Modul 11

MANAGEMENTUL IMM-URILOR
Modul 11
CONF.UNIV.DR. URSU DOREL
Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul

de afaceri din judeţul Sălaj
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
1. Trăsături ale întreprinderilor mici şi mijlocii
Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg din anumite trăsături care
fac ca ele să fie mai mult decât o “miniatură” a întreprinderilor mari, şi anume:
♦ Oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea

angajaţilor, aceştia dobândind experienţa necesară pentru a se transfera apoi în
întreprinderi mari, unde motivaţia în muncă este mai mare;
♦ Favorizează inovarea şi flexibilitatea. Multe produse şi procese tehnologice noi au fost
create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au compartimente
de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre îmbunătăţirea produselor
existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari, obţinând avantaje generate de
economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeaşi flexibilitate ca şi întreprinderile
mici şi mijlocii. Întreprinderile mici şi mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-şi canalizeze
eforturile spre crearea de noi produse şi servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze rapid
producţia la schimbările cererii.
♦ Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în crearea
unei economii sănătoase şi competitive. Ele încurajează concurenţa în ceea ce priveşte
preţul, designul produselor şi eficienţa. Fără existenţa întreprinderilor mici şi mijlocii,
întreprinderile mari ar deţine monopolul pe domenii de activitate.
♦ Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi mai bine
realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi
instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfăşoare multe activităţi care
nu sunt eficiente pentru ele. Activităţile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile
mici şi mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime şi subansamble (aceste întreprinderi
acţionând ca şi subcontractanţi pentru întreprinderile mari), respectiv distribuţia produselor
fabricate de către întreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A se
aprovizionează cu repere, subansamble şi servicii de la peste 37.000 întreprinderi mici şi
mijlocii. Firma italiană Benetton desfăşoară aproximativ 95% din procesul de producţie prin
intermediul unor subcontractanţi care sunt întreprinderi mici şi mijlocii.
♦ Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile
mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu economic concurenţial constituie
o dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente şi nu ar avea o contribuţie
utilă în economie, atunci ar fi “înghiţite” de concurenţii puternici. Un studiu efectuat în
S.U.A. a relevat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1
dolar investit faţă de întreprinderile mari.
Întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui în următoarele domenii de activitate:
♦ În industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de încălţăminte, fabricilor de jucării,
fabricilor pentru produse alimentare etc. În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate că
întreprinderile mari tind să le umbrească pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi mijlocii
sunt puternice sub aspect numeric.
♦ În construcţii, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui pentru
construcţii industriale, administrative, de locuinţe, etc.
♦ În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca
intermediare între producţie şi comerţul cu amănuntul.
♦ În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca unităţi
independente sau ca lanţuri de magazine.
♦ În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru:
¾ servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenţii
de publicitate;
¾ servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de turism, curăţătoriilor chimice,
hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie şi coafură etc.
1.2 Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii

Cercetări făcute în ţările cu experienţă în funcţionarea economiei de piaţă au pus în
evidenţă faptul că, întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu succes în multe domenii de
activitate. Ca atare, apreciem că în viitor şi în economia României se va accentua
importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii, datorită următoarelor consideraţii:
♦ Există tendinţa ca pe măsura dezvoltării economiei să se producă o schimbare în
ponderea ramurilor economice, şi anume în favoarea serviciilor. Astfel industria
prelucrătoare în care predomină şi au tradiţie întreprinderile mari îşi va reduce
importanţa în favoarea serviciilor, domeniu în care predomină întreprinderile mici şi
mijlocii.
♦ S-au creat organisme care reprezintă şi apără interesele întreprinderilor mici şi mijlocii
(de exemplu: Ministerul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului şi Mediului de
Afaceri – ca organism guvernamental, Centrul Român pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii – ca organism neguvernamental, Consiliul Naţional al Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Centrul româno-american pentru promovarea iniţiativei particulare - ca
organisme profesionale).
♦ Au apărut publicaţii de specialitate consacrate întreprinderilor mici şi mijlocii (cărţi,
reviste);
♦ Specialiştii în conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt pregătiţi corespunzător
specificului acestor întreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.
♦ Există reglementări legale privind acordarea unor facilităţi întreprinderilor mici şi
mijlocii, astfel:
1). Potrivit Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor
formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor s-a
instituit o procedură unică de înregistrare a întreprinderilor mici şi mijlocii, prin completarea
unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Oficiul Regional al Registrului
Comerţului. Pe baza cererii de înregistrare se declanşează procedurile necesare pentru
înregistrarea şi autorizarea funcţionării întreprinderii, astfel că eliberarea certificatului de
înregistrare se face în maxim 25 zile.
2). În condiţiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii, aceste întreprinderi beneficiază de următoarele facilităţi:
¾ au acces la activele disponibile ale societăţilor comerciale cu capital majoritar de
stat, precum şi ale regiilor autonome, care sunt obligate să organizeze prima
procedură de achiziţie publică numai pentru întreprinderile mici şi mijlocii, după
cum urmează:
- pentru procurări de bunuri (cu excepţia echipamentelor), respectiv a
serviciilor (cu excepţia reparaţiilor) care nu depăşesc 5000 lei;
- pentru procurări de echipamente care nu depăşesc 100 mii lei;
- pentru reparaţii care nu depăşesc 200 mii lei;
- pentru construcţii care nu depăşesc 300 mii lei.
¾ întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de informare asistenţă,
consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în domeniile financiar-bancar,
management şi marketing;
¾ guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare tehnologică desfăşurată de
întreprinderile mici şi mijlocii prin: includerea în programul naţional a unui capitol
distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare desfăşurată de
întreprinderile mici şi mijlocii; facilitarea accesului la informaţii tehnologice de
specialitate şi înfiinţarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la
dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii a rezultatelor activităţii de cercetare-
dezvoltare finanţate de la buget (în aceleaşi condiţii de care beneficiază în
prezent societăţile comerciale cu capital majoritar de stat şi regiile autonome);
¾ guvernul şi autorităţile publice locale asigură prin sume alocate de la buget
finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire profesională
destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor mici şi mijlocii; aceste
programe se vor realiza prin instituţii de învăţământ de stat şi particular
(autorizate şi acreditate), prin organizaţii şi centre de asistenţă şi consultanţă, prin
programe de formare finanţate de organisme internaţionale;
¾ se acordă facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare după cum urmează:
• întreprinderile mici şi mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru
maşini, instalaţii, echipamente industriale, know-how care se importă în vederea
dezvoltării activităţii proprii de producţie şi servicii;
• nu se impozitează cota-parte din profitul brut utilizat în anul fiscal curent de
către întreprinderile mici şi mijlocii pentru investiţii în active corporale şi
necorporale amortizabile (definite potrivit Legii nr. 15/1994 privind amortizarea
capitalului imobilizat în active corporale şi necorporale, cu modificările ulterioare)
destinate activităţilor pentru care aceste întreprinderi sunt autorizate;
• pentru investiţiile care nu sunt finalizate în anul curent respectiv, scutirea de
impozit pe profit se acordă proporţional cu valoarea lucrărilor realizate efectiv,
bazat pe situaţia parţială a lucrărilor;
• vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20% în cazul
în care creează noi locuri de muncă, dacă se asigură creşterea numărului
scriptic anual de personal cu cel puţin 10% faţă de anul financiar precedent;
• sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime
deficitare sau care nu se produc în ţară necesare activităţilor proprii de
producţie, respectiv de prestări servicii (lista acestor materii prime se aprobă
anual) ;
• beneficiază de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obţinut din
producţia livrată la export;
• se înfiinţează Fondul naţional de garantare a creditelor pentru întreprinderile
mici şi mijlocii sau alte instrumente de finanţare obţinute de întreprinderile mici şi
mijlocii de la băncile comerciale.
Întreprinderile mici şi mijlocii se confruntă pe parcursul funcţionării cu anumite

probleme, între care se evidenţiază următoarele:
♦ Managerii nu au pregătirea necesară pentru a face faţă multiplelor probleme cu care se
confruntă. În întreprinderile mici şi mijlocii proprietarii desemnează de obicei o
persoană care să fie manager, evitând crearea unei echipe de manageri. Aceasta
înseamnă că managerul trebuie să adopte o mare varietate de decizii care presupun
cunoştinţe multiple, ceea ce pune în evidenţă neconcordanţa între complexitatea
problemelor pe care el este nevoit să le soluţioneze şi pregătirea profesională pe care o
are.
♦ Lipsa resurselor financiare, ceea ce limitează posibilităţile acestor întreprinderi privind
cumpărarea unor utilaje noi, întreţinerea corespunzătoare a acestora, angajarea unui
personal calificat şi motivarea lui în muncă, efectuarea unor studii de marketing.
Specialiştii apreciază că o cauză frecventă care duce la falimentul întreprinderilor mici
şi mijlocii este insuficienţa resurselor financiare.
♦ Deficienţe în desfăşurarea activităţilor de marketing, în sensul că lipsa de experienţă a
managerilor întreprinderilor mici şi mijlocii face ca ei să aibă dificultăţi în stabilirea
cuantumului cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea eficienţei acţiunilor de reclamă, în
identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie a produselor, etc.
♦ Dificultăţi în recrutarea unor angajaţi calificaţi datorită faptului că managerii acestor
întreprinderi nu au suficiente cunoştinţe privind identificarea surselor pentru noi angajaţi
şi tehnicile de selecţie necesare, comparativ cu managerii din întreprinderile mari.
Falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii în situaţia când se produce are

următoarele consecinţe:
• pierderea resurselor financiare de către investitori;
• efecte psihologice asupra proprietarilor, în sensul că cei mai în vârstă îşi vor reveni mai
greu, iar cei tineri vor încerca să înceapă o nouă activitate, cheia succesului acestora
fiind abilitatea de a învăţa din greşeli;
• consecinţe economice şi sociale: reducerea numărului de locuri de muncă, încetarea
producerii unor produse sau a prestării unor servicii necesare consumatorilor.
Cauzele falimentului întreprinderilor mici şi mijlocii au în vedere următoarele

elemente:
♦ Caracteristicile întreprinzătorului:
Întreprinzătorul este elementul central în asigurarea succesului întreprinderii, în sensul
că se cer abilităţi personale. Lipsa acestor abilităţi pot determina eşecul unei
întreprinderi în orice fază s-ar afla aceasta.
♦ Abilităţile manageriale:
Multe întreprinderi mici şi mijlocii eşuează ca rezultat direct al managementului greşit.
Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să cuprindă
dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi în funcţie de
ele să se determine cerinţele de management. În economia de piaţă s-a constatat o
lipsă generală de calităţi şi cunoştinţe manageriale.
♦ Mediul exterior influenţează direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii. Datorită dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori comparativ
cu întreprinderile mari.
♦ Resursele întreprinderii (resursele umane, dotarea tehnică, resursele materiale,
resursele financiare etc.) determină direct succesul acesteia pe piaţă.
S-au făcut cercetări privind posibilitatea de previzionare a eşecului întreprinderilor

mici şi mijlocii. În acest scop specialiştii au construit modele financiare de previziune a
eşecului, cum ar fi următoarele:
¾ Modele variabile simple care încearcă să prevadă eşecul studiind nivelul şi tendinţele
unui singur indicator financiar. Se pot folosi următorii indicatori financiari: raportul dintre
fluxul de numerar şi datoria totală, raportul între venitul net şi activele totale, raportul
între datoriile totale şi activele totale, raportul între capitalul circulant şi activele totale.
Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe măsură ce perioada la care se
aplică este mai îndepărtată de momentul înregistrării falimentului.
¾ Modele variabile complexe care combină mai mulţi indicatori, cărora li se aplică ponderi
diferite pentru a obţine un profil mai complet al întreprinderii: raportul între capitalul
circulant şi activele totale, raportul între veniturile brute şi activele totale, raportul între
vânzări şi activele totale, raportul între valoarea pe piaţă a acţiunilor şi valoarea
contabilă a datoriei totale.
Este dificil a previziona eşecul unei întreprinderi numai prin analiza rezultatelor
financiare, întrucât chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide calea spre faliment poate
fi scurtată sub acţiunea unor factori interni şi externi.
1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de consultanţă

Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de asistenţă pentru
întreprinderile mici şi mijlocii. Întrucât disponibilitatea capitalului pentru aceste întreprinderi
este redusă a apărut necesitatea existenţei unui mecanism care să permită
întreprinzătorilor să ajungă într-un stadiu în care să-şi poată susţine întreprinderea din
resurse proprii. După ce întreprinderea reuşeşte să-şi perfecţioneze produsele şi serviciile,
să-şi creeze un segment de consumatori şi să-şi perfecţioneze aptitudinile manageriale,
aspecte care dovedesc că aceasta poate funcţiona, urmează ca ea să părăsească
incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea talentului de
întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui suport, acestea completând aptitudinile
întreprinzătorului şi determinând creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorului asistenţă de specialitate şi spaţii
pentru desfăşurarea activităţilor. El poate oferi asistenţă financiară întreprinderilor mici şi
mijlocii în următoarele moduri:
• asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;
• ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.
Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt:
¾ închiriază spaţii la preţuri mici;
¾ oferă gratuit consultanţă;
¾ uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile
financiare;
¾ oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi contabilitate.
Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun
în evidenţă că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării
şi fundamentării conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură
interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ, ceea ce duce la crearea
unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea de noi
întreprinderi, mijloacele de finanţare a acestuia provenind din surse guvernamentale şi
locale, respectiv de la fundaţii sau chiar de la întreprinderile mari.
Agenţiile de consultanţă
Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile

mici şi mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
• Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă de instituţii autonome,
semiautonome, private sau publice, adică aflate sub controlul guvernului). S-a constatat
că cele mai de succes agenţii sunt cele în care implicarea guvernului este minimă.
• Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se acordă gratuit sau nu.
• Evaluarea rezultatelor.
• Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele îşi integrează serviciile.
Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele, publicaţiile, sponsorizările
sau sprijinul guvernamental. Aceste agenţii oferă următoarele tipuri de servicii:
¾ întocmirea planurilor de afaceri;
¾ testarea aptitudinilor de întreprinzător;
¾ oferirea unor informaţii;
¾ organizarea unor cursuri.
1.4 Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia
Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de

calitatea managerului. Practica ţărilor dezvoltate a pus în evidenţă că şansele de
supravieţuire şi de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile
întreprinzătorilor.
Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care iniţiază singură sau în
asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi responsabilitatea de a o
conduce şi a o administra.
Analize psihologice temeinice având ca obiectiv determinarea tipurilor de persoane
care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici
cu influenţă asupra reuşitei în afaceri, au evidenţiat principalele caracteristici de
personalitate şi abilităţi cu un impact semnificativ asupra succesului afacerilor.
Acestea sunt următoarele:
• Energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce permite
întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit. Energia
se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea, spiritul de
iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii.
• Abilităţi mentale concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză, gândire
creativă.
• Cunoştinţe de specialitate, adică cunoştinţe tehnice în sfera afacerii alese, cunoştinţe
de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de a identifica oportunităţi
privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv a consumatorilor),
cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de capital şi gestiunea afacerii).
• Abilităţi de comunicare
• Capacitate decizională
Pe baza acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate schiţa profilul
tipic al întreprinzătorului de succes. Nici o persoană nu poate întruni toate trăsăturile
unui astfel de profil, dar ele se regăsesc cu frecvenţă mare în personalitatea
întreprinzătorilor de succes. Cercetări efectuate în ţări dezvoltate au pus în evidenţă
trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului de succes, acestea fiind următoarele:
¾ simţul dezvoltat al independenţei (nevoia de a nu fi sub conducerea şi controlul altor
persoane);
¾ disponibilitatea (dorinţa) de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi, furnizori şi
parteneri de afaceri;
¾ capacitatea de a face eforturi intense şi de durată, mai ales în perioada de început a
afacerii şi de organizare a activităţii;
¾ preferinţa pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a fructifica
perspective, respectiv de a evita riscul;
¾ capacitatea de a reacţiona rapid, adică de a decide prompt;
¾ capacitatea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;
¾ dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină înclinaţia spre afaceri în
care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit mare;
¾ consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune
rezultate a afacerii;
¾ încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihică după eşecuri;
¾ motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii familiale);
¾ preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.
Responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un întreprinzător sunt pe plan
economic, social şi etic faţă de stat, consumatori, furnizori şi angajaţi. Acestea se
întrepătrund, în sensul că nerespectarea obligaţiilor contractuale ale unei întreprinderi faţă
de o altă întreprindere are implicaţii economice (cum ar fi dereglări ale activităţii
întreprinderii beneficiare), sociale (reducerea câştigurilor angajaţilor din ambele
întreprinderi în discuţie), precum şi etice (diminuarea prestigiului întreprinderii).
2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI FUNCŢIUNILE
ÎNTREPRINDERII
1. Funcţiile managementului
Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia, ca însuşiri esenţiale
ale activităţii de conducere. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului
sunt următoarele:
- ele sunt specifice managerilor
- se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice
- se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut
- au pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice
Funcţiile managementului sunt următoarele:
• Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezintă ansamblul eforturilor de gândire
şi acţiune al managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va confrunta
în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare. Prevederea
presupune stabilirea misiunii organizaţiei, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi
a strategiilor. Realizarea acestei funcţii presupune o permanentă preocupare a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile
realizării lui. Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se
pot prefigura condiţiile în care va evolua organizaţia într-un anumit interval de
timp. Problemele care trebuie soluţionate de către manageri apar sub forma: ce se
va face, când se va face, cum se va face, de ce se va face şi cât se va face?
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii, şi
anume: previziune şi decizie. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai
mult din timpul lor pentru previzionarea activităţilor viitoare.
• Organizarea. Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care
permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă eficienţă şi
profitabilitate. Realizarea funcţiei vizează o definire clară a elementelor ce
determină cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunzătoare
activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse şi
armonizarea lor în vederea asigurării unei funcţionalităţi maxime, potrivit profilului
organizaţiei. În exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi precum:
informare a situaţiei existente, analiza critică a sistemului de organizare existent,
iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea mijloacelor economice şi apoi
aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare.
• Antrenarea. Aceasta include activităţi orientate spre transmiterea şi transformarea
deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce revin executanţilor.
10
Cuprinde două activităţi distincte. Comanda ca drept al conducătorului de a da
dispoziţii subordonaţilor săi, cu caracter de obligativitate, în virtutea autorităţii cu
care a fost investit. Este posibilă doar printr-un proces permanent de comunicare.
Motivarea ca activitate ce urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă (se bazează pe amplificarea satisfacţiilor
colaboratorilor ca urmare a realizării sarcinilor) sau negativă (bazată pe
ameninţarea colaboratorilor cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării
obiectivelor). Funcţia de antrenare înglobează ansamblul proceselor de muncă
prin care personalul unei organizaţii este determinat să contribuie la realizarea
obiectivelor prevăzute. Antrenarea trebuie concepută pe baza unor scări
motivaţionale, ca elemente ce prezintă interes pentru membrii organizaţiei.
Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată.
• Coordonarea. Are ca ţintă armonizarea şi sincronizarea activităţilor organizaţiei
privind direcţionarea unitară a eforturilor în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie existenţa unei
comunicări adecvate între nivelurile manageriale, mai exact transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Coordonarea poate fi
bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un subordonat) şi
multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi
subordonaţi). Coordonarea depinde în mare măsură de latura umană a
potenţialului managerilor. Capacitatea conducătorului de a-şi înţelege
colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie esenţială a
coordonării.
• Controlul. Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de
desfăşurare a activităţilor, comparativ cu programele şi standardele propuse, în
sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor
şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. Dreptul control aparţine atât
organelor colective de conducere, cât şi fiecărui manager, în virtutea autorităţii cu
care a fost investit. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul preventiv;
trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat; trebuie executat de
organe competente şi în drept; trebuie realizat cu tact şi măsură; trebuie să fie
eficient.
11
2.2 Organizarea procesuală a firmei
Organizarea firmei constă în descompunerea ei în elemente componente ale
procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu
anumite criterii tehnice, economice şi de personal în vederea atingerii obiectivelor
propuse, în condiţii de maximă eficienţă.
Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de
activităţi şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale
organizaţiei. Rezultatul acestei organizări reprezintă de fapt, funcţiunile
întreprinderii, ca ansamblu de activităţi desfăşurate de către întreg personalul.
Funcţiunile întreprinderii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în diversele
etape de dezvoltare a acestora şi se pot prezenta sub formă:
- potenţială – o anumită funcţiune poate să nu se manifeste într-o anumită
perioadă de dezvoltare a organizaţiei;
- integrată – unele activităţi se desfăşoară la nivel de întreprindere, iar altele la
nivele ierarhice superioare;
- reală şi efectivă – când toate activităţile se desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Sunt recunoscute următoarele funcţiuni ale întreprinderii:
cercetare-dezvoltare – ansamblul activităţilor ce se desfăşoară în cadrul
întreprinderii şi are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare şi
transformarea lor în produse sau acţiuni utile.
de producţie – reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire
prin care se realizează obiectivele propuse în scopul obţinerii de bunuri şi
servicii.
comercială – include activităţi ce conduc la realizarea obiectivelor în domeniul
stabilirii legăturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea şi
marketingul.
financiar-contabilă – cuprinde activităţile îndreptate spre obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi înregistrarea şi
evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice. Are la bază două
activităţi: cea financiară şi cea contabilă.
de personal – include ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei în
vederea realizării obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului
uman. Activităţile de bază sunt: planificarea, recrutarea, selecţia, angajarea,
motivarea, perfecţionarea, salarizarea şi protecţia personalului.
12
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII
3.1 Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului

Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică sau mijlocie
trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la care acesta poate fi
recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat întrucât multe întreprinderi mici şi mijlocii se
confruntă cu o lipsă de forţă de muncă.
În anumite perioade poate exista un declin numeric al forţei de muncă disponibile, fapt
pentru care aceste întreprinderi trebuie să-şi modifice modalităţile lor de acţiune în
următoarele direcţii:
• să acorde atenţie mai mare atragerii personalului;
• să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali;
• să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută;
• să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni;
• să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta diminuându-se necesarul de forţă de muncă.
În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau
activitate să se elaboreze "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă precizarea
sarcinilor care trebuie îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor de muncă, precum şi a
relaţiilor dintre activitatea respectivă şi restul activităţilor din cadrul întreprinderii. După ce se
elaborează descrierea postului se trece la stabilirea calităţilor personale, a calificării şi
experienţei necesare desfăşurării activităţii respective, acestea constituind de fapt
"specificaţiile postului" (sau cerinţele activităţii) şi reprezintă baza recrutării şi selectării noilor
angajaţi.
În întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă
pentru a oferi întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajaţii de
care dispune. În acest sens este bine să se analizeze calificările care se intenţionează a
se pretinde angajaţilor, în sensul de a nu fi exagerate, întrucât în acest caz managerul
trebuie să plătească salarii mai mari.
În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste surse pot fi:
1). Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activităţi
folosind angajaţii actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creşterea motivaţiei
angajaţilor care îşi dau seama că au şansa de a promova în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai eficiente, întrucât rezultatele în muncă
13
ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul unei perioade de timp
anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
♦ reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi îndeplinească
sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un
curs de pregătire pentru a-şi actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător cerinţelor;
♦ transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în alta fără
ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul;
♦ promovare, adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare, ceea ce
presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare şi un salariu
mai mare.
2). Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte
activitatea şi are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt necesare
calificări noi, diferite de cele ale angajaţilor actuali. Aceste surse constau în:
♦ Foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în sensul că
dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a avut un
motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
♦ Prietenii şi rudele actualilor angajaţi;
♦ Solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
♦ Atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi, chiar şi de la concurenţi, întrucât în
anumite domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt dispuse să-şi
schimbe frecvent locurile de muncă;
♦ Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai facultăţilor
sau fac parte din anumite organizaţii profesionale;
♦ Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o normă întreagă.
De fapt angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă flexibilitate
întreprinderii şi constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul
întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se
poate face astfel:
¾ prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la radio-
TV;
¾ prin oficiile forţei de muncă;
¾ prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
întrucât angajaţii sunt cei mai în măsură să aprecieze cerinţele faţă de persoanele
care vor trebui să efectueze anumite sarcini;
¾ prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul
întreprinderii, ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.
În continuare urmează selecţia personalului, adică procesul prin care se stabileşte
dacă un candidat are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile postului
14
respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care să aibă toate calităţile
necesare activităţilor care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei întreprinderi mici
sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări le completează
armonios pe cele ale angajaţilor actuali.
În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale
candidaţilor constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora. Cantitatea de
informaţie care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape:
♦ Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare
Prin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele personale,
pregătirea profesională, experienţa în muncă (locurile de muncă avute, funcţiile deţinute,
motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care pot da recomandări
(relaţii) asupra candidatului.
♦ Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea
managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şi
cunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţi
candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul
pregătirii sau experienţei.
♦ Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de muncă şi de
performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta la
noile sarcini de muncă.
♦ Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la candidaţi
Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu permisiunea acestuia
se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă asupra rezultatelor şi
comportamentului în muncă a candidatului.
♦ Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu candidatul.
Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un manager îşi poate
îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele
recomandări:
- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;
- să acorde întreaga atenţie candidatului;
- atmosfera să fie calmă;
- candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a afirmaţiilor
acestuia;
- nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;
- să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului,
vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi prestată.
♦ Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului este adecvată
muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea celorlalţi angajaţi.
15
♦ Stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de muncă şi
nivelul salariului.
Candidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta într-o
manieră politicoasă şi în timp util. Complexitatea desfăşurării procesului de selecţie depinde
de natura posturilor. Astfel pentru posturile care necesită angajaţi calificaţi procesul de
selecţie trebuie să cuprindă toate etapele menţionate.
Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul
de selecţie este suficient să cuprindă următoarele etape: completarea formularelor-tip pentru
cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical şi stabilirea ofertei de
muncă.
3.2 Perfecţionarea pregătirii angajaţilor
Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alţi
factori şi de următorii: aptitudinile angajaţilor, perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora
şi motivarea în muncă.
Perfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajaţii mai recenţi pentru
a preveni anumite greşeli în prestarea muncii lor, cât şi angajaţii cu vechime în întreprindere
pentru a-i ajuta să se adapteze cerinţelor în schimbare ale muncii lor.
Perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care se concretizează în:
• creşterea productivităţii muncii;
• reducerea fluctuaţiei în muncă;
• creşterea veniturilor angajaţilor;
• reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la materiile
prime datorită evitării greşelilor în muncă.
Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii operative se poate desfăşura în
întreprinderile mici şi mijlocii pe următoarele căi:
a). Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în timp ce
persoana respectivă învaţă cum să-şi exercite atribuţiile care îi revin, acţionează totodată ca
un angajat obişnuit, adică contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care
constituie obiectul de activitate al întreprinderii.
Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele:
- a spune muncitorului cum trebuie să acţioneze;
- a spune ce sarcini de muncă are;
- a arăta cum să acţioneze;
- a da posibilitatea să-şi presteze munca sub supravegherea celui care îl
pregăteşte;
16
- a spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit, precum şi modalitatea de a
corecta greşelile;
- repetarea executării aceloraşi sarcini până când muncitorul le însuşeşte
corespunzător.
- Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producţia continuă
să se desfăşoare pe întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de
rebuturi şi remanieri se diminuează.
b). Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a se aplica în cazul
muncitorilor calificaţi.
c). Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii de învăţământ (liceal sau
superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea se
aplică în special studenţilor, prin aceasta oferindu-le şansa de a se convinge dacă le-ar place
să lucreze în întreprinderea respectivă.
Pregătirea angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale în cadrul unei
întreprinderi mici sau mijlocii prezintă anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un
angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun
manager, cunoştinţele necesare la cele două nivele de management diferind foarte mult.
În derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenţia managerului unei întreprinderi
mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme:
¾ să determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe persoane;
¾ să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de
pregătire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini
temporare în alte domenii de activitate), orarul pregătirii (când să înceapă şi cum
să se deruleze în timp);
¾ să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de
pregătire sunt satisfăcute.
3.3 Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor
Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes

practică relaţii umane foarte bune. Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul
întreprinderii. Deşi managementul şi leadershipul se confundă deseori, totuşi sunt diferenţe
semnificative între ele. Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii,
formal sau informal, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită
folosirea leadershipului, dar include totodată şi celelalte funcţii: planificarea, organizarea,
recrutarea şi selecţia angajaţilor, respectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât în
absenţa lui managerii nu-i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea
obiectivelor întreprinderii şi a celor personale. Există mai multe stiluri de leadership, între
care cel mai frecvent utilizate sunt următoarele:
17
- participativ - care implică participarea angajaţilor ca indivizi sau ca un grup la
stabilirea obiectivelor întreprinderii, a strategiilor şi a sarcinilor de muncă.
- Autocratic - caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea
deciziilor fără a se consulta cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii în care nu
sunt admise erori.
- Permisiv - adică managerii dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze aproape
cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil
pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal,
opţiunea depinzând de situaţie şi de persoanele implicate.
În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosesc concomitent
mai multe stiluri de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri şi le
comunică apoi subordonaţilor, iar alteori stabilesc anumite limite şi dau posibilitatea
angajaţilor să acţioneze cum doresc ei în cadrul acestora.
Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori:
- situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze;
- pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului;
- aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.
Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la
alta şi constituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii.
Practica a dovedit că din timpul unui manager comunicaţiile verbale ocupă 80 %.
Comunicarea prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au nevoie să ştie ce se
întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod corespunzător.
Un studiu efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai importante
informaţii care îi preocupă şi a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială,
metodele de salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalităţile de creştere a
productivităţii muncii.
Deşi comunicarea stă în atenţia managerilor, totuşi ea nu este întotdeauna eficientă
datorită unor bariere care pot să apară referitoare la:
• nivelul ierarhic pe care se află un manager, în sensul că angajaţii au tendinţa să
creadă ceea ce le spune managerul de la nivelul de vârf, indiferent dacă este
adevărat sau nu;
• folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic şi care nu este recepţionat de angajaţii
vizaţi;
• simpla neatenţie şi neînţelegere de către subordonaţi a instrucţiunilor transmise de
manageri şi lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit
de la angajaţi.
Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze foarte
bine, dându-le motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajaţii, cu
toate că uneori nu sunt conştienţi că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv
pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează o motivaţie pozitivă. Dimpotrivă, dacă
18
managerul spune sau face ceva care îi enervează pe angajaţi, atunci aceştia vor reacţiona
negativ, cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor.
Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivaţiei pozitive şi de gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor.
Managerii folosesc motivaţia din următoarele considerente:
- pentru a atrage angajaţii potenţiali, fapt ce presupune acordarea unor
stimulente, cum ar fi: venituri corespunzătoare, condiţii plăcute de muncă,
posibilităţi de promovare;
- pentru a îmbunătăţi rezultatele în muncă ale angajaţilor actuali, prin
acordarea unor responsabilităţi sporite, a unor creşteri salariale sau prin
recunoaşterea în public a muncii bine efectuate;
- pentru a menţine în întreprindere angajaţii actuali, prin acordarea unor
stimulente băneşti celor care au o vechime mai mare.
În privinţa motivării angajaţilor sarcina managerilor este de a cunoaşte nevoile
angajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite.
Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile mici
şi mijlocii sunt:
♦ Stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.
♦ Aprecierea obiectivă a performanţelor realizate de fiecare angajat şi stabilirea
recompenselor care i se acordă în funcţie de aceste performanţe
Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor
muncii, în recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaţilor. Dacă există concordanţă
între rezultatele muncii şi recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea
satisfacţie în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) şi va creşte gradul de
integrare a lui în colectiv.
♦ Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind activitatea
întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii profesionale a
angajaţilor, a ataşamentului lor faţă de întreprindere.
♦ Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea calităţii şi a
rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în
soluţionarea problemelor şi să-şi manifeste creativitatea.
♦ Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite angajaţilor
şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca fiind cea mai
bună cale de a motiva angajaţii.
♦ Folosirea managementului prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea
comună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
19
întreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă pozitivă asupra rezultatelor
angajaţilor.
♦ Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă
structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin
aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le
desfăşoară.
♦ Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaţilor
pentru a-şi realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe
recunoaşterea măiestriei angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă specializate şi
pe stimularea mândriei lor profesionale.
20
4. MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN
4.1 Alegerea amplasării întreprinderii

Amplasarea unei întreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau
dimpotrivă eşecul acesteia. Astfel de exemplu, vânzările depind de consumatori, care în
funcţie de amplasamentul întreprinderii pot aprecia că este mai avantajos să cumpere de la o
anumită întreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare întreprindere trebuie să-şi evalueze
cu atenţie cerinţele privind amplasarea.
Locul în care este amplasată întreprinderea prezintă o importanţă deosebită pentru
activitatea ei, întrucât condiţionează direct sau indirect o serie de elemente care se reflectă în
costurile de producţie sau în încasările din vânzări. Aceste elemente sunt: distanţa faţă de
sursele de materii prime, asigurarea utilităţilor necesare, distanţa faţă de zonele de recrutare
a forţei de muncă, poziţia faţă de zonele cu vad comercial.
Amplasarea întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă în comparaţie cu amplasarea
întreprinderilor mari o particularitate: dimensiunea şi mobilitatea funcţională a întreprinderilor
mici şi mijlocii le permite să aibă o mobilitate geografică.
În general, când o întreprindere îşi alege un anumit amplasament ea estimează că va
rămâne acolo o perioadă mai mare de timp, întrucât este costisitor să-l schimbe frecvent pe
de o parte, iar consumatorilor şi angajaţilor nu le plac schimbările de acest fel, pe de altă
parte.
Alegerea amplasării prezintă importanţă mai mare pentru unele întreprinderi mici şi
mijlocii decât pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecţii este
vitală pentru existenţa lui, în timp ce amplasarea unei întreprinderi prestatoare de servicii
privind zugrăvitul încăperilor este de mai mică importanţă.
Factorii care influenţează decizia de amplasare trebuie identificaţi, iar apoi cuantificaţi
şi evaluaţi sub aspectul importanţei lor asupra acesteia, comparativ pentru mai multe variante
de amplasament.
Alegerea amplasării unei întreprinderi mici sau mijlocii se face în raport cu următoarele
nivele de referinţă: zonal, respectiv local.
La alegerea zonei în care urmează a fi amplasată o întreprindere mică sau
mijlocie trebuie să se aibă în vedere următorii factori de influenţă:
♦ Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii în sensul că fiecare zonă este
favorabilă pentru desfăşurarea unor activităţi şi contraindicată pentru altele. De exemplu, o
zonă de munte care are un potenţial turistic apreciabil este recomandată pentru
amplasarea unor întreprinderi mici sau mijlocii care desfăşoară activităţi de servicii
turistice, construcţii civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distanţe scurte,
închirieri de spaţii de cazare, alimentaţie publică, salvamont, agrement, închiriere
21
echipament sportiv. O asemenea zonă este mai puţin indicată pentru întreprinderi
industriale cu profil chimie, construcţii metalice, întreprinderi agricole sau zootehnice.
♦ Potenţialul demografic al zonei care determină numărul şi preferinţele cumpărătorilor
potenţiali din zonă. În acest sens prezintă importanţă numărul de locuitori, rata natalităţii,
rata mortalităţii, vârsta medie, structura pe grupe de vârstă şi pe sexe, structura
profesională a populaţiei active, numărul şomerilor.
♦ Potenţialul economic al zonei, adică dezvoltarea diferitelor ramuri şi sectoare de activitate,
disponibilitatea materiilor prime, posibilităţile de acces la sursele de materii prime,
infrastructura energetică, de transporturi şi telecomunicaţii, nivelul mediu de pregătire a
populaţiei şi de calificare a forţei de muncă, gradul de ocupare a forţei de muncă, nivelul
mediu al veniturilor.
Zonele cu potenţial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea
întreprinderilor mici şi mijlocii pentru că le oferă condiţii de desfăşurare a activităţii lor şi le
asigură premise pentru o piaţă cu perspective de expansiune. Zonele cu potenţial economic
ridicat prezintă un nivel înalt al concurenţei, fapt ce constituie o barieră de intrare pentru
întreprinderile mici şi mijlocii.
♦ Obiceiurile de consum ale populaţiei din zonă se manifestă prin preferinţele pentru
anumite bunuri şi servicii, prin frecvenţa cumpărăturilor, respectiv sezonalitatea lor,
nivelul de mobilitate al gusturilor.
♦ Şansele de dezvoltare a afacerii în funcţie de condiţiile oferite de diferite localităţi urbane
şi rurale din zonă: astfel localităţile urbane oferă şanse mai mari şi mai diversificate de
dezvoltare a unei întreprinderi decât localităţile rurale, şansele fiind direct proporţionale
cu mărimea localităţii. De asemenea trebuie avute în vedere diferenţele dintre veniturile
populaţiei din diferite localităţi, aspect care influenţează cererea de bunuri şi servicii, cu
impact asupra perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor din localităţile respective.
Alegerea amplasării întreprinderii în cadrul localităţii trebuie să aibă în vedere

următoarele elemente:
♦ Factorul de amplasare, adică numărul de persoane care trec zilnic prin faţa întreprinderii.
Aceste persoane constituie consumatorii potenţiali care ar putea fi atraşi de oferta
întreprinderii respective. Factorul de amplasare se determină numărând persoanele care
trec prin faţa sediului întreprinderii într-un anumit interval de timp (de exemplu în 15
minute), după care se calculează numărul de persoane corespunzător intervalelor de
timp (în ore) pentru care traficul este aproximativ constant. Numărătoarea se repetă
pentru diferite intervale de timp din cadrul zilei care prezintă o intensitate a traficului
asemănătoare. La nivelul unei zile se însumează intensitatea traficului de persoane
corespunzător intervalelor de timp considerate.
În funcţie de variaţiile traficului de persoane se va stabili programul de funcţionare al
întreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt
cele situate în zona centrală a localităţilor (adică în centrul civic sau în zona comercială),
întrucât oferă perspective pentru un volum mai mare al vânzărilor. Desigur că asemenea
22
amplasamente prezintă şi dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru spaţii, concurenţă
puternică, restricţii de extindere teritorială.
♦ Amplasarea concurenţilor, în sensul că în zonele centrale ale localităţilor există o
concurenţă puternică, astfel că amplasarea unei întreprinderi noi se recomandă numai
dacă aceasta oferă bunuri sau servicii diferenţiate faţă de întreprinderile deja existente.
♦ Natura bunurilor şi serviciilor oferite, adică faptul că de exemplu pentru produsele
alimentare consumatorii preferă să le găsească cât mai aproape de domiciliul lor, deci
vânzările în acest caz nu se datorează amplasării într-o zonă centrală.
♦ Natura proceselor de producţie sau de servire desfăşurate de întreprindere, adică
amplasarea întreprinderilor care generează poluare chimică sau sonoră este
reglementată prin acte normative şi dispoziţii ale consiliilor locale, acestea putând fi
amplasate numai în afara localităţilor sau la periferia lor. Întreprinderile de comerţ care
vehiculează cantităţi mari de mărfuri trebuie amplasate în apropierea căilor de transport.
4.2 Planificarea producţiei şi controlul acesteia
Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în

transformarea intrărilor (resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse
finite).
Planificarea producţiei trebuie să se bazeze pe prognoza vânzărilor în perioada următoare.
Dacă vânzările vor fi constante, atunci planificarea şi controlul producţiei se simplifică,
întrucât nu se produc schimbări de la o perioadă la alta. De obicei însă cererea
consumatorilor variază de la o perioadă la alta sub influenţa unor factori, cum ar fi:
sezonalitatea, stilul de viaţă, condiţiile economice. Dacă o întreprindere mică sau mijlocie îşi
alege un segment îngust de consumatori, atunci vânzările sale se pot modifica semnificativ în
cursul anului. În acest caz întreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau
dimpotrivă concedierea personalului, folosirea ineficientă a utilajelor, insuficienţa cantitativă a
unor produse etc.
Pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o întreprindere mică sau
mijlocie poate alege între următoarele strategii de producţie:
• Desfăşurarea procesului de producţie cu variaţii (creştere sau descreştere) corespunzător
schimbării cererii
În acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentară sau concedierea
personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaţii existenţi şi apare
riscul apariţiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.
• Angajarea unor muncitori sezonieri sau care să lucreze o jumătate de normă în
perioadele cu cerere foarte mare
Prin aceasta se poate rezolva parţial problema necesarului de forţă de muncă.
23
• Desfăşurarea constantă a activităţii de producţie, astfel că în perioadele cu cerere mai
mică produsele finite se depozitează, urmând ca întreprinderea să vândă din stocuri când
cererea va creşte din nou. Această strategie atrage după sine creşterea costurilor de
stocare, dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc.
• Extinderea obiectului de activitate al întreprinderii cu fabricarea unor produse
complementare, prin aceasta reducându-se variaţiile sezoniere ale vânzărilor la produsele
de bază.
• Folosirea subcontractării cu alte întreprinderi a execuţiei unor operaţii sau repere în
perioadele cu cerere mare.
Prin această strategie întreprinderea îşi reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri
de produse finite, lărgirea capacităţii de producţie, prestarea unor ore de lucru suplimentare,
angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se referă în principal la
costurile suplimentare datorită subcontractării şi reducerea posibilităţii de control asupra
desfăşurării procesului de producţie.
• Luarea deciziei de a nu mări producţia şi deci capacitatea de producţie în perioadele cu
cerere de vârf. Folosind această strategie întreprinderea pierde o parte din consumatorii
săi, dar îşi găseşte motivaţia în cheltuielile mari generate de extinderea capacităţii de
producţie sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare.
• Folosirea unor stimulente pentru creşterea vânzărilor în perioadele în care cererea este
mică, cum ar fi: reduceri de preţ, intensificarea reclamei, promovarea vânzării produselor
finite în afara sezonului.
Programarea producţiei în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la stabilirea
succesiunii de executare a activităţilor (operaţiilor) care compun procesul tehnologic, a
momentelor la care trebuie să înceapă execuţia şi a timpului alocat acestora. Programarea
producţiei se foloseşte atât în scopul onorării la timp a cererii de produse finite, cât şi pentru
utilizarea mai eficientă a resurselor (timpul de muncă nefolosit al muncitorilor şi timpul
neutilizat al utilajelor să fie cât mai mici).
Programarea producţiei foloseşte metode ale cercetării operaţionale, cum ar fi:
metoda drumului critic şi metoda PERT.
Controlul producţiei este necesar pentru a asigura desfăşurarea procesului de
producţie în concordanţă cu eşalonarea livrărilor. În acest scop trebuie evitate opririle
procesului de producţie, eliminate locurile înguste şi utilizate eficient resursele existente.
Chiar dacă s-au elaborat cele mai bune planuri de producţie, informaţiile au un circuit
raţional, iar muncitorii lucrează eficient, controlul producţiei trebuie executat pentru a preveni
orice dereglări (disfuncţionalităţi). În întreprinderile mici şi mijlocii controlul producţiei constă în
comparaţii care se fac între standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) şi
realizările efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferenţă generând acţiuni
corective.
24
4.3 Managementul în întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare
de servicii
Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particularităţi care

imprimă un specific managementului întreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste
particularităţi sunt:
1). Intangibilitatea serviciilor care face dificilă promovarea consumului lor exclusiv pe baze
tehnice. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacţia personală şi convenienţa,
iar frecvent implică sentimente de nepăsare, consolare sau bucurie. Desigur că aceste
elemente sunt prezente şi cu ocazia consumului produselor tangibile, dar caracteristicile fizice
ale acestora oferă o bază obiectivă pentru evaluarea lor de către consumatori. De aceea
managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie receptivi la psihologia
consumatorilor pentru a le dirija percepţiile şi pretenţiile.
Întrucât întreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor
pentru a-i atrage şi nu sunt restricţionate în acelaşi grad ca şi întreprinderile producătoare, ele
au mai multă libertate pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul în domeniul
serviciilor este dependent de creativitatea întreprinderilor care le prestează. Natura intangibilă
a serviciilor, face dificilă protejarea lor prin brevete şi deci menţinerea în exclusivitate de către
inovatori a avantajelor creării lor. Astfel când o întreprindere introduce un serviciu nou,
adesea el este copiat de alte întreprinderi într-o perioadă de timp scurtă. Pentru a fi leader în
domeniul serviciilor, o întreprindere prestatoare trebuie să aibă pregătit un alt serviciu în
momentul oferirii serviciului în discuţie. O altă alternativă este de a proiecta şi introduce
servicii care pot fi cu greu copiate de concurenţi. Dificultatea copierii unui serviciu se referă la
faptul că serviciul introdus de o întreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia.
O consecinţă a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa
serviciile prestate cu scopul de a-i face conştienţi pe consumatori că au fost serviţi. De
exemplu, în hoteluri de lux din S.U.A. personalul de serviciu lasă în camere pe pernă câte o
ciocolată, pentru a-i convinge pe consumatori că au luat toate măsurile ca aceştia să se simtă
bine. Acelaşi exemplu este preluat astăzi şi de multe hoteluri din România.
De asemenea există multe servicii care sunt luate drept bune de către consumatori şi
aceştia au tendinţa de nu le observa când sunt prestate de întreprinderi, fiind remarcate
numai în cazul neprestării lor. Aceasta este situaţia întreprinderilor prestatoare de servicii de
curăţire a şoselelor (străzilor) sau a serviciilor de întreţinere a clădirilor (instalaţii electrice, de
apă, de încălzire), mijloacelor de transport.
Ca o consecinţă, în momentul când se pune problema reînnoirii contractelor de
prestări servicii, reacţia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile întreprinderii
prestatoare, întrucât nu am avut nici un fel de probleme". Concluzia este că, întreprinderea
prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate ireproşabil. Pentru a evita o
asemenea situaţie, este important ca întreprinderea să materializeze serviciile prestate pe
25
toată durata contractului, prin conştientizarea consumatorilor că lipsa neplăcerilor este o
consecinţă a acţiunilor de prevenire întreprinse.
2). Perisabilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi depozitate (stocate), aşa cum este
cazul produselor finite. Ca o consecinţă, deseori capacitatea de servire a întreprinderilor
prestatoare rămâne nefolosită pe perioade mari de timp, ceea ce generează costuri mari. De
exemplu, hotelurile în staţiuni, în afara sezonului sunt folosite numai în proporţie de 50%. Nu
acelaşi lucru putem spune despre pensiunile turistice care sunt asaltate, de regulă, la sfârşitul
fiecărei săptămâni.
De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să folosească mecanisme
speciale pentru a rezolva problema echilibrării cererii şi a ofertei de servicii.
3). Eterogenitatea serviciilor care se referă la faptul că acestea sunt prestate de o
diversitate de persoane care au tendinţa să fie inconsecvente în comportarea lor faţă de
consumatori (deci în privinţa prestării efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut în
vedere de către managerii întreprinderilor prestatoare, în sensul de a pregăti şi sprijini
angajaţii pentru ca ei să se comporte consecvent şi să satisfacă pretenţiile unei diversităţi de
consumatori.
4). Simultaneitatea serviciilor se referă la faptul că serviciile se prestează şi se consumă în
acelaşi timp. Consecinţa directă este că managerul întreprinderii prestatoare nu poate
controla serviciile sub aspectul calităţii lor înainte de a fi prestate (şi deci consumate). Dacă
angajaţii fac greşeli pe perioada prestării serviciilor este foarte dificilă corectarea acestora.
Simultaneitatea generează şi un alt efect, adică dobândirea unui segment important de
consumatori prin amplasarea unor unităţi de servire (care să aparţină de întreprinderea
prestatoare respectivă) în diferite zone, conform intensităţii cererii pentru acele servicii. Prin
aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la întreprinderea prestatoare sau a
acesteia la locuinţele consumatorilor (dacă oferă servicii de întreţinere a clădirilor).
5). Transferabilitatea serviciilor care constă în aceea că diversele tipuri de servicii au
elemente similare, comparabile sub aspectul prestării lor.
Apare importantă în acest context distincţia între produsul finit care se cumpără într-un
magazin şi serviciul de vânzare prestat. Astfel, deşi două produse finite diferite care se
cumpără pot fi cu greu comparate, totuşi serviciile de cumpărare a lor au elemente
comparabile, şi anume: amabilitatea vânzătorilor, ambianţa magazinului, timpul necesar
cumpărării, satisfacţia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie să aibă în vedere
diferenţele între comparabilitatea produselor finite şi a serviciilor, întrucât consumatorii fac
comparaţii între întreprinderile prestatoare.
6). Particularităţile culturale, adică contextul cultural în care se prestează serviciile poate fi
privit ca un atribut al acestora. Cultura influenţează pretenţiile şi comportamentul
consumatorilor, precum şi a celor care prestează serviciile, astfel că diferenţele între
consumatori afectează procesul de servire. Particularităţile culturale ale prestării serviciilor
sunt importante mai ales pentru întreprinderile care acţionează simultan în mai multe ţări,
întrucât serviciile lor pot fi recepţionate foarte diferit.
Sincronizarea cererii şi a ofertei este vitală în domeniul serviciilor datorită perisabilităţii
acestora. Adică serviciile nu se pot stoca şi ca o consecinţă nu există nici o modalitate de a
26
recupera costul neutilizării capacităţii de servire a unei întreprinderi prestatoare de servicii
dintr-o anumită perioadă.
Există diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, şi anume:
a). Studierea posibilităţii de angajare temporară a unor persoane, care pe lângă existenţa
unor angajaţi permanenţi poate fi utilă în situaţia unei cereri de servicii variabile. Angajaţii
temporari pot uşura tranziţia între perioadele cu cerere sezonieră.
b). Pregătirea angajaţilor proprii pentru a fi capabili să presteze mai multe activităţi, prin
perfecţionarea la locul de muncă, astfel încât aceştia să poată fi uşor transferaţi la prestarea
acelor servicii care prezintă o creştere a cererii în anumite perioade.
c). Folosirea unor angajaţi care să lucreze o jumătate de normă, această metodă fiind
recomandată pentru a satisface cererea de servicii care variază în cursul zilei sau a
săptămânii. Aceşti angajaţi pot fi programaţi să lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei
sau numai în zilele sfârşitului de săptămână.
d). Programarea funcţionării utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor de lucru pentru a
satisface variaţiile cererii de servicii, care se concretizează în:
¾ programarea întreţinerii preventive a utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor în
perioadele cu cerere de servicii redusă;
¾ repartizarea capacităţii de servire între servicii care manifestă o evoluţie inversă a
cererii;
¾ prelungirea programului de servire a consumatorilor în perioadele în care cererea este
mare, în sensul că orarul întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie
convenabil consumatorilor, adică să le permită accesul.
Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabilă, cu perioade de vârf şi
perioade în care nivelul ei este mai redus.
Pentru a nivela cererea de servicii managerii întreprinderilor prestatoare pot
folosi următoarele metode:
• modificarea preţului serviciilor, în sensul reducerii acestuia în perioadele cu cerere mai
mică (în cazul convorbirilor telefonice);
• folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul hotelurilor şi restaurantelor);
• folosirea programării servirii consumatorilor (în cazul spitalelor, cabinetelor de
consultaţii medicale, saloanelor de cosmetică şi coafură etc.);
• stimularea cererii de servicii în perioadele în care capacitatea întreprinderilor
prestatoare de servicii este utilizată incomplet, aspect posibil folosind următoarele căi:
reclamă, reduceri masive de preţ (la muzee în cursul săptămânii, în magazine în
perioadele care urmează după sărbătorile de iarnă), oferirea unor servicii speciale,
complementare faţă de cele din profilul întreprinderilor respective (parcarea gratuită în
faţa marilor magazine seara şi în zilele de sfârşit de săptămână, supravegherea gratuită
a copiilor mici în marile magazine pe perioada cât părinţii se află la cumpărături acolo).
27
4.4 Controlul calităţii produselor finite
Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să concureze pe piaţă cu concurenţi puternici, care

de obicei sunt întreprinderi mari şi care oferă pe piaţă produse mai ieftine, dar cu o calitate şi
siguranţă în funcţionare mai mare. Dacă produsele finite ale unei întreprinderi mici sau mijlocii
au o calitate corespunzătoare, atunci se creează premise pentru creşterea satisfacţiei
consumatorilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă. De aceea orice întreprindere mică sau
mijlocie trebuie să pună accentul pe calitatea şi siguranţa în funcţionare a produselor sale,
proiectând produsele în aşa fel încât să satisfacă cerinţele.
Evaluarea calităţii produselor este relativă, întrucât depinde de pretenţiile celor care o fac,
adică de consumatori. Calitatea implică mai multe caracteristici ale produselor, cum ar fi:
dimensiuni, greutate, culoare, miros, gust, siguranţă în funcţionare etc. Pentru fiecare
caracteristică trebuie stabilite standarde.
Există mai multe modalităţi prin care o întreprindere mică sau mijlocie poate
îmbunătăţi calitatea produselor sale şi anume:
Constituirea cercurilor de calitate, adică un grup de angajaţi care se întâlnesc periodic
pentru a discuta şi a găsi căile de soluţionare a problemelor întreprinderii, între care şi
problema calităţii produselor finite. Ţări cu economie dezvoltată, cum ar fi S.U.A., Germania,
Marea Britanie, Japonia, etc. folosesc de mai mulţi ani cu succes cercurile de calitate.
¾ Proiectarea calităţii în cadrul procesului de producţie, adică întrucât calitatea se realizează
pe parcursul fabricării produselor, se impune ca procesele de producţie să fie proiectate
pentru a asigura produselor calitatea cerută. Aceasta presupune crearea unor premise,
cum ar fi:
¾ pregătirea utilajelor pentru a prelucra materiile şi reperele în limita toleranţelor stabilite;
¾ angajaţii să aibă calificarea necesară realizării nivelului de calitate cerut;
¾ materiile prime şi reperele care se achiziţionează să corespundă standardelor cerute.
Dacă procesul de producţie nu poate realiza produse finite de calitate corespunzătoare,
atunci nici un tip de control al calităţii produselor nu poate corecta situaţia creată.
♦ Instituirea unui proces de control al calităţii, care se referă la procesul prin care o
întreprindere se asigură că produsele sale satisfac cerinţele consumatorilor. În acest caz,
controlul calităţii se concentrează asupra siguranţei în exploatare a produselor, a gradului
de compatibilitate a lor cu standardele şi implică următoarele etape:
¾ stabilirea unor standarde pentru calitatea cerută;
¾ măsurarea performanţelor produselor;
¾ efectuarea corecţiilor necesare.
Principalele tehnici de control a calităţii produselor sunt:
• Controlul total care constă în verificarea calităţii fiecărui produs, deci un control calitativ
în proporţie de 100 %. Pentru ca acesta să fie eficient trebuie să se bazeze pe
28
standarde, adică pe toleranţele proiectate pentru fiecare caracteristică de calitate
(acestea precizează limitele de variaţie admise).
• Controlul statistic al calităţii care constă în verificarea calităţii unui eşantion de produse
finite şi formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al întregului lot de produse de
acelaşi fel. În acest caz prezintă importanţă mărimea eşantionului ales pentru control.
Astfel alegerea unui eşantion mai mic determină creşterea probabilităţii de acceptare a
unui lot de produse defecte sau dimpotrivă, de respingere a unui lot de produse bune,
datorită erorilor dintr-un eşantion. Totuşi un eşantion mai mare diminuează riscurile
menţionate, dar duce la creşterea costului inspecţiilor. Această tehnică de control are
avantajul că diminuează costurile şi timpul cerut de inspecţii.
4.5 Evaluarea calităţii serviciilor
Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi măsurată şi controlată decât calitatea
produselor finite. Aceasta se datorează unor caracteristici (particularităţi) ale serviciilor şi
anume:
a). Intangibilitatea serviciilor care împiedică întreprinderea să facă o simplă măsurare a
caracteristicilor fizice şi o evaluare a gradului în care ele întrunesc specificaţiile cerute.
Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observă foarte greu şi apar dificultăţi serioase în
măsurarea (cuantificarea) lor.
b). Eterogenitatea serviciilor se datorează faptului că angajaţii care le prestează şi
consumatorii sunt componente critice în procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt
foarte diferite, neputând fi standardizate şi controlate, pe de altă parte.
c). Simultaneitatea serviciilor care constă în aceea că ele se prestează şi se consumă în
acelaşi timp, fiind imposibil a fi controlate înainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul
întreprinderii nu poate fi prezent în momentul prestării fiecărui serviciu, aşa încât un rol
important în satisfacerea consumatorilor revine angajaţilor care prestează serviciile
respective. Dacă apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele
numai ulterior şi numai dacă consumatorii vor face reclamaţii. Dacă consumatorii nu reclamă
calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea întreprinderii prestatoare în rândul
consumatorilor se va înrăutăţi, fără ca ea să-şi dea seama, întrucât insatisfacţiile
consumatorilor se propagă rapid pe cale orală.
29
Consumatori
Comunicaţii Nevoi Experienţă

verbale personale anterioară
Serviciul
pretins
D5
Serviciul
efectiv
D1 D4
Prestarea
serviciului
D3
Transpunerea percepţiilor
în specificaţii privind Comunicaţii exterioare
calitatea la consumatori
D2
Perceperea de către
manageri a pretenţiilor
consumatorilor
Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea

serviciilor
Calitatea serviciilor nu este unidimensională întrucât există mai mulţi factori care
prezintă importanţă în satisfacerea consumatorilor, aceştia constituind dimensiunile calităţii
serviciilor şi anume:
30
♦ Exactitatea serviciului, care se referă la abilitatea întreprinderii de a presta "în mod exact"
serviciul promis consumatorilor. Aceştia pretind ca întreprinderea să se ţină de
promisiune, în caz contrar ei devin nemulţumiţi.
♦ Aparenţele exterioare, adică aspectul facilităţilor de care dispune întreprinderea, dotarea
tehnică şi calificarea angajaţilor. Ele prezintă importanţă mai mare pentru consumatorii
potenţiali, întrucât le oferă repere utile în alegerea întreprinderii prestatoare la care să
apeleze.
♦ Gradul de receptivitate a angajaţilor care prestează serviciile, adică dorinţa lor de a ajuta
consumatorii şi de a le presta servicii prompte.
♦ Certitudinea servirii care este determinată de pregătirea şi amabilitatea angajaţilor, de
abilitatea lor de a genera încredere şi confidenţă în rândul consumatorilor.
Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci când serviciile efectiv prestate
nu satisfac pretenţiile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariţia
neconcordanţei între cerinţe (pretenţii) şi realizări, dar diagnoza surselor problemelor privind
calitatea serviciilor înseamnă a identifica cu exactitate unde se produc decalaje între serviciile
prestate şi cele pretinse.
În Figura nr. 1 se prezintă un model pentru evaluarea surselor problemelor privind
calitatea serviciilor. Decalajul D5 între serviciul efectiv prestat şi serviciul pretins de
consumatori constituie o măsură generală a calităţii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 şi D4
indică sursele problemelor privind calitatea.
Decalajul D1 se referă la faptul că managerii nu înţeleg întotdeauna pretenţiile
consumatorilor datorită viziunii pe care o au, de la întreprindere la consumatori şi nu invers.
De obicei întreprinderile prestează serviciile pe care acestea cred că le-ar pretinde
consumatorii şi nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt:
¾ lipsa orientării spre studierea pieţei (adică a efortului de a înţelege nevoile şi pretenţiile
consumatorilor) sau insuficienţa acesteia;
¾ comunicaţii necorespunzătoare între manageri şi angajaţi, precum şi în sens invers (adică
angajaţii nu sunt încurajaţi să dea sugestii privind prestarea efectivă a serviciilor);
¾ un număr prea mare de nivele de management care separă artificial managerii de vârf de
persoanele care prestează serviciile.
Decalajul D2 apare în cazul când managerii nu reuşesc să creeze specificaţii privind
calitatea serviciilor care să reflecte cu acurateţe percepţiile lor privind pretenţiile
consumatorilor.
Între cauzele acestui decalaj pot fi menţionate următoarele:
¾ importanţa insuficientă acordată de manageri calităţii serviciilor prestate, întrucât ea nu
este considerată un obiectiv strategic fundamental;
¾ lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de muncă din componenţa serviciilor;
¾ lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor întreprinderii şi în special a celor privind
calitatea.
Decalajul D3 exprimă diferenţa între prevederile din specificaţiile privind calitatea
serviciilor şi prestarea efectivă a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt:
31
¾ ambiguitatea sarcinilor care revin angajaţilor, în sensul că aceştia sunt nesiguri privind
pretenţiile managerilor faţă de ei şi nu ştiu cum să-şi realizeze cel mai bine sarcinile de
muncă;
¾ neconcordanţa între calificarea angajaţilor şi sarcinile de muncă ce le revin;
¾ necorelarea sarcinilor de muncă cu tehnologiile şi instalaţiile (sau echipamentele)
necesare realizării lor;
¾ lipsa concepţiei de lucru în echipă, adică a implicării angajaţilor şi managerilor într-un efort
comun pentru servirea corespunzătoare a consumatorilor.
Decalajul D4 se referă la comunicaţiile întreprinderii prestatoare cu consumatorii pe
parcursul prestării serviciilor, pentru a exista certitudinea că li se oferă serviciile cerute de
aceştia. Apare un decalaj datorită comunicaţiilor exterioare necorespunzătoare, care nu
reflectă exact ce au primit consumatorii în schimbul serviciului promis.
Pretenţiile consumatorilor sunt un factor critic în determinarea percepţiilor acestora
asupra calităţii servirii. Înţelegerea de către manageri a acestor pretenţii şi dirijarea activităţii
întreprinderii prestatoare în direcţia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la
nivelul de calitate cerut de consumatori.
32
5. APROVIZIONAREA ŞI GESTIUNEA STOCURILOR ÎN
5.1 Importanţa şi sarcinile aprovizionării
Obiectivele activităţii de aprovizionare se referă la procurarea tuturor materiilor prime

şi a materialelor necesare în cantitatea şi calitatea cerută, la un preţ corespunzător şi la
momentul necesar.
Activitatea de aprovizionare identifică nevoile întreprinderii, găseşte furnizori,
negociază cu aceştia, emite (lansează) comenzi către furnizori şi asigură sosirea lor în
întreprindere. În acest sens, managerul care răspunde de aprovizionare trebuie să ţină o
evidenţă a furnizorilor posibili pentru fiecare materie primă şi a rezultatelor obţinute prin
colaborarea cu aceştia. Întreprinderea mică sau mijlocie beneficiară trebuie să coordoneze
nevoile sale cu procesele de producţie ale furnizorilor, inclusiv să controleze dacă furnizorii
respectă clauzele contractelor încheiate.
În magazinele de desfacere cu amănuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie să ţină
seama de schimbările posibile în nivelul cererii formulate de consumatori. În acest context
fiecare tip de produs trebuie analizat separat în privinţa strategiei de aprovizionare care se
adoptă pentru el, ceea ce presupune ca persoana care se ocupă cu aprovizionarea să
conlucreze strâns cu persoanele care se ocupă de vânzarea produselor la consumatori.
În întreprinderile mici şi mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocupă de
identificarea celor mai adecvaţi furnizori, aprovizionarea efectivă şi gestiunea stocurilor de
materii prime. În acest caz persoanele care se ocupă cu aprovizionarea trebuie să
colaboreze cu cele care lucrează în producţie, respectiv la desfacerea produselor finite.
În majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii, preţul materiilor prime aprovizionate
deţine o pondere mare în costurile de producţie, astfel că variaţii mici ale preţurilor de
aprovizionare pot genera schimbări mari în mărimea profitului obţinut.
Livrarea de către furnizori a materiilor prime în momentele în care ele sunt necesare
pentru procesele de producţie sau de prestări servicii ale întreprinderilor mici beneficiare
("just-in-time delivery") poate determina economii substanţiale de costuri la aceste
întreprinderi datorită reducerii costurilor de stocare.
Printr-o colaborare strânsă între furnizorii de materii prime şi beneficiarii acestora se
poate îmbunătăţi eficienţa procesului de aprovizionare.
În orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să fie desemnată o persoană (sau mai
multe, depinzând de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care să fie responsabilă
pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborării
acestei persoane cu angajaţii care lucrează în subunităţile consumatoare de materii prime.
33
Desemnarea unor persoane cu responsabilităţi în domeniul aprovizionării are
anumite avantaje şi anume:
¾ se pot stabili şi menţine mai uşor relaţii de colaborare cu furnizorii de materii prime;
¾ se centralizează responsabilităţile pentru efectuarea unor îmbunătăţiri în procesul de
aprovizionare;
¾ se pun în aplicare cunoştinţele şi aptitudinile unei persoane pregătită special pentru
acest domeniu;
¾ se evită pericolul emiterii unor comenzi identice (în duplicat) către acelaşi furnizor.
Aceste persoane au posibilitatea să se informeze asupra unor tendinţe şi situaţii
speciale care pot afecta funcţionarea întreprinderii mici sau mijlocii respective, cum ar
fi:
♦ Schimbarea preţului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind
aprovizionarea, în sensul de a amâna cumpărarea unor materii prime până când preţurile
se reduc, fie de a face aprovizionări în devans pentru a evita creşterea preţurilor de
aprovizionare. Prin aceasta se urmăreşte obţinerea unor influenţe favorabile asupra
profitului întreprinderii. Dar aceste influenţe trebuie analizate comparativ cu efectele care
pot apare datorită lipsei din stoc a unor materii prime sau dimpotrivă a constituirii unor
stocuri prea mari care antrenează cheltuieli de stocare mari.
♦ Schimbări în cererea manifestată de consumatori, mai ales pentru produsele sezoniere şi
cele supuse influenţei modei, acestea făcând necesară modificarea strategiei de
aprovizionare.
5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

O întreprindere mică sau mijlocie poate să folosească pentru aprovizionare o singură
sursă de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai mulţi furnizori).
Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie primă
are următoarele consecinţe:
¾ determină stabilirea unei relaţii de colaborare mai strânsă cu furnizorul respectiv;
¾ dacă apare o insuficienţă de materii prime, situaţia unei aprovizionări urgente este mult
mai probabilă, faţă de cazul folosirii mai multor furnizori;
¾ se pot obţine reduceri de preţ în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari de materii prime;
¾ dacă de la acelaşi furnizor se pot obţine mai multe materii prime, atunci costul lansării
comenzilor se reduce.
Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă dacă
întreprinderea reuşeşte să găsească mai multe surse de aprovizionare pentru aceleaşi
materii prime, principalele argumente fiind:
34
¾ siguranţa aprovizionării şi calitatea corespunzătoare a materiilor prime, cu influenţe
favorabile asupra desfăşurării procesului de producţie sau de servire;
¾ oferirea unor servicii importante asociate cu livrările efectuate;
¾ eliminarea dependenţei faţă de o sursă de aprovizionare, care ar putea genera o
stare de "automulţumire a furnizorului", cu consecinţe negative asupra calităţii
oferite.
De obicei întreprinderile mici şi mijlocii cumpără, comparativ cu întreprinderile mari,

cantităţi mai reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie să menţină relaţii
corespunzătoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesaţi să le onoreze la timp
comenzile). De aceea atâta timp cât este avantajos pentru întreprindere să cumpere de la un
anumit furnizor, ea trebuie să o facă.
Furnizorii de materii prime pentru întreprinderile mici şi mijlocii pot fi: întreprinderi
comerciale cu ridicata sau întreprinderi producătoare, fiecare dintre ele oferind un tip
particular de serviciu. Astfel, o întreprindere de comerţ cu ridicata depozitează cantităţi mari
de materii prime, ceea ce permite o livrare promptă a unei mari diversităţi de materii prime. La
rândul ei, o întreprindere producătoare poate livra direct produsele sale care constituie materii
prime pentru alte întreprinderi, fără a folosi intermediari.
Căutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei întreprinderi,
duce de obicei la identificarea mai multor furnizori potenţiali. Aceştia trebuie analizaţi
comparativ, sub aspectul calităţii materiilor prime, a preţului, siguranţei în livrare, condiţiilor de
plată etc. Toate aceste elemente influenţează activitatea întreprinderii beneficiare.
Preţurile cerute de diferiţi furnizori sunt deseori diferite. Preţurile mai mari sunt justificate
pentru livrări mai rapide şi sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bună etc.
La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avută în vedere şi amplasarea acesteia.
Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai îndepărtat poate genera cheltuieli totale (de
aprovizionare şi de transport) mai mici decât aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta
din urmă poate oferi avantajul livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri mai mici şi costuri
de stocare mai reduse).
5.3 Procesul de negociere

Negocierea reprezintă un proces de planificare, examinare şi analiză folosit de un
cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o înţelegere
acceptabilă, care include toate aspectele tranzacţiei. Negocierea conduce la avantaje pentru
ambele părţi implicate, chiar dacă ele sunt împărţite inegal.
Obiectivele urmărite prin negociere sunt:

¾ obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută;
¾ impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
¾ executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează)
contractul;
35
¾ convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu
beneficiarul;
¾ crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi furnizori.
Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:

¾ când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
¾ când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului, fapt pentru
care beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare, cât şi să
exercite un control asupra activităţii furnizorului;
¾ când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionării
este mare, situaţie în care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preţului;
¾ când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent, fapt pentru
care contractele trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau
anulării unor comenzi lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o persoană
individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste două
ipostaze depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi aprovizionate.
În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în afaceri ale
furnizorului şi beneficiarului.
Poziţia furnizorului depinde de următorii factori:

♦ cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu beneficiarul;
♦ cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu furnizorul;
♦ cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului.
Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract, cu atât el dovedeşte
că puterea lui de afaceri s-a îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o ramură aflată în
progres, atunci el se află într-o poziţie puternică, iar dacă ramura respectivă este în
recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbeşte.
Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau că
este preferat de către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este aproape
sigură. În asemenea situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât furnizorul nu
este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură alternativă, şi anume de a
accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru a face totuşi faţă acestei situaţii, beneficiarul poate
"ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de aprovizionare.
Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în care furnizorul ştie că există
surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de
materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte puterea
de afaceri a furnizorului.
36
Poziţia beneficiarului depinde de următorii factori:
♦ amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali;
♦ caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului;
♦ conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.
O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de negociere a

beneficiarului, datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de aprovizionare. De
asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin identificarea unor
furnizori noi, prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor, prin acordarea unui
ajutor material şi financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai dificilă etc.
Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica
negocierii, cu atât va fi mai puternică poziţia lui în negociere.
Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate elementele
relevante şi să identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi, cât şi ale furnizorilor.
Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării strategiei şi
tacticii de negociere.
5.4 Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime
Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare pentru

desfăşurarea normală a procesului de producţie sau de prestări servicii. La nivelul
întreprinderilor mici şi mijlocii se pot constitui următoarele categorii de stocuri:
• stocuri de materii prime, materiale şi scule-dispozitive-verificatoare necesare
procesului de producţie sau de prestări servicii;
• stocuri de produse finite care urmează a fi livrate (dacă întreprinderea este
producătoare) sau de a fi vândute (dacă întreprinderea desfăşoară comerţ cu
ridicata sau cu amănuntul).
Constituirea stocurilor la nivelul unei întreprinderi mici sau mijlocii este
necesară datorită următoarelor cauze:
¾ procesul de producţie, de vânzare sau de prestări servicii are un caracter continuu şi
uneori ritmic, în timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, produse
finite se realizează la anumite intervale de timp, pe baza contractelor încheiate cu
furnizorii;
¾ unele materii prime înaintea lansării lor în procesul de producţie trebuie supuse unor
operaţii de pregătire şi condiţionare, iar unele produse finite se ambalează sau se
sortează, operaţii care consumă timp.
37
Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care să
se asigure un nivel optim al mărimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit,
rezultat al minimizării tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de costuri care
intervin în procesul de gestiune a stocurilor sunt:
♦ Costul de aprovizionare care cuprinde preţul la care se cumpără materiile prime,
precum şi cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la întreprinderea
beneficiară.
♦ Costul de lansare a unei comenzi, exprimat în lei/comandă, este independent de
mărimea acesteia şi cuprinde:
¾ salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocupă cu
lansarea, urmărirea şi evidenţa comenzilor;
¾ costurile ocazionate de negocierile precontractuale şi de încheierea
contractelor cu furnizorii;
¾ cheltuielile cu deplasările personalului din compartimentul de aprovizionare
în scopul aprovizionării cu materii prime;
¾ cheltuielile cu recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime;
¾ costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor;
¾ cheltuielile pentru telefon, telex, fax, corespondenţă efectuate în scopul
urgentării sosirii comenzilor.
♦ Costul stocării care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezenţa
propriu-zisă a materiilor prime în depozitele întreprinderii beneficiare, adică:
¾ costuri efective de depozitare care diferă de la o materie primă la alta în funcţie
de mărimea stocului şi de durata depozitării (de exemplu: salariile personalului din
depozit, amortizarea depozitului şi a mijloacelor de transport din cadrul lui,
cheltuielile cu întreţinerea şi repararea depozitului, cheltuieli generale ale
depozitului etc.);
¾ pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante, care variază în funcţie de
mărimea stocului, durata depozitării, preţul materiilor prime, procentul de pierderi la
1 leu mijloace circulante imobilizate.
♦ Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor
generate de oprirea procesului de producţie datorită lipsei materiilor prime din depozitul
întreprinderii.
Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi:

- cunoscută pe toată perioada de gestiune (an calendaristic);
- aleatoare, adică nu este cunoscută cu certitudine pe toată perioada de gestiune,
fapt pentru care se poate stabili o distribuţie de probabilitate a cererii de materii
prime bazat pe observările statistice din perioada precedentă.
Corespunzător naturii cererii de materii prime, o întreprindere mică sau mijlocie poate
folosi diferite modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate care să-i
permită calcularea pentru fiecare materie primă a următoarelor elemente:
38
- mărimea optimă a lotului care se aprovizionează;
- mărimea optimă a stocului din depozit;
- numărul optim de reaprovizionări cu aceeaşi materie primă în cadrul unui an;
- intervalul optim între două aprovizionări consecutive.
acă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de

materii prime, comparativ cu aprovizionarea curentă (dictată de interesele de moment ale
furnizorilor şi a întreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate în următoarele:
• reducerea costurilor totale care intervin în procesul gestiunii stocurilor;
• reducerea suprafeţelor de depozitare întrucât stocurile optime de materii prime
sunt mai mici decât stocurile aflate în mod curent în depozit;
• creşterea eficienţei utilizării mijloacelor circulante, datorită economiilor care apar la
necesarul de mijloace circulante, ca urmare a optimizării mărimii stocului de materii
prime.
39
6. MARKETINGUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII
6.1 Fundamentarea unei strategii de marketing
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie ca încă de la începutul activităţii

acestora să fundamenteze o strategie de marketing, care în principal să se axeze pe
următoarele probleme:
¾ Stabilirea obiectivelor de marketing care să fie corelate cu avantajul concurenţial
urmărit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bună a concurenţilor, la
preţuri comparabile).
¾ Identificarea segmentului de piaţă căruia i se adresează întreprinderea, adică a acelor
consumatori care este cel mai probabil că vor cumpăra şi utiliza produsele
întreprinderii. Numai după ce un segment de piaţă a fost identificat poate fi apoi
fundamentat mixul de marketing.
Segmentarea eficientă a pieţei presupune următoarele etape:

• Identificarea caracteristicilor a două sau mai multe segmente ale pieţei totale şi apoi
diferenţierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vârsta, sexul,
veniturile, obiceiurile de consum etc. De exemplu, adulţilor le place să servească
masa în restaurante, în timp ce tinerii preferă localurile cu servire rapidă.
• Cuantificarea segmentelor de piaţă sub aspectul dimensiunii şi a puterii de
cumpărare a consumatorilor, pentru a vedea dacă acestea vor aduce profit
întreprinderii.
• Concentrarea întregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele
de piaţă respective.
Cea mai bună strategie de marketing a unei întreprinderi mici sau mijlocii este de a identifica
segmente de piaţă care nu sunt servite adecvat de alte întreprinderi. În alegerea
segmentelor de piaţă trebuie luate în considerare anumite elemente, cum ar fi:
¾ evoluţia nevoilor şi felul în care produse sau servicii actuale satisfac nevoile
consumatorilor;
¾ urgenţa cu care consumatorii îşi manifestă nevoile şi dorinţa acestora de a face
comparaţii între produsele oferite de diferite întreprinderi;
¾ amplasarea geografică şi alte caracteristici demografice.
40
Alegerea şi menţinerea unui segment de piaţă a devenit mai dificilă datorită modificării
caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii
trebuie să evalueze condiţiile de mediu sub aspectul modificării unor factori, cum ar fi:
obiceiurile consumatorilor, grupele de vârstă, veniturile, obiceiurile de consum zonale. Cel
mai important factor care influenţează cererea este numărul consumatorilor care au puterea
de cumpărare necesară pentru a cumpăra un anumit produs. Grupele de vârstă sunt de
asemenea importante întrucât ele manifestă obiceiuri de consum diferite, ceea ce implică
strategii de marketing diferite.
Practica a dovedit faptul că, felul în care întreprinderile mici şi mijlocii fac faţă
concurenţei depinde de strategiile pe produse elaborate în sensul că se pot orienta spre
câteva produse, respectiv spre servicii asociate produselor. În fundamentarea acestor
strategii este important a fi studiate produsele, serviciile şi preţurile concurenţilor.
Fiecare produs are propriul ciclu de viaţă care poate fi sensibil afectat de apariţia unor
produse noi. De aceea pe măsură ce produsul parcurge fazele ciclului său de viaţă se
impune reevaluarea şi chiar modificarea strategiilor privind preţul, distribuţia, promovarea,
astfel:
♦ În faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu
promovarea şi distribuţia acestora, fapt pentru care apar pierderi în situaţia financiară a
întreprinderii, dar este de importanţă vitală pentru întreprindere informarea cumpărătorilor
potenţiali asupra avantajelor oferite de noile produse.
♦ În faza de creştere, deşi produsele înregistrează creşteri ale vânzărilor, totuşi
se cer cheltuieli de promovare a unor vânzări suplimentare, întrucât concurenţa se intensifică.
♦ În faza de maturitate a produselor concurenţa puternică generează reducerea
volumului vânzărilor, iar menţinerea pe piaţă presupune reduceri de preţ şi cheltuieli
promoţionale.
♦ În faza de declin vânzările produselor se reduc rapid, eforturile promoţionale nu
se mai justifică, întreprinderea trebuind să elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse.
Conceptul ciclului de viaţă indică faptul că majoritatea produselor întreprinderii devin
treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunităţile lansării unor produse noi
şi a extinderii ciclului de viaţă la produsele existente.
6.2 Strategiile de marketing în domeniul serviciilor

O întreprindere mică sau mijlocie prestatoare de servicii îşi desfăşoară activitatea într-un
context care între alte elemente (mediul interior şi contactul cu consumatorii), cuprinde şi
mediul exterior.
Mediul exterior se referă la locul în care se află consumatorii şi concurenţii. În acest mediu
sarcina managerilor constă în înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, precum şi în
cuantificarea pericolelor, respectiv a perspectivelor oferite de mediul concurenţial. Aspectele
principale care trebuie urmărite în acest cadru sunt:
41
¾ definirea serviciului care se oferă;
¾ diferenţierea serviciului faţă de servicii similare;
¾ segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor;
¾ cunoaşterea şi analiza concurenţilor.
a. Definirea serviciului care se oferă

Întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de servicii trebuie să identifice serviciile care se
cer pe segmentul de piaţă în care concurează, pentru ca acestea să satisfacă în suficientă
măsură cerinţele consumatorilor şi să justifice plata de către aceştia a unor tarife generatoare
de profit pentru întreprinderi.
Conceptele de "serviciu de bază", respectiv de "serviciu complementar" au un caracter
dinamic, în sensul că dacă toţi concurenţii oferă aceleaşi servicii complementare, atunci
consumatorii îşi redefinesc pretenţiile, iar întreprinderile prestatoare vor fi nevoite să includă
în serviciile de bază şi servicii complementare. De aceea, întreprinderile prestatoare de
servicii trebuie să fie creative, în sensul de a introduce continuu elemente noi, care să
completeze serviciile oferite şi care să permită diferenţierea faţă de serviciile oferite de
concurenţi.
b. Diferenţierea serviciului faţă de servicii similare

O întreprindere prestatoare de servicii trebuie să studieze posibilitatea lărgirii gamei
serviciilor oferite, având în vedere acţiunile concurenţilor şi pretenţiile consumatorilor.
Procesul prin care o întreprindere îşi completează serviciile oferite constituie mecanismul de
diferenţiere al acesteia pe piaţă. De exemplu: angajaţii care lucrează la etajul zece al unei
clădiri preferă să plătească mai mult pentru o cutie de Pepsi Cola sau o cafea procurată de
la un automat amplasat pe acelaşi etaj, decât să se deplaseze la un magazin, care în pauza
de masă este aglomerat. În acest caz, factorul de diferenţiere îl reprezintă timpul mai redus
necesar obţinerii serviciului.
Alţi factori de diferenţiere se referă la modul de ambalare, respectiv de livrare, la
disponibilitate şi condiţiile de plată. De exemplu: vânzarea produselor în cantităţi mai mici la
un anumit preţ sau în cantităţi mai mari la un preţ mai redus sunt modalităţi de diferenţiere a
serviciului de bază (adică a vânzării propriu-zise). Disponibilitatea unor produse sub forma în
care se cer a fi consumate (reci sau calde) le diferenţiază de cele care se vând la
temperatura camerei şi în consecinţă necesită o anumită pregătire înaintea consumării lor.
În concluzie, se remarcă faptul că există posibilităţi multiple pentru diferenţierea serviciilor,
limitarea acestora fiind determinată de creativitatea întreprinderilor care le prestează.
c. Segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor

Identificarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor este dificilă datorită diversităţii mari a
consumatorilor. Datorită acestui fapt este foarte important ca întreprinderile prestatoare de
servicii să stabilească clar ce oferă ele, cui, când şi la ce preţ. De exemplu, un hotel oferă
servicii de cazare unei diversităţi de consumatori: oameni de afaceri (care apelează ocazional
la aceste servicii) sau echipe de piloţi (care revin la perioade regulate de timp). Aceşti
42
consumatori au nevoi diferite şi sunt dispuşi să plătească preţuri diferite, reprezentând
segmente de piaţă de o importanţă specifică pentru hotel la diferite perioade de timp ale
anului. Ca o consecinţă, hotelurile încearcă să-şi maximizeze profitul anual prin orientarea lor
spre diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de marketing adoptate de ele.
Segmentarea pieţei dă posibilitatea întreprinderilor prestatoare de servicii să atragă
consumatorii cei mai potriviţi, la momentul potrivit şi pentru un preţ adecvat.
d. Cunoaşterea şi analiza concurenţilor
Pentru o întreprindere nu este suficient să se concentreze numai asupra consumatorilor aflaţi
în mediul exterior, ci este la fel de important să cunoască şi să analizeze concurenţii, atât în
privinţa a ceea ce ei fac, cât mai ales a ceea ce nu fac. Noţiunea de concurenţi are un sens
mai larg pentru că se referă nu numai la întreprinderile care prestează servicii similare, ci şi la
întreprinderile noi, posibil a intra pe piaţă, respectiv la furnizori şi la întreprinderile care oferă
servicii substituente. În acest sens, specialistul american în domeniul strategiilor Michael
Porter a creat un model al forţelor care determină concurenţa într-un anumit domeniu de
activitate şi care se prezintă în figura 2.
Apariţia unor întreprinderi noi prestatoare de servicii înseamnă capacitate de servire şi
resurse suplimentare, precum şi dorinţa acestor întreprinderi de a câştiga o poziţie pe piaţă.
Dar apariţia unor întreprinderi noi este dependentă de barierele de intrare (obstacolele)
existente şi de reacţia concurenţilor.
Principalele bariere de intrare într-un anumit domeniu sunt următoarele:

♦ Economia dimensională care se referă la reducerea costurilor unitare ale serviciilor
prestate pe măsură ce creşte volumul acestor servicii. Aceasta împiedică pătrunderea
întreprinderilor noi prin faptul că le forţează să adopte una din următoarele strategii:
¾ începerea activităţii prin prestarea unui volum mare de servicii, ceea ce va
determina probabil o reacţie puternică din partea întreprinderilor prestatoare
concurente;
¾ începerea activităţii prin prestarea unui volum mic de servicii, ceea ce
înseamnă acceptarea dezavantajului privind costurile.
♦ Diferenţierea serviciilor care înseamnă că întreprinderile care deja acţionează în
domeniul respectiv au o marcă prin care sunt cunoscute de către consumatori şi se
bucură de fidelitate din partea acestora. Acest avantaj al întreprinderilor prestatoare
existente decurge din reclama anterioară efectuată de către ele, din calitatea serviciilor
oferite sau se datorează numai faptului că aceste întreprinderi au fost primele care au
acţionat în domeniu.
♦ Diferenţierea serviciilor constituie o barieră de intrare prin aceea că forţează
întreprinderile noi să cheltuiască mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor, iar
aceste eforturi necesită o perioadă mai mare de timp şi pot genera la început rezultate
financiare negative.
♦ Resursele financiare necesare pentru a concura într-un anumit domeniu sunt mari, iar
alocarea acestora poate fi riscantă, ceea ce constituie piedici serioase pentru
întreprinderile noi care ar dori să acţioneze în acelaşi domeniu.
43
Întreprinderi potenţiali
concurente
Pericolul apariţiei unor

concurenţi potenţiali
Puterea de Puterea de
afaceri a afaceri a
furnizorilor Concurenţii din ramură cumpărătorilor
(Rivalitatea între
Furnizori Cumpărători
întreprinderile
existente)
Servicii substituente
Fig. 2: Forţele generatoare ale concurenţei (Prelucrare după Porter,M., Competitive

Strategy, The Free Press, SUA, 1980)
♦ Costurile pe care trebuie să le suporte consumatorii dacă schimbă întreprinderea

prestatoare de la care îşi procură serviciile dorite pot fi mari, iar aceştia nu sunt
întotdeauna dispuşi să le accepte.
♦ Accesul la canalele de distribuţie necesită eforturi mari din partea întreprinderilor noi
prestatoare de servicii, adică pentru a putea pătrunde pe canalele de distribuţie deja
existente aceste întreprinderi trebuie să ofere serviciile la preţuri mai mici şi să facă
reclamă intensă, ceea ce le va diminua profitul.
Rivalitatea între întreprinderile existente prestatoare de servicii se manifestă sub
forma luptei pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă, folosind tactici cum ar fi: preţ, reclamă,
oferirea unor servicii noi, calitate etc. Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi
concurenţi simt presiunea exercitată de alte întreprinderi sau văd un prilej pentru a-şi
consolida poziţia pe piaţă. Întreprinderile sunt mutual dependente în sensul că, anumite
acţiuni întreprinse de către o întreprindere vor impulsiona concurenţii să ia alte măsuri pentru
a-şi consolida poziţia pe piaţă.
44
Serviciile substituente sunt servicii noi, care au aceleaşi funcţii ca şi serviciile
existente. De fapt toate întreprinderile prestatoare de servicii care acţionează într-un anumit
domeniu concurează cu întreprinderile care oferă servicii substituente. De aceea se cere un
efort colectiv al tuturor întreprinderilor care acţionează într-un domeniu pentru a frâna
acţiunile luate de întreprinderile care oferă servicii substituente. Acest efort constă în:
reclamă, îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite, acţiuni de marketing etc.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor influenţează preţul serviciilor oferite de
întreprinderile prestatoare, calitatea serviciilor şi concurenţa între întreprinderi similare.
Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare în următoarele situaţii:
¾ dacă serviciile pe care le solicită constituie o parte semnificativă a activităţii
întreprinderilor respective (prestatoare de servicii), astfel că rolul acestui grup de
consumatori creşte;
¾ dacă serviciile solicitate deţin o pondere mare în costurile de aprovizionare ale
consumatorilor respectivi;
¾ dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta şi
preţurile practicate de mai multe întreprinderi concurente este mare, atunci el
poate negocia mai bine cu întreprinderea la care s-a hotărât să apeleze, faţă de
situaţia în care nu deţine informaţii suficiente.
Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţurilor materiilor prime
pe care aceştia le oferă sau reducerea calităţii acestora. Situaţiile în care furnizorii sunt
puternici tind să le reflecte pe cele în care cumpărătorii sunt puternici, şi anume:
¾ dacă furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el are
posibilitatea să influenţeze preţul, calitatea şi clauzele contractului ce urmează a fi
încheiat;
¾ dacă furnizorul nu este obligat să concureze cu furnizori de materii prime
substituente;
¾ dacă materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru cumpărători,
atunci ei au tendinţa să accepte aproape orice condiţii impuse de furnizori;
¾ dacă costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari, atunci creşte
dependenţa cumpărătorilor de furnizorul iniţial.
În mediul exterior, o sarcină critică este evaluarea potenţialului de succes al
serviciilor noi oferite de o întreprindere. În acest sens este foarte util a analiza avantajele
şi lipsurile unui serviciu în privinţa valorii sale pentru consumatori, comparativ cu obstacolele
întâlnite de aceştia pentru procurarea şi folosirea noului serviciu.
Valoarea adăugată de un serviciu nou se referă la: utilitatea şi unicitatea acestuia,
timpul de servire mai redus, satisfacerea mai rapidă a nevoilor consumatorilor etc.
Obstacolele privind procurarea şi folosirea noului serviciu se referă la: preţul ridicat,
concurenţa existentă pe piaţă, costurile necesare în cazul schimbării întreprinderii prestatoare
la care cumpărătorii apelează pentru prestarea acelui serviciu etc.
Valoarea adăugată şi obstacolele asociate unui serviciu se schimbă în timp, fapt
pentru care abilitatea întreprinderii de a face faţă acestor forţe contrare constituie un factor
45
critic al succesului noilor servicii. Interdependenţa între valoarea adăugată şi obstacolele
asociate unui serviciu se redă în Figura 3.
Obstacole
întâlnite Mari II IV
Reduse I III
Mare Mică
Valoare
adăugată
Fig. 3: Interdependenţa între valoarea adăugată a unui serviciu

şi obstacolele întâlnite
Serviciile se localizează după potenţialul lor de succes în 4 zone. Poziţia cea mai
preferată din grafic este zona I, întrucât o întreprindere prestatoare care oferă un serviciu cu
valoare adăugată mare şi care întâlneşte obstacole reduse va înregistra o cerere mare. În
zona a II-a se află serviciile care au o valoare adăugată mare, dar care se lovesc de
obstacole mari, astfel că cererea manifestată pentru ele este limitată. Serviciile localizate în
zona a III-a au o valoare adăugată mică şi întâlnesc obstacole reduse, fapt pentru care se
manifestă o creştere foarte lentă pentru ele, dar succesul poate apare pe termen lung.
Serviciile aflate în zona a IV-a sunt cele mai puţin dorite de consumatori, întrucât aceştia se
lovesc de obstacole mari. Practica a dovedit faptul că serviciile noi bazate pe tehnologii
avansate se află la început în această zonă, dar treptat se deplasează spre celelalte zone.
6.3 Stabilirea preţului produselor şi serviciilor

La stabilirea preţului produselor şi serviciilor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
♦ Preţul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât produsul (serviciul) să fie acceptat
de consumatori, adică aceştia să dorească şi să aibă posibilitatea să-l plătească.
♦ Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească preţurile produselor (serviciilor)
oferite aşa încât să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia pe piaţă. Motivul principal
este că intensificarea concurenţei impulsionează întreprinderile să lanseze pe piaţă
produse sau servicii de calitate mai bună şi la un preţ mai mic.
♦ Nivelul preţurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor întreprinderii şi
obţinerea unui profit.
♦ Evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale întreprinderii
(nivelul vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul etc.).
Întreprinderile au la dispoziţie o varietate de politici de evaluare a produselor, şi anume:
♦ Politica ciclului de viaţă a produselor, care are în vedere două alternative în stabilirea
preţului, astfel:
¾ Stabilirea unui preţ de cucerire a celui mai bun segment de piaţă, preţ care de
46
¾ obicei este mare.
¾ Stabilirea unui preţ de penetrare care să fie suficient de mic pentru a obţine o poziţie
cât mai bună pe piaţă. Uneori întreprinderile folosesc o abordare combinată pentru
un produs nou prin stabilirea unui preţ realist, dar încurajând consumatorii să
cumpere noul produs emiţând "cupoane de reducere" care fac preţul mult mai
atrăgător.
♦ Politica de a face faţă concurenţei, adică de a lua în considerare politicile de evaluare
folosite de concurenţi şi în consecinţă a stabili preţuri la produsele proprii sub preţul pieţei, la
nivelul pieţei şi peste nivelul pieţei. Această politică poate duce la pierderi substanţiale dacă
nu se iau în considerare costurile de producţie şi volumul vânzărilor.
♦ Politica orientată spre cost care se referă la faptul că, costurile de producţie
constituie un prag sau o limită sub care nu se admite ca preţurile să coboare, mai ales
pe perioade lungi de timp. Această politică are două variante:
¾ "Mark-up" care se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului sau
serviciului pentru a obţine preţul de vânzare. Această mărime este determinată de
tipul produsului respectiv, de serviciul prestat de întreprinderea comercială cu
amănuntul, de mărimea profitului planificat. Presupunând că celelalte elemente sunt
constante, cu cât este mai mare varietatea serviciilor oferite de întreprinderea care
realizează desfacerea cu amănuntul şi cu cât este mai lentă vânzarea produsului, cu
atât este mai mare mărimea "mark-up" necesară acoperirii costurilor. Dacă această
mărime nu este corespunzătoare, ea poate să nu genereze resurse suficiente pentru
a acoperi costurile de fabricaţie, generând pierderi. Dacă dimpotrivă, această
mărime este excesivă, atunci întreprinderea este în pericol să piardă o parte din
consumatorii actuali sau să nu mai atragă alţii noi.
¾ "Mark-on" reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al produselor şi
care ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în limita acestei
mărimi) a preţului de vânzare, stimulând astfel consumatorii să cumpere produsele
respective.
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii fac în general două greşeli în stabilirea preţului
produselor şi anume:
1). Ei se consideră "leaderi" în domeniul preţului şi în consecinţă stabilesc pentru produsele lor
preţuri mai mici decât preţurile aceloraşi produse fabricate în întreprinderile mari. În realitate însă,
datorită volumului mic al vânzărilor înregistrate într-o întreprindere mică sau mijlocie comparativ
cu cel dintr-o întreprindere mare, costurile de producţie unitare au tendinţa de a fi mai mari. De
asemenea, o întreprindere mică sau mijlocie nu are şansa de a beneficia de reduceri mari ale
preţului de aprovizionare al materiilor prime, fapt posibil în situaţia unor cantităţi mari de materii
prime aprovizionate.
2). În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la începutul activităţii lor, managerii au
tendinţa de a stabili preţuri mai mici pentru a atrage consumatori, în speranţa că ele vor putea fi
mărite ulterior, pe măsura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul că este mai uşor a micşora preţurile, decât a le mări întrucât orice
tentativă de mărire a preţului generează insatisfacţia consumatorilor.
47
7. PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
7.1 Promovarea vânzării produselor

După ce întreprinderea şi-a ales strategia de marketing este necesar să folosească
promovarea pentru a asigura vânzarea efectivă a produselor sale. În acest sens trebuie
conceput un program de comunicaţii, bine planificat şi cu caracter continuu, care să
corespundă unui anumit segment de piaţă, în scopul obţinerii unor avantaje concurenţiale. O
asemenea comunicare dezvoltă conştiinţa privind utilitatea pentru consumator a unui produs,
interesul faţă de acesta şi dorinţa de a-l cumpăra.
Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategie
promoţională a acesteia următoarele:
• reclama;
• promovarea vânzării;
• publicitatea;
• vânzarea personală.
Promovarea are ca obiective:
¾ atenţionarea consumatorilor, care este absolut necesară dacă consumatorii potenţiali
urmează a fi conştientizaţi asupra produselor şi serviciilor oferite de întreprinderea
respectivă;
¾ atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera în rândul
consumatorilor un interes faţă de un anumit produs şi o plăcere pentru acesta;
¾ generarea dorinţei consumatorilor de a cumpăra un anumit produs, ceea ce afectează
favorabil procesul de evaluare a produsului şi determină preferinţa pentru acesta;
¾ acţiunea consumatorilor, adică manifestarea dorinţei acestora de a cumpăra produsul,
concretizată în faptul că solicită încercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la
cumpărarea acestuia.
Nu există un model unic pentru programele promoţionale, în sensul că segmente
diferite de piaţă necesită programe promoţionale diferite.
Pentru a-şi promova vânzările, o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să înceapă
prin alegerea canalului de distribuţie. Un canal de distribuţie acţionează ca o "conductă"
prin care trece un produs. Deşi alegerea canalului de distribuţie este destul de importantă,
aceasta nu este simplă datorită multiplelor variabile pe care le implică.
48
Canalele tradiţionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:
(1) Producător Consumator
(2) Producător Întreprindere Consumator

de comerţ cu
amănuntul
(3) Producător Întreprindere Întreprindere Consumator
de comerţ de comerţ cu
cu ridicata amănuntul
(4) Producător Broker sau Întreprindere Întreprindere Consumator
agent de comerţ de comerţ cu
cu ridicata amănuntul
Având în vedere aceste canale, întreprinderile mici şi mijlocii au de fapt două

alternative pentru vânzarea produselor şi anume:
• să vândă produsele direct la consumatori;
• să vândă produsele apelând la unul sau mai mulţi intermediari.
Decizia privind alegerea uneia dintre cele două alternative menţionate se ia o dată cu
alegerea domeniului de activitate în care va acţiona întreprinderea respectivă. Cel mai
frecvent întreprinderile mici şi mijlocii adoptă prima dintre alternativele menţionate (adică
vânzarea directă către consumatori) datorită caracterului simplu al acesteia.
În cazul produselor industriale, canalele de distribuţie diferă şi se prezintă sub
următoarele forme:
(1) Producător Consumator industrial
(2) Producător Întreprindere de comerţ Consumator industrial

cu ridicata sau
Distribuitor industrial
(3) Producător Broker sau agent Întreprindere de comerţ Consumator
cu ridicata sau industrial
Distribuitor industrial
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să-şi proiecteze propriile canale de

distribuţie pentru a asigura obţinerea unui profit maxim. În acest sens ei trebuie să asigure un
echilibru între menţinerea controlului asupra drumului urmat de produs şi minimizarea
costurilor implicate. Principalii factori care trebuie consideraţi sunt:
¾ pieţele de desfacere (pe zone geografice) şi tipurile de consumatori ierarhizaţi după
importanţă;
¾ felul şi mărimea efortului de marketing pe care producătorul intenţionează să-l
exercite;
49
¾ modalitatea în care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin câteva sau
exclusiv prin distribuitori;
¾ nevoia de a obţine un feedback despre produs;
¾ necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vânzătorii.
În general, produsele noi necesită canale de distribuţie diferite de cele folosite pentru
produsele cunoscute deja şi acceptate de consumatori. Astfel, o întreprindere mică sau
mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuţie, urmând a se
orienta spre alt canal, dacă produsul nu se vinde corespunzător. De asemenea este nevoie
de un nou canal de distribuţie dacă întreprinderea caută noi pieţe de desfacere pentru
produsele sale.
O problemă cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii cu profil de producţie
este de a livra produsele de la întreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite
zonale, acest ultim caz oferă un serviciu mai rapid, dar generează costuri mai mari de
depozitare.
Folosirea unor canale de distribuţie multiple poate genera conflicte cu efecte
nefavorabile asupra distribuţiei, în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă.
7.2 Alternative pentru vânzarea produselor

Vânzarea produselor apelând la unul sau mai mulţi intermediari are în vedere următoarele
categorii de intermediari:
♦ Brokerii care fără să deplaseze fizic produsele, în schimbul unei taxe se ocupă cu
aranjarea unei întâlniri între producător şi cumpărător pentru a negocia aprovizionarea
cu materii prime sau vânzarea produselor finite.
♦ Fiecare broker se specializează pe un număr limitat de produse şi vinde prin mostre
(eşantioane) sau prin descriere. El are o autoritate limitată în stabilirea preţurilor de
vânzare şi a condiţiilor (clauzelor) vânzării.
♦ Întreprinderile mici şi mijlocii care apelează la brokeri cumpără sau vând produse cu un
grad mare de specializare, precum şi produse sezoniere, care nu necesită în mod
constant distribuţia.
♦ Agenţii independenţi spre deosebire de brokeri sunt folosiţi de către întreprinderile mici
şi mijlocii pentru că ei fundamentează un canal de distribuţie permanent şi îndeplinesc
funcţia de marketing pentru aceste întreprinderi.
♦ Agenţii independenţi se ocupă cu vânzarea produselor unei întreprinderi în schimbul
unei taxe şi sunt denumiţi foarte variat, şi anume: agenţi ai producătorului, agenţi pentru
vânzări, reprezentanţi.
Opţiunea întreprinderii între folosirea agenţilor independenţi şi folosirea unui personal

propriu pentru vânzarea produselor are în vedere următorii factori:
¾ managementul, în sensul că agenţii independenţi pot desfăşura toate activităţile
de marketing pe baza unor indicaţii generale, în timp ce asigurarea unui personal
50
propriu pentru vânzări presupune eforturi din partea întreprinderii privind
angajarea, pregătirea personalului, controlul tuturor activităţilor privind vânzarea
produselor;
¾ costul, în sensul că agenţii independenţi percep o singură taxă, în timp ce
crearea şi menţinerea unui personal propriu pentru vânzări comportă mai multe
categorii de costuri;
¾ controlul, adică în funcţie de gradul de control necesar pentru a asigura
realizarea obiectivelor întreprinderii în domeniul vânzărilor, se optează pentru
agenţi independenţi dacă este necesar un control mai redus şi dimpotrivă pentru
un personal propriu al întreprinderii, dacă produsele necesită o pregătire specială
a celor care le vând, servicii speciale asociate vânzării şi un control permanent;
¾ natura produselor care determină conţinutul efortului de vânzare necesar în
sensul că, pentru produsele care reclamă o atenţie deosebită a celor care le
vând se recomandă folosirea unui personal propriu pentru vânzări;
¾ cunoştinţele privind piaţa, care sunt mult mai profunde în cazul agenţilor
independenţi, în timp ce personalul propriu de vânzări deţine cunoştinţe solide
privind produsele care urmează a fi vândute.
♦ Întreprinderile de comerţ cu ridicata se ocupă cu distribuirea produselor către
întreprinderile de comerţ cu amănuntul sau către consumatorii industriali. Ele dispun de
personal specializat în vânzări şi oferă servicii, cum ar fi: depozitare, livrare,
promovarea vânzărilor, credite pentru cumpărători etc.
♦ Întreprinderile de comerţ cu amănuntul vând produsele direct la consumatorii finali, fapt
pentru care trebuie să cunoască şi să satisfacă cerinţele acestora. Ele cumpără
produsele de la întreprinderile de comerţ cu ridicata sau direct de la producători.
Aceste întreprinderi intră în relaţii cu o diversitate de consumatori, aceştia cumpărând
în cantităţi mici.
Deciziile majore pe care le iau întreprinderile de comerţ cu amănuntul sunt:
¾ tipul produselor şi serviciilor pe care să le ofere consumatorilor;
¾ nivelul calităţii produselor şi serviciilor oferite consumatorilor;
¾ de la cine să cumpere şi la cine să vândă produsele;
¾ natura promovării pe care trebuie să o realizeze;
¾ nivelul preţurilor pe care să le practice;
¾ politica de credite pe care să o aplice.
♦ Vânzarea produselor direct la consumatori

Întreprinderile producătoare care au personal pentru vânzări trebuie să facă cheltuieli
mai mari decât dacă ar recurge la intermediari.
Este important felul în care o întreprindere mică sau mijlocie îşi selectează personalul
pentru vânzări, în sensul că atunci când face reclamă pentru această categorie de personal
se recomandă să pună în evidenţă pespectivele pe care le poate oferi acestor angajaţi şi nu
neapărat pregătirea profesională necesară. Aceasta se explică prin faptul că angajaţii
potenţiali doresc să ştie felul în care întreprinderea le poate satisface aspiraţiile profesionale.
51
Pentru a crea şi menţine un personal propriu pentru vânzări, întreprinderea trebuie să-
şi stabilească un plan de salarizare prin care să atragă, să motiveze şi să menţină pe cei mai
buni angajaţi. Un asemenea plan trebuie să ofere managerului responsabil cu vânzările
nivelul de control dorit, iar angajaţilor un nivel acceptabil al veniturilor şi al stimulentelor.
Planul de salarizare trebuie să fie flexibil, echitabil, uşor de aplicat, care să motiveze angajaţii
asupra unui comportament adecvat faţă de consumatori.
Principalele forme pentru salarizarea angajaţilor aplicabile personalului care lucrează

în domeniul vânzărilor sunt:
• Plata bazată pe un salar fix potrivit căreia angajaţii primesc o sumă fixă, care
rămâne la nivelul respectiv pe o anumită perioadă de timp până când managerii
decid o majorare a acesteia;
• Plata bazată pe comision, adică este dependentă de volumul vânzărilor din
perioada respectivă, comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra
vânzărilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite
corespunzător unor nivele diferite ale vânzărilor;
• Plata combinată bazată pe salar fix şi pe comision, adică angajaţii primesc pe
lângă o sumă fixă şi o sumă variabilă rezultată prin aplicarea comisionului asupra
volumului de vânzări realizat;
• Plata bazată pe salar şi pe bonificaţii, constând dintr-un salar fix şi o bonificaţie
care se acordă în funcţie de rezultatele individuale sau de grup.
Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească zonele teritoriale în care
urmează să-şi vândă produsele. Îmbunătăţirea rezultatelor acestor întreprinderi în domeniul
marketingului se poate face printr-o analiză atentă şi un control adecvat asupra activităţii de
vânzare, în special prin atribuirea unor responsabilităţi clare fiecărui angajat, corespunzător
zonei în care acesta acţionează.
Rezultatele obţinute de personalul propriu pentru vânzări se pot aprecia prin analiza
contribuţiei la profit pe care o aduce fiecare persoană în parte.
Numărul angajaţilor care să lucreze în domeniul vânzărilor trebuie stabilit de
managerul responsabil cu vânzările în funcţie de numărul consumatorilor cărora li se
adresează produsele întreprinderii. Totuşi un număr mic de angajaţi, bine pregătiţi şi
recompensaţi corespunzător, este deseori preferat faţă de un număr mai mare de angajaţi,
care au însă o calificare mai redusă.
În magazinele de vânzare cu amănuntul pentru atragerea consumatorilor nu este
suficientă reclama, fiind necesară totodată şi experienţa vânzătorilor, întrucât consumatorii
apreciază felul în care se face vânzarea şi nu acceptă o servire defectuoasă. Când magazine
concurente oferă acelaşi gen de mărfuri şi în aceleaşi condiţii, experienţa vânzătorilor
constituie motivul principal al opţiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul.
52
7.3 Reclama
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a folosirii unui
produs sau serviciu, încercând să convingă consumatorii că produsele sau serviciile
respective sunt mai bune decât ale concurenţilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie să se bazeze pe caracteristicile produselor
sau serviciilor, întrucât reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau
servicii necorespunzătoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclamă un restaurant poate
determina consumatorii să vină o dată, dar aceştia vor mai reveni numai dacă au fost
mulţumiţi, adică dacă hrana, preţurile şi nivelul servirii au fost corespunzătoare.
Reclama poate să accentueze anumite tendinţe privind vânzarea unui produs sau al
unei grupe de produse şi trebuie să fie strâns legată de schimbările în nevoile şi preferinţele
consumatorilor.
Principalele tipuri de reclamă sunt:

¾ reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori
conştienţi de existenţa acestora;
¾ reclama întreprinderii care se referă la crearea unei imagini corespunzătoare a
întreprinderii respective în rândul consumatorilor.
Majoritatea reclamei făcută de o întreprindere mică sau mijlocie este o combinaţie a
tipurilor menţionate.
Reclama încearcă să menţină între consumatori o bună reputaţie a întreprinderii şi să
genereze vânzarea produselor. Pentru ca aceasta să fie eficientă se impune ca orice
întreprindere mică sau mijlocie să-şi elaboreze un program pentru reclamă care să fie
valabil şi posibil de utilizat pe o perioadă de timp viitoare mai mare. Reclama prevăzută în
acest program trebuie să se refere la:
¾ pregătirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
¾ sugerarea unor întrebuinţări noi pentru produsele existente;
¾ atragerea atenţiei consumatorilor asupra efectuării unor vânzări speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclamă trebuie să aibă la bază următoarele
decizii:
• resursele financiare alocate de întreprinderea respectivă pentru reclamă;
• mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclamă;
• conţinutul reclamei;
• rezultatele care se preconizează a se obţine prin aplicarea programului pentru
reclamă.
De obicei costurile privind reclama (adică resursele financiare alocate în acest scop)
se cuprind într-un buget pentru reclamă, iar sumele respective se pot stabili prin
următoarele modalităţi:
53
¾ Sub forma unui procent aplicat asupra vânzărilor sau a profitului, situaţie în care
cheltuielile de reclamă sunt dependente direct de nivelul planificat al vânzărilor sau al
profitului. Pentru stabilirea acestui procent este recomandabil ca întreprinderea să se
informeze asupra procentului aplicat de concurenţi.
Dezavantajul acestei metode este că nivelul cheltuielilor de reclamă se va reduce dacă
nivelul vânzărilor de la o perioadă la alta se diminuează, dar evoluţia acestor cheltuieli
ar trebui să fie tocmai în sens invers pentru a revigora vânzările.
¾ Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs, metodă care şi-a dovedit
eficacitatea pentru produse de specialitate, precum şi în situaţia în care anumiţi factori
externi limitează cantitatea de produse disponibilă pe piaţă.
¾ Prin adoptarea unei decizii de către managerul responsabil cu activitatea de marketing,
care pe baza experienţei sale stabileşte nivelul cheltuielilor cu reclama.
În general, o întreprindere mică sau mijlocie îşi face reclamă prin presa locală sau
prin radio-TV. Majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt restricţionate sub aspect
geografic sau al grupelor de consumatori, astfel că mijloacele de reclamă trebuie să
satisfacă piaţa actuală sau cea pe care se va acţiona probabil în viitor. Dintre
mijloacele de a face reclamă disponibile pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie
alese acelea care duc la cele mai bune rezultate în raport cu sumele cheltuite pentru
reclamă. Selectarea celor mai bune mijloace pentru reclamă depinde de obiectul de
activitate al întreprinderii şi de împrejurări. Astfel de exemplu, o întreprindere
producătoare de jucării trebuie să pună accent pe reclama efectuată la televiziune şi
pe participarea la târguri şi expoziţii, în timp ce un magazin de vânzare cu amănuntul
este suficient dacă se limitează la reclama făcută în presa locală.
54

Modul 11

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul 11

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL IMM-URILOR

CONF.UNIV.DR. URSU DOREL

Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul

1. Trăsături ale întreprinderilor mici şi mijlocii

♦ Oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea

1.2 Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii se confruntă pe parcursul funcţionării cu anumite

Falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii în situaţia când se produce are

Cauzele falimentului întreprinderilor mici şi mijlocii au în vedere următoarele

S-au făcut cercetări privind posibilitatea de previzionare a eşecului întreprinderilor

1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de consultanţă

Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile

1.4 Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia

Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de

3.1 Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului

3.2 Perfecţionarea pregătirii angajaţilor

3.3 Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor

Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes

4.1 Alegerea amplasării întreprinderii

Alegerea amplasării întreprinderii în cadrul localităţii trebuie să aibă în vedere

4.2 Planificarea producţiei şi controlul acesteia

Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în

Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particularităţi care

Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să concureze pe piaţă cu concurenţi puternici, care

4.5 Evaluarea calităţii serviciilor

Comunicaţii Nevoi Experienţă

Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea

5.1 Importanţa şi sarcinile aprovizionării

Obiectivele activităţii de aprovizionare se referă la procurarea tuturor materiilor prime

5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

De obicei întreprinderile mici şi mijlocii cumpără, comparativ cu întreprinderile mari,

5.3 Procesul de negociere

Obiectivele urmărite prin negociere sunt:

Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:

Poziţia furnizorului depinde de următorii factori:

O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de negociere a

5.4 Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime

Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare pentru

Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi:

acă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de

6.1 Fundamentarea unei strategii de marketing

Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie ca încă de la începutul activităţii

Segmentarea eficientă a pieţei presupune următoarele etape:

6.2 Strategiile de marketing în domeniul serviciilor

a. Definirea serviciului care se oferă

b. Diferenţierea serviciului faţă de servicii similare

c. Segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor

Principalele bariere de intrare într-un anumit domeniu sunt următoarele:

Pericolul apariţiei unor

Fig. 2: Forţele generatoare ale concurenţei (Prelucrare după Porter,M., Competitive

♦ Costurile pe care trebuie să le suporte consumatorii dacă schimbă întreprinderea

Fig. 3: Interdependenţa între valoarea adăugată a unui serviciu

6.3 Stabilirea preţului produselor şi serviciilor

7.1 Promovarea vânzării produselor

(1) Producător Consumator

(2) Producător Întreprindere Consumator

Având în vedere aceste canale, întreprinderile mici şi mijlocii au de fapt două

(1) Producător Consumator industrial

(2) Producător Întreprindere de comerţ Consumator industrial

Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să-şi proiecteze propriile canale de

7.2 Alternative pentru vânzarea produselor

Opţiunea întreprinderii între folosirea agenţilor independenţi şi folosirea unui personal

♦ Vânzarea produselor direct la consumatori