Sunteți pe pagina 1din 27

 Managementul Resurselor Umane

 Dr.Radu Todoran

 TEMA 2 Conţinutul, natura şi obiectivele activităţilor legate de MRU

2.1Conceptul de management al resurselor umane

 Managementul resurselor umane reprezintă acele activităţi care printr-o serie


de tehnici şi metode specifice orientate către asigurarea, dezvoltarea,
motivarea şi menţinerea resurselor umane, crează cadrul necesar realizării
obiectivelor propuse în cadrul unei organizaţii în condiţiile satisfacerii nevoilor
angajaţilor

 Politicile de personal sunt influenţate din punct de vedere al evoluţiei


societăţii omeneşti de:

- schimbările tehnice (forţele de producţie)

- schimbările economico-sociale (exigenţele consumatorilor, creşterea nivelului


cultural, evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului)

- schimbările sociologice legate de raporturile individ-muncă

 TEMA 2

 Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune


existenţa unor sisteme de:

- selecţie şi angajare a personalului

- pregătire şi evaluarea personalului în scopul atingerii unor performanţe


propuse

- stimulare şi recompensare a angajaţilor

- planificare şi prognoza în strânsă legătură cu

programele de dezvoltare ale organizaţiilor

 TEMA 2

 Domeniile de studiu ale managementului resurselor umane sunt:

- folosirea personalului după studii, capacitate şi aptitudini


- salarizare corelată cu aportul concret la realizarea obiectivelor

- crearea unui climat de muncă stimulativ

- realizarea unor structuri simple şi eficiente

- aplicarea unor regulamente de organizare şi funcţionare eficiente

- adaptarea permanentă a responsabilităţilor angajaţilor în funcţie de obiectivele


propuse

 TEMA 2

- crearea conştiinţei de apartenenţă la o organizaţie eficientă

- corelarea resurselor umane cu nevoile stricte si cu perspectivele de


dezvoltare ale organizaţiei

- instruirea continuă şi perfecţionarea cunoştinţelor

- recrutarea, selecţionarea, şi integrarea într-un concept unitar

2.2 Evoluţia funcţiei de personal

Se deosebesc două tipuri de manifestări ale funcţiei de personal

- dinamică

- statică

 TEMA 2

 TEMA 2

 2.3 Particularităţile evoluţiei funcţiei de personal

 Utilizarea investiţiilor productive

 Crearea unor condiţii favorabile de adaptare atât a omului la condiţiile de


muncă cât şi a acestora la capacităţile lui

 Solutii manageriale flexibile

 Motivatie in munca si participare

 Ritmuri de munca individualizate in functie de sarcini si calitati personale

 Planificarea schimbarilor viitoare


 Strategii de negocieri in functie de situatii concrete

 TEMA 2

 Aplicarea structurilor polivalente ale personalului

 Adaptabilitatea rapidă a personalului la schimbări

 Integrarea protecţiei mediului în activităţile de resurse umane

 Motivarea salariaţilor pentru protejarea mediului

 Acţiuni preventive

 Corelarea strategiilor de dezvoltare ale organizaţiei cu funcţiile de personal

 Evoluţia funcţiei de personal în corelaţie cu factorii tehnici, economici, şi


psihosocio-profesionali

 TEMA 2

2.4 Obiectivele MRU

 Obiective strategice

 Obiective operaţionale

2.5 Politica resurselor umane

CERINŢE:

 Integrarea MRU în strategia de management al organizaţiei

 Obţinerea susţinerii întregului colectiv

 Acţionare la toate nivelele

 Asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului creativ

 TEMA 2

 Motivarea personalului care obţine rezultate

 Asigurarea unui climat de îmbunătăţire continuă a activităţii

 Antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc calităţi şi


competenţă

2.6 Atribuţiile compartimentului de resurse umane


 Recrutare, selecţie, angajare

 Motivare, salarizare

 Calificare şi perfecţionare

 Promovarea personalului

 Stabilirea necesarului de personal

 Strategia şi politicile de personal

 Asigurarea unor condiţii bune de muncă

 TEMA 3

 MOTIVAŢIA ANGAJAŢILOR

 Dr. Todoran Matei Radu

 TEMA 3

 3.1 Conexiunea management - motivaţie

MOTIVAŢIA = sursa energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează


comportamentul spre atingerea unui obiectiv

 Rezultatul unei motivaţii este ACŢIUNEA

 Relaţia management – motivaţie = dobândirea sentimentului implicării


totale în procesul devenirii unei organizaţii = programe manageriale de
antrenare şi motivare a colectivului

 TEMA 3

Dimensiunile motivaţiei sunt:

a) Dimensiunea obiectivă:

- diferenţierea recompenselor materiale după criterii de performanţă şi


aptitudini individuale

- egalitarism salarial = eşec

b) Dimensiunea subiectivă a muncii

- recompense nepecuniare
- definirea scopului şi sensului muncii

 TEMA 3

 3.2 Teorii ale motivaţiei în muncă şi implicaţii manageriale

1.Teoria ierarhiei nevoilor (a lui Abraham Maslow)

- nevoi fiziologice

- nevoi de securitate şi sănătate

- nevoi sociale şi de apartenenţă

- nevoi de stimă

- nevoi de autorealizare

! Nevoile de nivel 3,4 si 5 sunt dominante în ţările dezvoltate

 TEMA 3

2.Teoria X şi teoria Y (a lui Douglas McGregor)

 TEMA 3

3.Teoria factorilor duali (a lui Herzberg)

a. Factori motivatori (intrinseci sau de conţinut)

b. Factori igienici (extrinseci sau de context)

4.Teoria ERG (a lui Alderfer)

a. Nevoi existenţiale

b. Nevoi relaţionale

c. Nevoi de împlinire
 TEMA 3

5.Teoria achiziţiei succeselor (a lui McClelland)

- descrierea unei imagini

6. Teoria performanţelor aşteptate (a lui Victor Vroom)

Comportamentul uman este influenţat de două grupe de factori:

- individuali

- organizaţionali

Relaţia comportament performanţă este caracterizată de trei mărimi:

 aşteptarea = şansa de a face performanţă

 instrumentalitatea = performanţe înalte cu recompense corespunzătoare

 valenţa = orientarea afectivă spre un anumit rezultat

 TEMA 3

7.Teoria echităţii (corectitudine şi egalitate de şanse)

 Dacă inputul depăşeste rezultatul

 Dacă rezultatul depăşeşte inputul

8.Teoria condiţionării operante (individul va obţine) performanţe dacă va fi


recompensat)

 Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:

STIMULI → COMPORTAMENT → CONSECINTE → COMPORTAMENT VII

 TEMA 3

3.3Factorii care mentin motivatia angajatilor

A.Factori demotivatori:

- nesiguranţa locului de muncă


- condiţii de muncă neprielnice

- nivelul scăzut al salariului

- inechitate la recompensare

- discriminări

- probleme personale acute

B.Factori motivatori:

- factorii economici

- conditţile de muncă

- siguranţa postului

- poziţia socială

 TEMA 3

3.4 Factorii care cresc motivarea angajaţilor

a. Nivelul salariului

b. Beneficii atractive

c. Atractivitatea muncii prestate

d. Posibilităţile de promovare

TEMA 5

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Dr. Todoran Matei Radu

Tema 5

5. Recrutarea resurselor umane

5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

5.1.1 Conţinutul recrutării personalului

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane sunt :

Politica de recrutare:
 Stabilirea recrutorilor

 Verificarea surselor interne

 Surse externe utilizate

 Selectia

Tema 5

Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Tema 5

Modalităţi de orgazare a recrutării resurselor umane

5.1.2 Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane

Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane

Tema 5

5.2 Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane

5.2.1 Metode de recrutare a resurselor umane

 Publicitatea - atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de


cititori

 Reţeaua de cunştinţe – se adresează persoanelor cunoscute, aprecierile


putând fi

subiective

 Folosirea consilierilor - pentru recrutare - consilierii folosesc metoda


publicităţii

 Căutarea persoanelor - vizează candidaţii ce mai competenţi care pot fi


apreciaţi în

mod corect

 Fişierul pentru angajaţi - asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt

corecte

 Activităţi de marketing – permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare


postului
Tema 5

5.2.2 Surse de recrutare a resurselor umane

Zone şi surse de recrutare a resurselor umane

Tema 5

5.2.3 Principii de recrutare a resurselor umane

 Alegerea cu discernământ a surselor de recrutare

 Efectuarea recrutării de către persoane competente , imparţiale şi obiective

 Efectuarea recrutării după un plan de recrutare

 Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi


detaliate sub forma descrierilor de post

 Informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei

TEMA 6

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Dr. Todoran Matei Radu

Tema 6

6.1 Natura selecţiei resurselor umane

6.1.1 Responsablităţi privind natura selecţiei resurselor umane

Tema 6

6.1.2 Organizarea selecţiei resurselor umane

Activităţiile procesului de selecţiei:

• Primirea

• Intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor

• Conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii

• Programarea examinărilor medicale

• Plasarea noilor angajaţi

• Urmărirea integrării lor


• Ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate

Tema 6

6.2 Procesul de selecţie a resurselor umane

6.2.1 Întocmirea unui curriculum vitae

Tipuri de curriculum vitae

• curriculum vitae cronologic – organizat pe etape, începând cu perioada


actuală şi continuând în ordine invers cronologică

• curriculum vitae funcţional - pune accentul pe realizările obţinute fără a


ţine cont de cronologia lor

6.2.2 Scrisoarea de intenţie

• Trebuie să fie scurtă şi concisă

• Trebuie să fie adresată unei persoane anume

• Trebuie să conţină elemente specifice care nu sunt trecute în curriculum


vitae

Tema 6

6.2.3 Intervievarea pentru selecţie

Tipuri de interviuri

• Interviul iniţial de triere – ţine cont de condiţiile de bază (vârstă, educaţie,


sex, etc) , iar candidaţii care nu îndeplinesc condiţiile de bază sunt excluşi ,
iar ceilalţi intră în fazele următoare ale selecţiei

• Interviul de profunzime

 interviu structurat - foloseşte întrebări standard

- întrebările pot fi stabilite anticipat

- se aseamnă cu un chestionar oral

- este foarte utilizat în selecţia iniţială

- permite obţinerea unor informaţii despre

fiecare candidat
Tema 6

interviu fără instrucţiuni – este folosit în consultaţile psihologice şi în

selecţie

- se pun întrebări generale pentru a+l determina

pe solicitant să vorbească despre sine

- întrebările sunt o combinaţie de întrebări

generale şi specifice

- are o mare tentă subiectivă

interviu sub presiune - are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţii

exercitărilor unei presiuni specifice

- cel care conduce interviul adoptă o atitudine

agresivă

- se recomandă pentru posturi în care solicitantul

lucrează sub stres

6.2.4 Testarea pentru selecţie

Prin testare angajatorul verifică referinţele înscrise de candidat în curriculum vitae


sau în formularul de angajare.

Tipuri de referinte urmărite de angajator

• referinţe din perioada de instruire

• referinţe de la şcoală

• referinţe de la locurile de muncă anterioare

• referinţe financiare

• referinţe personale

TEMA 7
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Dr. Todoran Radu Matei

Tema 7

7.1 Conţinutul şi natura pregătirii profesionale

7.1.1. Conţinutul pregătirii profesionale

Pregătirea profesională este un procedeu de instruire, pe parcursul căruia


participanţii dobândesc cunoştiinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor curente.

Deosebirile între formarea şi perfecţionarea profesională

Tema 7

7.1.2 Obiectivele pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din :

 Perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor

 Executarea unor lucrări specifice

 Rezolvarea unor sarcini noi

 Îmbunătăţirea capacităţii de comunicare

 Pregătirea unor schimbări

Tema 7

7.1.3 Formele de stimulare a pregătirii profesionale

Motivarea

- Motivarea intrinsecă → rezultă din angajarea şi interesul

persoanei pentru îmbogăţirea cunoştiinţelor

- Motivarea extrinsecă → este rezultatul unor recompense şi penalizări

exterioare (ex. mărirea sau reducerea salariului)

Recompensa

- Recompensa externă → EX. Dacă un programator învaţă un nou limbaj


el primeşte o recompensă externă
concretizată

printr-un certificat care atestă acest lucru

- Recompensa internă → EX. Dacă angajat învaţă o nouă meserie, chiar

dacă la început face greşeli , dar treptat va

deveni un bun specialist, va fi multumit de el

însuşi, aceasta constiuind o recompensă


internă

Tema 7

Modificarea comportamentului angajaţiilor se poate realiza prin:

- Motivare pozitivă → atunci când angajatul primeşte

recompensa dorită

- Motivrea negativă → apare atunci când angajatul reuşeşte

să evite o sancţiune

- Pedeapsa → are drept scop evitarea repetării de către

o persoană a unor acţiuni sau atitudini nedorite

- Diminuarea cunoştiinţelor de specialitate → îl poate pune pe salariat în

situaţia de nu-şi mai putea îndeplini responsabilităţile

Stagiile de practică au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul

muncii a cunoştiinţelor şi dexterităţiilor dobândite anterior

Tema 7

7.2.1 Metode de pregătire profesională a salariaţilor

 Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin :

- Instruirea la locul de muncă → permite formarea dexterităţiilor practice

specifice fiecărui post


- Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă → permite combinarea pregătirii

teoretice cu cea practică

- Pregătirea de laborator → prin această metodă se studiază evoluţia

comportamentului în cursul procesului


de

învăţare

Tema 7

 Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţiilor funcţiei

- Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte , lucrări şi studii

→ are drept scop confruntarea cursanţiilor cu probleme

reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci

- Delegarea sarcinilor → prin primirea de noi sarcini de la seful ierarhic,

salariatul îşi însuşeşte noi cunoştiinţe profesionale

- Înlocuirea temporară a şefului ierarhic → se foloseşte pentru pregătirea

managerilor

Tema 7

 Rotaţia pe posturi→ presupune trecerea persoanei de pe un post pe

altul din acelaşi compartiment sau din

compartiment diferite

 Participarea în grupuri eterogene de muncă → oferă posibilitatea celor

care doresc să înveţe de la ceilalţi participanţi

prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor

 Participarea ca instructor la programele de pregătire → se face

alături de cadre didactice care au sarcini bine


precizate în procesul de perfecţionare

profesională

 Participarea la şedinţe→ ca şi o activitate de echipă, în cadrul căreia

au loc schimburi de idei şi informaţii

 Participarea la "comitete junior"→ cu rol de investigare şi analiză

Tema 7

7.3 Pregătirea şi dezvoltarea carierei personalului

7.3.1 Cariera personalului

Definiţii:

Cariera → succesiunea de funcţii, în ordine crescătoare a prestigiului prin

care trece angajatul în mod, dupa o regulă previzibilă

Cariera → cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei

şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni

şi lucruri care i s-au întâmplat

Tema 7

7.3.2 Evaluarea carierei

Autoevaluarea şanselor de dezvoltare a carierei

• Identificarea scopurilor, a îndemânărilor şi a motivaţiei

• Care sunt mijloacele de atingere a scopului propus?

• Pregătirea pentru următoarea etapă ierarhică

• Stabilirea unui nivel de atins prin planul de carieră

7.3.3 Dezvoltarea carierei la nivel organizaţional

Fişa postului în care se menţionează cunoştiinţele,

deprinderile, experienţa şi alte condiţii necesare pentru

exercitarea muncii

TEMA 9
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

Dr. Todoran Radu Matei

Tema 9

9.1 Conţinutul procesului de evaluare

9.1.1 Performanţa individuală şi cea socială

• Performanţa individuală – se analizează plecând de la rezultatele

obţinute de un salariat, de un grup,

serviciu sau firmă

• Performanţa socială - reprezintă intensitatea cu care un individ

contribuie la dezvoltarea firmei, prin

raportare la obiectivele stabilite

Tema 9

9.1.2 Factorii care influenţează evaluarea perfomanţelor

 Istoria sau cultura organizaţiei sau firmei

 Mărimea firmei şi domeniul de activitate

 Orientările strategice

 Practici folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului

9.1.3 Evaluarea neformală şi evaluarea sistematică

 Evaluarea neformală - se realizează de cele mai multe ori prin

conversaţie şi se utilizează atunci când timpul

disponibil este limitat

 Evaluarea sitematică – presupune un contact oficial între manager,

şi salariat consemnarea observaţiilor

cu legătură la performanţa angajatului

făcându-se în scris

Tema 9
9.2 Cine face evaluarea performanţelor?

9.2.1 Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii

Evaluarea salariaţiilor poate fi realizată de către:

 Manager – evaluarea făcută de către manager se face pe baza unui

jurnal în care înregistrează fapte şi aptitudini relevante

despre subordonat

 Un grup de şefi ierahici – evaluarea făcută de către aceştia creşte şansa

ca aprecierea acestora să fie mai completă, cantitatea de

informaţii fiind mai mare

Tema 9

9.2.2 Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici

Prin această evaluare se pot evidenţia următoarele:

• Evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi

• Îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial

• Identificarea mangerilor incompetenţi

9.2.3 Evaluarea de către salariaţi aflaţi pe posturi echivalente

• Poate fi utilizată într-o formă combinată în care sunt luate în considerare atât
aprecierile şefiilor ierarhici cât şi cele ale colegiilor

Tema 9

9.2.4 Autoevaluarea

 Se realizează de obicei de către acel salariat care lucrează izolat


sau are o meserie unică, el fiind singurul îndreptăţit să-şi evalueze
performanţa

 9.2.5 Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi

 Avantajul unor astfel de evaluări constă în obiectivitatea aprecierilor

 Dezvantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din


exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale firmei

Tema 9
 9.3 Metode de evaluare a performanţelor

9.3.1 Metode de clasificare pe categorii

 Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică – aceasta constă în

folosirea grilelor, indivizi urmând a fi plasaţi

pe un anumit nivel al grilei în funcţie de

diferite criterii specifice

 Metoda listelor de verificare – evidenţiază gradul în care există o

corespondenţă între anumite afirmaţii/

calificative/dexterităţi şi performanţele

angajatului

Tema 9

9.2.6 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

 Standardele variabile de la un salaria la altul - managerul trebuie să evite


folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarce
acest lucru poate să le determine o reacţie negativă.

 Evaluarea de moment - cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru


în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor mai vechi.

Tema 9

 Subiectivismul evaluatorului - acest tip de erori se datorează sistemului de


valori şi prejudecăţiilor celor care evaluează.

 Severitatea evaluatorului – erorile de severitate se pot concretiza în


supraevaluarea sau subevaluarea salariaţilor

 Efectul de halou - apare atunci când managerul îşi cotează un subordonat ca


fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia din
criterile de evaluare, ignorându-le pe celelalte.

 Eroarea de contrast – rezultă din compararea personaleor între ele şi nu cu


standardele de performanţă
Tema 9

9.3.2 Testele de personalitate

În cadrul acestor teste vor fi luate în considerare următoarele:

- Realizarea unei colaborări şi participarea activă a celui supus evaluării

- Specificarea modului de viaţă şi raportarea la un anumit comportament

- Trăsăturile culturii manageriale

Tema 9

9.4 Comunicarea rezultatelor evaluărilor şi reacţiilor salariaţiilor

9.4.1 Comunicarea rezultatelor evaluării

Tema 9

 9.5 Etica evaluării performanţelor

Un sistem corect de evaluare a performanţelor trebuie să îndeplinească


următoarele condiţii:

• Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de


evaluare a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor

• Existenţa unui instrument formal de evaluare

• Folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale mangerului

• Contactul permanent cu persoana evaluată

• Pregătirea continuă a managerilor pentru procesul de evaluare

• Existenţa unui sistem de revizuire a evaluărilor incorecte

• Sprijinirea celor care obţin performanţe slabe

 COMUNICAREA

Dr. Todoran matei radu

 OBIECTIVUL COMUNICĂRII
Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin
interacţiune cu alţii.

În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:

 oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru înseamnă


de obicei că subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în
echipa/unitatea în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de
muncă;

 oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi


precise;

 oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.

Comunicarea poate urma o serie de direcţii:

 de sus în jos

 de jos în sus

 din/pe lateral.

Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului


superiorilor şi poate îmbrăca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile,
manualele de politici ale organizaţiei, buletine, ordinele directe şi declaraţiile cu
privire la misiune.

Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina


creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.

Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de


jos în sus

Într-o organizaţie mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în


diagonală/în plan oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale
departamente.

 În plan orizontal comunicarea are loc între persoane cu funcţii egale în


ierarhia organizaţiei.
 Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de
comunicare, datorită faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de
autoritate.

Există o serie de condiţii care pot determina nereuşita procesului de


comunicare. De obicei managerii comunică personal prin contact direct,
interpersonal, dar şi într-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau
alte metode.

 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

La nivelul organizaţiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi


mai structurată. Pe lângă canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos
şi pe/din lateral), în organizaţii există şi o reţea informală.

În elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficientă la nivel organizaţional


trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

a. Comunicarea într-un sens versus comunicarea în ambele sensuri.

Nu de puţine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaţionale, să


dea oamenilor posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale.
Este de la sine înţeles că un manager ocupat, în dorinţa de a transmite
instrucţiuni/informaţii unui mare număr de oameni, poate trimite un memo fără a se
gândi că acesta ar putea fi înţeles sau interpretat greşit şi că oamenii nu ar şti cum
să-şi clarifice nelămuririle.

b. Falsitatea politicii “uşa deschisă”

O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o


reprezintă aşa-numita politică a “uşii deschise”.

Odată ce a anunţat implementarea unei asemenea politici, managerul poate


presupune în mod greşit că au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

O politică a uşii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa


implementare nu va rezolva problemele comunicaţionale, mai ales în următoarele
condiţii:

- lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor, vor ezita să


treacă prin uşa deschisă;

- inaccesibilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată


liber/disponibil să îi asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci această politică
nu are nici un impact real asupra activităţilor.

- subminarea lanţului de comandă. Politica uşii deschise poate distruge lanţul


de comandă. Dacă oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaţie simt că politica uşii
deschise le dă dreptul de a trece peste poziţia şefilor lor direcţi, managerii pot fi
supraaglomeraţi cu solicitări, fiind subminată, în acelaşi timp, autoritatea şefilor
direcţi.

c) Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă

Un alt aspect al strategiei comunicaţionale îl reprezintă adoptarea deciziei de


a comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema
deciziei de a comunica faţă în faţă/unu la unu sau într-un grup mai larg.

”.

d) Utilizarea reţelei informale

Încă de la începuturile istoriei umanităţii, oamenii şi-au transmis în mod


informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bârfă,
comunicare/reţea informală, povestire, răspândire de zvonuri sau “radio şanţ”.

Reţeaua informală poate fi folosită pentru furnizarea regulată de informaţii


reale şi corecte.

În marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilităţile de


vorbire şi nu pe cele de ascultare.

În plus, ascultarea este o activitate dificilă, care solicită mai mult efort decât
vorbirea, fiind un proces activ şi nu unul pasiv.

Adevărul este că oamenii, fără să vrea, depun eforturi serioase pentru a


deveni slabi ascultători. Ei nu vor să fie nepoliticoşi, aşa că devin maeştri în arta
prefăcătoriei (de exemplu, emit câte un “aha/oho” sau dau din cap). Pe scurt,
oamenii devin maeştri în “a dormi cu ochii deschişi”.

 FEEDBACK-UL
METODĂ DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A COMUNICĂRII

În viaţa organizaţională actuală, angajaţii au învăţat să îşi mascheze şi să îşi


ascundă sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice înalte. De
aceea, este adesea dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra
celorlalţ

În procesul îmbunătăţirii performanţele legate de comunicare, probabil că nici o


abilitate nu este mai importantă decât aceea de a primi feedback precis şi corect în
ceea ce priveşte impactul propriului mesaj asupra celorlalţi.

Nu este uşor pentru o persoană aflată pe o poziţie ierarhică inferioară într-o


organizaţie să se confrunte cu o persoană cu un statut mai înalt, pentru a-i acorda
un feedback nesolicitat şi probabil nedorit.
.

Am scris următoarea evaluare a performanţelor mele manageriale. Aţi putea,


vă rog, să indicaţi dacă sunteţi sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate şi să
indicaţi reacţiile pe care le aveţi ?

Consider că fac bine următoarele lucruri:

 Sunt punctual şi nu lipsesc niciodată la întâlniri şi nu îi fac pe oameni să mă


aştepte.

 Sunt dependent de îndeplinirea sarcinilor şi solicitărilor.

 Sunt o persoană muncitoare, care manifestă o mare loialitate faţă de


companie şi de obiectivele acesteia.

Am identificat de asemenea următoarele aspecte negative în stilul meu


managerial:

- Sunt mai degrabă o persoană închisă, nu comunic foarte mult sau foarte uşor cu
ceilalţi. Vreau să schimb această stare de lucruri, dar nu ştiu exact cum să fac.

- Am tendinţa de a respinge ideile noi şi de a întrerupe oamenii în şedinţe. Nu sunt


sigur cum reacţionează oamenii la acest lucru.

- Oamenii se tem puţin de mine şi nu se simt bine discutând cu mine. Nu ştiu din ce
cauză provoc aceste reacţii şi nici cum le-aş putea evita.

Într-o solicitare directă a feedback-ului verbal sau în scris, persoana rugată


poate considera că este urmărită, cercetată.

Datorită faptului că aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate


întreba cât de tranşant poate fi fără a da impresia de rea voinţă.

Uneori este potrivită angajarea unei echipe externe specializată în schimbare, care
să colecteze datele şi apoi, să le expună celor din sistem pentru a fi utilizate în
planificarea programului de schimbare.

Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul să scrie o evaluare a


performanţelor sale şi apoi să le ceară celorlalţi să o confirme sau să o infirme, să
împărtăşească eventualele reacţii şi să facă sugestii pentru îmbunătăţire.
Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaţii superiorilor este o
activitate riscantă. Atunci când încearcă pentru prima dată acest lucru, angajatul
urmăreşte îndeaproape reacţia şefului, pentru a vedea dacă va mai acorda vreodată
sau nu feedback.

După feedback, managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat


persoana care i-a acordat feed-back-ul şi să îşi exprime recunoştinţa pentru efortul
depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica
viitoarea şedinţă de primire a feedback-ului, care are toate şansele să fie mai puţin
stresantă pentru subaltern şi, prin urmare, mai productivă decât prima.


Leadership

Dr.Todoran matei radu

 Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor


lor. Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În
preajma adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca
mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a
influenţa comportamentul oamenilor.

 Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar


şi nedumereşte în acelaşi timp. Teoreticieni ai managementului şi ai ştiinţelor
comportamentale, scriau următoarele:

 “Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a


găsi oameni cu abilităţi de leadership, nu doar managerii buni – lideri
adevăraţi care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor
organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac
lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie.
Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund diferite.”

“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie- atât de crucial


încât credem că că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.”

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o


regăsească la managerii lor. Liderii:

 sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică


acestora;

 inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;


 au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la
drumul către succes;

 îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt


mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai
interesantă şi mai provocatoare.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

Liderii trebuie să facă dovada a patru competenţe:

 managementul atenţiei;

 managementul semnificaţiei;

 managementul încrederii;

 managementul propriei persoane.

Managemen tul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

 a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

 a comunica această viziune celorlalţi;

 a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să


împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica


celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia
obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au
abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le
înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere


celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea,
trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe
care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu
care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi
capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul
confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii


eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi
acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în
propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.
În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În
opinia lui C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:

 teoria omului mare

 abordarea situaţională;

 abordarea liderului carismatic

 abordarea comportamentală.

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe


presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii
apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă
plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria
creează lideri sau liderii creează istoria ?

Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că


cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că
liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia
unei anumite situaţii.

Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-


se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar
selectate de intervenţia Divinităţii- astfel încât ceilalţi îi urmează (Ex. Moise sau Isus
Hristos)

În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de


personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi inteligenţă. şi mai
puţin de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R.
Reagan.

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului,


pornind de la încercarea de a observa:

 ce fac liderii eficienţi

 ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

 cum îi motivează pe ceilalţi.

 CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR

În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi


D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în
vogă termenul de “manager”):
 îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i,
rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe
oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;

 oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii


de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele
superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au
tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;

 este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi


înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

 determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi


să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a
aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea
uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea
coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe


un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe
diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în
funcţie de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute).

Managerii care obţin performanţe ridicate:

1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre


deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică
măsură;

2. sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi


sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi
concepte cu subalternii;

3. se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi


mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute
folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

4. sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi


spre relaţii.