapta structurile în
functie de aceste oportunitati. Aceste tip de cultura este caracteristic organizatiilor
descentralizate, care beneficiaza de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.

9. 3. PRINCIPII ALE SCHIMBARII

În conceptia lui Watzlawick exista doua forme de schimbare : a) una care are loc în
interiorul unui sistem, al unei paradigme; sistem sau paradigma care ramâne în esenta sa
neschimbata (“sa cautam sa facem mai bine ceea ce s-a facut pâna acum”); b) alta care se
realizeaza prin schimbarea sistemului însusi, recladindu-l pe alte baze (“sa facem altfel, sa
încercam o alta modalitate de a face mai bine ceea ce trebuie sa facem”).
În cele mai multe din cazuri se încearca o schimbare de primul tip (de gradul I),
schimbare care, mai ales într-un sistem economic instabil, , este inadecvata. Ea “reproduce”
într-o alta forma ceea ce s-a mai încercat în cadrul aceleasi paradigme, fara a se tine cont de
faptul ca paradigma este inadecvata noului context socio-economic. Este, de exemplu,
aplicarea unei strategii inverse celei pe care dorim sa o neutralizam (daca regulile si
obiectivele nu sunt prea clare, schimbare prin instaurarea birocratiei; daca este prea multa
incertitudine, cresterea rolului tehnocratiei; daca este lasat loc prea mult liberei initiative,
instaurarea autoritarismului etc.)
Aceste sunt solutii pot agrava problema pe care încearca sa o rezolve. Pentru ca sa
aiba loc o veritabila schimbare de structura, este necesara “producerea” unor reguli noi, unor
noi modalitati actiune.
Pe de alta parte practica de interventie în scopul implementarii schimbarii a pus în
evidenta câteva reguli sau principii ale schimbarii organizationale. Iata câteva principii de

101
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

care ar trebui sa tina cont cel care intentioneaza sa intervina într-o organizatie în ideea
realizarii schimbarii:
• Reglarea schimbarii si nu provocarea ei. Întrebarea care se impune ca fiind
fundamentala nu este “Ce schimbare sa provocam ?” ci “Cum gasim directia buna într-un
proces de schimbare care este necesar, anticipat si chiar declansat?” Problema nu este de a
provoca schimbarea ci de a identifica care este problema si care este schimbarea inerenta
(care sunt reperele, obiectivele ei) pentru a regla procesul astfel încât sa conduca rapid, cu
costuri si sacrificii minime, la atingerea obiectivelor stabilite.
Identificarea schimbarii dorite ar trebui sa se realizeze prin punerea în acord a opiniei
expertilor cu cea a colectivului supus schimbarii (care de cele mai multe ori sesizeaza
problema reala si poate sugera solutii pertinente, fiind în contact direct cu realitatea vizata). În
plus, de opinia colectivului trebuie tinut cont pentru a gasi modalitatile de a anticipa si
neutraliza posibilele rezistente care ar putea bloca procesul de schimbare.
Din aceasta perspectiva, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie sa analizeze si
sa rezolve dificultatile întâlnite evitând blocajele si controlând turbulentele.
• Interventie flexibila si transparenta. În designul si implementarea schimbarii, de regula,
conducerea unei organizatii este tentata sa tina cont numai de propria viziune asupra
schimbarii, ca o legitimare a propriei competente sau autoritati. În aceasta logica a puterii,
criteriul reusitei este vazut ca maniera în care un decident (managerul) reuseste sa impuna
altora propria sa viziune asupra schimbarii, propria sa vointa. Într-o logica a eficacitatii,
criteriul reusitei este rezultatul final, câstigul economic si social realizat, fara a conta prea
mult cine au fost initiatorii ideilor de schimbare. A actiona într-o logica a eficacitatii
presupune:
o a juca un rol de mediator si nu de decident;
o a facilita schimburile între actorii antagonici;
o a favoriza transparenta procesului schimbarii;
o a oferi obiective si mijloace pentru a evalua asteptarile.
• Adaptarea la spe cificul subunitatilor /grupurilor. În conditii normale, în functionarea
unei organizatii, exista tendinta ca diferitele sectii sau departamente sa astepte instructiuni si
sa actioneze conform ordinelor, “directivelor” primite de la nivele ierarhice superioare.
Aceasta strategie nu este prea eficienta în conditii de stabilitate, iar în situatie de schimbare
este defectuoasa.
Este de preferat sa se utilizeze o alta strategie tinând cont în principal de nevoile
locale, specifice departamentului, cautând împreuna cu organizatia, solutii la problemele lor
concrete. De aceea este utila culegerea opiniilor si a sugestiilor privind schimbarea de la
fiecare colectiv în parte si de a asigura o delegare partiala a initiativei si responsabilitatii
asupra colectivelor , pentru a putea adapta si modela procesul de schimbare în functie de
particularitatile fiecarei subcomponente a sistemului organizational.
• Anticiparea problemelor si nu tratarea lor dupa cronicizare . Problemele care ar putea
interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate si, pentru cele mai
importante, pregatite chiar modele de redefinire /reactualizare a lor, strategii alternative de
interventie. Trebuie tinut cont ca, odata cu trecerea timpului, schimbarea se accelereaza si
cuprinde segmente tot mai largi ale organizatiei, fiind necesara anticiparea etapelor urmatoare.
Este necesara o distantare periodica de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi în
perspectiva, de a nu ramâne prizonierul unei stari de fapt sau a unei perspective de moment,
conjuncturale. Obiectivele operationale trebuie definite si pentru un termen mediu si pentru un
orizont mai lung. Comportamentele diferitilor actori vor fi anticipate pentru a preveni
rezistentele si pentru a asigura sustinerea proie ctului de catre toti cei implicati.

102
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

• Promovarea unor demersuri participative. Exista doua modalitati de a asigura

implicarea personalului si suportul social pentru schimbare:
o Demersul consultativ – presupune analiza pozitiilor colectivului (opinii, astept ari,
atitudini, sugestii), realizarea unui diagnostic si definirea strategiei de interventiei tinând
cont de aceste pozitii. Acesta a) permite realizarea unui diagnostic, cu repere ale
evolutiilor posibile ale problemei; b) favorizeaza o buna implicare a personalului în
realizarea schimbarii pentru ca se tine cont de disfunctiile semnalate, de opozitiile
identificate sau de sugestiile oferite de personal. Însa, acest demers poate duce la
obtinerea un procentaj mare de raspunsuri dezirabile daca sefii sunt autoritari sau non-
comunicativi, poate trezi suspiciune din partea angajatilor în momentul colectarii
opiniilor sau poate declansa rezistente din partea angajatilor în momentul în care ei
realizeaza ca consultarea a fost formala.
o Demersul participativ – presupune implicarea si dinamizarea personalului, prin
asocierea efectiva a personalului, direct sau prin reprezentare, la elaborarea si punerea în
practica a procesului de schimbare. Prin faptul ca se cauta obtinerea unui consens din
partea tuturor celor implicati cu privire la obiectivele, mijloacele si calendarul de
realizarea a diferitelor etape ale procesului, acest demers cere capacitati de negociere si
mai mult timp pentru elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea
unor schimbari mult mai complete si mai multumitoare atât pentru organizatie cât si
pentru angajati.
• Punerea progresiva în practica, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie mai
întâi ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic (decisiv) în
procesul ulterior al schimbarii. Acest grup se poate constitui, pentru început, în jurul unor
membrii influenti si competenti ai organizatiei, membri capabili sa faciliteze evolutia
procesului de schimbare. De la aceasta echipa (“echipa de proiect”), tinând cont de
proximitatile ierarhice, echipa se largeste incluzând toate “persoanele resursa”, care, desi nu
participa înca în mod efectiv la realizarea proiectului, vor putea întra în actiune pe parcursului
evolutiei acestuia. De la aceste persoane (care vor forma “echipa invizibila”), consecutiv
informarii periodice de catre unul din membrii echipei de proiect, trebuie obtinut un feed-back
permanent si un acord de principiu cu strategia si obiectivele stabilite. Abia dupa diagnosticul
real al situatie i si schitarea strategiei generale, tot pe filiera ierarhica, procesul cuprinde
treptele ierarhice inferioare ajungând pâna la toti angajatii.
O alta modalitatea de punere progresiva în practica este aceea de a introduce
schimbarea mai întâi într-o sectie sau departament al organizatiei si de a studia apoi modul în
care ea este acceptata. În functie de datele acceptarii si de consecintele asupra randamentului,
dupa o optimizarea strategiei în functie de datele identificate în studiul pilot, ea poate fi
aplicata în întreaga organizatie.
• Schimbarea relatiilor si nu pretentia de a schimba oamenii. Pot sa apara disfunctiuni în
procesul de realizare a schimbarii precum inadaptari la noile situatii, tendinta este de a
incrimina persoanele participante sau personalitatea acestora si, de aici, sa se faca presiuni ca
acestea persoane sa se schimbe. În realitate este mult mai greu, daca nu imposibil, de a
schimba o persoana, comparativ cu încercarea de a schimba relatiile între o noua forma de
realizare a activitatii, o noua tehnologie, un nou mod de organizare si persoanele chemate sa
faca fata acestora. Demersul de schimbare trebuie sa vizeze elemente care favorizeaza
stabilirea unor astfel de noi relatii.

103
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

9. 4. REZISTENTELE ÎN FATA SCHIMBARII

Rezistenta la schimbare constituie baza continuitatii si stabilitatii si, în acest sens, este
dialectic opusa inovarii. Un produs nou sau o noua practica sociala vine sa se impuna peste
echilibrul deja stabilit, solicitând o schimbare a sistemului. Asa cum am vazut, aceasta schimbare
este imposibila fara destabilizarea acestui echilibru si includerea în sistem a inovarii prin
redefinirea structurii si a relatiilor deja existente. Orice sistem îsi apara structura si echilibrul, în
cazul sistemelor sociale, aceasta constituind continutul propriu-zis al rezistentei la schimbare.
Capacitatea organizatiei de a face schimbarii trebuie sa fie evaluata corect sub toate
aspectele ei. Acesta presupune si analiza rezistentelor individuale sau colective la schimbare,
rezistente care trebuie diagnosticate înainte de implementarea schimbarii. Procesul schimbarii
necesita un angajament masiv al resurselor organizatiei iar acest proces poate esua daca
organizatia nu identifica sursele de rezistenta sau daca angajatii nu sunt informati, nu au timp
sau nu au posibilitatea de a implementa schimbarile solicitate.

9. 4. 1. Niveluri de analiza a rezistentei la schimbare

Rezistenta la schimbare este prezenta la diferite niveluri, în acest sens fiind necesare
strategii specifice de implementare, în functie de nivelul caruia i se adreseaza.
• La nivelul personalitatii rezistenta la schimbare este legata de diferite structuri interne
(cognitie, motivatie, afectivitate) ale personalitatii individuale. În functie de structura interna
de personalitate, o anumita persoana poate fi mai deschisa spre schimbare si experimentare
sau se poate angaja mai usor într-o schimbare de gradul II, în efortul ei de a face fata unei noi
constrângeri sau provocari. Pe de alta parte, o aceeasi persoana este supusa influentei
exercitate de ceilalti. Teoria Elaborarii Conflictului (TEC; Mugny si Perez, 1993) prezinta un
model explicativ al modului în care se realizeaza influenta sociala. Conceptul central al
acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se refera la modul în care are loc la nivelul
intraindividual procesarea informatiilor si rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de
sursa de influenta externa (opinia sau expertiza oferita de ceilalti). Schimbarea
comportamentala are loc dupa astfel de procesarii interne ale informatilor contradictorii si
gasirea unui nou echilibru cognitiv. În psihologie exista numeroase teorii care încearca sa
defineasca fundamentele si principiile proceselor de schimbare individuala
• La nivelul grupului analiza rezistentei se poate face în termeni de strategii de influenta
sociala majoritara (opinia dominanta a grupului sau clasei din care face parte persoana) sau in
termeni de influenta minoritara. Referindu-ne la ultimul aspect, orice noua practica ce
încearca sa fie implementata începe prin a fi o cauza pentru care militeaza o persoana sau un
mic grup de persoane. Este binecunoscuta situatia din stiinta când o idee sau teorie parcurge
câteva etape succesive: la început este perceputa ca fiind aberanta, urmeaza stadiul în care
devine un lucru curios, apoi interesant, sfârsind prin a fi ceva cunoscut de toti. În mod similar,
la nivel de grup initiativele venite din afara, practicile noi sunt privite mai întâi cu suspiciune.
Abia dupa ce sunt întelese si „testate” ele au sansa de a fi acceptate si asumate de grup.
• La nivelul organizational problema consta în definirea strategiilor de schimbare
organizationala. Este util sa facem distinctia între schimbarea structurala si schimbarea
functionala. Schimbarea structurala se refera la modul în care sunt redefinite colectivele de
oameni si relatiile dintre ele; schimbarea functionala presupune modificari în procesul
productiv si în teleologia utilizata de organizatie. De obicei schimbarea structurala tine de
potentialul uman al orga nizatiei, realizându-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre
sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si redistribuire a puterii si statusului

104
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

organizational). Schimbarea functionala presupune trecerea la un nu sistem de productie sau

realizarea unui nou rezultat final (produse /servicii /informatii) confruntând personalul cu
problema recalificarii si reorientarii profesionale. Strategiile de schimbare ce se elaboreaza la
nivel organizational trebuie sa porneasca de la o analiza dia gnostica a organizatiei (stadiul de
evolutie, structura si calitatea capitalului uman, analiza starii economice, studiul modului în
care este structurata si distribuita puterea organizationala etc..) pentru a se trece ulterior la
elaborarea unor solutii specifice .
• La nivelul societatii analiza rezistentei la schimbare este legata mai degraba de schimbarea
opiniei publice si a reprezentarilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de
persuasiune în masa, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a
mentalitatilor. (Nastas, D., Stoica Constantin Ana, 2000).

9. 4. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistentei la schimbare

Cauzele /motivele individuale ale rezistentei la schimbare pot fi grupate sub forma
urmatoarelor categorii:
• Inexistenta unei nevoi de schimbare: angajatii au impresia ca îsi fac foarte bine treaba, ca
lucrurile merg foarte bine si nu vad rostul schimbarii; atitudine sugerata: a arata
/demonstra ca exista o problema si un prilej de a o depasi.
• Teama de a pierde ceea ce au câstigat: angajatii cred ca sefii fac aceasta propunere fara a
cunoaste prea bine realitatea si impun schimbarea fara ai consulta în prealabil, fara ai
întreba ce gândesc despre aceasta; atitudine sugerata: ai face sa particip e la luarea
principalelor decizii si la planificare procesului de schimbare.
• Tema de necunoscut: angajatii nu au utilizat niciodata un anumit sistem (de exemplu: un
sistem informatic) sau nu au lucrat într-o alta forma de organizare si nu sunt convinsi ca
vor reusi sa învete si sa utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau sa -si realizeze
sarcinile în mod eficient; atitudine sugerata: informare si încurajare.
• Nevoia de securitate: nu sunt convinsi ca schimbarea va fi binevenita si se întreba daca cei
care au hotarât aceasta schimbare nu cumva se gândesc sa reduca numarul personalului;
atitudine sugerata: clarificarea intentiilor si a modalitatilor de punere a lor în practica.
• Interpretare contradictorie : având acces la surse de informare informale (zvonuri) si
formale angajatii nu înteleg prea bine despre ce este vorba. atitudine sugerata: oferirea
informatiilor cerute si facilitarea circulatiei informatiei reale în colectiv.
• Moment prost ales: angajatii sunt depasiti de situatie, confuzi, începatori într-un anumit
domeniu de activitate sau afectati de alte schimbari majore si nu sunt gata de a adopta
noile metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de munca nu este înca stabilizat; atitudine
sugerata: a amâna schimbarea si a alege un moment mult mai favorabil.
• Lipsa de resurse: angajatii percep noile cerinte ca irealizabile datorita lipsei sau
insuficientei resurselor necesare; atitudine sugerata: oferirea resurselor necesare sau
coborârea /reducerea pretentiilor anterioare în ceea ce priveste obiectivele sau norma ce
trebuie realizata.
• Temeri financiare: angajatii cred ca, prin introducerea noilor standarde de lucru, li se pot
reduce salariile; atitudine sugerata: oferirea informatiilor prin care sa înteleaga ca
salariile vor ramâne aceleasi sau ca cu au posibilitatea de a obtine câstiguri mai mari.

La aceste cauze /motive descrise mai sus se adauga si cauze / motive colective ale rezistentei
la schimbare :
• Normele si coeziunea grupului – presiunea pe care o exercita grupul asupra fiecarui
membru se poate constitui ca o rezistenta serioasa la schimbare; atitudine sugerata:
identificarea liderilor informali si implicare lor în realizarea schimbarii.

105
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

• Schimbarea puterii si a influentei – indivizii si grupurile vor milita pentru reorganizari si

redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerata: identificarea asteptarilor fortelor
dominante si negocierea în vederea armonizarii intereselor.
• Structura organizatorica – daca este prea rigida, bazata pe relatii ierarhice stricte pot bloca
procesul deoarece schimbare poate presupune schimbari în ierarhie, fuziuni, colaborari
între departamente plasate pe pozitii diferite de subordonare etc.; atitudine sugerata:
negocierea în vederea crearii unei structuri functionale care sa integreze pozitiile
divergente .
• Cultura organizationala – membrii unei organizatii vor avea reactii de rezistenta daca se
încearca promovarea unei schimbari în dezacord cu valorile sau principiile promovate de
cultura organizationala; atitudine sugerata: organizarea de grupuri de discutii pentru
analiza schimbarii propuse si integrarea valorilor si principiilor culturii organizationale,
care sa favorizeze performanta organizationala si sa faciliteze schimbarea.
Cauzele rezistentei la schimbare si reactiile descrise mai sus, creeaza adesea probleme
chiar daca schimbarea este necesara si bine planificata. Pe ansamblu, trebuie sa distingem însa
si între trei tipuri de rezistente:
o rezistenta în fata ideii de schimbare (nu este recunoscuta necesitatea schimbarii sau ideea
centrala din pe rspectiva careia este gândita schimbarea, pare nepotrivita sau riscanta)
o rezistenta vizând strategia de realizare a interventiei; (este recunoscuta necesitatea
schimbarii dar strategia de implementare este perceputa ca fiind inadecvata)
o rezistenta fata de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune
schimbarea sau implementare schimbarii, nu are suficient credit, nu este perceput ca
având competenta sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).

Deseori un demers de schimbare /interventie este respins pentru ca persoanele interesate sau
vizate de interventie nu cred ca schimbarea le va influenta în sens pozitiv activitatea si nu acorda
procesului de schimbare timpul, atentia si efortul necesar. În scopul de a reduce acest tip de
rezistenta, cei care gestioneaza procesul de schimbare trebuie sa se asigure ca interventiile pentru
schimbare pe care ei le propun raspund la patru criterii:
o Schimbarea trebuie sa asigure aparitia unor avantaje de care persoanele care vor fi
afectate de aceasta trebuie sa le cunoasca;
o Schimbarea trebuie sa fie relativ simpla, altfel spus, noile masuri trebuie sa fie usor de
înteles si aplicat;
o Schimbarea este de preferat sa fie “experimentata” initial (pe un colectiv restrâns sau pe
o perioada determinata, înainte de a fi generalizata), pentru a oferi argumentul eficientei.
o Schimbarea nu trebuie sa lezeze valorile si nici sa presupuna o schimbarea radicala a
obisnuintelor ;

9. 5. FAZELE PROCESULUI DE SCHIMBARE.

Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalitati care pot fi

secundare în raport cu continutul schimbarii. O schimbare are putine sanse de reusita daca
interventia (procesul) si obiectivele (continutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de alta
parte, procesul de schimbare nu se limiteaza la procedurile rationale, el cuprinde de asemenea
luarea în calcul a interventiei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate,
conflicte) ca sunt inerenta.
Tinând cont de aceste aspecte, într-o definire schematica, procesul de interventie
pentru schimbare are cinci mari fraze:
q o faza pregatitoare
q o faza de diagnostic

106
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

q o faza de planificare
q o faza de punere în practica
q o faza de evaluare a efectelor
Trebuie precizat faptul ca nu exista o separare neta între faze, faptul ca frontierele
dintre acestea sunt în miscare, si ca uneori exista si reîntoarceri. Fazele descrise corespund
mai degraba preocuparilor dominante ale initiatorilor si coordonatorilor schimbarii.
În paginile urmatoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de
schimbare (faza pregatitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele doua (faza de
punere în practica si faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (fiind
dependente de specificul procesului de interventie), sunt dificil de rezumat într-un spatiu
restrâns.

9. 5. 1. Faza pregatitoare

Faza pregatitoare a procesului de schimbare presupune a analiza si clarificarea a trei

imperative: a) identificarea problemei si definirea conditiilor contractuale; b) definirea
scopurilor reale si eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilitatii schimbarii

a)Identificarea problemei si definirea conditiilor contractuale

Deseori proiectele de interventie sufera de o insuficient de clara definire a problemei si
a conditiilor contractuale de realizarea a schimbarii. Pentru a se evita aceasta este necesar ca
problema sa fie bine identificata si clauzele contractuale sa fie definite prin punerea a trei
tipuri de întrebari:
o Întrebari referitoare la natura activitatii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este
genul de activitate care se proiecteaza ? Asupra caror aspecte trebuie centrat demersul
de interventie?)
o Întrebari referitoare la obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi
starea ideala în care beneficiarul ar dori sa se afle ?)
o Întrebari referitoare la contractul procesului de interventie (Care este contractul dintre
consultant si beneficiar sau dintre echipa de proiect - responsabila de realizarea
schimbarii - si conducere ? Care sunt punctele de reper din amonte si din aval referitor
la momentul interventiei?)

b)Definirea scopurilor reale si eliminarea falselor scopuri

Cei care se angajeaza în conducerea unui proces de interventie trebuie sa defineasca
scopurile reale ale procesului de interventie si sa evite capcanele pseudo-cererilor:
o cereri paradoxale - caracterizate prin contradictii între directivele date, directive care se
plaseaza pe doua niveluri logice care se exclud reciproc si nu pot fi satisfac ute simultan
(«Aveti “mâna libera” dar trebuie sa faceti exact ceea ce va cer»; «Schimbati totul dar
respectati structurile existente» );
o cereri utopice - cereri care vizeaza obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai
realiste, nefiind acceptate («Productivitatea este mult prea slaba în aceasta sectie;
trebuie sa “japonizati” relatiile de productie» );
o cereri -solutii - cereri care scurtcircuiteaza faza de diagnostic, facând din specialist un
simplu executant («Personalul TESA nu sesizeaza importanta rolului lor social;
realizati cu ei un training în optimizarea relatiilor de munca»). Aceste cereri-solutii nu
sunt întotdeauna false, dar ele mascheaza adesea problemele reale propunând solutii
inutile;
o cereri de coalitii - cereri care se prezinta ca o solicitare a unei aliante împotriva unei
persoane idei sau colectiv (a solicita instaurarea unui climat social satisfacator într-o

107
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

sectie, în timp de mesajul ascuns este de a pune la punct seful de sectie care a creat un
colectiv coeziv si loial).

c)Verificarea fezabilitatii interventiei

Înainte de a se angaja în fata beneficiarului (în cazul unei echipe de proiect din
interiorul organizatiei, beneficiarul este conducerea organizatiei), specialistii trebuie sa se
asigure ca exista conditii de reusita a proiectului de implementare a schimbarii si, daca este
cazul, sa negocieze termenii unor conditii favorabile (resurse materiale, financiare, umane,
conditii legate de facilitati, de bugetul de timp necesar etc.). Este necesara verificarea a patru
conditii:
¡ pertinenta problemei anuntate (problema este reala si are solutii reale si utile)
¡ existenta unui comportament care sa conduca la solutionarea problemei în discutie de
catre actorii implicati;
¡ punerea la dispozitie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;
¡ acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul sa poata realiza
corect si profesionist proiectul de interventie.
Specialistul trebuie sa se convinga de capacitatea beneficia rului de a aplica si controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament sa apartina întregii echipe de conducere
a organizatiei.

9. 5. 2. Faza de diagnostic

Problematica diagnosticului.
Operatiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a raspunde la trei
tipuri de întrebari:
o Întrebari referitoare la climatul organizational (Care este contextul general în care este
plasata organizatia ? Care starea relatiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o Întrebari referitoare la actorii implicati în schimbare (Care sunt actorii care vor fi
afectati de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate?)
o Întrebari referitoare la continutul schimbarii (Care este situatia actuala si de ce este ea
nesatisfacatoare ? Care este situatia dorita în perceptia angajatilor si a
conducerii?Care sunt diferentele dintre cele doua situatii si de ce /cine sunt ele
determinate? Care sunt resursele disponibile pentru schimbare si care sunt
constrângerile situatiei?)

Culegerea si organizarea datelor

Pe lânga întrebarile cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie sa-si
dirijeze procesul si diagnosticul spre domeniile identificate anterior (în etapa pregatitoare),
directii precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomanda atât utilizarea unor instrumente standardizate
de culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu si „teste”, care pot viza
definirea sarcinilor, organizarea activitatii, relatiile interpersonale, sistemul de motivare
etc.), cât si tehnici care permit obtinerea unor raspunsuri libere (chestionare cu întrebari
deschise, interviuri semistructurate etc.), sau alegerea unor variante de raspuns dintr-o oferta
multipla, efectuarea unor evaluari sau comparati pe scale etc.. Aceasta deoarece prima
categorie de instrumente este mai usor de aplicat si de interpretat, oferindu-ne, deseori prin
reprezentare grafica, media opiniilor din colectivul respectiv fata de o anumita dimensiune,
fara a ne spune prea multe referitor la ceea ce se afla în spatele ace lor opinii, în timp ce
celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obtinerea si

108
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

sistematizarea datelor care argumenteaza opiniile, prin descrierea problemelor, dificultatilor,

avantajelor sau amenintarilor concrete, specifice colectivului respectiv.
Într-o forma extrem de simplificata, cu referire la o anumita institutie sau colectiv
/departament, putem spune ca principalele întrebari continute în chestionarul descriptiv al
unei astfel de analize, vor viza urmatoarele dimensiuni:

Tabelul 9. 1. Întrebari principale în analiza climatului socio-profesional general

Într-o astfel de analiza ne intereseaza mai putin ceea ce merge bine, (ceea ce este
functional) si mai mult ceea ce este disfunctional si impiedica bunul mers al
activitatii. Identificând problemele asa cum sunt ele vazute de catre fiecare angajat,
PROBLEMELE putem sa definim slabiciunile institutiei si sa ne gândim la masuri de rezolvare /
diminuare a incidentei lor.
Problemele pot fi definite la modul general, prin întrebari specifice sau se poate cere
definirea de probleme vizând: organizarea activitatii, comunicarea si colaborarea,
conducerea si relatiile interpersonale, motivarea si sistemul de salarizare etc.
Ne intereseaza perceptiile angajatilor cu referire la consecintele imediate ale fiecarei
probleme semnalizate, pentru ca o aceeasi problema poate avea consecinte sau implicatii
diferite pentru departamente /sectii diferite sau pentru persoane aflate pe niveluri
CONSECINTELE ierarhice diferite.
Descrierea consecintelor pentru fiecare problema identificata se poate solicita la nivelul
general, sau în termeni de consecinte directe sau indirecte, consecinte pe termen scurt
sau lung; consecinte individuale sau colective, etc.

Identificarea si descrierea tuturor cauzelor care concura la aparitia si mentinerea unei

probleme sunt esentiale în cadrul procesului de analiza a climatului socio-profesional.
CAUZELE Pozitii ierarhice diferite sau situarea diferita în cadrul organigramei se pot asocia cu
identificarea si descrierea unor cauze diferite.
Întrebarile care vor viza cauzele care concura la aparitia unor probleme pot sa se
refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.
Scopul ultim al procesului de analiza este de a identifica solutiile de rezolvare a
problemelor sau de reducere a incidentei lor. Desi angajatii ofera si numeroase
sugestii fara valoare (informatii redundante, truisme sau solutii neaplicabile),
SOLUTIILE numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru ca ele vin de la cei aflati în contact
direct cu realitatea analizata.
Se pot cere sugestii pentru solutiile imediate, curente – aplicabile în mod obisnuit în
rezolvarea temporara a problemei sau solutii ideale – care sa conduca la rezolvarea
completa si definitiva a problemei, solutii pe termen scurt, solutii pe termen lung etc.

Alte întrebari pot viza aspectele pozitive (avantajele, „punctele tari”), schimbarile
viitoare, amenintarile sau oportunitatile care pot aparea în viitor, gradul de satisfactie generala
sau de satisfactie privind sistemul de retribuire, sansele de promovare, conditiile de munca,
sugestiile cu privire la organizarea activitatii sau îmbunatatirea sistemului de motivare etc.
Pe lânga utilizarea unor astfel de tehnici este recomandata realizarea de interviuri cu
sefii plasati pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea atât o descriere a atributiilor unui
departament /serviciu, cât si o imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului
cu functii de conducere, în paralel cu cea obtinuta din partea personalului de executie.
Recomandata este si realizarea unor analize de grup (facuta de catre specialistii dintr-
un anumit domeniu sau experti pe o anumita problema – gestiune financiara, inginerie
mecanica, marketing) pentru a prelua si analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului,
pentru a pune laolalta sugestiile oferite, pentru a gasi solutii de rezolvare a problemelor si
pentru stabili planul de implementare a acestor solutii.
În concluzie, este necesara realizarea unei “radiografii” a situatiei reale si o
inventariere a factorilor favorabili si a factorilor defavorabili schimbarii înainte de demararea
efectiva a procesului de interventie.

109
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

9. 3. Faza de planificare

Definirea strategiei de actiune

Aceasta faza consta în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situatiei,
actiunile cele mai potrivite a pentru ajunge la schimbarea dorita. Faza de planificare poate fi
ghidata de raspunsurile la trei categorii de întrebari:
o Întrebari referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de interventie este acceptat de
toti cei implicati ? În ce conditii ?)
o Întrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de interventie?
Care vor fi domeniile de interventie? Ce anume va viza procesul de schimbare?)
o Întrebari referitoare la programarea interventiei (Prin ce se va începe? Care va fi
succesiunea actiunilor? Care este specificul fiecarei actiuni? Cine sunt responsabilii si
care sunt resursele n ecesare fiecarei actiuni Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor? Cine si cum va realiza evaluarea ?)
În functie de raspunsurile la aceste întrebari se va defini primul plan de actiune pe
termen scurt si mediu pentru a favoriza evolutia tuturor aspectelor spre schimbarea dorita. În
acest plan de actiune trebuie descrise: a) argumentele sau motivatiile pentru propunerea
schimbarii; b) scopul demersului si obiectivele întregului proces; c) activitatile planificate,
sub-activitatile de concretizare a activitatilor principale si descrierea detaliata a modului de
realizarea a acestora; d) termenul de realizare, resursele alocate fiecarei activitati si
responsabilul cu realizarea acestora; e) rezultatele concrete /produse asteptate pentru fiecare
activitate în parte si modalitati de evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe
parcursul procesului de interventie, modalitati de rezolvare sau strategii alternative pentru
continuarea demersului de schimbare.

Definirea domeniilor de interventie

În faza de planificare, în functie de prioritatile definite în faza de diagnostic, domeniile
de interventie pot fi variate, de exemplu:
¡ Performantele organizationale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficientei
productive; îmbunatatirea ca litatii în conceptia si fabricarea produselor; extinderea
procesului de fixare a obiectivelor si de evaluare a performantelor);
¡ Mutatiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la
specificul productiv al firmei; conversia productiei si adaptarea la noile conditii;
transformari ale muncii si ale sistemului socio-tehnic);
¡ Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate în firma; evolutia relatiilor în
conditiile dezvoltarii /extinderii firmei; negocierea cont ractelor superior -subordonat;
delegarea puterii si a responsabilitatilor);
¡ Gestiunea resurselor umane (cautarea de masuri /strategii care sa stimuleze evolutia
profesionala; punerea în aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de
calitate; definirea unui plan de evaluare – formare a personalului);
¡ Conditiile de munca (evaluarea calitatii vietii la locul de munca; punerea în aplicare a noi
forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spatiului de munca);
¡ Comunicarea interna (dezvoltarea formelor /procedurilor de comunicare interna; actiuni
de informare a personalului cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).

Alegerea mijloacelor /tehnicilor de interventie

În alegerea mijloacelor de interventie sau de implementare a schimbarii trebuie
precizat faptul ca nu exista tehnici universale care sa permita succesul sigur al unei actiuni de
interventie. Exista totusi mijloace mai mult sau mai putin adecvate si care integreaza anumite
tipuri de demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de retinut faptul ca, de cele mai

110
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Cap. 9. Schimbarea în organizatii

multe ori principiul de actiune a unor astfel de metode este mult mai util decât instrumentul
însusi, deoarece contextul interventiei, caracteristicile actorilor implicati si natura interventie
dorite solicita, de fiecare data, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de interventie.
Pe de alta parte, atât în etapa de diagnostic cât si în cea de planificare, instrumentele
utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influentând calitatea informatiilor culese, pertinenta
analizei lor si, în final, asigurând eficacitatea actiunii. Reusita unei actiuni de interventie nu
rezulta din caracterul sofisticat al mijloacelor utilizate, ci din vointa si implicarea
responsabililor organizatiei si din vointa si implicarea tuturor actorilor implicati.

9. 6. PERSPECTIVE

Sunt de asteptat câteva mutatii importante în organizare, în antrenarea oamenilor, în

control; mutatii ce vor afecta inclusiv organizatiile din România în urmatorii ani (Z.
Bogathy, 2002):
• Structurile organizatorice tind sa devina tot mai descentralizate; formându-se grupuri
semiautonome, grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente si mai
flexibile în rezolvarea problemelor;
• Configuratia organizatorica va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai putin rigide, structurile organizatorice vor putea fi
rapid adaptate în raport cu evolutiile particulare ale firmelor;
• Posturile vor fi adaptabile în functie de caracteristicile fiecarei persoane, iar structura
grupurilor de munca va constitui o problema interna a acestora;
• Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample si mai
complexe, ceea ce va face ca firme le sa fie conduse de organisme, consilii (biroul
presedintelui, consilii ale directorilor de probleme);
• Diminuarea autoritatii va reduce ierarhia si birocratia iar transmiterea informatiilor va
fi tot mai rapida.
În ceea ce priveste antrenarea oamenilor schimbarile previzibile sunt:
• Managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitând
deciziile de grup;
• Participarea salariatilor la deciziile majore va fi mai mare;
• Motivarea va fi mai complexa si va fi dominata de un înalt nivel al nevoilor
psihologice;
• Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijarii de catre manageri;
• Un rol esential în prefigurarea carierei individuale o vor avea initiativa si spiritul creator

Activ itate
Analizând schimba rile care au afectat profund firmele românesti (de productie sau servicii) în
ultimii 12 ani, care credeti ca sunt factorii care au facut ca schimbarea în unele dintre aceste
firme sa fie eficienta, ducând la mentinerea lor pe piata sau ocuparea unor pozitii fruntase si care
sunt factorii care au facut ca în multe dintre aceste firme, schimbarea sa nu fie posibila, ele
disparând de pe piata?

În tre b ari
1. Pentru urmatorii ani, care dintre fortele externe, credeti ca vor exercita presiuni constante
de schimbare si adaptare a organizatiilor românesti. De credeti acesta?
2. Dintre principiile care trebuie respectate în proiectarea si implementarea unui demers de
schimbare, care vi se pare cel mai important? De ce?
3. Care dintre rezistentele la schimbare credeti ca se manifesta cel mai acut în firmele
românesti. Argumentati!

111
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela
Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro