Contabilidad

PLANIFICACION DE LOS GASTOS

Al desarrollar el plan anual de utilidades hay que planificar cuidadosamente los costos y
gastos de cada subdivisión de la organización (centro de responsabilidad). La planificación
de los gastos debe incluir a todos los niveles de dirección, de manera que pueda
desarrollarse un presupuesto de gastos realista para cada departamento, división y otras
unidades organizativas más elevadas.

Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación).

Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no
es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos específicos.

Los gastos indirectos de fabricación se componen de:

1) material indirecto.
2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios).
3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.

Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de

gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista
de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de
responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.

Toda planificación de gastos debe estar directamente acoplada a las producciones y logros
planeados o previstos. El plan anual de utilidades debe incluir estados presupuestarios de
gastos separados para cada unidad que produzca costos (centro de responsabilidad). A
continuación se establece un orden para los planes de fabricación que han de incorporarse
al plan anual de utilidades:*

1.- Presupuestos de Costos de material directo y de mano de obra directa. Se desarrollan

inmediatamente después de completarse y aprobarse de manera provisional el presupuesto
de producción.

2.- Presupuestos de carga fabril. Se desarrollan inmediatamente después de que el

presupuesto de producción, aprobado de manera provisional, se ha convertido en
producción prevista (medida de cualquier manera) para cada departamento productivo y
cada departamento de servicio de la fabrica.

3.- Presupuestos de costos de distribución. Se desarrollan al mismo tiempo que el

presupuesto de ventas porque son interdependientes.

4.- Presupuestos de costos administrativos. Se desarrollan inmediatamente después de que

el plan de ventas (y quizá el presupuesto de producción), ya aprobado, se ha convertido en
actividad prevista de cada departamento administrativo afectado.
En el plan anual de utilidades deben incluirse presupuestos detallados de gastos por cada
centro de responsabilidad por determinadas razones, principalmente las siguientes:

1.- Para que los efectos de los diversos ingresos planeados y los gastos conexos puedan
reunirse en un estados de ganancias y pérdidas planeado.

2.- Para que los egresos de efectivo necesarios para los costos y los gastos puedan
planearse de manera realista.

3.- Para proporcionar una finalidad inicial de gastos por cada centro de responsabilidad.

4.- Para proporcionar un estándar que usar durante el período cubierto por el plan de
utilidades en cuanto a cada partida de gasto en cada departamento para su comparación
con los costos reales en los informes de resultados. *

Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos
indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:

Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación:

Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos
manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo
problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre
ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de
producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros
gastos de la fabrica.

Control de los gastos indirectos de fabricación: para controlar los gastos indirectos de
fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente,
con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio
que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que
sobre la base de su costo.

Costo de Productos: para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que
todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El
control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente
para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes
de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de
asignación o distribución de costos.

Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de
producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica,
siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de
costos.
La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de:

1) la confiabilidad de los registros contables y

2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos.

Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de

estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El
gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los
presupuestos de gastos.

Selección de la Base de Actividad

Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos en la
elaboración de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro
de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propósito se denomina la base de
actividad, o el factor de producción, o simplemente el "el rendimiento productivo". El
problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse
con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la producción global
pueda expresarse como una sola cantidad.

La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad

del gerente de la fabrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricación. El desarrollo de los
distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricación comprende
varios pasos. El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos
departamentales, es traducir las necesidades especificas en el plan de producción, a la
producción o actividad en cada departamento.

Costo Planificado de los Artículos Producidos. Los gastos indirectos de fabricación deben
asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propósito,
deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos
departamentos de producción. Los gastos planificados de los departamentos de servicio
deben asignarse a los dos departamentos de producción.
Ejemplo:

Elaboradora de Alimentos Walker, S.A.

La elaboradora de Alimentos Walker, S. A., emplea aproximadamente 375 personas y

distribuye sus productos en un área de tres estados. La compañía no ha preparado nunca un
presupuesto. En apoyo de una línea de crédito de la empresa, el banco a solicitado de la
dirección de ésta que se le suministre un estado de ganancias y pérdidas presupuestado, una
proyección del movimiento de efectivo y un balance general que cubra los próximos seis
meses. Los presupuestos de ventas y de producción han sido provisionalmente aprobados
por la dirección. No se planean cambios substanciales en los inventarios.

El director de ventas desarrolló el siguiente presupuesto de costos de distribución:

Realizado en los últimos seis meses

Importe Por ciento Presupuesto

Volumen de ventas $6,800,000 $7,956,000

Gastos:
Sueldos 181,600 15.0 212,400
Comisiones 340,000 28.1 397,800
Promoción 160,600 13.3 188,300
Viajes 275,400 22.8 322,800
Atención de Clientes 40,300 3.3 46,700
Fletes 179,200 14.8 209,500
Depreciación, impuestos
y seguros sobre
automóviles 17,500 1.4 19,800
Diversos 15,400 1.3 18,400
Totales $1,210,000 $1,415,700
El gerente de producción desarrolló el siguiente presupuesto de costos de la fabrica:

Realizado en los
últimos seis meses Presupuesto

Material Directo $2,924,000 $3,500,000

Mano de obra directa 1,571,000 1,880,472
Carga fabril:
Sueldos 253,800 253,800
Jornales 204,200 224,620
Suministros 87,500 102,375
Servicios públicos 135,100 135,100
Depreciación, impuestos y
seguros sobre automóviles 165,200 165,200
Servicios 58,400 64,240
Diversos 68,200 79,794
972,400 1,025,129
Totales $5,467,400 $6,395,601

La dirección a decidido “presupuestar las operaciones todos los años de ahora en adelante”.