ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE COMERŢ

„NOI TENDINŢE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN

SECTORUL COMERCIAL ŞI DE SERVICII”

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. Univ. Dr. Constantin A. BOB

DOCTORAND:
Raluca NĂSTĂSESCU

BUCUREŞTI, 2009
CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: NATURA AFACERILOR ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC

ÎN CONTEXTUL NOII ECONOMII BAZATE PE CUNOAŞTERE ŞI
INOVAŢIE
1.1. Natura şi factorii actualei economii bazate pe inovaţie
1.2. Evoluţia conceptelor de afacere şi management strategic
1.3. Implicaţii ale noii economii asupra dimensiunilor strategiei şi
managementului strategic
1.4. Analiza integrată tradiţional – inovator
1.5. Concluzii şi puncte de vedere proprii

CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL STRATEGIC AL SERVICIILOR ŞI

ACTIVITĂŢILOR COMERCIALE
2.1. Descrierea şi analiza serviciilor pe plan internaţional
2.2. Sectorul de comerţ pe plan internaţional
2.3. Modele convenţionale de management strategic
2.4. Aprecieri proprii

CAPITOLUL 3: STRATEGII DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN SECTORUL COMERCIAL ŞI DE SERVICII
3.1. Practici actuale de aplicare a managementului strategic
3.2. Studiu de caz în managementul strategic – Metro
3.3. Orientări strategice inovatoare bazate pe colaborare
3.4. Consideraţii proprii

CAPITOLUL 4: ORIENTĂRI RECENTE ALE MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN SECTORUL TERŢIAR ÎN NOUA ECONOMIE
4.1. Concepte evoluţioniste ale noii abordări de management strategic
4.2. Modelul de afaceri: de la aplicarea unei strategii singulare la gestionarea
unui portofoliu de afaceri
4.3. Firma comercială-parte a unui ecosistem de afaceri
4.4. Concluzii şi puncte de vedere proprii

CAPITOLUL 5: APLICAREA DINAMICĂ A MANAGEMENTULUI

STRATEGIC - ABORDARE INOVATOARE PENTRU FIRMELE DE COMERŢ
ŞI SERVICII
5.1. Redefinirea procesului de management strategic
5.2. Reinventarea modelului de afaceri
5.3. Instrumentele procesului de reinventare a modelului de afaceri
5.4. Concluzii şi puncte de vedere proprii

CAPITOLUL 6: MODALITĂŢI DE CONDUCERE ŞI GESTIONARE ÎN

MANAGEMENTUL STRATEGIC
6.1. Rolul leadership-ului în aplicarea strategiei
6.2. Capacităţi manageriale necesare unei strategii dinamice

2
 6.3. Structuri organizaţionale ale managementului strategic dinamic
6.4. Concluzii asupra cerinţelor manageriale şi de leadership

CAPITOLUL 7: PROPUNERE DE MODEL ECONOMETRIC: INVESTIŢIA ÎN

CERCETARE ŞI DEZVOLTARE-FACTOR STRATEGIC INOVATOR
PENTRU CREŞTEREA PERFORMANŢEI FIRMELOR DE COMERŢ ŞI
SERVICII
7.1. Analiza procesului de cercetare şi dezvoltare în sectorul comercial şi de
servicii
7.2. Relaţia inovare-performanţa firmei
7.3. Modelarea econometrică a relaţiei performanţă economică – inovaţie
7.4. Adaptarea modelului inovaţie-performanţă la economia românească
7.5. Concluzii şi contribuţii proprii

CONCLUZII GENERALE ŞI CONTRIBUŢII PROPRII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CUVINTE-CHEIE

abordare strategică, activităţi de cercetare-dezvoltare, analiza SWOT, bază de date, capacităţi de

inovaţie, capacităţi manageriale, captarea valorii, circularitatea variabilelor, coeficient de corelaţie
multiplă, coeficient de estimare, curba valorii, distribuitor, economia inovaţiei, ecosistem de
afaceri, ecuaţie de regresie, energie organizaţională, forţe concurenţiale, inovaţie de susţinere,
inovaţie disruptivă, ipoteză statistică, grad de determinare, lanţ de valori, leadership strategic,
management strategic, metoda celor mai mici pătrate în două stadii, model econometric, model
de afaceri, model cu ecuaţii simultane, model mental, nivel microeconomic, performanţă
economică, previzionare, productivitate, program statistic, reînnoire corporativă, schimbare
tehnologică, sistem de control corporativ, sector comercial, serviciu, strategie de afaceri, strategie
dinamică, structuri organizaţionale, test statistic, variabilă endogenă, variabilă independentă.

SINTEZA TEZEI DE DOCTORAT

Strategia de afaceri şi managementul strategic au fost considerate mult timp ca

fiind conceptul şi procesul care stabilesc legătura dintre o organizaţie şi mediul său
concurenţial. Turbulenţele şi schimbările semnificative de la mijlocul anilor 1990 în
vederea trecerii la societatea bazată pe reţele de cunoştinţe şi creşterea evidentă a

3
eşecurilor companiilor, cauzată de modelele de afaceri şi abordările strategice
tradiţionale, conduc la ideea reconsiderării modurilor tradiţionale de elaborare a
strategiilor şi de practicare a managementului strategic.
Nevoia de a inova este pregnantă în prezenta economie, în care utilizarea în
comun a cunoştinţelor obligă participanţii să se reinventeze şi să se adapteze în mod
constant. În plus, schimbările privind delimitarea lanţurilor de creare a valorii solicită
companiilor să reformuleze modul în care abordează piaţa, ce anume trebuie să deţină şi
modul în care relaţionează cu furnizorii şi clienţii lor. Rezultatul este că, în prezent, în
cadrul lanţurilor de creare a valorii au loc inovaţii continue în ceea ce priveşte
produsele, serviciile, procesele, modelele de afaceri şi abordările de management.
Lanţul de creare a valorii prin inovaţie - care poate fi privit şi sub forma unei imense
reţele, a unei companii extinse, a unui ecosistem de afaceri, sau a unei constelaţii de
valoare - pune la încercare firmele care au funcţionat cu succes printr-o abordare
integrată, în interiorul perimetrului propriu. O serie de noi forţe motrice semnificative în
mediul de afaceri au creat o incertitudine substanţială în peisajul competiţional şi
provoacă schimbări radicale în delimitarea tradiţională a naţiunilor, industriilor şi
companiilor. Astfel de schimbări continuă să provoace regulile tradiţionale ale
competiţiei. Forţele motrice ale economiei bazate pe inovaţie au eliminat certitudinea şi
stabilitatea din mediul economic din aproape orice sector de activitate. Natura în sine a
întreprinderii comerciale din secolul 21 suferă transformări, precum şi noţiunile cheie
ale inovaţie şi efectele acesteia în crearea, captarea şi sustenabilitatea valorii.
O dată cu noua eră a ceea ce unii denumesc „schimbarea revoluţionară” - era
economiei inovaţiei bazată pe reţelele de cunoştinţe - pe care o traversăm în prezent,
devine evident faptul că, abordările tradiţionale ale managementului strategic manifestă
deficienţe semnificative în analiza legăturilor discontinue dintre o întreprindere şi
mediul acesteia.
Lucrarea de faţă îşi propune să faciliteze înţelegerea de către manageri şi cei
care elaborează strategii a schimbărilor şi impactului societăţii bazate pe reţele de
cunoştinţe asupra managementului strategic în economia inovaţiei. Obiectivul său este
de a oferi o bază solidă, argumentată şi fundamentată în mod adecvat, în vederea
acceptării utilizării unei noi abordări şi a unor noi instrumente privind managementul
strategic în complementaritatea abordărilor şi instrumentelor existente în materie de
strategii.
Structura lucrării include o introducere, şapte capitole şi concluzii.

4
 Capitolul 1 intitulat „Natura afacerilor şi managementul strategic în
contextul noii economii bazate pe cunoaştere şi inovaţie” prezintă trecerea
fundamentală de la economia industrială la economia inovaţiei şi implicaţiile pentru
managementul strategic şi dimensiunile sale tradiţionale. Această schimbare include
cadrul unei noi formule pentru dinamica afacerilor şi presupune satisfacerea de către
managementul în economia inovaţiei a trei cerinţe cheie: previzionarea şi cunoaşterea
aprofundată a schimbărilor globale la toate nivelurile societăţii, inovaţia extinsă în toate
aspectele unei afaceri prin activităţile de cercetare - dezvoltare şi abilitatea de a produce
schimbări culturale şi de a elibera energii creatoare la un nivel ridicat în cadrul
organizaţiilor.
Strategia de afaceri şi managementul strategic au fost considerate mult timp
concepte şi procese care leagă organizaţia de mediul său. Frământările actuale şi
schimbările semnificative ale mediului de afaceri conduc la reanalizarea în profunzime
a modalităţilor de formulare a strategiilor şi practicilor managementului strategic.
Începând din anii 1950 au fost popularizate diferite abordări ale managementului
strategic, iar unele au fost foarte utile la timpul lor. Într-o nouă era de schimbări
revoluţionare majore - era economiei inovaţiei - care a început la sfârşitul anilor 1990,
este din ce în ce mai evident faptul că, toate abordările tradiţionale ale managementului
strategic prezintă deficienţe majore în ceea ce priveşte legăturile discontinue dintre
firmă şi mediul său.
În acest capitol sunt analizate deficienţele managementului strategic tradiţional
în lumina schimbărilor care au loc în economia inovaţiei şi care vizează conceptele de
afaceri, inovaţie, precum şi modelul în schimbare al întreprinderii comerciale,
subliniindu-se provocările la adresa managementului strategic convenţional. In cadrul
capitolului a fost subliniat faptul că, practicile şi instrumentele tradiţionale ale
managementului strategic nu sunt în întregime irelevante sau învechite. Sunt situaţii în
care previzionarea sau învăţarea pot constitui instrumente adecvate. Problema o
constituie faptul că, aceste instrumente utilizate separat se dovedesc a fi ineficiente într-
o economie a inovaţiei aflată în schimbare. În acest context sunt necesare noi practici
ale managementului strategic, proactive, colaborative şi sistemice pentru a depăşi
constructiv discontinuităţile şi disfuncţionalităţile mediului secolului 21. De asemenea,
este evidentă cerinţa unei noi gândiri strategice, ca bază pentru înţelegerea naturii şi
aplicării noilor abordări ale managementului strategic.

5
 Scopul primei secţiuni secţiunii a capitolului 2 intitulat „Managementul
strategic al serviciilor şi activităţilor comerciale” este de a oferi o abordare
sistematică a sectorului de servicii, industriilor din cadrul acestui sector şi a societăţilor
care funcţionează în acest sector. Întreaga activitate economică este constituită din
operaţiuni cu anumite grade de „servicizare"; cele sub un anumit grad fiind denumite în
continuare activităţi de producţie propriu-zise, iar celelalte fiind cunoscute sub
denumirea de servicii propriu-zise. Această privire de ansamblu oferă un cadru general
al modului în care unele din cele mai mari şi mai interesante industrii de servicii
converg la nivel mondial (serviciile financiare, serviciile pentru afaceri diverse,
transporturile, turismul, serviciile de sănătate, serviciile de divertisment, serviciile de
infrastructură).
Secţiunea a doua a capitolului ia în considerare natura restructurării sectorului de
comerţ din Europa, explorează modul în care noul cadru global poate afecta comerţul
din Europa şi subliniază tendinţele generale ale comerţului din Statele Unite ale
Americii.
Restructurarea sectorului de comerţ care a avut loc încă de la începutul anilor
1990, a implicat nu numai schimbări în relaţiile competitive orizontale dintre
distribuitori, ci şi noi forme ale relaţiilor cu furnizorii şi o extindere a activităţilor
distribuitorilor vest europeni în Europa Centrală. Restructurarea s-a manifestat prin
schimbări substanţiale în strategie, relaţii şi operaţiuni. Aceste schimbări au încurajat
emergenţa unei perspective alternative a comerţului care plasează distribuitorul în rolul
de iniţiator al activităţilor care adaugă valoare în economie, mai degrabă decât în
tradiţionalul rol pasiv al creării de valoare în cadrul producţiei. Noul rol plasează
distribuitorul într-un cadru global al operaţiunilor magazinelor internaţionale, sursei
internaţionale a produselor, fluxurilor internaţionale de management şi cunoştinţelor
manageriale.
În Statele Unite ale Americii comerţul a fost analizat ca şi sector foarte
competitiv şi dinamic. Consumatorii dispun de un număr mare de distribuitori de la care
pot să cumpere în funcţie de propriile preferinţe. Datorită informaţiilor disponibile pe
internet, consumatorii au devenit cumpărători mai sofisticaţi în sensul că ei cunosc mai
bine distribuitorii şi produsele pe care aceştia le oferă. Diversitatea nevoilor
consumatorilor este în creştere şi datorită numărului mare de alternative aflate la
dispoziţie, consumatorii alegând în mod selectiv distribuitorii ale căror produse
corespund nevoilor lor specifice. În acest mediu, distribuitorii utilizează strategiile

6
competitive clasice ale scăderii costurilor sau ale diferenţierii. Astfel, ei dezvoltă fie
abordări inovatoare în vederea micşorării costurilor pentru a oferi preţuri mai mici, fie
îşi adaptează oferta pentru a îndeplini cerinţele unor segmente specifice de piaţă.
În secţiunea a treia a capitolului este analizată emergenţa managementului
strategic, rolul şi contribuţia acestuia în managementul afacerilor ca şi modelele şi
analiza clasică specifice managementului strategic în domeniul comercial şi de servicii.
A fost de asemenea pus în evidenţă modul în care marile corporaţii multidivizionale din
Statele Unite ale Americii au schimbat structura funcţională într-o structură divizională
prin expunerea ceor mai importante tipuri de modele strategice şi strategii concurenţiale.
În capitolul 3 intitulat „Strategii de implementare a managementului
strategic în sectorul comercial şi de servicii” este prezentat modul de generare,
formulare, implementare şi măsurare a alternativelor strategice. Toate modelele
convenţionale analizate în capitolul anterior pot fi aplicate la toate tipurile de probleme
strategice. Unul din cele mai bune moduri de a evalua impactul alternativelor strategice
este construirea unor scenarii detaliate. Alternativ, Porter propune modele care oferă
abordări ale alegerilor strategice. O societate obţine avantaj competitiv dacă desfăşoară
aceste activităţi importante din punct de vedere strategic mai ieftin şi mai bine decât
concurenţa sa. Porter a introdus conceptul de lanţ de valoare, prin care fiecare activitate
din cadrul ciclului de producţie, marketing, livrare şi suport al unei societăţi, poate fi
împărţită pe componente pentru a evidenţia potenţialul său de a îmbunătăţi atât costul
cât şi diferenţierea într-un stadiu incipient. Este analizat cum lanţul de valoare se leagă
de activităţile furnizorilor săi în amonte şi de cele ale cumpărătorilor săi în aval, iar
fiecare necesitate trebuie înţeleasă ca parte a procesului competitiv. De asemenea,
pentru cele două tipuri de bază ale avantajului competitiv pe care Porter le-a identificat,
avantajul costului redus şi avantajul diferenţierii, sunt analizate modalităţile dar şi
inconvenientele de implementare în cadrul diferitelor elemente ale lanţului de valori în
sectorul de servicii. Formularea strategiei are în vedere planurile de afaceri pe termen
lung pentru managementul eficient al oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul de
afaceri, ţinând cont de punctele forte şi punctele slabe ale unei societăţi comerciale sau
de servicii. Altfel spus, formularea strategiei are în vedere luarea unei decizii cu privire
la ceea ce trebuie să întreprindă o societate. Acest punct de vedere este dezbătut prin
prisma orientărilor spre sectorul de servicii. Implementarea strategiilor este evidenţiată
prin stabilirea unor metode distincte de dezvoltare care se focalizează din ce în ce mai
mult pe problemele organizaţionale implicate de adaptarea societăţii comerciale sau de

7
servicii la mediul său de afaceri, pe urmărirea oportunităţilor noi sau oferirea unui
răspuns la ameninţările din exterior.
Pentru a evidenţia diferitele modalităţi de aplicare cu succes a strategiilor
concurenţiale de piaţă, în lucrare este analizat cazul companiei Metro. După patru
decenii de activitate în sectorul comercial, METRO Group a devenit al treilea
distribuitor din lume, obţinând aproape jumătate din venituri din afara graniţelor
Germaniei. Istoria creşterii şi transformării grupului, de la începuturile sale din Valea
Ruhr, în urmă cu 40 de ani, într-un distribuitor gigant global, reprezintă un studiu de caz
interesant prezentat, de asemenea, în capitolul 3. Astfel, sunt trecute în revistă istoria şi
strategiile Metro, care pot constitui adevărate lecţii de experienţă pentru distribuitorii
interesaţi în expansiunea internaţională. Accentul este pus pe Metro Cash & Carry, cea
mai de succes şi cea mai internaţionalizată divizie a grupului Metro, cu peste 500 de
magazine localizate în 28 de ţări. Prin aplicarea gândirii strategice în construirea
avantajului competitiv, de multe ori companiile nu reuşesc să realizeze decât
îmbunătăţiri incrementale - imitaţie şi inovaţie incrementală şi nu inovaţie de o valoare
reală. Capitolul motivează, de asemenea, necesitatea unei noi gândiri strategice pentru
inovaţia de valoare şi cerinţele sale majore (spre exemplu, spaţiul mental).
Capitolul 4 intitulat „Orientări recente ale managementului strategic în
sectorul terţiar în noua economie” prezintă o nouă abordare în cadrul economiei
inovaţiei: managementul strategic dinamic. Potrivit acesteia, managementul strategic
este caracterizat de o strategie dinamică pentru a gestiona multiple modele de afaceri în
domeniul comercial şi de servicii în scopul creării de inovaţii disruptive, dezvoltării de
inovaţii de susţinere şi aplicării acestora în reţelele de afaceri colaborative. Sunt
analizate elementele majore ale acestuia, precum şi contextul, conţinutul şi dimensiunile
procesului, arătându-se relaţia dintre strategia dinamică şi reînnoirea corporativă (re-
energizarea organizaţională). Sunt analizate, de asemenea, conceptul de model de
afaceri, necesitatea unui portofoliu de modele de afaceri, conceptul şi aplicaţiile unui
ecosistem de afaceri, precum şi relaţia dintre modelul de afaceri şi strategie. În
economia industrială considerată mai stabilă, întreprinderile comerciale şi de servicii
funcţionau de obicei, după un singur model de afaceri într-un anumit domeniu de
activitate. În economia în continuă schimbare, bazată pe inovaţie şi pusă în mişcare în
principal de progresele tehnologiei, reţelele de cunoştinţe şi globalizare, mediul socio-
tehnico-economic care rezultă este unul care pune la încercare esenţa modelelor de
afaceri relativ stabile pe care firmele le utilizau pentru a-şi realiza obiectivele specifice.

8
Indiferent de cât de performant şi elevat ar fi modelul de afaceri al unei companii, acesta
va fi imitat de alţii şi concurat de noi modele de afaceri. În mod suplimentar,
schimbările majore şi neprevăzute în mediul de afaceri, importanţa în creştere care se
acordă inovaţiei şi cunoştinţelor ca şi atribute de creare a valorii, precum şi ritmul
accelerat al mediului de afaceri creează provocări majore privind susţinerea eficacităţii
modelelor de afaceri pentru serviciile existente. Pentru ca organizaţiile să înveţe cum să
supravietuiască şi să concureze în peisajul competiţional în continuă schimbare, ar
trebui să nu mai încerce să înveţe din orientarea lor strategică tradiţională, din modurile
lor tradiţionale de a acţiona şi să renunţe la fixarea pe modelele de afaceri existente. În
mediul economic mai turbulent din ziua de azi organizaţiile de servicii ar trebui mai
degrabă să încerce să se reinventeze adică să funcţioneze în mod diferit şi mai
inteligent. Prin abordarea strategică dinamică se sugerează faptul că, o companie nu
trebuie să fie considerată ca membru a unui singur sector de activitate, ci ca parte a unui
ecosistem care transcende o varietate de domenii de activitate şi care este supusă
impactului şi influenţelor bazate pe cunoştinţe multi-dimensionale. În concluzie, într-un
ecosistem de afaceri, companiile şi clienţii contribuie în comun la evoluţia cunoştinţelor
şi capacităţilor din jurul unei noi propuneri de valoare sau serviciu: aceştia lucrează în
colaborare dar şi în competiţie pentru a susţine dezvoltarea de noi servicii, pentru a
satisface diferite nevoi ale clienţilor, pentru a configura noi lanţuri de valoare şi pentru a
încorpora noi serii de inovaţii.
Capitolul 5 intitulat „Aplicarea dinamică a managementului strategic-
abordare inovatoare pentru firmele de comerţ şi servicii” se concentrează asupra
proceselor şi instrumentelor necesare managementului strategic dinamic într-o
economie a inovaţiei. Aceste instrumente şi procese sunt prezentate în mod evident
generic în natura lor, necesitând o adaptare adecvată pentru companiile din sectorul
comercial şi de servicii. Mai mult decât atât, procesele inovaţiei au o natură mai degrabă
spontană decât planificată, astfel încât unele instrumente se află într-un continuu proces
de modelare - remodelare şi perfecţionare. Prin urmare, instrumentele managementului
strategic dinamic nu sunt prezentate separat sau izolat de unele de altele, ci în contextul
cerut de procesele specifice strategiei dinamice, precum şi într-un mod holist, dincolo de
o abordare analitică şi mecanicistă. Modelul nou de management strategic este descris
printr-un proces interactiv sub forma de unui circuit, cu exemple de companii din
sectorul comercial şi de servicii aflate în procesul de reinventare a modelului de afaceri.
În cele din urmă, au fost puse în evidenţă principalele categorii şi tipuri de instrumente

9
de aplicat în procesul de reinventare a modelului de afaceri, cu descrieri şi exemple
practice de afaceri. Există un contrast clar şi obiectiv între procesul managementului
strategic tradiţional sub forma: analiză - formulare - implementare - schimbare şi noul
proces de înţelegere a ecosistemului de afaceri de forma: reinventarea modelului de
afaceri - model de afaceri şi opţiuni strategice - puncte forte strategice - capacităţi de
acţiune.
Orientarea tradiţional analitică şi mecanicistă spre industrie din prezent trebuie
să fie înlocuită cu o orientare holistă şi dinamică spre ecosisteme de afaceri ceea ce
presupune un nou mod de a gândi modelul de afaceri, existenţa unor modele de afaceri
multiple care să facă faţă diferitelor nivele de incertitudine şi reinventarea
(crearea/construirea) de modele de afaceri în noi ecosisteme de afaceri care apar prin
activităţi co-evolutive. Abordările, procesele şi instrumentele variate pentru
managementul strategic dinamic prezintă provocări specifice pentru leadership-ul de
afaceri tradiţional şi capabilităţile de management, ce fac obiectul Capitolului 6 al
lucrării.
Cadrul necesar managementului strategic dinamic în economia inovaţiei,
constând din cerinţe manageriale, operaţionale, de leadership, precum şi capacităţi şi
structuri organizaţionale, este prezentat în capitolul 6 intitulat „Modalităţi de
conducere şi gestionare în managementul strategic”. Noua formulă a dinamicii
afacerilor pentru supravieţuire în economia inovaţiei este explicată şi aplicată
contextului, subliniindu-se rolul antreprenorial, sinergizator şi energizant al
managementului strategic dinamic. Rezolvarea paradoxurilor organizaţionale descrise
anterior necesită o schimbare duală în orientarea managementului strategic. Prima
schimbare va genera capacitatea de a privi organizaţia ca un sistem dinamic, cu multiple
orientări, format printr-o asociere voluntară de membrii cu un scop comun, care s-au
aliat pentru a-şi satisface propriile avantaje prin satisfacerea unei nevoi din mediul
existent. A doua schimbare permite managementului să înţeleagă haosul şi
complexitatea şi să fie capabil să gestioneze seturi interdependente de variabile.
Schimbarea bazei conceptuale a managementului strategic către un model de strategie
dinamic este o cerinţă preliminară pentru a putea face faţă provocărilor economiei
inovaţiei din secolul 21. Managerii de strategie, agenţi nepreţuiţi ai schimbării viitoare,
nu caută nici stabilitate nici previzibilitate, dezvoltând un nivel de confort care tolerează
dezechilibrul. Ei sunt conştienţi de faptul că „dezordinea” şi ambiguitatea fac parte din
procesul de auto-organizare şi auto-emergenţă şi că, în loc să încerce să le gestioneze

10
prin comandă şi control, rolul lor este de a le susţine prin alocarea de resurse şi
elaborarea unei culturi adecvate. Ei recunosc inutilitatea încercării de elaborare a unei
hărţi a viitorului, considerând că atunci când „apele nu figurează pe hartă”, destinaţia lor
nu poate fi descoperită decât prin procesul în sine în timp real şi că harta nu poate fi
scrisă decât pe parcursul călătoriei. A fi un manager de succes în economia inovaţiei din
secolul 21 necesită un nou model mental - un manager în formă pentru o lume a
turbulenţelor şi a haosului aparent.
Capitolul 7 intitulat „Propunere de model econometric: investiţia în
cercetare-dezvoltare - factor strategic inovator pentru creşterea performanţei
firmelor de comerţ şi servicii” îşi propune analizarea relaţiei dintre inovaţie şi
performanţa economică sau productivitatea firmelor din sectorul terţiar. Folosind un
eşantion de date foarte recente (din perioada 2005-2007) privind companiile de comerţ
şi servicii din Statele Unite ale Americii, această relaţie, motivată teoretic în primele
secţiuni ale capitolului, este modelată statistic folosind metoda celor mai mici pătrate în
două stadii aplicată modelului econometric cu ecuaţii simultane. Rezultatele obţinute
pun în lumină necesitatea investirii în proiecte de inovaţie, ca decizie strategică ce
implică creşterea productivităţii economice a firmelor, un proces continuu şi dinamic,
care se auto-consolidează pe măsura trecerii timpului. Adaptarea modelului economic şi
econometric la sectorul terţiar din România presupune încorporarea unor elemente şi
factori suplimentari care sunt definitorii pentru situaţia curentă a activităţii de inovare
din România. Pentru funcţionarea optimă a modelului inovaţie-performanţă, se impune
structurarea ariei romaneşti a cercetării în vederea integrării în aria europeana de
cercetare, manifestată printr-o serie de evoluţii şi transformări la nivelul instituţiilor şi
organizaţiilor din România care desfăşoară o activitate de cercetare, urmărind
dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii, a resurselor umane şi a celor materiale existente.
Concluziile din finalul lucrării se conturează în jurul următoarelor idei:
Managementul strategic în economia inovaţiei necesită o nouă orientare, având
la bază o perspectivă sistemică (dominată de reţele, interactivă) şi nu un lanţ de valoare
tradiţional (mecanicist) limitat la sectorul de activitate specific şi la resursele existente
(fizice, interne). Noua economie a inovaţiei bazate pe cunoştinţe în reţea necesită o
orientare, o abordare şi un set de instrumente cu totul diferite în materie de management
strategic.

11
 Inovaţia este motorul principal al creşterii economice în economia globală din
prezent şi de aceea reprezintă un factor esenţial şi determinant al strategiilor de afaceri a
firmelor de comerţ şi servicii.

12
 CURRICULUM VITAE

Raluca Georgiana Năstăsescu

PROFIL ACADEMIC

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCUREŞTI (2001- prezent )

Facultatea de Comerţ
Doctorand
Specializarea: Strategic Management

NORTHERN ILLINOIS UNIVERSITY, USA (August 2006-Iunie 2009)

Department of Economics
Doctor în Economie
Specializarea: Compensare managerială şi instrumente financiare de plată pe termen lung

NORTHERN ILLINOIS UNIVERSITY, USA (August 2003-Iunie 2006)

Department of Economics
Master în Economie
Specializarea: Economie financiară şi economia muncii

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCUREŞTI (2001-2003)

Facultatea de Comerţ
Master
Specializarea: Administrarea afacerilor comerciale

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCUREŞTI (1994-1998)

Facultatea de Comerţ

ACTIVITATE PUBLICISTICĂ

„Compensarea managerială pe bază de stoc şi investiţiile în proiecte de cercetare-dezvoltare şi

inovare”, Economie Teoretică şi Aplicată, vol. 6 (535), 2009
„Stock options compensation and managerial turnover”, Revista de Management Comparat
Internaţional, vol.10, issue 2, 2009.
„Promovarea managementului strategic-condiţie a adaptării la schimbare a întreprinderilor
româneşti”, în Comerţul Românesc în faţa Provocărilor Secolului XXI, Biblioteca Digitala ASE,
2006.

EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ

NORTHERN ILLINOIS UNIVERSITY, USA (August 2003-Iunie 2009)

Asistent Universitar / Instructor – Departamentul de Economie

13
Detalii asupra activităţii:
 Condus seminarii şi discuţii pentru studenţi din diferiţi ani de studii
 Evaluat şi corectat teze, lucrări, teme cu răspundere directă pentru notele studenţilor
 Predat cursuri de Microeconomie pentru clase cu mai mult de 62 studenţi
 Creat şi corectat teste, pregatit material de predat şi lucrări interactive de specialitate

CASA NAŢIONALĂ DE ASIGURĂRI DE SĂNĂTATE (martie 2000-iunie 2003)

Consilier Economic- Direcţia Evaluare Venituri şi Cheltuieli

Detalii asupra activităţii:

 Elaborat şi analizat contul de execuţie al Fondului de asigurări de sănătate
 Analizat şi scris propuneri pentru recuperarea datoriilor la Fondul de asigurări de sănătate

Inspector de Specialitate- Direcţia Buget, fond de redistribuire şi investiţii

Detalii asupra activităţii:

 Contribuit la elaborarea bugetului anual pe activităţi a Fondului de asigurări de sănătate
 Urmărirea, monitorizarea şi analizarea alocării şi încasărilor la Fondul de asigurări de
sănătate

AL-IMPEX GERMANY MEDICAL DIVISION (februarie1999-martie 2000)

Economist

Detalii asupra activităţii:

 Negociat clauze contractuale
 Coordonat activitatea de investiţii a firmei

DIPLOME ŞI PREMII OBŢINUTE

Outstanding Graduate Student Award, The Division of Research and Graduate Studies,
Northern Illinois University, 2009.

Outstanding Graduate Scholar Award, The Department of Economics, Northern Illinois

University, 2009.

Outstanding Graduate Student Paper Award, third place, Illinois Economics Association,
2008.

14