Sunteți pe pagina 1din 148

Strategii concurenţiale

UNIVERSITATEA ”LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU


FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SUPORT DE CURS

1
Strategii concurenţiale

2
Strategii concurenţiale

Capitolul 1.
Concepte de bază ale
strategiei concurenţiale
1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial
1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară
1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei

Capitolul 2.
Strategiile concurenţiale generale
2.1. Strategia costurilor
2.2. Strategia diferenţierii
2.3. Strategia concentrării
2.4. Riscurile strategiilor generale

3
Strategii concurenţiale

Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei


concurenţiale

Cuvinte cheie:

strategie concurenţială
avantaj concurenţial
piaţă
concurenţă
politica concurenţei
practici anticoncurenţiale

1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial

Concurenţa este factorul determinant în succesul sau eşecul


firmelor. Concurenţa determină oportunitatea acelor activităţi ale unei
firme care pot contribui la performanţa acesteia. Strategia
concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii
concurenţiale favorabile în cadrul unei ramuri de activitate –

4
Strategii concurenţiale

terenul fundamental pe care se desfăşoară competiţia


economică. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească o
poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină
concurenţa în cadrul ramurii.
Există două elemente esenţiale pe care se sprijină alegerea
strategiei concurenţiale: atractivitatea ramurilor de activitate din
punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii care o
determină; poziţia concurenţială relativă dintr-o ramură economică.
Atât atractivitatea ramurii cât şi poziţia competitivă pot fi modelate de
o firmă, şi acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei să fie o
sarcină atât de dificilă.
Cele cinci forţe concurenţiale care determină
atractivitatea unei ramuri şi cauzele lor profunde
CONCURENŢII
POTENŢIALI

Ameninţarea din partea


noilor intraţi
Monopol
Puterea de
Un vânzător Puterea de
Produsnegociere
unic a
furnizorilor negociere a
Bariere foarte ridicate CONCURENŢII
EXISTENŢI LA NIVEL cumpărătorilor
de intrare pe piaţă DE SECTOR DE
Oligopol
FURNIZORII ACTIVITATE CUMPĂRĂTORII
Puţini vânzători Rivalitate între
Produse omogene sau firmele existente
diferenţiate
Bariere ridicate de
intrare pe piaţă
Concurenţa
monopolistică
PRODUSELE
Mulţi vânzători
SUBSTITUIBILE
Produse diferenţiate
Fără bariere de intrare
pe piaţă
Ameninţarea din partea
Firmele trebuie să acorde o atenţie deosebită analizei
produselor sau a
serviciilor substituente
concurenţei şi categoriilor de clienţi cărora se adresează. Firmele
obţin un avantaj concurenţial venind cu oferte care satisfac nevoile
consumatorilor vizaţi într-o măsură mai mare decât concurenţii. Acest
avantaj se poate obţine prin furnizarea unei valori mai mari pentru

5
Strategii concurenţiale

client, adică practicare unor preţuri mai mici decât concurenţii,


oferirea mai multor avantaje care să justifice preţurile mari.
Managerii trebuie să compare permanent propriile produse,
preţuri, canale de distribuţie şi promovare cu cele ale concurenţilor.
O modalitate de identificare a concurenţilor este cea care ţine
cont de piaţă. Din acest punct de vedere, concurenţa este
reprezentată de toate firmele care încearcă să satisfacă aceleaşi
categorii de nevoi sau să deservească acelaşi grup de clienţi.
Conceptul de concurenţă impune concentrarea atenţiei firmei asupra
unui grup mai mare de concurenţi actuali sau potenţiali. Cheia
identificării concurenţilor constă în realizarea unui grafic cu două
coordonate: categoriile de produse şi segmentele de piaţă.
Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit
domeniu de activitate care urmează aproximativ aceeaşi strategie.
Deşi concurenţa este mult mai puternică în interiorul grupului
strategic, nu trebuie omis faptul că şi între grupuri se manifestă o
anumită rivalitate. Anumite grupuri strategice vor încerca să
acapareze cât mai multe segmente de piaţă.
Managerul trebuie să cunoască mentalitatea concurentului
pentru a anticipa modul în care va acţiona sau reacţiona. Unele firme
nu reacţionează la acţiunile întreprinse de concurenţi, din
următoarele motive: sunt siguri de fidelitatea clienţilor, observă prea
târziu acţiunea concurentului, nu dispun de suficiente resurse
financiare pentru al reacţiona. De cele mai multe ori, însă firmele
reacţionează pentru a arăta concurenţilor că nu au libertate de
acţiune. Conducerea firmei trebuie să decidă cu care dintre
concurenţi va “lupta”:
•Concurenţi puternici sau slabi
•Concurenţi direcţi sau indirecţi
6
Strategii concurenţiale

•Concurenţi cu rol “bun” sau “distructiv”


Pentru a fi cu un pas înaintea concurenţei conducerea firmei
trebuie să ştie ce face aceasta, în acest sens este necesară
elaborarea unui sistem de informaţii concurenţiale. Acesta îşi
desfăşoară activitatea după cum urmează: trebuie identificate tipurile
de informaţii concurenţiale şi cele mai bune surse de informare;
trebuie culese informaţii din teritoriu (de la agenţii de vânzări,
furnizori, canale de distribuţie) şi din surse publice (publicaţii oficiale,
declaraţii); verificarea informaţiilor din punct de vedere al
corectitudinii şi siguranţei lor; interpretarea informaţiilor şi sintetizarea
lor. Informaţiile cele mai semnificative sunt trimise persoanelor cu
funcţii de decizie pentru a fi aplicate măsurile corespunzătoare. Cu
ajutorul acestui sistem se pot obţine în timp util informaţii despre
acţiunile concurenţilor.
Strategii concurenţiale pe care le utilizează o firmă:
• Strategiile firmei lider - Extinderea pieţei (noi utilizatori; noi
utilizări; utilizare mai frecventă); Protejarea poziţiei ocupate
(apărare pasivă; apărarea flancului; apărarea anticipată;
contraofensiva; apărarea mobilă; apărarea prin retragere);
Creşterea cotei de piaţă;
• Strategiile firmei care doreşte poziţia de lider (challanger) -
Identificarea obiectivelor strategice şi a concurenţilor; Alegerea
strategiei de atac (atacul frontal; atacul pe flancuri; atacul prin
încercuire; atacul prin evitare; atacul de gherilă);
• Strategiile firmei urmăritor
• Strategiile firmei care caută o nişă pe piaţă

7
Strategii concurenţiale

M. Porter consideră că există patru strategii (trei de succes şi una


care conduce la pierderi) principale de poziţionare în cadrul mediului
concurenţial, cele trei strategii de succes fiind: costul, diferenţierea,
focalizarea.

Conceptul şi importanţa strategiei concurenţiale


Este binecunoscut faptul că unele firme sunt “foarte bune”, iar
altele mai lasă de dorit. Sunt companii care cresc şi se dezvoltă, iar
altele se confruntă cu probleme de supravieţuire. Sunt întreprinderi
pentru care piaţa de capital şi sistemul bancar sunt întotdeauna cu
“braţele deschise”, în timp ce pentru altele relaţiile cu organismele
respective sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat pentru
restul agenţilor economici, în timp ce activităţile altora sunt trecute cu
vederea. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de către
furnizori şi de consumatori, în timp ce altele sunt evitate. Şi mai mult,
sunt întreprinderi care sunt întotdeauna binevenite şi chiar aşteptate
de către anumite sectoare de activitate. Pentru unele companii
investitorii sunt mândri că deţin acţiuni, iar pentru altele regretă că au
putut să ia o astfel de decizie neinspirată. Toate companiile îşi
desfăşoară activitatea în anumite sectoare de activitate, iar
complexitatea acestora ne permite să înţelegem multitudinea de
decizii pe care firmele concurente trebuie să le ia pentru a-şi
desfăşura rentabil activitatea. Companiile concurente trebuie să
răspundă la 2 întrebări: (1) Cum ar trebui organizată afacerea pentru
a lua în calcul multitudinea de factori de natură variabilă şi dinamică
cu amprente asupra activităţii sectorului, şi (2) Cum ar trebui să arate
rezultatele acestei organizări (adică produsele/serviciile) pentru a-l
satisface cât mai bine pe consumatorul final. Răspunsurile la aceste
două întrebări sunt reciproc interdependente, fiecare deţinând

8
Strategii concurenţiale

aceeaşi importanţă. Ele nu pot exista separat, iar neglijarea uneia din
întrebări poate pune în pericol însăşi existenţa firmei. Răspunsul la
prima întrebare ne permite să ne ierarhizăm activităţile care trebuiesc
întreprinse pentru obţinerea produsului/serviciului, iar răspunsul la
cea de-a doua întrebare ne permite să ierarhizăm
produsele/serviciile pentru obţinerea cărora trebuiesc desfăşurate
activităţile.
Activităţile generatoare de valoare a fiecărei companii
cuprinde(în proporţii diferite) operaţiuni legate de logistică (internă şi
externă), producţie, marketing&vânzări, servicii post-vânzare.
Indiferent de importanţa activităţilor (de bază sau secundare) în
livrarea produselor şi serviciilor finale, managerii trebuie să ia decizii
privind modalităţile de configurare a lanţului de activităţi şi de
execuţie a acestora. Aceste activităţi sunt, la rândul lor, mediatizate
de către presa de specialitate, la diverse simpozioane, conferinţe,
târguri&expoziţii, sunt prezentate de către organisme
guvernamentale prin intermediul diverselor reglementări legislative,
sunt aduse la cunoştinţa publicului de către comunicatele de presă
ale companiilor şi altele. Situaţiile interne din anumite companii devin
cunoscute din cauza migrării managerilor şi a personalului de la
companiile respective la cele concurente.
O serie de informaţii devin disponibile şi prin alte metode
decât cele menţionate mai sus. Companiile sunt nevoite să
desfăşoare activităţi de „market inteligence” (spionaj economic)
pentru depistarea acestora (uneori prin căi ortodoxe, uneori mai
puţin). Astfel, configuraţia lanţului de activităţi şi modalităţile de
execuţie a acestor activităţi devin cunoscute tuturor managerilor din
sector, care le pot antrena în propriile sisteme de management ale
companiilor.

9
Strategii concurenţiale

Bineînţeles, managerii vor adopta doar acele practici şi


procedee de execuţie a activităţilor care se dovedesc a fi eficiente şi
de succes. La fel vor proceda managerii din cadrul sectorului şi în
privinţa lanţului propriu-zis de activităţi. Managerii vor adopta doar
activităţile care sunt eficiente şi care conduc la o productivitate mai
ridicată.
Acest proces conduce, însă, la antrenarea de către manageri
a celor mai eficiente practici&procedee de conducere a afacerilor. La
prima vedere pare a fi un proces normal şi sănătos, dar în realitate
este distructiv pentru întregul sector de activitate. Este distructiv
deoarece managerii adoptă aceleaşi practici&procedee, activităţile
creatoare de valoare pentru toţi competitorii devin similare, produsele
devin nediferenţiabile, adaosurile comerciale scad, iar companiilor, în
ultimă instanţă, nu le mai rămân suficiente resurse pentru investiţii şi
pentru a face faţă adoptării noilor „practici&procedee de conducere”.
Goana companiilor după adoptarea acestor
„practici&procedee de conducere” a condus la apariţia de tehnici
manageriale sofisticate, cum ar fi: managementul calităţii totale,
benchmarking-ul, externalizarea activităţilor, parteneriatele,
reengineering-ul lanţului de activităţi, managementul schimbării şi
altele. Cu toate că performanţele operaţionale rezultate au avut
efecte importante în evoluţiile companiilor, majoritatea managerilor
au rămas dezamăgiţi de imposibilitatea traducerii acestor avantaje
într-o profitabilitate sustenabilă pe termen lung. Cu cât efortul depus
de manageri pentru adoptarea celor mai eficiente „practici&procedee
de conducere” este mai mare, cu atât poziţiile concurenţiale ale
companiilor respective sunt mai ameninţate.
Compania va fi mai profitabilă decât concurenţii numai dacă îşi
va asigura avantaje pe care să le conserve. Compania, prin prisma

10
Strategii concurenţiale

produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie să asigure clienţilor


o valoare superioară (percepând preţuri unitare mai mari) sau o
valoare comparabilă cu cea a concurenţilor,dar la costuri inferioare
(eficienţa operaţională permiţându-i să aibă cheltuieli medii unitare
mai mici).
Toate diferenţele dintre companii din punct de vedere al
cheltuielilor şi al preţurilor percepute derivă din zecile şi sutele de
activităţi necesare creării, producerii, vânzării şi furnizării
produselor/serviciilor respective. Aceste activităţi generează o serie
de cheltuieli . Avantajele de cost apar atunci când activităţile
respective sunt “executate” mai eficient decât concurenţii.
Diferenţierea rezultă atât din alegerea potrivită a activităţilor, cât şi
din modul de “execuţie” a acestora.
Eficienţa cu care îşi desfăşoară o organizaţie activităţile se
referă la un set de „practici&procedee” care-i permit o mai bună
utilizare a resurselor. Diferenţele dintre companii din acest punct de
vedere nu întârzie să apară. Unele companii utilizează mai bine
resursele deoarece elimină “timpii morţi” în procesele
organizaţionale, folosesc tehnologii mai avansate, motivează mai
bine oamenii, sau posedă o mai bună înţelegere a activităţilor din
cadrul organizaţiei.
Firmele concurente vor folosi aceste „practici&procedee de
conducere” pentru a-şi maximiza profitabilitatea. Industriile, la rândul
lor nu sunt statice, ci sunt angajate într-un proces de continuă
dezvoltare. Această dezvoltare se caracterizează prin apariţia de noi
„practici&procedee de conducere”: rolul important al comunicaţiilor,
Internet-ul, diversele soft-uri pentru procesele organizaţionale,
tehnologiile de fabricaţie, materiile prime sunt doar câteva din
domeniile care sunt supuse unor schimbări continue.

11
Strategii concurenţiale

Cu toate că această goană în adoptarea celor mai bune


„practici&procedee de conducere” este necesară pentru obţinerea
unor rezultate superioare, ea nu este suficientă. Puţine firme au
reuşit să-şi conserve avantajele pentru o perioadă mai extinsă de
timp, iar menţinerea şi fructificarea acestor avantaje este tot mai
dificilă odată cu trecerea timpului.
Motivul principal, în încercarea de a găsi explicaţia acestui
proces, îl constituie răspândirea rapidă a celor mai bune
„practici&procedee de conducere”. Concurenţii pot prelua rapid cele
mai bune tehnici manageriale, pot avea acces la cele mai bune surse
de aprovizoionare, tehnologii de fabricaţie, îmbunătăţiri ale materiilor
prime şi modalităţi superioare de satisfacere a consumatorilor.
Modalităţile de diseminare sunt cele prezentate anterior, la care
trebuie adăugat şi „contribuţia” companiilor de consultanţă.
Adoptarea rapidă a celor mai bune „practici&procedee de
conducere” conduce la ridicarea eficienţei proceselor organizaţionale
pentru toate companiile, dar nu şi la obţinerea de avantaje relative pe
care să le poată valorifica din exploatarea acestora. Aceasta
deoarece aceleaşi lanţuri de activităţi (şi modalităţi de execuţie a
acestora) ale companiilor conduce la deservirea aceloraşi segmente
de consumatori, la folosirea aceloraşi tehnologii şi forme de
organizare, la dotarea cu aceleaşi echipamente şi elemente de
infrastructură şi altele.
Dar, de rezultatele acestor creşteri de productivitate vor beneficia
consumatorii şi furnizorii, nu şi companiile (prin prisma indicatorilor
îmbunătăţiţi de profitabilitate). Firmele devin, practic, asemănătoare.
Adoptând aceleaşi „practici&procedee de conducere” (proces care
conduce la imitare şi la omogenitate) lanţurile de activităţi ale
acestora devin tot mai generice (lipsite de diferenţiere din cauza

12
Strategii concurenţiale

„externalizării” activităţilor neprofitabile şi nevoii de a îmbunătăţi


productivitatea, calitatea produselor devine asemănătoare la toate
companiile din sector (dispare diferenţierea), parteneriatele cu
furnizorii devin omogene şi altele. Procesele respective de adoptare
a celor mai bune „practici&procedee de conducere” conduce la
adoptarea de strategii care converg, iar concurenţa din sector devine
un pariu pe care nici o companie nu şi-l poate adjudeca.
Preţurile din sector sunt constante sau descrescătoare, iar
accentul ridicat pus pe reducerea cheltuielilor compromite
capacitatea companiilor de a investi pe termen lung în dezvoltarea
afacerilor. Firmele doresc, totuşi, să ofere ceva diferit consumatorilor
pe care-i deservesc. Acest lucru poate fi făcut numai prin 2 căi: (1) fie
alegerea unui set diferit de activităţi pentru furnizarea aceluiaşi
produs/serviciu, (2) fie alegerea unor modalităţi diferite de execuţie a
aceloraşi activităţi pentru furnizarea aceloraşi produse/servicii.
Ambele căi conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibilităţi de
diferenţiere a ofertei firmei vis-a-vis de ofertele concurenţilor: fie
oferirea unor produse unice dar la preţuri mai mari decât produsele
similare ale cocurenţilor (strategia de diferenţiere), fie oferirea de
produse similare la preţuri mai mici sau egale cu cele ale
concurenţilor (dar prin prisma unei eficienţe organizaţionale mai
ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari decât
cele înregistrate de companiile concurente).
În momentul alegerii unui produs orice consumator raţional se
uită la 2 categorii de factori: preţ sau calitate (sau o combinaţie a
acestora). Pentru industriile la care produsele sunt relativ
standardizate factorul cel mai important îl constituie preţul. Firmele se
vor strădui să cumpere de la cea mai ieftină sursă de aprovizionare,
vor adopta cele mai moderne tehnologii, mărimea firmei va fi mai

13
Strategii concurenţiale

mare decât media firmelor din sector, firmele vor investi în


infrastructură şi logistică modernă, vor angaja personal mai puţin
creativ şi inovativ – totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic
cost, pentru a rezista concurenţei pe bază de preţ. Ceea ce contează
pentru consumatorul final în cazul de faţă este preţul de achiziţie a
produsului, iar opţiunea acestuia va fi în favoarea producătorului
care-i va propune cel mai bun preţ.
Pe de altă parte, există industrii (şi care devin tot mai
numeroase) pentru care consumatorii iau în calcul o serie de
caracteristici, altele decât variabila preţ. În joc sunt puse alte
elemente care stimulează cererea pentru un produs sau altul.
Caracteristicile produsului, performanţele acestuia, conformitatea
calităţii, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, serviciile sunt
factorii care vor conta în decizia de alegere a consumatorilor. Firmele
vor lua toate măsurile pentru a satisface consumatorii în funcţie de
aspectele respective. Iar în sectoarele în care există mai multe
grupuri de consumatori cu preferinţe şi atractivitate diferite faţă
aceste elemente, firmele vor trebui să-şi diferenţieze oferta în funcţie
de fiecare grup de consumatori pe care vor să-l deservească (sau
cred că-l deservesc), optând pentru un lanţ de activităţi diferit.
Oferirea unor produse diferite nu poate fi făcută cu acelaşi lanţ
de activităţi (sau modalităţi de execuţie a acestora similare). Firmele
vor trebuie să-şi construiască un lanţ de activităţi diferit de cel al
concurenţilor şi să adopte modalităţi de execuţie diferite ale acestora.
Firmele nu-şi vor organiza activităţile în funcţie de variabila preţ pe
care trebuie s-o ofere consumatorilor, ci în funcţie de valoarea
adăugată pe care o pot asigura în preţul final al produsului. Cu cât
valoarea adăugată, raportată la preţul produsului, este mai mare, cu
atât firmele vor fi mai profitabile şi mai rezistente la eventualele

14
Strategii concurenţiale

modificări/războaie de preţuri ale concurenţilor. Această valoare


adăugată le va permite firmelor să investească în crearea de active
specializate şi avansate, imagine de firmă, brand şi alte variabile,
care vor
conta în ochii segmentului de consumatori finali.
Nu toate diferenţele existente între mărci sunt semnificative
sau eficiente. Nu orice diferenţă este şi element de diferenţiere.
Diferenţele implică anumite costuri din partea firmei, dar şi anumite
avantaje pentru cumpărător. Diferenţele sunt eficace în măsura în
care îndeplinesc următoarele criterii:
 sunt importante – diferenţele corespund unor avantaje mult
apreciate de un număr suficient de cumpărători;
 sunt caracteristice – fie că diferenţele sunt specifice, fie că
firma respectivă le prezintă într-un mod aparte;
 sunt superioare – faţă de alte modalităţi de obţinere a
aceloraşi avantaje; pot fi comunicate – diferenţele pot fi aduse
la cunoştinţa cumpărătorilor;
 sunt o noutate – nu pot fi uşor copiate de concurenţi;
 sunt accesibile – cumpărătorul îşi poate permite să le
plătească;
 sunt profitabile – firmele consideră ca rentabilă introducerea
diferenţelor respective.
Fiecare firmă va urmări să promoveze acele câteva diferenţe care
vor atrage cel mai mult atenţia consumatorilor vizaţi. Pentru aceasta,
firmele au nevoie de o strategie de poziţionare care este actul
proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe
un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi.

15
Strategii concurenţiale

Poziţionarea presupune ca firma să decidă câte şi care diferenţe


urmează să fie promovate.
Indiferent de modul de poziţionare ales, firmele trebuie să-şi
“croiască” în aşa fel lanţurile de activităţi încât să le asigure
susţinerea şi dezvoltarea. Aceasta înseamnă crearea şi optarea
pentru o poziţie unică şi sustenabilă, care să implice un lanţ de
activităţi diferit de cel al competitorilor sau o execuţie diferită a
acestor activităţi. Dacă ar fi existat o singură poziţionare pentru toate
companiile din sector, atunci n-ar fi fost nevoie de strategie.
Companiile ar fi trebuit, pur şi simplu, să câştige cursa pentru
descoperirea şi implementarea acesteia.
Esenţa strategiei concurenţiale constă în alegerea unui lanţ
de activităţi diferit de cel al competitorilor. Dacă acelaşi set de
activităţi ar fi fost suficient pentru producerea tuturor
produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor
nevoilor, şi rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clienţilor, atunci
eficienţa operaţională ar fi fost factorul care să determine
profitabilitatea companiilor din sector şi/sau execuţia diferită de cea
aleasă de competitori pentru acelaşi lanţ de valori.
Alegerea unui lanţ distinct de activităţi presupune compromisuri
din partea managerilor – unele activităţi vor fi solicitate într-o
proporţie/pondere mai mare decât altele. Acest fenomen are loc din
mai multe motive. Primul se referă la incompatibilitatea imaginii sau a
reputaţiei pe care o are compania. O firmă cunoscută pentru
produsele/ serviciile sale îşi poate pierde credibilitatea sau poate
produce confuzii în rândul consumatorilor – sau chiar îşi poate
submina reputaţia – dacă propune un produs cu o percepţie
diametral opusă decât cea existentă sau propune simultan 2 produse
incompatibile. Al doilea se referă la activităţile propriu-zise: diferitele

16
Strategii concurenţiale

strategii (cu lanţurile de activităţi) necesită configuraţii diferite ale


produselor, echipamente diferite, comportament organizaţional
diferit, know-how diferit şi sisteme de management diferite. De fapt,
majoritatea compromisurilor care trebuiesc făcute apar din cauza
inflexibilităţii tehnologiilor, resurselor umane şi a sistemelor de
organizare. Al treilea motiv priveşte funcţiile de coordonare şi control
ale firmei. Optând pentru o modalitate sau alta de a face faţă
concurenţei, „board”-ul managerial stabileşte clar care sunt
priorităţile. Companiile care produc toate produsele pentru toate
segmentele de consumatori riscă să fie percepute confuz în
operaţiunile de zi de zi ale angajaţilor, fără a avea, însă, un cadru de
referinţă clar.
Din punct de vedere al compromisurilor care trebuiesc făcute,
strategia constă în a opta pentru anumite activităţi şi a renunţa la
altele. Fără aceste compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a
alege şi n-ar fi fost nevoie de strategie. Toate ideile de valoare vor
putea fi imitate şi copiate – performanţa ar depinde în totalitate de
eficienţa operaţională.
Poziţionarea companiei determină nu numai care-i vor fi
activităţile şi care va fi configuraţia acestora, ci şi cum vor
interacţiona acestea. În timp ce eficienţa operaţională constă în
atingerea celor mai bune “practici&procedee” pentru implementarea
anumitor activităţi, sau funcţiuni, strategia constă în integrarea
acestora. Integrarea activităţilor este importantă deoarece activităţile
se influenţează unele pe altele. O forţă de vânzări sofisticată conferă
un avantaj mai mare atunci când produsele companiei înglobează
tehnologii de vârf şi abordarea sa de marketing presupune asistenţa
şi sprijinul clientului.

17
Strategii concurenţiale

Un proces de producţie cu un sortiment ridicat al produselor (şi


variaţiuni ridicate ale acestora) este mai valoros atunci când este
integrat într-un sistem automat de procesare al comenzilor şi de
evidenţă al inventarului care să minimizeze nevoia stocării
produselor finite, cu un proces de vânzare care să explice şi să
încurajeze consumul de “încercare” şi o campanie publicitară care să
pună accent pe beneficiile “variaţiunilor” produselor care satisfac
nevoile specifice ale consumatorilor. Cu toate că integrarea
activităţilor de o anumită natură sunt generice şi pot fi aplicate de
către majoritatea companiilor, cea mai valoroasă integrare este cea
care este aleasă în funcţie de strategia companiei, deoarece
intensifică unicitatea acesteia şi amplifică compromisurile ce
trebuiesc făcute.
Există trei modalităţi de a integra activităţile. Prima se referă la
simpla compatibilitate dintre activitatea (funcţiunea) respectivă şi
strategia globală. Compatibilitatea asigură cumularea avantajelor
concurenţiale ale activităţilor şi nu erodarea sau excluderea acestora.
A doua modalitate de integrare a activităţilor presupune crearea unui
mecanism care să “autoactiveze” activităţile din sistem. Cea de-a
treia modalitate priveşte optimizarea întregului lanţ. Coordonarea şi
schimbul de informaţii dintre activităţi pentru eliminarea activităţilor
redundante şi minimizarea efortului inutil sunt elementele de bază în
integrarea activităţilor pentru optimizarea efortului. Alegerea unui
design al produsului poate elimina serviciile postvânzare sau poate
conduce la executarea independentă a acestor activităţi de către
consumatori. Coordonarea legăturilor cu furnizorii sau distribuitorii
poate duce la eliminarea unor activităţi cum ar fi instruirea
utilizatorilor finali.

18
Strategii concurenţiale

În toate variantele de integrare, întregul contează mai mult


decât orice element luat separat. Avantajul concurenţial rezultă din
întregul sistem de activităţi. Integrarea activităţilor reduce substanţial
costurile şivmăreşte diferenţierea. Şi mai mult, lantul de valori al
fiecărei activităţi luate separat – sau a abilităţilor, competenţelor sau
a resurselor asociate – nu pot fi decupate de la sistem sau de la
strategie. De aceea este incorect să aducem explicaţii referitor la
succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat, a unei
competenţe distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte
rezultă din interpunerea mai multor activităţi (funcţiuni) şi acelaşi
punct forte se întrepătrund cu alte puncte forte. Este mult mai util să
se gândească prin prisma “esenţelor” pe care le au anumite activităţi,
cum ar fi execuţia la costuri mici sau de o modalitate superioară de
deservire a consumatorilor. Aceste “esenţe” depind de mănunchiuri
de activităţi strâns legate între ele.
Integrarea strategică a activităţilor este importantă nu numai
pentru obţinerea de avantaje concurenţiale, ci şi a sustenabilităţii
acestora. Este dificil pentru un competitor să copieze un set de
activităţi interdependente decât anumite procese cum ar fi activitatea
de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului.
Poziţionările care sunt construite în baza sistemelor de activităţi sunt
mult mai
sustenabile decât cele construite în baza unor activităţi individuale.
Avantajele concurenţiale ale companiei vor fi mai sustenabile dacă
ele se bazează pe nivelurile 2 şi 3 de integrare. Sistemele respective
sunt dificil de observat din afară şi, de aceea, greu de imitat. Şi chiar
dacă concurenţa descoperă interconexiunile respective, le va fi mult
mai dificil în a le adapta în cadrul propriilor lanţuri de activităţi.

19
Strategii concurenţiale

Putem defini conceptul de strategie concurenţială ca fiind


optarea pentru un anumit lanţ de activităţi diferit de cel al
competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuţie a
aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al concurenţilor şi
integrarea activităţilor constituente pentru atingerea unei
poziţionări unice şi sustenabile în cadrul sectorului.

Analiza contextului concurenţial – element de fundamentare a


strategiei concurenţiale
Toate companiile îşi desfăşoară activitatea în anumite
sectoare de activitate. Sectorul de activitate a unei companii,
indiferent dacă operează în domeniul producţiei de bunuri sau
prestării de servicii, reprezintă un grup de companii/firme
producatoare de produse sau prestatoare de servicii care
concurează direct unele cu altele şi care operează pe un anumit
spatiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct,
de obicei, cuprinde produsele la care sursele avantajului
concurential sunt similare.
Delimitarea hotarelor unui sector de activitate (sau reliefarea
membrilor care participă direct sau indirect la crearea
produsului/serviciului) este foarte dificilă, datorită multitudinii şi
complexităţii factorilor care intervin în activitatea acestuia. Resursele
fizice, cunoştinţele, resursele de capital, infrastructura, condiţiile de
cerere pentru produsele/serviciile sectorului, existenţa sectoarelor
înrudite şi susţinătoare şi modalităţile de conlucrare cu firmele din
sector, strategiile firmelor componente şi etica concurenţială, rolul
statului şi modalităţile de intervenţie în activitatea sectorului – sunt
factori care pun sectorul “pe picioare”. Practic, toţi aceşti factori
contribuie la desfăşurarea activităţii din sectoarele de activitate a

20
Strategii concurenţiale

firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura


sectoarelor de activitate şi cu cât importanţa acestora este mai mare,
cu atât mai mare va fi probabilitatea ca ele să fie incluse în “hotarele”
sectorului respectiv, şi concurenţa va trebui să-l ia în calcul pentru a
fi cât mai competitive.
Sectoarele diferă mult în structurile lor economice, situaţiile lor
concurenţiale şi perspectivele viitoare. Rata schimbărilor tehnologice
poate varia de la una rapidă la una lentă. Cerinţele de capital pot fi
mari sau mici. Piaţa poate fi locală, regională, naţională sau globală.
Ofertele producătorilor pot fi standardizate sau cu un înalt grad de
diferenţiere. Intensitatea concurenţială poate fi puternică sau slabă,
şi poate fi centrată pe preţ sau pe alte variabile nelegate de preţ.
Cererea poate fi în creştere sau poate fi în declin. Condiţiile din
sector diferă într-atât încât companiile dominante din sectoarele
neatractive câştigă cu greu profituri rezonabile, în timp ce chiar
companiile slabe din sectoarele atractive pot obţine performanţe
superioare.
Contextul concurenţial reprezintă o variabilă dinamică în timp.
Această variabilitate a contextului concurenţial depinde în cea mai
mare parte de lanţurile de activităţi ale companiilor. Investiţiile făcute
de companii în construcţia acestor lanţuri, configuraţia şi
specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influenţează
caracteristicile economice ale sectorului de activitate şi structura
concurenţială a acestuia.
Lanţurile de activităţi curente creează şi influenţează structura
concurenţială a sectorului. Lungimea lanţurilor de activităţi (gradul de
integrare pe verticală a companiilor), ponderea diferitor activităţi şi
modalităţile de execuţie a acestora (care împreună conduc la optarea
pentru o strategie concurenţială sau alta de către companiile din

21
Strategii concurenţiale

sector) influenţează intensitatea concurenţei dintre firmele din sector


şi puterile de negociere ale acestora cu furnizorii şi cumpărătorii.
Interdependenţa lanţurilor de activităţi ale companiilor dă naştere la o
serie de caracteristici economice ale sectorului (mărimea pieţei,
numărul rivalilor şi mărimile lor relative, orizontul rivalităţii
concurenţiale (atât pe verticală, cât şi pe orizontală), profitabilitatea
sectorului, gradul de inovare a produselor şi a tehnologiilor, prezenţa
economiilor de scară şi a efectelor curbei de experienţă, gradul de
diferenţiere şi altele).
Pentru a vedea modul de poziţionare a lanţului propriu de
activităţi, managerii companiilor trebuie să studieze cu atenţie
modalităţile de poziţionare a lanţurilor de activităţi ale companiilor
concurente, adică contextul concurenţial în care îşi desfăşoară
activitatea. Analiza contextului concurenţial presupune atât analiza
configuraţiei lanţurilor de activităţi, cât şi a modalităţilor de execuţie.

Creşterea competitivităţii – obiectivul fundamental al strategiei


concurenţiale în procesul de poziţionare strategică
Strategia concurenţială reprezintă optarea pentru un anumit
lanţ de activităţi diferit de cel al competitorilor sau pentru o metodă
diferită de execuţie a aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al
concurenţilor şi integrarea activităţilor constituiente pentru atingerea
unei poziţionări unice şi sustenabile în cadrul sectorului. Procesul de
poziţionare reprezintă modul propriu-zis de alegere a activităţilor din
cadrul lanţului de activităţi şi a modului de execuţie a acestora.
Obiectivul acestui proces îl reprezintă creşterea competitivităţii
întreprinderii. Competitivitatea companiei constă în atingerea unei
poziţii unice şi sustenabile în cadrul sectorului de activitate. Această
poziţie rezidă în asigurarea unui lanţ de activităţi unic pentru livrarea

22
Strategii concurenţiale

de produse / servicii diferenţiabile sau a unor modalităţi unice de


execuţie pentru componentele lanţului de activităţi ale companiilor
concurente în livrarea unor produse / servicii diferenţiabile sau
nediferenţiabile. Modul de atingere a acestei competitivităţi
diferenţiază, însă, companiile.
Managerii companiilor trebuie să facă compromisuri referitoare
la părţile componente ale lanţurilor de activităţi şi la modalităţile de
execuţie a acestora. Fie că este vorba de imaginea globală a firmei,
fie că este vorba de strategiile propriu-zise (configuraţiile produselor,
echipamentele folosite, sistemele de management şi altele) sau
coordonarea şi controlul activităţilor firmei, managerii din diversele
companii vor lua decizii diferite în contexte relativ similare.
Unele decizii vor fi favorabile, altele mai puţin favorabile. O
serie de realităţi interne ale companiilor lucrează împotriva alegerii
lanţului optim de activităţi sau a celor mai pertinente modalităţi de
execuţie.
Modul de gândire a managerilor cu privire la concurenţă şi la
modalităţile de soluţionare a problemelor complexe influenţează
competitivitatea companiilor. Mulţi manageri şi-au dezvoltat o
abordare necorespunzătoare faţă de companiile concurente – ei văd
concurenţa ca un proces sistematic de îmbunătăţire a practicilor şi
tehnicilor de lucru curente. Managerii cred că există un singur mod
de a concura. Managerii îşi concentrează energia (focalizează
atenţia) în a găsi cea mai bună tehnologie sau cea mai bună nevoie
nesatisfăcută. Ei se străduiesc să fie primii care să descopere modul
cel mai bun de execuţie a activităţilor. Acest mod de gândire nu
conduce, din păcate, la crearea de avantaje concurenţiale
sustenabile.

23
Strategii concurenţiale

Formularea unei strategii reprezintă un proces foarte complex.


Poziţionarea strategică presupune dificultăţi cognitive (de
cunoaştere) ale întregului lanţ ca fiind compus din mai multe activităţi
(părţi).
Rezolvarea unei astfel de probleme este provocătoare.
Comparativ cu procesul îmbunătăţirii operaţionale, procesul de
poziţionare strategică este mult mai solicitant din punct de vedere al
cunoştinţelor şi a viziunii managerilor. În cadrul îmbunătăţirii
operaţionale pur şi simplu se divizează lanţul de valori în activităţile
constituente, delegarea şi însărcinarea managerilor de a stoarce
fiecare cât de mult posibil din domeniile sale de competenţă şi
implementarea acestora în cadrul activităţilor pe care le execută. Din
acest motiv se vede că limitele cognitive ale managerilor favorizează
incrementalismul şi introducerea de noi practici şi tehnici de lucru,
ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (poziţionări
concurenţiale puternice).
Un al doilea set de probleme care subminează
competitivitatea companiilor se referă la problemele de
comensurabile ale rezultatelor. Valoarea adăugată generată de
companie trebuie să ia în consuderaţie şi costul capitalului antrenat.
Dacă firma se raportează numai la rata rentabilităţii comerciale, ea
va avea o imagine distorsionată a rezultatelor sale.
O altă problemă se referă la modul de alocare a cheltuielilor de regie,
care subminează profitabilitatea reală a anumitor linii de produs sau
a grupelor de consumatori particulari. Cu un sistem greşit de
măsurare se poate crede că se poate îmbunătăţi profitabilitatea
extinzând linia de produs şi “alocând cheltuielile de regie” pe un
număr mai mare de unităţi vândute. Un sistem corect de măsurare va
scoate în evidenţă faptul că compania înregistrează cele mai mai

24
Strategii concurenţiale

profituri la cele produse care sunt într-adevăr distincte, şi lărgirea


bazei de alocare practic va eroda mai degrabă profitabilitatea decât o
va mări.
Cel de-al teilea set de probleme care reduce din
competitivitate se referă la structura organizaţională şi sistemul de
motivare. Strategia (poziţionarea strategică) presupune luarea unor
decizii şi “compromisuri” care deseori pot fi riscante. Sunt riscante
deoarece compania trebuie să ia decizii mai puţin obişnuite sau
netradiţionale, iar când acestea sunt proaste apar o serie de
probleme atât cu acţionarii cât şi cu diversele centre de influenţă din
cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentaţi să aleagă cele
mai sigure soluţii (care să nu creeze probleme), ceea ce înseamnă
activarea celor mai bune practici şi tehnici, deci îmbunătăţirea
operaţională. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii,
deoarece simplifică funcţia de monitorizare şi nu funcţia de formulare
de judecăţi de valoare despre diferenţele strategice dintre companii.
Cu cât autoritatea de a lua decizii este delegată mai mult nivelurilor
inferioare, cu atât riscul trecerii la procesul îmbunătăţirii celor mai
bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dacă managerul
general deleghează departamentului de marketing sarcina de a
îmbunătăţi activitatea de marketing, departamentul de marketing va
căuta cele mai bune practici din activitatea de marketing în general şi
va încerca să le depăşească. Activitatea de cercetare-dezvoltare va
face exact acelaşi lucru, cea de producţie va proceda la fel,
departamentul IT va încerca să introducă cele mai bune soluţii
informatice ş.a.m.d., iar compania va sfârşi în a reprezenta o sumă a
tuturor celor mai bune practici şi tehnici funcţionale.
Creşterea competitivităţii companiilor reprezintă procesul de
optimizare a tuturor compromisurilor pe care trebuie să le facă

25
Strategii concurenţiale

managerii sub incidenţa limitelor cognitive, de comensurare şi


motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activităţilor
Cu cât procesele respective vor fi mai bine soluţionate, cu atât
strategiile concurenţiale se vor dovedi mai eficiente.

26
Strategii concurenţiale

1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară

Strategia concurenţială este un concept complex ce se


bazează pe două dintre elementele fundamentale ale teoriei
economice: piaţa şi concurenţa. Fiecare dintre acestea beneficiază în
literatura de specialitate de abordări şi perspective multiple, putând fi
studiate cu instrumentele oferite de microeconomie, marketing,
ştiinţe juridice, etc.
Conceptul de piaţă în teoria economică clasică
În teoria economică piaţa este văzută ca mecanism prin intermediul
căruia se realizează legătura dintre cumpărători şi vânzători în
vederea stabilirii preţului şi cantităţii pentru un anumit bun sau
serviciu.
Conceptul de piaţă în marketing
Marketingul defineşte piaţa ca fiind reprezentată de toţi clienţii
potenţiali care au aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi
au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de schimb pentru
satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe
Conceptul de piaţă în sociologie
Sociologia analizează piaţa din perspectiva relaţiilor interumane pe
care aceasta le generează. Astfel, pieţele sunt definite ca structuri
sociale autoreproductive între grupuri şi firme specifice, care îşi
modifică rolurile în funcţie de rezultatele observaţiilor efectuate
asupra comportamentelor celorlalţi. Piaţa este locul interacţiunilor
programate, al supravegherii reciproce şi al alianţelor oportuniste. În
acelaşi timp, putem afirma că pieţele sunt reţele de producători şi
cumpărători ce întreţin relaţii continue şi previzibile, care se formează
şi apoi dispar.

27
Strategii concurenţiale

Conceptul de piaţă în ştiinţele juridice/legislaţie


Cel puţin în literatura de specialitate internaţională, una dintre cele
mai fine analize a conceptului de piaţă o regăsim în ştiinţele juridice.
Întreg aparatul care reglementează juridic activitatea în materie de
concurenţă, de fuziuni şi de achiziţii face apel şi referire la conceptul
de piaţă, atât în Canada, cât şi în SUA. Confruntarea între experţi în
faţa curţilor competente a dus la stabilirea unor reguli şi directive ce
constituie un adevărat ghid pentru definirea pieţei pertinente. Astfel,
o astfel de definiţie ar trebui:
 Să ţină cont în acelaşi timp de condiţiile cererii şi ofertei;
 Să furnizeze o demarcaţie a pieţei geografice utilă cauzei;
 Să stabilească ansamblul de produse sau servicii care constituie
o unică piaţă în virtutea substituţiei probabile a acestor produse
sau servicii;
 Să ţină cont de dimensiunea temporală, adecvată circumstanţelor
cauzei.
După mai mulţi ani de tatonare, agenţii americani şi cei
canadieni au propus ceea ce a fost denumit drept „regula lui 5%” ca
metodă operaţională în vederea stabilirii pieţei pertinente pentru
toate cazurile juridice. Această metodă defineşte o piaţă în modul
următor: din punct de vedere al dimensiunii geografice, se stabileşte
acoperirea geografică pe care ar trebui să o aibă un monopolist
ipotetic pentru a putea creşte în mod profitabil pentru el preţurile cu
5%, menţinând această creştere pe perioada unui an, uneori doi.
Cu alte cuvinte, este vorba de determinarea anvergurii geografice
care i-ar permite unei întreprinderi aflate în situaţia de monopol să se
pună la adăpost de:

28
Strategii concurenţiale

a. schimbările din comportamentul cumpărătorilor, care ar


putea să-şi procure produsul dintr-o altă zonă geografică;
b. activitatea altor firme care, chiar situate în alte zone, ar
putea obţine profit expediindu-şi produsele în zonele
geografice ale monopolistului, împiedicându-l să-şi ridice
preţurile.

Putem deci, defini piaţa geografică drept aria geografică minimală


în care un monopol ipotetic ar putea impune şi menţine în mod
durabil (cca un an) o creştere rentabilă a preţurilor sale (cu cca 5%)
fără a afecta comportamentul consumatorilor.

În mod analog, dimensiunea de produs a pieţei reprezintă


ansamblul minimal de produse sau servicii pentru care un monopol
ipotetic ar putea impune şi menţine timp de un an, în mod rentabil, o
creştere a preţurilor cu 5% fără a afecta comportamentul
consumatorilor.

Concurenţa
Lumea contemporană este în căutare de soluţii de creştere a
eficienţei alocării resurselor, de îmbunătăţire a calităţii produselor şi
serviciilor, de sporire a gradului de satisfacţie a consumatorilor.
Asemenea cerinţe pot fi îndeplinite printr-o bună funcţionare a
sistemului de preţuri, într-un mediu concurenţial normal. Concurenţa
este considerată ca fiind un factor prin care firmele sunt constrânse
să devină eficiente, să ofere o gamă cât mai largă de produse şi
servicii, la preţuri mai mici, facilitând astfel bunăstarea
consumatorilor.

29
Strategii concurenţiale

În literatura de specialitate există mai multe definiţii:


“Concurenţa este modul specific de manifestare a economiei de
piaţă, concretizat printr-un comportament continuu de rivalitate
individualizată a agenţilor economici, în scopul maximizării profitului”.
“Concurenţa este calea cea mai bună de satisfacere a intereselor
tuturor”.
Concurenţa este strâns legată de libertatea de a alege. Ea
reprezintă o întrecere pentru a obţine avantaje sau măcar pentru a
reduce probabilitatea producerii riscurilor. Condiţiile minimale de
exercitare a concurenţei sunt considerate următoarele:
• Existenţa mai multor producători specializaţi în producerea
unui bun
• Autonomie în gestiune şi în fixarea preţului
• Respectarea disciplinei comerciale şi fiscale
• Echilibru relativ între cerere şi ofertă
În economia de piaţă concurenţa îndeplineşte câteva funcţii:
• Concurenţa stimulează progresul general, dar mai ales
progresul tehnico-economic
• Concurenţa asigură alocarea raţională a resurselor
• Concurenţa contribuie la creşterea gradului de satisfacere a
cerinţelor.
Teoria economică distinge următoarele tipuri de concurenţă:
concurenţa perfectă – numeroşi ofertanţi, numeroşi cumpărători;
monopol: un singur ofertant, mai mulţi cumpărători; duopol, oligopol –
un grup restrâns de ofertanţi, numeroşi cumpărători; monopson – un
singur cumpărător, numeroşi ofertanţi.
În cadrul concurenţei perfecte adaptarea agenţilor economici la
cerinţele pieţei se face prin cantităţi sau prin preţuri, iar revenirea la o

30
Strategii concurenţiale

nouă stare de echilibru se poate realiza pe termen scurt sau pe


perioade lungi de timp.

Concurenţa potenţială şi bariere de intrare în ramură


• Concurenţa potenţială este exercitată de firme importante
dintr-o altă ramură sau de pericolul apariţiei altor capacităţi de
producţie în ramura considerată.
• Strategie de preţ: practicarea unui preţ maxim sau preţ limită
care nu poate fi depăşit de preţul pieţei decât prin distrugerea
echilibrului pe o perioadă lungă
• Barierele la intrare se manifestă prin acordarea unei prime (E)
în cadrul unui preţ mai ridicat decât preţul concurenţei.
Această primă defineşte condiţia de intrare:
E = (Pl - Pc) / Pc
unde: Pl = preţul limită impus fără riscul de atragere a
concurenţilor ; Pc = preţul concurenţei
Exemple de bariere de intrare pe piaţă:
o diferenţierea produselor (acordă firmei un control sigur
asupra preţurilor produsului său, atrăgând
consumatorii prin marcă)
o politica de preţ a firmelor existente (acestea vor
determina preţul limită plecând de la volumul total al
producţiei oferite de ele). Dacă Pc este egal cu costul
mediu pe perioadă lungă, rezultă că un preţ mai scăzut
conduce la pierderi pentru toate întreprinderile, inclusiv
pentru concurenţi, care nu vor mai pătrunde pe piaţă.

• superioritate în materie de costuri de producţie a firmelor


funcţionale pe piaţă (provenită din factorii de producţie sau

31
Strategii concurenţiale

din modul de organizare). În acest caz preţul se defineşte ca


fiind acela care asigură echilibrul pieţei pe o perioadă lungă,
prin rolul de barieră pe care îl joacă.
Relaţia de calcul este:
Pl = Pc (1 + E)
unde: Pl = preţul limită impus fără riscul de atragere a
concurenţilor; Pc = preţul concurenţei
Corelaţia dintre preţul propus pe piaţă, cost unitar şi valoarea
estimată de consumator
P < C Producatorul nu poate supravietui
pret propus pe piata P > valoarea estimata Nu exista piata (cererea
lipseste)
Cost total de productie (unitar) Valoarea produsului estimata de
consumator
4. Preţul în funcţie de ciclul de viaţă al produsului
Evoluţia vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului de viaţă al
produsului
Ciclul de viaţă al produsului cuprinde următoarele etape:
1. Intrarea pe piaţă: creştere lentă a vânzărilor; profiturile sunt
inexistente din cauza cheltuielilor mari pentru introducerea
produsului; preţurile tind să fie ridicate din cauza costurilor mari;
2. Creştere: o perioadă de acceptare rapidă a produsului pe
piaţă şi de îmbunătăţire substanţială a profitului; preţurile rămân
constante sau scad foarte puţin, în funcţie de cât de repede creşte
cererea;

3. Maturitate: o perioadă de încetinire a creşterii vânzărilor


pentru că produsul a fost acceptat de majoritatea
cumpărătorilor potenţiali; profiturile se stabilizează sau încep

32
Strategii concurenţiale

să scadă din cauza concurenţei mai mari; concurenţii reduc


preţurile;
4. Declin: perioada în care vânzările manifestă o tendinţă
pronunţată de scădere, iar profiturile se diminuează constant.

Concluzii
• Modul firesc de manifestare a pieţei este concurenţa
• Putem întâlni diferite situaţii: concurenţa perfectă, monopol,
oligopol, monopson
• Preţurile se adaptează la condiţiile pieţei în mod diferit, în
funcţie de caracteristicile acesteia

Monopolul
 Cauze:
 Monopolul natural;
 Monopolul legal;
 Deţinerea controlului asupra unei resurse sau asupra
unei tehnologii;
Oligopolul
 Rata concentrării: măsura în care o industrie este dominată de
un număr redus de firme producătoare
 Oligopolul = formă stabilă de concurenţă imperfectă datorită
structurii costurilor, reglementărilor atimonopol şi diferenţierii
produselor.

Cartelul
 Asociaţie între firme care se înţeleg cu privire la stabilirea
preţurilor;

33
Strategii concurenţiale

 Factori favorizanţi:
 Capacitatea cartelului de a ridica preţul pe piaţa
industriei de profil;
 Costurile scăzute ale constituirii cartelului;
 Perspectiva redusă de sancţionare a constituirii
cartelului
 Concurenţa bazată pe preţ:
 Teoria curbei frânte a cererii;
 Conducerea prin preţuri;
 Echilibrul Cournot – Nash;
 Modelul variaţiilor conjuncturale;
 Stabilirea preţului prin majorarea cu un anumit procent
a costului mediu
 Concurenţa care nu se bazează pe preţ:
 Publicitatea;
 Crearea barierelor de intrare
Oligopolul necooperant
 Număr redus de firme care acţionează independent dar
fiecare cunoaşte comportamentul celorlalte;
 Modelele de oligopol necooperant se bazează pe conceptul
de ipoteză, respectiv presupunere a unei firme cu privire la
reacţiile firmelor concurente la propria schimbare de
comportament pe piaţă;
 Cele mai cunoscute modele: modelul Cournot (q), modelul
Bertrand (p), şi modelul Stackelberg (lider)

34
Strategii concurenţiale

1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei

La Capitolul 6 - Concurenţă, România a negociat aspecte


legate de ajutoarele de stat, sectorul siderurgic şi capacitatea de a
aplica legislaţia în domeniu. România s-a angajat să aplice acquis-ul
comunitar, să instruiască experţii Consiliului Concurenţei, să dezvolte
capacitatea administrativă a acestei instituţii, să monitorizeze
acordarea ajutoarelor de stat, să realizeze investigaţii din oficiu etc.
Politica Uniunii Europene este de a nu acorda ajutoare de stat
care pot favoriza anumita companii în detrimentul altora,
distorsionând mediul concurenţial. Atunci când acestea sunt
acordate, să fie acordate doar pentru anumite domenii, pe baza unor
planuri de afaceri şi numai cu avizul autorităţii de concurenţă (în
Uniunea Europeană această autoritate este Comisia, iar în România,
Consiliul Concurenţei).
Ajutoarele permise de acquis sunt: ajutor pentru dezvoltare
regională, ajutor pentru protecţia mediului înconjurător, ajutor pentru
salvare şi restructurare, pentru instruirea angajaţilor şi pentru
ocuparea forţei de muncă, ajutor pentru întreprinderi mici şi mijlocii,
pentru cercetare şi dezvoltare, pentru proiecte mari de investiţii în
condiţiile prevăzute în Regulamentul Multisectorial privind ajutorul de
stat regional pentru proiecte mari de investiţii, sub forma garanţiilor în
condiţiile prevăzute în Instrucţiunile privind ajutorul de stat acordat
sub forma garanţiilor, ajutor cu respectarea dispoziţiilor instrucţiunilor
privind ajutorul de stat şi capitalul de risc, ajutor cu respectarea
dispoziţiilor instrucţiunilor privind vânzările de terenuri şi/sau clădiri
de către autorităţile publice.

35
Strategii concurenţiale

Pentru siderurgie şi industria carboniferă, sectorul fibrelor


sintetice, industria auto şi industria construcţiilor navale, se aplică
reguli mai restrictive decât cele aplicabile la nivelul altor industrii. În
general ajutoarele acordate pentru investiţii care conduc la creşterea
capacităţilor sunt sever limitate sau chiar interzise. În unele cazuri,
ajutorul este permis numai dacă va conduce la reducerea
capacităţilor.
În agricultură, pescuit şi piscicultură, se aplică alte reguli,
reglementate de Politica Agricolă Comună şi Politica în Domeniul
Pescuitului.
Legislaţia în domeniul antitrust se referă la crearea de condiţii
egale pe piaţă pentru toţi agenţii economici, prin combaterea
monopolizării, anumitor pieţe de către societăţi care încheie între ele
acorduri protecţioniste; acorduri restrictive şi fuziuni, prin prevenirea
exploatării puterii economice a unor societăţi în defavoarea altora
(abuzul de poziţie dominantă). În acest fel, interesele consumatorilor
sunt protejate faţă de potenţialele practici discreţionare ce pot apărea
pe piaţă. Aplicarea acestei legislaţii este realizată tot de Consiliul
Concurenţei.
În negocierile cu Uniunea Europeană s-au obţinut trei perioade de
tranziţie: două pentru zonele libere şi defavorizate şi una pentru
restructurarea sistemului siderurgic. Pentru zonele defavorizate s-a
obţinut posibilitatea de a menţine exceptarea de la plata impozitului
pe profit care a fost acordată agenţilor economici ce au obţinut
certificatul de investitor în zonă defavorizată până la 1 iulie 2003, în
baza OUG 24/1998 privind regimul zonelor defavorizate.
Perioada de tranziţie a fost solicitată pentru întreaga perioada
de existenţă a zonelor defavorizate:
 pentru 3 zone defavorizate până la 31 decembrie 2008;

36
Strategii concurenţiale

 pentru 22 zone defavorizate până la 31 decembrie 2009;


 pentru 3 zone defavorizate până la 31 decembrie 2010.
Pentru zonele libere s-a obţinut o perioadă de tranziţie de 5 ani,
până la 31 decembrie 2011 privind exceptarea de la plata redevenţei
datorată administraţiei zonelor libere înainte de 1 iulie 2002, în baza
Legii 84/1992 privind regimul zonelor libere. Aceste ajutoare de stat
vor trebui acordate în limita ajutorului de stat pentru investiţii
regionale.
De asemenea, s-a obţinut o perioadă de restructurare a industriei
siderurgice până la sfârşitul anului 20081.
„Ajutoarele de stat pentru restructurarea sectorului siderurgic se
acordă în mod excepţional, doar până când companiile devin viabile.
Perioada de restructurare a sectorului (1993-2008) este mai mare
decât cea agreată în contextul negocierilor de aderare ale Republicii
Cehe şi Poloniei (1997-2006)”, a arătat la momentul finalizării
negocierilor ministrul delegat, negociatorul şef cu Uniunea
Europeană. La acest cadru contextual general mai putem adăuga
următoarele repere referitoare la miza aderării României la UE, dar şi
la activitatea de piaţă a constructorilor de automobile:
 „România poate fi considerată ca o economie de piaţă
funcţională din momentul în care progresele deosebite înregistrate
până acum vor fi continuate în mod decisiv. În plus, se impune
punerea în practică energică şi susţinută a programului de reformă
structurală, pentru ca România să fie capabilă să facă faţă, în
viitorul apropiat, atât presiunii concurenţiale cât şi forţelor de piaţă
din interiorul UE” arată Raportul de Ţară Anual al Comisiei
Europene din 5 noiembrie 2003.
1
Buletin de Integrare Europeană, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.

37
Strategii concurenţiale

 Crearea unei pieţe unice impresionante de peste 450 milioane


de consumatori, prin spulberarea barierelor comerciale, va
însemna pentru producătorii români de automobile o nouă
provocare, aceea a creării unui sector deosebit de competitiv; se
va observa o creştere a criminalităţii şi şomajului datorită înlăturării
firmelor neviabile, rămase fără protecţie în faţa transcompaniilor
internaţionale;
 Acutizarea diferendelor pe marginea bugetului UE, diferende
determinate de costurile extinderii până în 2010, estimate la o mie
de miliarde de euro. Anglia este acuzată şi somată să-şi
reconsidere atitudinea, în noiembrie 2005, pentru nivelul bugetului
său alocat UE;
 Guvernele sunt puse în faţa unei dileme: aceea de a pierde
electoratul prin măsuri nepopulare sau suporta sancţiunile
Comisiei Europene. De exemplu, Guvernele francez şi german
refuză să privatizeze companiile şi utilităţile publice, să reducă
cheltuielile bugetare şi să scadă consumul. Industriile naţionale nu
mai sunt protejate de bariere tarifare şi comerţul este liberalizat în
interiorul UE, însă riscurile apar datorită barierelor netarifare
datorită concurenţei externe. Guvernul britanic de exemplu,
ameninţă cu referendum pentru ieşirea din UE, dacă interesele
sale vor fi lezate. Forţa economică a contribuabililor la bugetul
comunitar forţează mâna politicului.
 Fondurile europene vor stimula creşterea economică doar în
măsura în care ţara beneficiară le poate absorbi, ca de exemplu,
în anul 2000, Spania şi Portugalia nu reuşeau să cheltuiască nici
măcar 10% din sumele destinate lor;

38
Strategii concurenţiale

 Apreciem că România nu trebuie să privească aderarea la UE


ca pe un scop în sine, reformele fiind necesare indiferent de
condiţiile impuse pentru aderare.
România a fost pe calea cea bună încă din decembrie 2004 când s-
au încheiat negocierile, din punct de vedere tehnic, la Capitolul 6,
Concurenţa, al acquis-ului comunitar, datorită progreselor
înregistrate.
Din punct de vedere al economicului, România îndeplineşte
criteriul unei economii de piaţă funcţionale.

Reglementarea protecţiei concurenţei în România

Politica concurenţei constituie o cerinţă esenţială pentru buna


funcţionare a unei pieţe. Premisa unei reforme bazate pe concurenţă,
este ca politica concurenţei să fie principiul general de organizare
al economiei. Aderarea României la Uniunea Europeană presupune
mai întâi îndeplinirea criteriilor stabilite la Copenhaga în 1993 şi, în
principal, cel privind existenţa unei economii de piaţă funcţionale.
Competiţia de piaţă conduce la creşterea inovării, reduce costurile de
producţie, determină creşterea eficienţei economice şi, în consecinţă,
îmbunătăţeşte capacitatea concurenţială a României în relaţiile cu
principalii săi parteneri comerciali.
Politica în domeniul concurenţei, implementată de către
Comisia Europeană şi de către autorităţile statelor membre, are ca
obiective menţinerea şi dezvoltarea unui stadiu de concurenţă reală
pe piaţa comună prin măsuri care privesc structurile pieţei şi
comportamentul actorilor pieţei.
Unul dintre principiile fondatoare ale Tratatului asupra Uniunii
Europene este cel conform căruia statele membre ale Comunităţii

39
Strategii concurenţiale

trebuie să adopte o politică economică „în concordanţă cu


principiile economiei de piaţă deschisă, bazată pe concurenţă
loială”.
Politica comună în domeniul concurenţei urmăreşte un scop
precis, şi anume de a apăra şi de a promova concurenţa reală în
cadrul Pieţei Comune.
Ca parte a Acordului de Asociere, România s-a angajat să
adopte şi să implementeze o politică în domeniul concurenţei bazată
pe aceleaşi principii cu cele înscrise în Tratatul asupra Uniunii
Europene.
Acquis-ul privind concurenţa acoperă atât politicile antitrust cât şi
politicile de control al ajutorului de stat. Acesta include reguli şi
proceduri de combatere a comportamentului anticoncurenţial al
firmelor, şi de prevenire a acordării de către guverne a ajutoarelor de
stat care distorsionează concurenţa pe piaţa internă. În general,
regulile de concurenţă sunt direct aplicabile în întreaga Uniune, iar
statele membre trebuie să coopereze pe deplin cu Comisia în
aplicarea acestora2.
Reglementarea concurenţei în România printr-o lege organică
Legea 21/1996, Legea Concurenţei a devenit necesară în vederea
creării disciplinei specifice pieţei libere,. Conţinutul legii se bazează
atât pe conştientizarea agenţilor economici asupra a ceea ce
înseamnă libertatea concurenţei, dar şi pe o politică a statului,
promovată prin autorităţile îndreptăţite privind condiţiile normale în
care se poate desfăşura concurenţa. Totodată, reglementarea
concurenţei pe baza principiilor dreptului concurenţei aplicate în
Uniunea Europeană permite armonizarea legislativă cu acest

2
Buletin de Integrare Europeană, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.

40
Strategii concurenţiale

organism ca o condiţie a integrări depline a României în piaţa unică


europeană.
Obiectivul Legii Concurenţei este deci asigurarea condiţiilor
comportamentale specifice pentru stimularea şi protejarea
concurenţei pe piaţa liberă, iar scopul final este dezvoltarea unei
economii cât mai echilibrate, eficiente şi competitive pe piaţa
mondială. Toate acestea reprezintă o garanţie pentru bunăstarea
socială, pentru protejarea consumatorilor3. Potrivit art.2(1), Legea
Concurenţei se aplică actelor şi faptelor care au sau pot avea ca
efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei
săvârşite de:
 agenţi economici sau asociaţii de agenţi economici – persoane
fizice sau juridice – de cetăţenie, respectiv de naţionalitate română
sau străină;
 organele administraţiei publice centrale sau locale, în măsura
în care acestea, prin deciziile emise sau prin reglementările
adoptate, intervin în operaţiunii de piaţă, influenţând direct sau
indirect concurenţa cu excepţia situaţiilor când asemenea măsuri
sunt luate în aplicarea altor legi sau pentru apărarea unui interes
public major.
Prin conţinutul său Legea Concurenţei respectă prevederile
Comunităţii Europene şi asigură armonizarea legislativă deplină în
materie. Pentru aplicarea legii, în sensul administrării investigaţiilor şi
sancţiunilor acordate abaterilor, dar şi al promovării politicii de
încurajare şi protejare a concurenţei, de creare a condiţiilor pentru
instaurarea regulilor jocului pieţei libere în România, s-a înfiinţat
Consiliul Concurenţei.
3
Tatiana Moşteanu, Preţuri, echilibru concurenţial şi bunăstare socială, Editura Economică,
Bucureşti 2001, p.148.

41
Strategii concurenţiale

După cum reiese din Legea Concurenţei, Consiliul Concurenţei


este autoritatea administrativă autonomă în domeniul concurenţei,
format din zece membrii numiţi prin Decret Prezidenţial, la
propunerea Parlamentului, pentru un mandat de cinci ani. Consiliul
Concurenţei, ca instituţie centrală, are aparat propriu, inclusiv
reprezentanţi în teritoriu; şi-a început activitatea odată cu depunerea
jurământului de câtre fiecare dintre cei zece membrii în faţa
preşedintelui României, la 27 august 1996.
În domeniul concurenţei, România a adus modificări
substanţiale Legii Concurenţei în mai 2004. Noua legislaţie elimină
obligativitatea notificărilor individuale pentru obţinerea unei „exceptări
pe categorii” şi înlătură posibilitatea de a acorda exceptări pentru
practici anticoncurenţiale ce constau în abuz de poziţia dominantă.
De asemenea, este majorat pragul cifrei de afaceri, după depăşirea
căruia notificarea concentrărilor economice devine obligatorie. În
vederea recanalizării resurselor, noua lege elimină suprapunerea de
atribuţii, prin crearea unei singure autorităţi de concurenţă. Consiliul
Concurenţei, autoritate naţională de luare a deciziilor a desfăşurat o
activitate de reglementare semnificativă prin adoptarea legislaţiei
secundare, de implementare, şi a continuat să-şi îmbunătăţească
implementarea legislaţiei în domeniul concurenţei.
În domeniul ajutorului de stat, în decembrie 2003 şi în august
2004, Legea Ajutorului de Stat a fost modificată în mod semnificativ.
Noua versiune a Legii elimină vechea clasificare a ajutoarelor de
stat, în favoarea unei abordări similare cu cea existentă în legislaţia
europeană. De asemenea legea stipulează că ajutorul de stat
prevăzut în proiecte de acte normative sau instrumente
administrative trebuie notificat şi va putea fi acordat doar după
autorizarea de către Consiliul Concurenţei. Ulterior adoptării noii Legi

42
Strategii concurenţiale

a Ajutorului de Stat, o activitate importantă a fost desfăşurată în


vedere adoptării sau amendării unui număr mare de regulamente şi
instrucţiuni. În iunie şi august 2004 au fost aduse amendamente
legislaţiei româneşti privind zonele libere şi zonele defavorizate, în
scopul armonizării măsurilor de ajutor fiscal prevăzute în aceste
domenii.
În final putem concluziona că regulile concurenţei sunt adesea
complexe, ele trebuind să opereze într-un context economic, juridic şi
politic în continuă evoluţie, atât pe plan intern cât şi internaţional.
Consiliul Concurenţei va acţiona în continuare, în direcţia susţinerii şi
dezvoltării climatului concurenţial creat prin privatizare, restructurare
şi descentralizare.

Practicile anticoncurenţiale sancţionate de Legea Concurenţei.


Starea actuală a mediului concurenţial românesc

În cazurile practice din domeniul legislaţiei concurenţei sunt


prezentate o mare diversitate de practici anticoncurenţiale, care pot fi
folosite de către agenţii economici în încercarea de a obţine avantaje
concurenţiale. De regulă, întreprinderile mari recurg mai repede la o
serie de practici anticoncurenţiale, cum ar fi înţelegerile între agenţii
economici sau abuzul de poziţie dominantă, decât cele de mărime
medie sau mică. Dar nu întotdeauna aceste întreprinderi deţin şi
puterea de piaţă, deoarece în cadrul pieţei respective există şi alţi
competitori care acţionează în sensul maximizării profiturilor. De
multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor potenţiali concurenţi
pe o piaţă, agenţii economici recurg la o serie de „arme
concurenţiale” care însă sunt văzute, în principal, ca procedee
anticoncurenţiale (de exemplu preţul de ruinare, preţurile de

43
Strategii concurenţiale

discriminare, contractele de distribuţie exclusivă dintre vânzători sau


distribuitori şi altele).
Legea română a Concurenţei care a fost modificată în două
4
etape în scopul armonizării depline cu prevederile comunitare
relevante, precum şi pentru a întări capacitatea administrativă de
implementare a legislaţiei din domeniul concurenţei tratează pe larg
trei tipuri de comportament anticoncurenţial:
 înţelegerile între întreprinderi;
 abuzul de poziţie dominantă;
 fuzionările şi alte forme de „concentrări” între întreprinderi.
Referitor la înţelegerile între întreprinderi, privite din punct de
vedere juridic, există două categorii de înţelegeri5:
 cele structurate juridic, care se referă la acordurile exprese sau
tacite încheiate între agenţii economici;
 cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate
constând în comportamentul agenţilor economici de adaptare la
mediul concurenţial.
Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art.
5 din Legea Concurenţei se referă la:
 fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de
vânzare sau de cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor,
precum şi a oricăror altor condiţii comerciale inechitabile;

4
În prima etapă, a fost adoptată Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 121/2003 pentru
modificarea şi
completarea Legii Concurenţei nr. 21/1996, aprobată prin Legea nr. 184/17.05.2004,
publicată în Monitorul
Oficial nr. 461 din data de 24.05.2004.
5
Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura Economică,
Bucureşti, 2000, p.293.

44
Strategii concurenţiale

 limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării


tehnologice sau investiţiilor;
 împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare
pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe
alte criterii;
 aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii
inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest fel unora
dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;
 condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către
parteneri a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care,
nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au
legătură cu obiectul acestor contracte;
 participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau
orice alte forme de concurs de oferte;
 eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau
împiedicarea accesului pe piaţă şi a libertăţii exercitării
concurenţei de către alţi agenţi economici, precum şi
înţelegerile de a nu cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi
agenţi economici fără o justificare rezonabilă.
Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi
atunci intră sub incidenţa legii. Există situaţii când ele pot fi săvârşite
din culpă, cum este cazul limitării producţiei, distribuţiei, dezvoltării
tehnologice sau investiţiilor (art. 5 alin. (1) lit. b) ). Dacă aceste
practici nu afectează semnificativ mediul concurenţial, atunci nu sunt
interzise.
Prin practică concentrată se defineşte manifestarea agenţilor
economici concurenţi care adoptă un comportament similar pe piaţa
relevantă având ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea

45
Strategii concurenţiale

concurenţei, neexistând o înţelegere prealabilă între aceştia. În


practică, o înţelegere expresă între agenţii economici dintr-un
domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop
maximizarea profiturilor prin controlul nivelului producţiei fiecărei
întreprinderi şi al preţului de vânzare. După obiectivul urmărit,
cartelurile pot fi: împărţire a pieţei sau de impunere a preţului.
Din punctul de vedere economic, înţelegerile se clasifică în:
 acorduri orizontale, care privesc agenţii economici situaţi la
acelaşi nivel al proceselor economice (de exemplu, acorduri
între producători, acorduri între distribuitori etc.);
 acorduri verticale, care privesc agenţii economici situaţi la
niveluri diferite ale aceluiaşi proces economic (de exemplu,
acorduri între producătorii şi distribuitorii aceluiaşi produs).
De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul
concurenţial normal decât înţelegerile verticale, care pot avea şi
efecte proconcurenţiale, cum ar fi creşterea eficienţei economice. De
asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte benefice
asupra consumatorilor şi, ca urmare, dacă sunt constatate,
înţelegerile, deciziile de asociere sau practicile concentrate se
încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art. 5alin. (1) din
Legea Concurenţei.
Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică
anticoncurenţială gravă, cu o mare varietate a formelor de
manifestare (impunerea de preţ, utilizarea unor preţuri de ruinare sau
de discriminare, stabilirea de condiţii inegale la prestaţii echivalente),
adoptată de către agenţii economici cu o putere mare de piaţă şi care
urmăresc eliminarea concurenţilor direcţi.
Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a definit poziţia
dominantă ca o „poziţie de forţă economică deţinută de o
46
Strategii concurenţiale

întreprindere, care îi dă posibilitatea să împiedice menţinerea


concurenţei efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel puterea de a
se comporta independent de concurenţii săi, clienţii săi şi în cele din
urmă faţă de consumatori”. Câştigarea unei poziţii importante pe o
piaţă constituie un obiectiv strategic deosebit de important pentru
mulţi competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei
strategii de marketing adecvate. Odată câştigată această poziţie prin
tactici de marketing consecvente şi corespunzătoare strategiei de
marketing, se poate ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei. Dar
această poziţie dominantă, deţinută de un agent economic pe o
piaţă, nu contravine legii prin ea însăşi; legea sancţionează numai
abuzul de poziţie dominantă. Desigur că, deţinând o poziţie
dominantă, agentul economic respectiv va fi tentat s-o speculeze,
adoptând un anumit comportament concurenţial. Dacă ceilalţi
competitori vor fi capabili să contracareze acţiunile acestuia, prin
acţiuni de marketing bine gândite, atunci poziţia dominantă nu va mai
fi deţinută de agentul economic în cauză. O firmă deţine o poziţie
dominantă dacă, pe o piaţă relevantă, ea poate acţiona în mare
măsură, independent de concurenţii ei6.
Calificarea poziţiei deţinută de o firmă pe piaţa relevantă
începe cu măsurarea segmentelor de piaţă. În cazul cotei de piaţă
deţinută de către un agent economic, Curtea Europeană de Justiţie
consideră că o valoare a acesteia de cel puţin 75%, menţinută pe o
perioadă mai mare de timp, este suficientă pentru a stabili existenţa
unei poziţii dominante, în timp ce o valoare cuprinsă între 40% şi
75% necesită existenţa şi a altor elemente pentru a stabili un abuz
de poziţie dominantă.
6
Corina Mireuţă, Abuzul de poziţie dominantă în legislaţia română, Revista Profil:
Concurenţa, nr.2, anul 2004.

47
Strategii concurenţiale

Legea Concurenţei, în art. 6 lit. a) - g)748 prevede următoarele


forme de abuz de poziţie dominantă, care pot afecta comerţul sau
prejudicia consumatorii:
 impunerea în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare
sau de cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale
inechitabile şi refuzul de a trata cu anumiţi furnizori, beneficiari;
 limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice în
dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor;
 aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii
inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest fel, unora
dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;
 condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către
parteneri, a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care,
nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au
legătură cu obiectul acestor contracte;
 practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri
de ruinare, sub costuri, în scopul înlăturării concurenţilor sau
vânzarea la export sub costul producţiei, cu acoperirea
diferenţelor prin impunerea unor preţuri majorate consumatorilor
interni;
 exploatarea stării de dependenţă economică în care se găseşte
un client sau un furnizor faţă de un asemenea agent sau agenţi
economici şi care nu dispune de o soluţie alternativă în condiţii
echivalente, precum şi ruperea relaţiilor contractuale pentru
singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor condiţii
comerciale nejustificate.
7
Articolul 6 lit. e) a fost abrogat în cea de-a doua etapă, dorindu-se eliminarea tratamentului
diferenţiat pentru regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital majoritar de stat, faţă
de ceilalţi agenţi economici.

48
Strategii concurenţiale

Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici anticoncurenţiale


referitoare la abuzul de poziţie dominantă nu poate fi făcută decât cu
foarte multă atenţie şi ţinând cont de fiecare caz în parte. Ceea ce
trebuie reţinut este gravitatea practicii de abuz de poziţie dominantă,
ceea ce se reflectă în Legea Concurenţei prin neacordarea unei
excepţii de la aplicarea dispoziţiilor art. 6, spre deosebire de
excepţiile de la aplicarea art. 5 referitor la înţelegerile dintre agenţii
economici.
În concepţia legislaţiei româneşti în domeniul concurenţei8 , în
sfera noţiunii de concentrare economică sunt incluse trei mari
categorii de operaţiuni: fuziunile, achiziţiile prin dobândirea
controlului şi crearea de societăţi în comun concentrative9.
Fuziunile pot avea loc prin10:
 Contopire: atunci când doi sau mai mulţi agenţi economici se
unesc într-un nou agent economic şi încetează să mai existe ca
persoane juridice distincte;
 Absorbţie: atunci când un agent economic este înglobat de un
alt agent economic, acesta din urmă păstrându-şi
personalitatea juridică, în timp ce primul încetează să mai existe
ca persoană juridică;
 Fuziune de facto: atunci când doi sau mai muţi agenţi
economici independenţi, deşi îşi păstrează personalitatea
juridică, îşi combină activităţile, creând un grup care se

8
Controlul societăţilor economice a fost introdus în România în anul 1997, o dată cu intrarea
în vigoare a Legii Concurenţei nr. 21/1996, dispoziţiile conţinute în articolele 11-16 fiind
dezvoltate ulterior în Regulamentul privind Autorizarea Concentrărilor Economice.
9
Articolul 11, alin. (2) şi (3) din Legea Concurenţei nr. 21/1996.
10
Art. 41-44 din Regulamentul privind autorizarea concentrărilor economice, publicat în
Monitorul Oficial nr. 591 bis./09.08.2002.

49
Strategii concurenţiale

manifestă concurenţial ca o singură entitate economică, în


absenţa unui act juridic legal.
Fuziunile se sprijină pe diferite raţiuni, spre exemplu, creşterea
eficienţei economice sau dobândirea puterii de piaţă, diversificarea,
extinderea pe diferite pieţe geografice, promovarea mecanismelor
financiare şi de cercetare-dezvoltare. Fuziunile sunt clasificate în trei
categorii: fuziuni orizontale, fuziuni verticale şi fuziuni
conglomerate11.
O fuziune poate sau crea sau consolida puterea de piaţă sau
poate înlesni exercitarea ei numai dacă ea sporeşte semnificativ
gradul de concentrare a pieţei şi dacă are ca efect o piaţă
concentrată, definită şi măsurată corect. Fuziunile, care fie nu
măresc semnificativ gradul de concentrare a pieţei, fie nu duc la
acest rezultat nu necesită de obicei continuarea analizei12.
În final trebuie să avem în vedere faptul că s-au odată intrată
în Uniunea Europeană România în domeniul concurenţei se
concentrează pe13:
 eliminarea acordurilor, care au ca efect diminuarea concurenţei,
şi a abuzurilor de poziţie dominantă;
 controlul fuziunilor dintre firme .
Aceste aspecte menţionate mai sus sunt uneori denumite
„reglementări antitrust”. Iar legislaţia în domeniul antitrust se referă
la crearea de condiţii egale pe piaţă pentru toţi agenţii economici,
prin combaterea monopolizării anumitor pieţe de către societăţi care

11
Încadrarea în cele trei categorii corespunde clasificării realizate în cadrul Glosarului de
Economie Industrială, de Drept şi Politică a Concurenţei, editat sub egida Secretariatului
General al Organizaţiei Economice pentru Cooperare şi Dezvoltare.
12
Tatiana Moşteanu, Adina Nedelcu, Concepte economice în teoria concurenţei, Revista
Profil: Concurenţa, nr.1, anul 2003, p. 25-26.
13
Buletin de Integrare Europeană, nr. 10 din 26 ianuarie 2005, p. 3.

50
Strategii concurenţiale

încheie între ele acorduri protecţioniste – acorduri restrictive şi


fuziuni, printre care prevenirea exploatării puterii economice a unor
societăţi în defavoarea altora (abuzul de poziţie dominantă).

51
Strategii concurenţiale

Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Definiţi strategia concurenţială.


2. Un grup de companii/firme producătoare de produse sau
prestatoare de servicii care concurează direct unele cu altele şi
care operează pe un anumit spatiu geografic bine determinat
reprezintă ..........
3. Enumeraţi factorii ce favorizează formarea cartelurilor.
4. Analizaţi piaţa cimentului din România pornind de la constatarea
Consiliului Concurenţei exprimată în Decizia nr. 94 privind
sancţionarea societăţilor comerciale Lafarge Romcim SA,
Holcim SA şi Carpatcement Holding SA, potrivit căreia aceste
firme „au participat la un cartel de fixare a preţurilor”.

52
Strategii concurenţiale

Capitolul 2. Strategiile concurenţiale generale

Cuvinte cheie:

strategii concurenţiale generale


strategia costurilor
strategia diferenţierii
strategia concentrării
riscuri strategice

Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmelor


specialiştii apelează în principal la tipologia propusă de M. Porter,
care clasifică strategiile concurenţiale pornind de la două criterii:
• natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă
dintr-un anumit domeniu de activitate strategică;
• scopul vizat, după caz: pe ansamblul domeniilor de activitate
strategică sau pe un segment unic de piaţă
Stabilirea strategiei concurenţiale depinde în mod fundamental de
două elemente: structura ramurii de activitate şi poziţia relativă a

53
Strategii concurenţiale

firmei în cadrul ramurii respective. Firmă bine poziţionată reuşeşte


să realizeze rate ridicate ale profitabilităţii chiar dacă structura ramurii
este nefavorabilă şi media profitabilităţii pe ramură este modestă.
Baza fundamentală a performanţei peste medie este
avantajul concurenţial durabil. Deşi o firmă poate avea numeroase
atuuri şi slăbiciuni faţă de concurenţii săi, există două tipuri
elementare de avantaj concurenţial pe care o firmă le poate avea:
costul scăzut şi diferenţierea. Avantajul de cost şi, la rândul ei
diferenţierea, au la bază structura ramurii. Cele două rezultă din
capacitatea firmei de a face faţă celor cinci forţe mai bine decât
concurenţii săi.
Cele două tipuri fundamentale de avantaj competitiv, în
combinaţie cu gama de activităţi pentru care firma caută să le
realizeze, conduc la un număr de trei strategii generice pentru
realizarea performanţei peste medie în cadrul unei ramuri:
supremaţia prin cost, diferenţierea şi concentrarea. Strategia
concentrării are practic două variante, concentrarea pe costuri şi
concentrarea pe diferenţiere. Fiecare strategie generică presupune
cale fundamental diferită spre avantajul concurenţial, combinând
posibilitatea de alegere a tipului de alegere a avantajului concurenţial
căutat, cu domeniul de acoperire al ţintei strategice pentru care
urmează să se realizeze avantajul concurenţial.

2.1. Strategia costurilor


Aşa numitele strategii ale costurilor constituie strategii care
orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul
primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costurile de
producţie, costurile concepţiei, marketingului şi cele administrative,
şi se bazează pe postulatul conform căruia întreprinderea cea mai

54
Strategii concurenţiale

competitivă are cele mai mici costuri – sau, altfel spus, minimizarea
costurilor firmei se fundamentează pe avantajul său concurenţial.
Supremaţia prin cost este poate, cea mai clară dintre cele trei
strategii generice. În cadrul ei firma îşi propune să devină
producătorul cu cele mai scăzute costuri din ramura în care
activează. Sursele avantajului de cost sunt diverse şi depind de
structura ramurii. Printre acestea se pot număra urmărirea
economiilor de scară, tehnologia în proprietate exclusivă, accesul
preferenţial la materii prime, etc.

Efectul experienţei
În numeroase activităţi economice s-a observat că
întreprinderea cu cele mai mici costuri are şi cea mai mare producţie
fizică cumulată; constatarea acestei corelaţii a dat naştere
conceptului de efect al experienţei.
Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar
al produsului descreşte constant la fiecare dublare a producţiei
fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este măsurat
în unităţi monetare constante şi la fiecare dublare a producţiei
întreprinderii, în domeniul de activitate considerat, diminuarea este
cuprinsă în general între 10 şi 30%. Dacă se reprezintă efectul
experienţei pe scară logaritmică, curba devine o dreaptă. Panta
dreptei exprimă intensitatea efectului experienţei; de exemplu, o
pantă de 67% semnifică faptul că la fiecare dublare a producţiei fizice
cumulate, costul unitar scade cu 33%.
O curbă a experienţei date nu este proprie întreprinderii, ci
unui domeniu de activitate. Numai întreprinderile bine conduse vor
putea să-şi reducă sistematic costurile pe traseul curbei ideale a

55
Strategii concurenţiale

activităţii considerate – celelalte vor înregistra ceea ce se numeşte


deriva costurilor.
Cauzele efectului experienţei sunt: 1. economiile de scară şi
efectul taliei; 2. efectul învăţării; 3. inovaţia şi substituirea
capital/muncă.
În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei
activităţi date scad pe măsură ce capacitatea de producţie şi
producţia cresc. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte de
repartizarea costurilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe serii
mai lungi, iar pe de altă parte de reducerea costului de investiţie pe
unitatea de capacitate, în cazul în care capacitatea totală creşte.
Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite
firmei să-şi întărească puterea de negociere faţă de partenerii săi şi,
mai ales, faţă de furnizori; ea va fi astfel capabilă să-şi întărească
puterea de negociere faţă de partenerii săi, şi mai ales faţă de
furnizorii săi; ea va fi astfel capabilă să-şi asigure aprovizionarea în
condiţii mai favorabile decât cele acceptate de concurenţii mai
modeşti.
Efectul învăţării, adesea confundat cu efectul experienţei,
exprimă ameliorarea productivităţii muncii. Pe măsura repetării unei
sarcini, timpul necesar îndeplinirii ei scade, reducându-se astfel
costul său. Într-adevăr, un muncitor care repetă o operaţie îşi
sporeşte dexteritatea şi rapiditaea în procesul muncii, în timp ce, în
paralel, organizarea muncii în ansamblul său, la nivelul unităţilor de
producţie, se adaptează tot mai bine sarcinii respective.
Cu privire la inovaţie şi substituirea capital-muncă, acumularea
experienţei permite modificarea produsului înainte de a-i suprima
elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai economice.

56
Strategii concurenţiale

Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează mai


ales prin înlocuirea progresivă a mâinii de lucru cu mijloace de
producţie (substituirea capital/muncă).
În cazul în care, pentru o activitate dată, se constată un
important efect al experienţei, strategia fireacă a întreprinderilor
aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai
mari, înainte de a beneficia de cele mai mici costuri.
Pentru a avea mai multă experienţă, firmele vor căuta să-şi
asigure producţia cea mai mare şi piaţa cea mai importantă.
Strategiile costurilor sunt, în realitate, strategii de volum.
Lupta dintre întreprinderi pentru câştigarea de noi pieţe
antrenează ajustarea preţului pieţei după costurile concurenţilor cei
mai competitivi – altfel spus, după producţia cea mai importantă.
Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea într-un
domeniu de activitate. Firmele care nu au fost prezente încă de la
început şi care nu au putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării
lor au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei
experienţei e mai mare, iar producţia fizică cumulată a firmelor
dominante este mai importantă.
Evoluţia clasică a strategiilor de preţ în funcţie de maturitatea
activităţii este prezentată în figura de mai jos. În faza A (demarajul),
firma trebuie să-şi impună produsul prin politica preţului redus, chiar
dacă se expune pierderilor. În faza B (expansiunea), firma menţine
iniţial nivelul preţurilor înainte de a degaja marje care compensează
pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenţi sau
dorinţa firmei de a-şi menţine supremaţia provoacă o scădere
importantă a preţurilor. În faza C (maturitate) se constată o stabilizare
a concurenţei, iar în faza de declin D, firmele încă prezente îşi vor
rentabiliza la maxim poziţia.

57
Strategii concurenţiale

Figura 3.1. Fixarea preţurilor şi stadiile maturităţii

Costuri şi preţuri

A C
B D

Concurenţ
a perfectă
Mulţi
vânzători
Produse
omogene
Fără
bariere de
intrare pe
piaţă

Volum cumulat

Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei


costurilor
Conform efectului experienţei firma cea mai competitivă este
aceea care dispune de cea mai experienţă cumulată: ea are costurile
cele mai reduse, poate accepta preţurile cele mai mici, sporind cota
sa de piaţă şi experienţa acumulată.
În general, avantajul de cost apare atunci când întreprinderea
produce ”mai bine” sau altfel. Strategia dominării prin costuri este
foarte eficientă atunci când piaţa prezintă una dintre următoarele
caracteristici:
• produsul este standardizat şi disponibil unui mare număr de
producători sau distribuitori; acesta este cazul general al
mărfurilor de larg consum;

58
Strategii concurenţiale

• există puţine şanse de a crea o diferenţiere semnificativă din


punctul de vedere al cumpărătorului;
• cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă
furnizorul, şi de aceea se deplasează cu uşurinţă în căutarea
preţului minim;
• cumpărătorii sunt mari sau importanţi şi au putere mare de
negociere.
“Înregistrarea unor costuri mici în raport cu concurenţii este
obiectivul central al strategiei şi el poate fi atins prin intermediul
calităţii, al serviciilor şi al altor aspecte care nu pot fi ignorate.”14
Având costuri reduse , firma va putea obţine câştiguri peste
media din respectivul sector de activitate, în ciuda prezenţei unei
forţe concurenţiale puternice. Costurile reduse îi permit firmei sa
deţină o poziţie care să se apere de concurenţi, întrucât ea poate
înregistra câştiguri chiar şi după ce concurenţii şi-au măcinat profitul
datorită rivalităţii dintre ei. Deţinerea unei poziţii caracterizate prin
costuri reduse îi va permite firmei să se apere de cumpărători
puternici, întrucât cumpărătorii nu pot reduce preţurile decât până la
nivelul preţului celui mai eficient concurent de pe piaţă. De
asemenea costurile reduse vor apăra firma şi furnizorii puternici,
întrucât cumpărătorii nu pot reduce preţurile decât până la nivelul
preţului celui mai eficient concurent de pe piaţă.
Costurile reduse vor apăra firma şi de furnizorii puternici,
permiţându-i să fie mai flexibilă în faţa creşterii costurilor mărfurilor cu
care se aprovizionează.
Factorii care contribuie la deţinerea unor poziţii caracterizate
prin costuri reduse crează bariere de intrare, importante din punct de
vedere al economiilor de scară sau al avantajului de cost. În sfârşit,
14
Porter Michael, Avantajul concurential, Edit.Teora,2001

59
Strategii concurenţiale

costurile reduse plasează firma, de regulă, pe o poziţie favorabilă în


raport cu produsele substituibile.
Astfel, o poziţie similară caracterizată prin costuri reduse
protejează in firma în faţa celor cinci forţe concurenţiale, întrucât
puterea de negociere a adversarilor poate să erodeze profiturile
numai până la nivelul profitului celui mai eficient concurent şi pentru
că firmele mai puţin eficiente vor suferii cele dintâi în faţa presiunii
concurenţiale.
Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri mici necesită o
cotă de piaţă relativ înaltă sau alte avantaje, cum ar fi un acces
favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita proiectarea
produselor în aşa fel încât să se uşureze procesul de producţie,
menţinerea unei linii mari de produse înrudite pentru repartizarea
costurilor şi servirea tuturor grupurilor importante de cumpărători, în
vederea comercializării unei cantităţi semnificative de produse. În
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costuri mici poate
impune investiţii iniţiale semnificative în echipamente performante, o
politică agresivă de preţuri şi pierderi iniţiale în tentativa de a deţine o
cotă de piaţă cât mai mare.
O cotă de piaţă mare poate asigura obţinerea unor economii în
procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra
micşorării costurilor. Odată obţinută o poziţie caracterizată prin
costuri mici, firma va beneficia de profituri înalte pe care le va investi
în echipamente noi şi în facilităţi moderne pentru a-şi deţine
dominaţia prin intermediul costurilor.
Astfel de investiţii constituie, adesea, o condiţie de bază pentru
păstrarea unei poziţii caracterizate prin costuri reduse.

2.2. Strategia diferenţierii

60
Strategii concurenţiale

Strategia de diferenţiere este utilizată atunci când nevoile şi


preferinţele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi
satisfăcute complet de un produs standardizat. Adepţii acestei
strategii studiază comportamentul cumpărătorului pentru a depista
caracteristicile produsului considerate cele mai importante şi mai
valoroase.
În majoritatea domeniilor de activitate se constată că, printre
combinaţiile posibile ale caracteristicilor, există o ofertă de referinţă.
Aceasta reprezintă oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o
piaţă dată şi la un moment dat, se aşteaptă să le fie propusă. Fiecare
firmă, dorind să-şi fixeze preţul la un nivel superior, va trebui să
realizeze o ofertă ale cărei caracteristici să fie superioare celor de
referinţă.
Cea de-a doua strategie generică se bazează pe diferenţierea
produsului sau a serviciului oferit de firmă printr-o caracteristică prin
care dobândeşte unicitate în respectivul sector de activitate.
Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul: proiectării sau
imaginii mărcii (compania Mercedes a reuşit să se diferenţieze în
producţia de automobile), al tehnologiei, al caracteristicilor
funcţionale, a serviciilor clienţilor, al reţelei de distribuţie.
„Diferenţierea devine o strategie viabilă pentru obţinerea unor
câştiguri peste medie într-un anumit sector de activitate, întrucât
permite situarea firmei într-opoziţie de apărare total diferit decât în
cazul dominaţiei prin intermediul costurilor.”15 Diferenţierea asigură
protecţie în faţa concurenţilor datorită loialităţii clienţilor faţă de marca
comercială şi a unor disponibilităţi a acestora în raport cu preţurile.
Ea permite sporirea profiturilor, fapt care elimină nevoia
înregistrării unor costuri reduse. Loialitate din partea clienţilor şi
15
Porter Michael, Strategie concurentiala, Edit. Teora 2001

61
Strategii concurenţiale

necesitatea ca firmele concurente să găsească modalităţi pentru


eliminarea unicităţii produsului sau serviciului contribuie la ridicarea
unor bariere de intrare.
„Diferenţierea aduce cu ea profituri mai mari pe baza cărora
putem să ne confruntăm mai bine cu furnizorii puternici şi să
diminuăm puterea cumpărătorilor, întrucât aceştia nu vor avea mai
multe alternative şi vor fi mai puţin sensibili la factorul preţ.” În sfârşit
firma care s-a diferenţiat pentru a câştiga loialitatea clienţilor va fi mai
bine poziţionată decât concurenţii săi în raport cu produsele
substituente.
Obţinerea diferenţierii împiedică uneori, deţinerea unor cote mai
mari de piaţă. De multe ori, obţinerea diferenţierii va implica
ajungerea la un compromis care ţin de costuri, mai ales dacă
activităţile necesare pentru diferenţiere sunt costisitoare, cum este
cazul cercetărilor extensive, al proiectării produsului, al folosirii unor
materiale de înaltă calitate sau al sprijinului intensiv acordat
clientului. Deşi clienţii din respectivul sector de activitate vor
recunoaşte superioritatea firmei, nu toţi vor fi dispuşi sau capabili să
plătească preţurile ridicate solicitate de firmă. În alte activităţi,
diferenţierea se poate dovedi compatibilă cu costurile relativ mici şi
cu preţurile comparabile cu cele ale concurenţilor.
În cadrul strategiei de diferenţiere firmele pot opta pentru mai
multe variante, în funcţie de ”câmpul concurenţial” şi ”regulile jocului”.
În funcţie de aceste două criterii poate fi definit eşichierul strategic.
Acesta arată că o firmă care optează pentru o strategie de
diferenţiere poate alege între atacul frontal şi nişa strategică.
Atacul frontal constă în angajarea luptei pe ansamblul
domeniului, cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, în
general, strategia urmăritorilor unui sector, companii care caută să

62
Strategii concurenţiale

facă mai mult şi mai bine decât firma dominantă. Acest tip de
strategie apelează la lupta concurenţială clasică în care volumul
producţiei, publicitatea, cota de piaţă şi numărul centrelor de vânzare
fac diferenţa. Trebuie bine identificaţi factorii – cheie ai succesului în
domeniul de activitate (descoperirea elementelor care fac diferenţa
între cei care câştigă şi cei care pierd) apoi investirea acolo unde se
poate crea un avantaj concurenţial decisiv.
Principiul de bază al nişei strategice este evitarea luptei frontale
cu cei puternici din sector. El vizează segmentarea mai fină, care va
permite determinarea de subpărţi sau nişe de piaţă slab sau deloc
exploatate de către alte firme aflate în acel domeniu de activitate.
Este un tip particular de clientelă care necesită un studiu specific, cu
produse sau demersuri comerciale adaptate. Dificultatea acestei
strategii constă în faptul că succesul ei depinde în mare măsură de
constituirea unei adevărate nişe, ale cărei bariere de intrare
protejează contra pericolului reprezentaţi de noii sosiţi. O nişă nu
există decât dacă este parabilă, iar piaţa şi nu întreprinderea va
decide asupra existenţei şi perenităţii sale.
Cea mai pertinentă metodă de analiză a unei activităţi din
perspectiva strategiei diferenţierii este lanţul valorii.

2.3. Strategia concentrării


În timp ce strategia costului sau diferenţierii presupun un atac
frontal asupra pieţei, strategia concentrării (numită şi strategie de
nişă) dirijează eforturile producătorului către un segment mai îngust
al pieţei.

Ea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi,


pe un segment al liniei de produse sau pe o piaţă geografică. Ca

63
Strategii concurenţiale

şi în cazul diferenţierii, concentrarea poate să îmbrace mai multe


forme. În timp ce strategiile ce se bazează pe costuri reduse şi pe
diferenţiere urmăresc să-şi atingă obiectivele la nivelul întregului
sector de activitate, strategia de focalizare presupune servirea în
condiţii excelente a unei ţinte limitate, toate politicile funcţionale fiind
subordonate acestui deziderat.
Strategia se bazează pe premisa că firma este capabilă să
servească această “ţintă” strategică restrânsă mai eficient decât
concurenţii care operează pe o arie mai largă. Drept rezultat firma va
obţine fie o diferenţiere datorită satisfacerii mai bune a nevoilor
grupului pe care îl ţinteşte, fie costuri mai reduse de servire a acestui
grup (sau atât diferenţiere cât şi costuri reduse).
Firma care adoptă strategia de focalizare poate obţine
câştiguri peste medie din respectivul sector de activitate. Această
strategie presupune ca firma să aibă o poziţie caracterizată prin
costuri reduse pe piaţa ţintă sau să se bucure de o înaltă diferenţiere.
Focalizarea poate fi utilizată pentru selectarea firmelor care se
dovedesc a fi cel mai puţin vulnerabile în raport cu produsele
substituibile sau a ţintelor în raport cu care concurenţii manifestă cele
mai mari slăbiciuni.
Strategia de focalizare determină întotdeauna limitări ale cotei
obţinute pe piaţă. Focalizarea implică realizarea unui compromis
între rentabilitate şi volumul vânzărilor. Ca şi în cazul strategiei de
diferenţiere, ea poate să impună şi un compromis în raport cu
aspectele care ţin de obţinerea unor costuri reduse.

2.4. Riscurile strategiilor generale


În principiu, există două tipuri de riscuri care acompaniază
strategiile generale: primul este riscul de a eşua în transpunerea în

64
Strategii concurenţiale

practică sau în susţinerea strategiei; al doilea este riscul ca valoarea


oferită de avantajul strategic să se erodeze pe măsura evoluţiei
sectorului de activitate. Altfel spus, cele trei strategii trebuie să ne
asigure mijloace prin care să ne apăram de forţele concurenţiale, fapt
care implică diverse riscuri. Este important să cunoaştem aceste
riscuri pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei care ni se
oferă.
Riscurile implicate de strategia costurilor totale
Dominaţia prin costuri obligă firma să-şi păstreze poziţia, adică
să facă investiţii în echipamente moderne, să renunţe la activele
învechite, să evite proliferarea liniei de produse şi să urmărească
îmbunătăţirea tehnologiei. Costurile nu se reduc automat odată cu
creşterea volumului cumulat al producţiei, după cum reducerea
costurilor nu determină instantaneu obţinerea tuturor economiilor de
scară.
Dominaţia prin costuri este vulnerabilă, în faţa aceloraşi riscuri
pe care ni le asumăm atunci când ne bazăm pe economiile de scară
sau pe experienţă în calitate de barieră de intrare. Câteva dintre
aceste riscuri sunt:
• progresul tehnic care anulează investiţiile sau cunoştinţele din
trecut;
• obţinerea unor costuri reduse de către noii intraţi pe piaţă sau de
către concurenţii existenţi;
• incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing
datorită atenţiei acordate costurilor;
• o creştere a costurilor care limitează capacitatea firmei de a
menţine preţuri care să compenseze imaginea mărcilor
comerciale concurente sau alte atu - uri de care beneficiază
concurenţii
65
Strategii concurenţiale

Riscurile diferenţierii
Diferenţierea implică, de asemenea, o serie de riscuri:
• diferenţa dintre costurile concurenţilor şi cele ale firmelor care
adoptă diferenţierea devine prea mare pentru menţinerea loialităţii
clienţilor faţă de mărcile comerciale ale celor din urmă.
Cumpărătorii renunţă la o serie de caracteristici, servicii sau
avantaje de imagine oferite de firmele care aplică diferenţierea în
favoarea unor economii de costuri;
• dorinţa de diferenţiere a cumpărătorilor se diminuează. Acest
lucru se întâmplă când nevoile cumpărătorilor devin mai
complexe;
• concurenţii reuşesc să imite produsele firmei, pe măsură ce
sectorul de activitate se diminuează.

Primul dintre riscuri este atât de mare încât nu mai necesită


comentarii suplimentare. O firmă poate să se diferenţieze de
concurenţi, însă această diferenţiere nu poate acoperi prea mult
diferenţele de preţ. Dacă firma diferenţiată va înregistra costuri prea
mari datorate progresului tehnic sau pur şi simplu scăpării din vedere
a costurilor, atunci ea va pierde teren în faţa firmelor care pun un
accent deosebit pe costuri.

Riscurile focalizarii
Focalizarea implică o altă serie de riscuri:
 diferenţele dintre costurile concurenţilor care operează pe o arie
largă şi celor ale firmelor focalizate riscă să elimine avantajele de
cost determinate de servirea unei pieţe ţintă îngustă sau să
compenseze diferenţierea obţinută prin intermediul focalizării
66
Strategii concurenţiale

• diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi


cele oferite segmentului strategic tind să se diminueze
• concurenţii descoperă nişe în interiorul segmentului strategic
reuşind să se focalizeze.

67
Strategii concurenţiale

Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Explicaţi efectul experienţei asupra costurilor firmei.


2. Enumeraţi trei riscuri implicate de strategia focalizării.
3. Angajarea luptei concurenţiale pe ansamblul unui domeniu de
activitate, cu regulile clasice ale jocului este expresia opţiunii
firmei pentru:
a. Atacul frontal;
b. Nişa strategică.

68
Strategii concurenţiale

69
Strategii concurenţiale

Capitolul 3.
Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de
activitate
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de măsurare, cauze, efecte
3.2.Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi tipologie

Capitolul 4.
Ciclul de viaţă al sectoarelor de
activitate şi strategiile specifice
4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină
dezvoltare
4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate
la maturitate
4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de
activitate în declin

Capitolul 5.
Internaţionalizarea afacerilor şi
strategiile concurenţiale în
sectoarele globale
5.1.Globalizarea – conţinut şi semnificaţii
5.2.Corporaţiile multinaţionale - principalul vector al globalizării
5.3. Globalizarea producţiei

70
Strategii concurenţiale

Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de


activitate

Cuvinte cheie:

concentrare sectorială
rata concentrării
sectoare concentrate
sectoare fragmentate

3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de


măsurare, cauze, efecte

Concentrarea unei industrii sau a unui sector de activitate se


măsoară în principal prin două metode: CR (rata concentrării) şi
Indicele Herfindahl – Hirschman.
Rata concentrării16 (CR) reprezintă cota de piaţă pe care o
deţin cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate. Rata
concentrării pentru cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate
se calculează prin simpla însumare a cotelor de piaţă deţinute de
firmele respective:
16
www.quickmba.com

71
Strategii concurenţiale

CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de piaţă a fiecărei


firme.
Cota de piaţă a unei firme se determină ca raport procentual
între cifra de afaceri a firmei şi cifra de afaceri totală în sectorul
respectiv de activitate.
În SUA se determină începând cu anul 1997 rata concentrării
pentru primele 4, 8, 20 şi 50 de firme, respectiv CR 4, CR8, CR20 şi
CR50. Începând cu anul 1997, conceptul de concentrare apare şi în
statisticile oficiale din România, în cadrul capitolului “Rezultate şi
performanţe ale întreprinderilor” (Anuarul Statistic). Concentrarea în
cadrul sectorului de activitate este analizată pornind de la ponderea
primelor 5, respectiv 20 de firme la nivel naţional listate după cifra de
afaceri şi numărul de angajaţi.
În general, dacă CR4 sau CR5 au valori sub 40 (ceea ce
înseamnă că ponderea primelor 4, respectiv 5 firme din sector deţin
mai puţin de 40% din cifra de afaceri totală sau din numărul total de
salariaţi), sectorul de activitate este considerat a fi puternic
concurenţial, întrucât există un număr suficient de mare de firme care
se concurează, fără ca vreuna dintre ele să deţină o cotă
semnificativă de piaţă. Pe de altă parte, dacă CR1 este peste 90,
piaţa respectivă este un monopol.
Principala problemă legată de rata concentrării este că ea nu
ne arată în ce măsură o firmă domină piaţa. Prin definiţie, ea nu ia în
considerare cota de piaţă a fiecărei firme din industria respectivă. De
asemenea, nu oferă informaţii legate de distribuţia firmelor în
interiorul sectorului: dacă au loc modificări ale raportului de forţe între
firmele luate în calcul la determinarea ratei concentrării (primele 4
sau 5), valoarea coeficientului de concentrare va rămâne constantă.

72
Strategii concurenţiale

Indicele Herfindahl – Hirschman (HHI) se calculează prin


însumarea pătratelor cotelor individuale de piaţă ale tuturor firmelor
dintr-un sector de activitate. Formula după care se determină este:
HHI = S12 + S22 + ..... Sn2, unde Si este cota de piaţă a fiecărei
firme.
Principalele două avantaje pe care le presupune utilizarea
Indicelui Herfindahl-Hirschman comparativ cu rata concentrării sunt:
• HHI reflectă atât distribuţia cotelor de piaţă pentru primele
firme cât şi compoziţia pieţei în afara primelor 4,5,8,20 sau 50
de firme;
• HHI atribuie o semnificaţie mai mare cotei de piaţă a celor mai
mari firme şi prin aceasta recunoaşte importanţa relativă a
firmelor mai mari în interacţiunile concurenţiale.
Spre deosebire de rata concentrării, HHI se va modifica în
cazul în care se schimbă cota de piaţă a unei firme semnificative în
favoarea alteia.
Valoarea HHI poate fi între 10.000 şi 0: de exemplu, dacă o
firmă are o cotă de piaţă egală cu 100% (monopol) HHI va lua
valoarea 10.000, valoarea maximă pe care o poate lua acest
indicator. În cealaltă extremă, dacă există un număr foarte mare de
firme care se concurează între ele, fiecare având o cotă de piaţă
care tinde la 0, atunci valoarea obţinută pentru HHI va fi apropiată de
zero.
În general atunci când HHI este sub 1000, putem afirma că
piaţa respectivă are un grad redus de concentrare; dacă HHI ia valori
între 1000 şi 1800 gradul de concentrare este moderat, iar valorile
peste 1800 arată o piaţă cu grad înalt de concentrare. În SUA acest
indice este utilizat în deciziile privind politicile concurenţiale, decizii
cu privire la achiziţii şi fuziuni: atunci când HHI este sub 1000, sunt
73
Strategii concurenţiale

permise operaţiuni de acest tip, întrucât se consideră că nu există


riscul unor practici anticoncurenţiale; dacă HHI este între 1000 şi
1800 Departamentul de Justiţie al SUA va evalua cu atenţie impactul
unei fuziuni sau achiziţii, în raport de efectul pe care îl va avea
operaţiunea asupra valorii acestui indicator. În cazul în care valoarea
este peste 1800, vor fi aplicate legile anti-trust, întrucât se consideră
că libera concurenţă este în pericol. Dacă o asemenea operaţiune
(fuziune, achiziţie) generează creşterea cu mai mult de 100-200 de
puncte a HHI analizele de piaţă vor fi extrem de riguroase şi
circumspecte.
Metodele de măsurare a concentrării sectoriale vin să
completeze teoria economică clasică, contribuind la determinarea
tipului de concurenţă. Pe măsură ce ne deplasăm dinspre
concurenţa perfectă spre monopol, gradul de concentrare sectorială
creşte. Pe măsură ce gradul de concentrare creşte, puterea de piaţă
a firmelor văzută ca şi capacitate de a influenţa preţul creşte şi ea. În
mod normal, rata profitului creşte atunci când puterea pe piaţă a
firmei este mai mare.
Argumentul care vine în sprijinul ideii de a încadra o industrie
într-un anumit tip de concurenţă pornind de la gradul de concentrare
este următorul: numărul de firme este un factor important de
diferenţiere între tipurile de concurenţă. Atunci când numărul de firme
dintr-o industrie este ridicat, implicit, gradul de concentrare tinde să
fie redus. Excepţie face oligopolul, în care contează numărul de
concurenţi semnificativi şi nu numărul total de firme (de exemplu, o
industrie cu 100 de firme poate fi considerată ca structură de oligopol
dacă primele 6 firme deţin 95% din piaţă).

74
Strategii concurenţiale

Interferenţa între măsurarea gradului de concentrare şi teoria


economică clasică poate fi ilustrată în felul următor17:

Tabelul 1.1. Clasificarea sectoarelor de activitate în


funcţie de CR şi HHI

Valoarea CR4 Tipul de concurenţă


CR4 = 0 Concurenţă perfectă
0 < CR4 < 40 Concurenţă monopolistică sau concurenţă
efectivă
40 < CR4 < 60 Oligopol slab sau concurenţă monopolistică
CR4 > 60 Oligopol puternic sau firmă dominantă cu margini
competitive
CR4 > 90 Monopol sau firmă dominantă cu margini
competitive
Valoarea HHI
HHI < 1000 Concurenţă monopolistică sau concurenţă
efectivă
1000 < HHI < Concurenţă monopolistică sau oligopol
1800
HHI > 1800 Oligopol, firmă dominantă cu margini competitive
sau monopol

Evaluarea gradului de concentrare va ţine cont de piaţa


relevantă pentru fiecare firmă. În general, piaţa este reprezentată de
toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt
dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de schimb
pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe. Piaţa relevantă se

17
Gwin, Carl R. - A Guide for Industry Study and the Analysis of Firms and Competitive
Strategy, 2001

75
Strategii concurenţiale

defineşte ca aria geografică minimală în care un monopol ipotetic ar


putea impune şi menţine în mod durabil (cca. un an) o creştere
rentabilă a preţurilor sale (cu cca. 5%) fără a afecta comportamentul
consumatorilor. Această definiţie, cunoscută ca „regula lui 5%”
este utilizată în ştiinţele juridice, dar nu putem spune că aduce foarte
multă claritate în definirea pieţei relevante. Cu toate acestea, putem
afirma că măsurarea gradului de concentrare poate fi nerelevantă, în
următoarele situaţii:
• Concurenţa bunurilor de import este semnificativă în
anumite sectoare de activitate;
• Distribuţia geografică este neuniformă: datele din anuarele
statistice au caracter naţional şi nu reflectă situaţia în care
o anumită industrie are un grad ridicat de concentrare
geografică;
• Concurenţii pot pătrunde pe piaţă: în general, studiile cu
privire la gradul de concentrare au caracter static, ceea ce
face ca în sectoarele cu bariere de intrare reduse
informaţiile să nu poată fi extrapolate sau nu sunt relevante
pe termen lung;
• Concurenţa se poate derula şi inter-sectorial nu numai
intra-sectorial: prezenţa substitutelor indirecte pentru
bunuri şi servicii poate fi la fel de importantă ca şi prezenţa
substitutelor directe.

Cauze şi efecte ale concentrării sectoriale

Preocupările determinate de măsurarea gradului de


concentrare sunt pe deplin justificate având în vedere efectele
concentrării asupra mediului concurenţial. Studiile efectuate în
76
Strategii concurenţiale

perioade şi ţări diferite arată că apariţia concentrării şi a efectelor


sale poate fi explicată prin diferite cauze.
Astfel, o industrie poate atinge un grad înalt de concentrare ca
urmare a prezenţei barierelor de intrare şi/sau a barierelor de ieşire
de pe piaţa respectivă. Astfel, Michael Porter18 consideră că la
creşterea gradului de concentrare dintr-o industrie pot contribui:
 Prezenţa barierelor de intrare:
 Economiile de scară;
 Diferenţierea prin produs;
 Nevoile de capital;
 Costurile de schimbare a partenerului de afaceri;
 Accesul la canalele de distribuţie;
 Dezavantaje de cost independente de economiile de
scară:
o Proprietatea asupra tehnologiei;
o Accesul favorabil la materiile prime;
o Amplasarea favorabilă;
o Subvenţiile guvernamentale preferenţiale;
o Curba învăţării sau experienţei;
 Politica guvernamentală.
 Prezenţa barierelor de ieşire:
 Active specializate, cu o viaţă îndelungată;
 Costurile fixe de ieşire;
 Barierele de ieşire strategice: interdependenţa, accesul
la pieţele financiare, integrarea pe verticală;
 Barierele informaţionale;

18
Porter, M. - Avantajul concurenţial, Editura Teora, 2001

77
Strategii concurenţiale

 Barierele manageriale sau emoţionale;


 Guvernul şi barierele sociale.
De asemenea, putem considera natura sectorului de
activitate un factor care condiţionează în mod decisiv gradul de
concentrare. Prezenţa economiilor de scară este condiţionată de
natura industriei. În plus, concentrarea poate fi rezultatul natural al
concurenţei19: vânzarea unor produse ce satisfac consumatorii va
duce la cote de piaţă mai mari. Fuziunile sunt şi ele o cauză a
concentrării şi pot fi o cauză a cooperării şi înţelegerilor între firme,
ceea ce va duce în general la creşterea preţurilor în sectorul de
activitate respectiv.
Mijloacele utilizate de firme pentru a obţine o cotă de piaţă mai
mare comparativ cu a concurenţilor, respectiv acţiunile care pot
influenţa direct gradul de concentrare sectorială pot fi:
 Achiziţii - cumpărarea activelor (parţial sau total);
 Fuziuni;
 Formarea de joint ventures: „joint ventures” în domeniul
cercetării pot determina apariţia unor noi produse care să le
concureze pe cele existente, ceea ce reduce puterea pe piaţă.
Dar, pot fi întâlnite şi situaţii în care o firmă dominantă
utilizează un joint venture pentru a coopta un concurent.
Reprezintă o formă prin care două firme pot colabora pentru a
obţine nişte câştiguri potenţiale, menţinându-şi controlul
asupra activităţii şi organizaţiei respective. Cea mai comună
formă este cea în care este înfiinţată o nouă firmă focalizată
pe cercetare în care cei doi au părţi egale.

19
Gilligan, Thomas W. - Industrial Concentration, University of Southern California

78
Strategii concurenţiale

 Licenţe: licenţa dă unei firme posibilitatea de a accesa o


tehnologie prin plata unei taxe de licenţă, „royalty” etc. Este
importantă distincţia între licenţele exclusive şi non-exclusive:
când o firmă primeşte o licenţă non-exclusivă primeşte dreptul
de a utiliza o tehnologie patentată. Când firma primeşte o
licenţă exclusivă promite că nu va permite difuzarea sau nu va
oferi la rândul ei licenţa altcuiva.
 Alianţe strategice: colaborări, acorduri de cercetare şi
alianţe.

Indiferent de cauzele care le determină şi de mijloacele prin


care se realizează, operaţiunile de concentrare au numeroase
efecte:
 Concentrarea poate creşte preţurile: dacă un produs este
vândut doar de câteva firme acestea se vor înţelege cu privire la
preţuri.
 Concentrarea poate creşte profiturile: din 48 de articole
publicate la începutul anilor 70 în SUA cu privire la concentrarea
sectorială, 42 au constatat că cu cât o industrie este mai
concentrată, cu atât profiturile sunt mai mari. Corelaţia statistică
este slabă. Studiile mai recente au descoperit că nu există o
relaţie statistic semnificativă între profituri şi concentrarea
industrială: relaţia, dacă există, între concentrarea vânzătorilor şi
profitabilitate este slabă statistic, şi efectele sunt mici. Relaţia este
instabilă în timp şi spaţiu.
 Poate afecta negativ eficienţa pieţei: cazul extreme de
concentrare corespunde monopolului.
 Creşte preocuparea faţă de „echitatea” sau „corectitudinea” pieţei.

79
Strategii concurenţiale

 Poate avea efecte pozitive prin economiile de scară.


 Puterea pe piaţă poate fi menţinută cu intenţia de a bloca intrarea
unor noi competitori.
 Drepturile de proprietate intelectuală restricţionează numărul de
ofertanţi pe o piaţă cu scopul de a stimula inovaţia.
 Preluarea firmelor mici de către multinaţionale (dispariţia micilor
competitori).

În general, eficienţa unei pieţe depinde de nivelul


competiţiei/concurenţei pe piaţa respectivă şi nu de numărul de
concurenţi. Concentrarea pieţei nu înseamnă întotdeauna putere pe
piaţă (market concentration vs. market power) şi un număr mare
de firme nu înseamnă întotdeauna concurenţă puternică. Dacă
pieţele sunt puternic segmentate geografic prezenţa unui număr
mare de firme nu este o garanţie a concurenţei: fiecare poate
controla un anumit segment de piaţă, pentru care va fi firmă
dominantă.

3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi tipologie

Sectorul de activitate este un grup de firme care realizează


produse care se pot substitui unele cu altele.
Sectoarele de activitate diferă în funcţie de: nivelul de
concentrare, gradul de maturitate, expunerea la concurenţa
internaţională.
Sectoarele de activitate fragmentate au ca trăsătură esenţială
absenţa liderilor pieţei care să dispună de puterea de a influenţa
evenimentele din sectorul respectiv. Domeniile în care se manifestă
cu precădere fragmentarea sunt serviciile, comerţ cu amănuntul,
80
Strategii concurenţiale

distribuţie, prelucrarea lemnului, produse agricole, activităţi


“creative”. Motivele fragmentării sunt istorice – datorită resurselor şi
capacităţilor de care dispun firmele angrenate în aceste sectoare.
Există şi situaţii în care cauzele fragmentării sunt economice.

Factori care conduc la fragmentarea sectorului de activitate

Bariere de intrare joase: acestea există în multe sectoare de


activitate şi cea mai importantă dovadă este existenţa unui număr
mare de firme. Aceste bariere joase nu sunt o condiţie suficientă
pentru fragmentare.

Capitalul iniţial : Obligativitatea unei investiţi iniţiale mari se


constituie în bariera de intrare datorită dificultăţii procurării banilor şi
existenţei riscului nerecuperării. Investiţiile sunt necesare atât în
capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru
finantarea clienţilor şi pentru susţinerea eforturilor de pornire, legate
de dezvoltarea produselor şi de avangarda publicitară.
Costul tranziţiei este cel suportat de cumpărător atunci când
îşi schimbă furnizorii. Acest cost provine din cheltuielile legate de
recalificarea angajaţilor şi de reproiectarea lanţului de operaţiuni.
Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să aducă
îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al costului, pentru a
convinge clienţii să-şi schimbe furnizorul.
Accesul la canalele de distributie. Chiar dacă reuseste să
facă faţă din punct de vedere tehnic şi să fabrice produsul, noul venit
are nevoie şi de acces la debusee. Dacă firmele actuale deservesc
reţeaua la un nivel satisfăcător, pretendentului ii trebuie argumente
solide pentru a convinge distribuitorii să il accepte. Aceste argumente

81
Strategii concurenţiale

constau în discounturi considerabile, în bonificaţii promoţionale sau


în susţinerea produsului prin promoţii şi publicitate. Ori, toate aceste
argumente înseamnă mulţi bani cheltuiţi.
Experienţa deja acumulată, care duce la descreşterea
costurilor firmelor existente. Dacă experienţa acumulată este
considerabilă şi poate fi păstrată în proprietatea firmei - adică nu
migrează o dată cu plecarea angajaţilor sau cu spionajul industrial,
acest efect constituie o barieră majoră de intrare. Noii veniţi vor
opera inevitabil la costuri unitare mai mari.
Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor cu privire la
virulenta reacţiei firmelor existente acţionează tot ca o bariera de
intrare. Dacă este de aşteptat ca firmele să riposteze în forţa şi să
facă zile negre noului intrat, atunci intrarea este descurajată
considerabil.

Situaţiile caracterizate printr-o probabilitate mare de ripostă


apar atunci când:
 există un istoric al ramurii care abundă în atacuri viguroase
asupra pretendenţilor,
 firmele au rezerve care să le permită susţinerea
contraatacului,
 firmele sunt puternic atasate de ramura datorită ponderii mari
a afacerii în portofoliul lor de activităţi,
 piaţa are o crestere lentă, lucru care limitează capacitatea
industriei de a absorbi firme noi, fară a afecta performanţele
de vânzari ale celor existente.

Lipsa economiilor de scară sau a curbei de experienţă:

82
Strategii concurenţiale

 Operaţii simple de producţie sau de asamblare;


 Operaţii de depozitare simple;
 Manoperă ridicată;
 Este foarte greu de mecanizat sau rutinizat.
Economia de scară constă în reducerea firească a costului
produsului o dată cu cresterea volumului de activitate. Economiile de
scară sunt prezente în fiecare funcţie a firmei: în producţie,
aprovizionare, proiectare, marketing, service, distribuţie, vânzări.
Prezenţa economiilor de scară impiedică intrarea deoarece forţează
pretendentul:
 fie sa pornească direct cu activitate la scară mare, declansând
riposta puternică a firmelor afectate,
 fie să demareze la scara mica şi să suporte un dezavantaj de
cost.
Un tip aparte de bariera apare atunci când economiile se
realizează prin integrarea verticală. În acest caz, noul venit trebuie fie
să demareze cu operaţiuni integrate, fie să rişte închiderea accesului
la materii prime sau la debuseele de desfacere. Mai mult, chiar dacă
obţine accesul, firma neintegrată nu poate obţine preţuri comparabile
cu cele ale concurenţilor care se aprovizionează sau vând
partenerilor in-house.
Costuri mari de transport (industria cimentului, industria
prelucrării laptelui, produselor chimice înalt caustice)
 Fluctuaţii mari ale vânzărilor sezonalitatea acestora;
 Cheltuieli de transport ridicate;
 În existenţa avantajelor în conlucrarea cu furnizorii şi
consumatorii;

83
Strategii concurenţiale

d) Dezeconomii de scară în unele domenii. Printre cauze


putem enumera:
 Schimbări frecvente de produse sau de stiluri;
 Cheltuieli mici de regie;
 Linie de producţie diversificată cu satisfacerea
consumatorilor individuali solicitând o interfaţă intensă
utilizator-producător pentru volume mici şi care
avantajează firmele mici;
 Conţinut de creativitate ridicat – ambalaje, reclamă;
 Control riguros din punct de vedere sanitar veterinar;
 Sunt importante contactele locale sau imaginea locală;
e) Necesităţi de piaţă diferite:
Gusturile sunt diferite, consumatorii preferă să plătească un
preţ mai mare pentru un produs care să-i satisfacă complet decât un
preţ mic pentru un produs standardizat;
f) Diferenţierea produsului, mai ales în funcţie de imagine:
Cantităţile mari pot fi incompatibile cu imaginea de
exclusivitate sau cu dorinţa consumatorului de a avea produsul
respectiv numai pentru el. Legată de această situaţie o prezintă
starea când unii furnizori apreciază exclusivitatea sau imaginea
canalelor de distribuţie pentru produsele sale.
Diferenţierea mărcilor este cea care amplifică loialitatea
clienţilor. Ea se construieşte prin trăsăturile distinctive ale produsului,
prin publicitate, prin service sau prin simplul fapt că eşti primul pe
piaţa. Diferenţierea se constituie într-o barieră majoră de intrare
deoarece pretendenţi sunt nevoiţi să investească mult pentru a
deturna loialitatea deja formată. În plus, pe lângă costul financiar,

84
Strategii concurenţiale

acest efort solicită şi un mare consum de timp, care trebuie acordat


clienţilor pentru a accepta schimbarea.
g) Reglementări locale (vânzările en-detail a produselor
lactate şi serviciile anexe oferite (lăzi frigorifice puse la dispoziţie de
producător);
h) Prohibirea concentrării de către guvern :
 costurile cu energia electrică
 reglementări cu privire la preţul minim
 politica de subvenţii
Restricţiile guvernamentale : guvernul poate limita sau
interzice accesul în ramura prin bariere privind condiţiile de licenţiere
(tv, radio, telefonie) sau de omologarea produselor. De asemenea,
intervine şi cu bariere mai subtile, impunând condiţii legate de
protecţia mediului sau de siguranţa în folosire. Standardele legate de
testarea produselor duc la întârzieri care oferă firmelor existente
posibilitatea pregatirii ripostei.
i) Elementele de noutate:
Îndustria poate fi fragmentată şi din cauza că este nouă şi
firmele nu şi-au dezvoltat resursele pentru a pretinde o cotă de piaţă
mare, cu toate că alte bariere pentru consolidare nu există.

Depăşirea fragmentării

Depăşirea fragmentării poate fi o oportunitate strategică


importantă. Recompensele consolidării unei industrii fragmentate din
cauza costurilor mici de intrare şi cu existenţa unor concurenţi relativ
mici şi slabi care nu sunt în stare să ameninţe.
a) Crearea economiilor de scară sau a curbei de experienţă:

85
Strategii concurenţiale

 Mecanizarea şi utilizarea intensivă a capitalului în


producţie;
 Adoptarea unor metode noi de promovare;
 Adoptarea unor structuri noi de finanţare;
 Distribuţie;
 Deservire;
b) Standardizarea necesităţilor de piaţă:
Modularizarea componentelor şi menţinerea diversificării
produselor finale.
c) Neutralizarea sau desprindea aspectelor responsabile de
fragmentare. De obicei fragmentarea este cauzată de diseconomii de
scară în producţie şi de gusuri fragmentate ale cumpărătorilor.
Separarea aspectelor responsabile de fragmentare de restul afacerii
(campgrounds şi fast-food-uri – a avut loc decuparea producţiei de
restul afacerii);
d) Achiziţionarea maselor critice;
e) Recunoaştera din timp a tendinţelor industriei.

Opţiunile strategice în etapa de fragmentare

a) Descentralizare atent controlată ;


b) Facilităţi standard – elaborarea unor facilităţi de bază şi modelarea
acesteia până în momentul în care poate fi executată / implementată
foarte bine la un cost minim.
c) Valoare adăugată mai mare;
d) Focalizare în funcţie de tipul produsului sau segmentul de produs
(strategia de focalizare);

86
Strategii concurenţiale

e) Focalizare în funcţie de consumator (elevi, pensionari,


restaurante);
f) Focalizare în funcţie de comandă (livrări imediate, insensibile la
preţ);
g) Focalizarea geografică (în judeţ sau judeţele limitrofe, pe piaţa
Bucureştiului);
h) Integrarea pe verticală (propriile ferme de producţie, sau reţele de
desfacere).

Capcane strategice potenţiale în sectoarele fragmentate


Există o serie da capcane strategice potenţiale, la care firmele
din sector trebuie să fie atente:
a) Căutarea dominaţiei: cauzele economice ale fragmentării
asigură că firma este expusă la ineficacitate, pierderea diferenţieri
produsului şi probleme cu furnizorii şi consumatorii odată cu
creşterea cotei de piaţă.
b) Absenţa disciplinei strategice;
c) Supercentralizarea - Natura concurenţei în multe sectoare
fragmentate o reprezintă deservirea personală, contactele locale,
controlul riguros al operaţiilor, abilitatea de reacţiona la fluctuaţiile
/schimbările de stil. O structură organizaţională centralizată este în
cele mai multe cazuri neproductivă din cauza timpului mic de
răspuns, motivării proaste a celor de la nivelele inferioare şi riscului
de a distanţa personalul calificat necesar desfăşurării multor activităţi
cu caracter personal.
d) Stereotipul că firmele concurente au aceleaşi obiective sau
aceleaşi cheltuieli de regie;
e) Reacţii nejustificate la apariţia de noi produse.

87
Strategii concurenţiale

Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Definiţi rata concentrării şi Indicele Herfindahl – Hirshman.


2. Dacă valoarea lui HHI este sub 1000, putem afirma că:
a. Piaţa respectivă este concentrată;
b. Piaţa respectivă are nivel redus de concentrare;
c. Nu sunt permise achiziţii şi fuziuni;
d. Pe piaţa respectivă acţionează 1000 de firme.
3. Enumeraţi mijloacele care pot fi utilizate de firme pentru a obţine o
cotă de piaţă mai mare comparativ cu a concurenţilor.
4. Analizaţi pe baza datelor disponibile în Anuarul Statistic al României
valoarea CR5 şi CR20 pentru diferite industrii şi evoluţia în timp a
concentrării.

88
Strategii concurenţiale

Capitolul 4. Ciclul de viaţă al sectoarelor de activitate şi


strategiile specifice

Cuvinte cheie:

ciclul de viaţă al sectorului


sectoare în plină dezvoltare
sectoare în tranziţie către maturitate
sectoare în declin

Unul dintre cele mai importante concepte în previzionarea


evoluţiei sectorului de activitate este ciclul de viaţă al produsului.
Ipoteza de la care se porneşte este aceea că sectorul de activitate
parcurge o serie de faze sau etape, similare cu ciclul de viaţă al
produsului: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin. Aceste etape
sunt definite prin intermediul modificărilor care apar în ritmul de
creştere al vânzărilor din sectorul de activitate. Dezvoltarea sectorului
de activitate urmează o curbă în formă de S datorită procesului de
inovaţie şi apariţiei noilor produse. În paralel cu evoluţia ciclului de
viaţă a sectorului de activitate se va modifica şi natura concurenţei,
ceea ce va avea efecte asupra strategiei concurenţiale.
89
Strategii concurenţiale

4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină dezvoltare

Sectoarele de activitate în plină dezvoltare sunt sectoare de


activitate care pornesc de la zero sau care se nasc ca urmare a
restructurării vechilor sectoare. Apariţia acestor sectoare se
datorează inovaţiilor tehnologice, modificării costurilor, noilor nevoi
ale consumatorilor, precum şi altor schimbări economice sau sociale
care permit lansarea unui nou produs sau serviciu. Procesul de
formare a unor noi sectoare de activitate este unul continuu. Din
punct de vedere strategic, germenii unui nou sector de activitate apar
atunci când o activitate mai veche înregistrează o schimbare
fundamentală a regulilor concurenţiale, la care se adaugă o creştere
a mărimii acelei activităţi, ca urmare a schimbărilor de mediu.
Din punctul de vedere al elaborării strategiei, trăsătura
esenţială a unui sector de activitate în plină dezvoltare este aceea că
nu dispune de reguli de desfăşurare a competiţiei. Într-un astfel de
sector trebuie impus un set de reguli care să fie respectate de firme
şi care să conducă la prosperitatea acestora. Absenţa regulilor
constituie o sursă de risc dar şi una de oportunitate; în ambele
situaţii, aceste surse trebuie stăpânite.
Problematica strategiei concurenţiale în acest tip de sector se
realizează respectând principalele etape:
- analiza caracteristicilor structurale şi concurenţiale ale
sectoarelor aflate în plină dezvoltare;
- identificarea problemelor ce apar în procesul de dezvoltare a
unui sector de activitate, probleme care au efect asupra
sectorului de activitate şi a poziţionării firmei;

90
Strategii concurenţiale

- analiza factorilor care determină anumite segmente de


consumatori să achiziţioneze pentru prima dată produsul;
identificarea acestor segmente de consumatori este esenţială
nu numai pentru elaborarea strategiei concurenţiale ci şi
pentru prognoza dezvoltării sectorului de activitate,

Mediul structural

Caracteristicile structurale comune ale sectoarelor în plină


dezvoltare sunt următoarele:

Incertitudinea tehnologică.
Într-un sector de activitate în plină dezvoltare se manifestă în
permanenţă un anumit grad de incertitudine tehnologică determinat
de lipsa unei tehnologii dominante, de existenţa unor tehnologii
alternative care nu au fost încă utilizate pe scară mare, de
incertitudinea privind cea mai potrivită configuraţie a produsului, etc.
Incertitudinea strategică.
Firmele vor folosi strategii diferite pentru poziţionarea
produsului, adoptă configuraţii diferite ale produsului şi tehnologii la
fel de diferite. De asemenea, în momentul apariţiei unui nou sector
de activitate, firmele dispun de informaţii insuficiente despre
concurenţi şi condiţiile din sectorul de activitate. Niciuna dintre firme
nu îşi cunoaşte toţi concurenţii, iar informaţiile certe despre vânzările
din sectorul de activitate şi cota de piaţă vor lipsi şi ele de cele mai
multe ori.
Înregistrarea unor costuri iniţiale înalte, urmată de o reducere a
costurilor.

91
Strategii concurenţiale

Volumul redus al producţiei şi noutatea sectorului de activitate


dau naştere unor costuri iniţiale înalte. Odată cu dezvoltarea
sectorului, costurile vor cunoaşte o reducere semnificativă.
Acumularea experienţei va avea efect imediat asupra cheltuielilor.
Noile idei dau naştere unor proceduri îmbunătăţite, unei organizări
mai bune, etc. Productivitatea angajaţilor va creşte pe măsură ce vor
deveni mai familiarizaţi cu activitatea pe care o prestează. Dacă
avantajele datorate acumulării experienţei se combină cu economiile
de scară, pe măsură ce sectorul de activitate se dezvoltă, declinul
costului va fi rapid.
Firme nou formate (embrionare) constituite adesea din
persoane care migrează de la alte firme.
Apariţia unui nou sector de activitate este acompaniată
adesea de prezenţa unui număr mare de firme nou formate. Întrucât
nu există reguli ale jocului şi economii de scară care să se constituie
în bariere de intrare, firmele pot intra cu uşurinţă în aceste sectoare.
Adesea, noile firme sunt constituite de persoanele ce migrează de la
firmele deja consacrate. Cauzele acestui fenomen sunt multiple:
întru-un mediu cu creştere rapidă, câştigurile anticipate din înfiinţarea
unei noi firme pot fi mai mari decât cele din salariul încasat la firmele
consacrate; angajaţii se pot confrunta cu opoziţia şefilor lor vis a vis
de implementarea unor idei noi, caz în care vor părăsi firma.
Cumpărători care achiziţionează pentru prima dată produsul.
Cumpărătorii produsului sau ai serviciului unui sector de
activitate în plină dezvoltare achiziţionează în general pentru prima
dată produsul. Cumpărătorii vor trebui să fie informaţi despre natura
şi funcţiile noului produs, să fie convinşi că produsul îndeplineşte
aceste funcţii şi că riscurile achiziţionării lui sunt mai mici în raport de
avantajele potenţiale pe care le oferă.

92
Strategii concurenţiale

Orizontul scurt de timp.


Dorinţa de a câştiga noi clienţi sau de a realiza produse care
să corespundă cererii este atât de mare, încât problemele sunt
rezolvate rapid, fără o analiză a condiţiilor viitoare din sectorul de
activitate. În acelaşi timp, convenţiile din sectorul de activitate iau
naştere ca urmare a unor întâmplări.
Subvenţii.
În multe sectoare aflate în plină dezvoltare, în special în cele
care folosesc o nouă tehnologie sau care servesc unor preocupări
sociale, firmele pot să beneficieze de subvenţii. Subvenţiile pot fi
acordate direct, prin suportarea unor cheltuieli de cercetare sau
indirect prin stimulente privind impozitele, subvenţionarea
cumpărătorilor, etc. Subvenţiile sporesc instabilitatea dintr-un sector
de activitate întrucât ele sunt dependente de decizii politice, decizii
care pot fi rapid modificate. Cu toate că subvenţiile sunt benefice, ele
conduc la o mai puternică implicare guvernamentală în sectorul
respectiv.

Primele bariere de mobilitate


Într-un sector aflat în plină dezvoltare, barierele de mobilitate
vor avea o configuraţie diferită de cea a barierelor prezente în
celelalte etape ale evoluţiei respectivului sector de activitate.
Barierele de mobilitate specifice acestei etape sunt:
• Tehnologia aflată în proprietatea firmelor;
• Accesul la canalele de distribuţie;
• Accesul la materii prime şi la alţi factori de producţie;
• Avantajul de cost datorat experienţei devine semnificativ;

93
Strategii concurenţiale

• Riscul sporeşte costul de oportunitate al capitalului şi, prin


urmare, barierele de capital.

Probleme care împiedică dezvoltarea sectorului

• Incapacitatea de a obţine materii prime şi componente:


dezvoltarea unui nou sector de activitate impune apariţia de noi
furnizori sau mărirea producţiei furnizorilor existenţi şi/sau
modificarea materiilor prime şi a componentelor pentru a satisface
nevoile sectorului de activitate. Sectoarele de activitate nou
apărute se confruntă adesea cu insuficienţa materiilor prime şi a
componentelor.
• Creşterea preţurilor la materiile prime: în condiţiile unei cereri
ridicate şi a unei oferte insuficiente, preţurile materiilor prime vor
înregistra adesea, o creştere rapidă în primele etape de
dezvoltare ale unui sector de activitate. Această situaţie se
datorează nu numai raportului cerere – ofertă ci şi faptului că
furnizorii conştientizează că dispun de produse foarte importante.
• Absenţa infrastructurii: sectoarele de activitate nou apărute se
confruntă adesea cu dificultăţi de aprovizionare datorită
inexistenţei unei infrastructuri adecvate: canale de distribuţie,
facilităţi pentru service, produse complementare, etc.
• Absenţa standardizării produsului sau a tehnologiei: incapacitatea
de a cădea de acord asupra unor standarde privind produsul sau
tehnologia accentuează problemele care apar în furnizarea
materiilor prime sau în ceea ce priveşte produsele
complementare. Absenţa standardizării se datorează nivelului
ridicat de incertitudine privind produsul sau tehnologia.

94
Strategii concurenţiale

• Probabilitatea uzurii morale a produsului: în cazul în care


cumpărătorii îşi vor da seama că tehnologiile din a doua sau a
treia generaţie vor face ca actualul produs să devină uzat moral,
e posibil să aştepte progresul tehnic şi reducerea costurilor.
• Confuzia în rândul clienţilor: multitudinea de abordări privind
produsul, variaţiile tehnologice şi opiniile divergente ale
concurenţilor pot genera confuzie în rândul clienţilor. Ele pot limita
vânzările întrucât sporesc riscul achiziţiei produsului.
• Calitatea inconstantă a produsului: în condiţiile existenţei unui
număr mare de firme noi, a absenţei standardelor şi a
incertitudinii tehnologice, calitatea produselor devine foarte
inconstantă. Această inconsecvenţă, chiar dacă este determinată
de un număr redus de firme poate influenţa negativ imaginea şi
credibilitatea întregului sector de activitate.
• Imaginea şi credibilitatea în rândul comunităţii financiare: ca
urmare a noutăţii sectorului de activitate, a nivelului ridicat de
nesiguranţă, a confuziei apărute în rândul cumpărătorilor şi a
calităţii inconstante a produsului, imaginea şi credibilitatea
sectoarelor în plină dezvoltare pot avea de suferit în faţa
comunităţii financiare. Aceasta poate afecta nu numai capacitatea
firmelor de a obţine finanţare în condiţiile unor costuri reduse, ci şi
capacitatea cumpărătorilor de a obţine credite.
• Aprobarea reglementărilor: aceste sectoare pot fi reglementate cu
întârziere sau dimpotrivă în timp foarte scurt, ceea ce va afecta
progresul sectorului de activitate.
• Costuri înalte: în multe dintre condiţiile structurale descrise
anterior consecinţa directă o reprezintă costurile unitare mai
ridicate decât cele anticipate de firme, ceea ce va determina

95
Strategii concurenţiale

firmele să vândă la preţuri situate sub costuri, ceea ce va avea ca


efect limitarea dezvoltării sectorului de activitate.
• Răspunsul entităţilor ameninţate: aceste entităţi pot fi
reprezentate de un sector ce realizează produse substituibile,
canale de distribuţie care au legături cu vechile produse şi preferă
să deruleze în continuare afaceri sigure cu aceste produse, etc.

Opţiunile strategice în sectoarele în plină dezvoltare ţin cont de


caracteristicile acestor sectoare şi de restricţiile pe care noutatea
sectorului le generează. Principalele opţiuni strategice pe care le au
firmele ce acţionează într-un sector de activitate în plină dezvoltare
sunt:
• Trasarea structurii sectorului de activitate – firma încearcă să
stabilească regulile jocului;
• Externalităţile – echilibru între apărarea interesului sectorului de
activitate şi urmărirea propriului interes;
• Modificarea rolului furnizorilor şi al canalelor – se urmăreşte
sporirea puterii de negociere a firmei;
• Modificarea barierelor de mobilitate – firma nu se poate baza
numai pe avantajul tehnologic şi unicitatea produsului

4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate la maturitate

Tranziţia sectorului de activitate la etapa de maturitate este o


perioadă critică pentru firmele din sectorul de activitate, pe parcursul
căreia au loc schimbări fundamentale în mediul concurenţial al firmei,
care necesită schimbări strategice fundamentale. Uneori firmele au
probleme în perceperea acestor schimbări.

96
Strategii concurenţiale

Schimbări pe parcursul perioadei de tranziţie:


Tranziţia la etapa de maturitate poate semnala adesea, o serie de
schimbări importante ale mediului concurenţial. Dintre acestea, cele
mai importante sunt:
• Încetinirea ritmului de creştere va da naştere unei concurenţe
mai mari pentru cota de piaţă: când firmele nu vor mai fi
capabile să menţină ritmul de creştere prin păstrarea cotei de
piaţă, atenţia se va îndrepta către concurenţi. Intensificarea
concurenţei pentru câştigarea cotei de piaţă impune o
reorientare fundamentală a modului în care compania vede
viitorul şi un set complet nou de supoziţii privind modul în care
se vor comporta concurenţii. Războaiele pe baza preţurilor, a
serviciilor şi a promovării vor deveni un fapt firesc în etapa
tranziţiei către maturitate.
• Firmele vor vinde produse către vechii cumpărători: produsul
sectorului de activitate nu mai este unul nou, ci unul
consacrat. Cumpărătorii devin tot mai experimentaţi întrucât
au mai achiziţionat acest produs, uneori în mod repetat.
Abordarea acestor cumpărători poate impune o reorientare
fundamentală a strategiei.
• Concurenţii pun accent pe costuri şi pe servicii: ca urmare a
încetinirii ritmului de creştere, a acumulării experienţei de către
cumpărători şi, de regulă a unei maturizări tehnologice,
concurenţa tinde să devină mai orientată spre costuri şi pe
servicii. Presiunea sporită asupra costurilor poate duce la o
creştere a nevoilor de capital, firma fiind obligată să
achiziţioneze cele mai moderne facilităţi şi echipamente.

97
Strategii concurenţiale

• Producţia, marketingul, distribuţia, vânzarea şi metodele de


cercetare înregistrează schimbări: aceste schimbări sunt
determinate de creşterea competiţiei pentru cota de piaţă, de
maturitatea tehnologică şi de creşterea experienţei
cumpărătorilor.
• Competiţia internaţională creşte: ca o consecinţă a maturităţii
tehnologice, acompaniată de standardizarea produselor şi de
creşterea accentului ce se pune pe costuri, tranziţia spre
etapa de maturitate este marcată adesea, de intensificarea
concurenţei pe plan internaţional.
• Profiturile sectorului scad: încetinirea ritmului de creştere,
existenţa unor cumpărători mai pretenţioşi, accentul mai mare
care se pune pe cota de piaţă, incertitudinile strategice, etc.
determină de regulă scăderea pe termen scurt a profiturilor
firmelor. Firmele cu o cotă de piaţă mai mică vor simţi de
regulă mai acut aceste schimbări.
• Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor sporeşte:
aceleaşi cauze ca şi în cazul profiturilor sectorului de activitate
vor duce uneori chiar la ieşirea de pe piaţă a unor distribuitori,
ceea ce va duce la creşterea puterii de negociere a celor
rămaşi.
Capcane strategice în perioada de tranziţie către maturitate a
sectorului de activitate
Având în vedere că perioada de tranziţie a sectorului către
etapa de maturitate este una dinamică, este posibil ca firma să cadă
într-una dintre următoarele capcane strategice:
• Modul în care firma se percepe pe ea însăşi şi sectorul de
activitate în care operează;

98
Strategii concurenţiale

• Capcana numerarului (investiţiile pentru câştigarea cotei de piaţă


pe o piaţă matură);
• Renunţarea la cota de piaţă în favoarea unor profituri pe termen
scurt;
• Accentul excesiv pus pe creativitate şi pe produse noi în
detrimentul perfecţionării şi al vânzării agresive a produselor
existente;
• “Calitatea înaltă” devenită scuză pentru faptul că nu sunt oferite
răspunsuri la preţurile agresive şi la acţiunile de marketing
lansate de concurenţi;
• Menţinerea excesului de capacitate.

Tranziţia către maturitate semnalează adesea, un nou mod de


comportament în cadrul firmei, pentru care vor trebui găsite cele mai
potrivite soluţii.

4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de activitate în declin

Sunt sectoare care înregistrează o scădere absolută a vânzărilor


unitare într-o perioadă mai îndelungată de timp. În aceste condiţii,
declinul nu poate fi atribuit ciclului economic. Deşi acest proces este
privit ca o etapă în ciclul de viaţă al produsului, sectoarele de
activitate parcurg şi ele această etapă.
Gradul de incertitudine este ridicat. Dacă firmele vor considera
că este posibilă o revitalizare a cererii, ele vor putea decide să
rămână în sectorul de activitate.
Cauzele declinului

99
Strategii concurenţiale

• Substituţia tehnologică: una din sursele declinului o reprezintă


produsele substituibile create ca urmare a inovaţiilor tehnologice.
Această sursă poate deveni o importantă ameninţare pentru
profiturile celor din sectorul de activitate. Substituibilitatea
produselor poate fi sau nu acompaniată de incertitudini privind
cererea viitoare.
• Aspectele demografice: o sursă a declinului poate fi reducerea
grupului de cumpărători care achiziţionează produsul. Factorii
demografici, în calitate de sursă a declinului nu sunt acompaniaţi
de presiunea concurenţială venită din partea produselor
substituibile.
• Modificarea nevoilor: cererea se poate modifica datorită unor
aspecte sociale care vor influenţa preferinţele consumatorilor.
Barierele de ieşire
• Active specializate, cu o viaţă îndelungată;
• Costurile fixe de ieşire;
• Barierele de ieşire strategice: interdependenţa, accesul la pieţele
financiare, integrarea pe verticală;
• Barierele informaţionale;
• Barierele manageriale sau emoţionale
• Guvernul şi barierele sociale
Alternative strategice în etapa de declin
Dominaţie Nişă
Căutarea unei poziţii de lider din Crearea sau apărarea unei poziţii
punct de vedere al cotei de piaţă puternice pe un anumit segment

100
Strategii concurenţiale

Recoltarea Renunţarea rapidă


Retragerea controlată a Lichidarea cât mai rapidă a
capitalului, beneficiind de investiţiei în etapa de declin
avantajele existente

101
Strategii concurenţiale

Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Definiţi sectoarele de activitate în declin


2. Enumeraţi principalele opţiuni strategice pe care le au firmele care
acţionează într-un sector de activitate în plină dezvoltare.
3. Retragerea controlată a capitalului dintr-un sector în declin
corespunde ca alternativă strategică opţiunii firmei pentru:
a. Dominaţie;
b. Nişă;
c. Recoltare;
d. Renunţare rapidă.
4. Analizaţi evoluţia industriei băuturilor răcoritoare/ automobilelor/
telefoniei mobile şi identificaţi etapa di ciclul de viaţă în care se află
aceste sectoare.

102
Strategii concurenţiale

Capitolul 5. Internaţionalizarea
afacerilor şi strategiile
concurenţiale în sectoarele globale

Cuvinte cheie:

globalizare
corporaţii multinaţionale
internaţionlizarea producţiei
strategii concurenţiale în sectoarele globale

5.1. Globalizarea – conţinut şi semnificaţii

Intensificarea globalizării constituie trăsătura fundamentală a


economiei mondiale la începutul secolului XXI. Ea se caracterizează
prin accentuarea tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre
economiile naţionale, precum şi amplificarea legăturilor dintre aceste
economii. Deşi este unul dintre cei mai utilizaţi termeni în literatura de
specialitate, nu se poate spune că există o definiţie general
acceptată.

Una dintre cele mai cunoscute este definiţia Băncii Mondiale:

103
Strategii concurenţiale

Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii ani o parte din


ce în ce mai mare a activităţii economice la nivel mondial se
derulează între persoane şi firme din ţări diferite.

Formele globalizării
Această creştere a activităţii economice în afara graniţelor a
luat diferite forme:
• Comerţul internaţional - o parte din ce în ce mai mare a
bunurilor şi serviciilor consumate provin din importuri. În domeniul
relaţiilor financiare externe, procesul de globalizare se oglindeşte
aşadar în creşterea mai rapidă a comerţului internaţional faţă de
producţia mondială. Dinamica rapidă a comerţului internaţional
constituie o consecinţă a adâncirii diviziunii internaţionale a
muncii, a liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri şi
servicii şi a progresului tehnic în domeniul transporturilor şi
telecomunicaţiilor.
• Investiţiile străine directe - factorii determinanţi ai creşterii
rapide a investiţiilor străine directe sunt: liberalizarea politicilor în
domeniu; implementarea programelor de privatizare, cu
participarea investitorilor străini; achiziţiile şi fuzionările de
întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile tehnologii,
care facilitează transporturile şi telecomunicaţiile, precum şi
organizarea managementului firmelor implantate la mari distanţe.
Producţia internaţională, inclusiv producţia societăţilor
transnaţionale, a filialelor şi a altor întreprinderi legate de
societăţile multinaţionale, prin acorduri şi alianţe, fără participarea
de capital a cunoscut o puternică dezvoltare. Vechea schemă de
fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a cedat terenul
operaţiunilor de fabricaţie internaţională. Progresul tehnologic

104
Strategii concurenţiale

permite descompunerea şi dezagregarea proceselor de


producţie. Firmele îşi aleg pentru fiecare dintre fazele procesului
de producţie locul care întruneşte cei mai favorabili factori de
producţie. În consecinţă, exportul nu mai reprezintă adeseori
vânzarea unui produs naţional către un cumpărător străin, ci
decurge din diferitele localizări naţionale ale întreprinderilor care
participă la crearea aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale
pot contribui la stimularea dezvoltării economice în ţările de
implantare, la întărirea capacităţilor lor tehnologice, la formarea
resurselor lor umane, la facilitarea accesului la noi pieţe.
• Pieţele financiare – globalizarea activităţilor financiare a fost
facilitată de progresele în domeniul comunicaţiilor şi informaticii.
Odată cu pieţele financiare globale au apărut şi crizele financiare
globale care au relansat discuţiile cu privire la avantajele şi
dezavantajele procesului de globalizare.

Există opinii conform cărora globalizarea nu este un fenomen nou,


ba chiar că lumea era mai integrată acum un secol. Comerţul şi
investiţiile, ca proporţie din PIB erau comparabile, iar datorită
graniţelor deschise, oamenii puteau circula liber. Ce este totuşi nou
în această perioadă?

Pieţe noi
• Pieţe globale cu dinamică ascendentă în servicii: bănci, asigurări
şi transporturi;
• Pieţe financiare noi: nereglementate, conectate, cu posibilitatea
de a acţiona şi reacţiona la distanţă, în timp real, cu instrumente
financiare noi precum produsele financiare derivate;

105
Strategii concurenţiale

• Dereglementarea şi scăderea legilor antitrust, proliferarea


achiziţiilor şi fuziunilor;
• O piaţă globală pentru bunurile de consum, cu mărci globale.

Actori noi
• Corporaţiile multinaţionale integrează producţia şi vânzarea,
dominând producţia mondială;
• Organizaţia Mondială a Comerţului este prima organizaţie
multilaterală cu autoritatea de a impune reguli guvernelor
naţionale;
• O reţea internaţională în creştere de organizaţii
neguvernamentale;
• Blocurile regionale au devenit mai numeroase şi mai importante:
Uniunea Europeană, ASEAN (Asociaţia Naţiunilor din Asia de
Sud – Est), NAFTA (Asociaţia Nord – Americană a Liberului
Schimb), etc.
• Grupurile de coordonare politică : G – 7, G – 10, G – 22, OECD.

Reguli şi norme noi


• Economia de piaţă s-a răspândit la scară planetară;
• Democraţia s-a răspândit ca modalitate principală de alegere a
regimurilor politice;
• Convenţiile referitoare la drepturile omului sunt adoptate şi
cunoscute pe arii din ce în ce mai extinse;
• Convenţii globale referitoare la problemele de mediu;
• Convenţii multilaterale cu privire la drepturile de proprietate
intelectuală, comunicaţii, investiţii, etc.

106
Strategii concurenţiale

Noi mijloace de comunicaţie (mai rapide şi mai ieftine)


• Internet – ul şi comunicaţiile electronice conectează simultan mulţi
oameni;
• Telefonia celulară;
• Transport mai rapid şi mai ieftin – aerian, rutier şi pe calea ferată.

5.2. Corporaţiile multinaţionale - principalul vector al globalizării

Literatura de specialitate reţine numeroase definiţii pentru


corporaţiile multinaţionale. Astfel, una dintre primele definiţii
acceptată pe scară largă este cea dată de R. Vernon în 1966, care
menţiona că o corporaţie multinaţională reprezintă o firmă mare,
deţinătoare de filiale industriale în cel puţin şase ţări. Ulterior, ca
urmare a faptului că au apărut şi firme mijlocii cu vocaţie
internaţională, această cifră a fost redusă la două ţări şi, în cele din
urmă, chiar la una. Astfel, în prezent, majoritatea economiştilor
acceptă că o corporaţie multinaţională constă dintr-o firmă care şi-
a extins producţia şi piaţa dincolo de hotarele unei singure ţări.
Un concept strâns legat de cel de corporaţie multinaţională
este cel de grup – holding, prin care se înţelege un ansamblu format
din societatea – mamă şi filiale plasate direct sub controlul său. Deci,
societatea – mamă este un centru de decizie financiară cu rolul de a
arbitra permanent activitatea participanţilor, în funcţie de
rentabilitatea capitalurilor angajate.
O altă variantă de internaţionalizare urmată de corporaţiile
multinaţionale este strategia tehno – financiară, care este rezultatul
deplasării activităţii din străinătate, de la producţia materială directă
spre furnizarea de servicii. Baza competitivităţii lor o formează know
107
Strategii concurenţiale

– how –ul şi activitatea de cercetare – dezvoltare. Firmele


multinaţionale tind să valorifice aceste avantaje în toate sectoarele
unde aplicarea competenţelor tehnologice este posibilă.
Apariţia şi dezvoltarea corporaţiilor multinaţionale au schimbat
radical datele referitoare la concurenţă. Au apărut industrii globale,
definite drept industrii în care poziţia competitivă a firmelor dintr-o
anumită ţară este semnificativ afectată de poziţia lor din alte ţări şi
viceversa. O strategie globală va însemna creşterea
interdependenţelor între activităţile separate geografic ale filialelor şi
companiilor mamă. În acelaşi timp, ea presupune optimizarea
avantajelor locale ale fiecărei filiale cu satisfacerea condiţiilor cererii
de pe piaţa vizată. A devenit celebru dictonul “gândeşte global,
acţionează local”. Urmarea firească a acestui lucru este tendinţa
specializării filialelor în tipul de producţie care valorifică avantajul
comparativ al ţării gazdă. De exemplu, activităţile intensive în muncă
sunt localizate în ariile geografice cu forţă de muncă ieftină.
Laboratoarele de cercetare – dezvoltare sunt construite în apropierea
marilor universităţi din ţările cu un potenţial ştiinţific şi tehnologic
ridicat.
În felul acesta, marile firme au intrat într-un nou stadiu al
multinaţionalizării – cel al redistribuirii globale a factorilor de
producţie. Globalizarea a depăşit paradigma tradiţională a utilizării şi
combinării factorilor de producţie clasici doar la scară naţională.
Marile corporaţii ale lumii caută să obţină avantaje în producţie,
marketing sau cercetare prin combinarea tuturor factorilor de
producţie la scară planetară, ca urmare a intensificării procesului
de globalizare economică.
În 1970, primele 15 naţiuni dezvoltate ale lumii aveau circa 7500 de
corporaţii multinaţionale, pentru ca, în 1994, aceleaşi 15 state să

108
Strategii concurenţiale

aibă aproximativ 25 000 de firme multinaţionale. În prezent, în


întreaga lume există aproape 50 000 de astfel de firme, cu peste 280
000 de filiale răspândite pe tot globul. Biroul Internaţional al Muncii
estimează că firmele multinaţionale au aproximativ 100 milioane de
angajaţi proprii, ceea ce reprezintă 4% din forţa de muncă activă
salariată din regiunile dezvoltate ale lumii şi 12% din cea a statelor în
curs de dezvoltare. Vânzările totale anuale ale tuturor corporaţiilor
multinaţionale se ridică la aproape 3,5 trilioane de dolari. Un număr
mare de corporaţii au vânzări anuale ce depăşesc 100 de miliarde
dolari. La începutul anilor 90, General Motors realiza o cifră de
afaceri mai mare decât PIB – ul Finlandei şi Danemarcei, Ford
depăşea PIB – ul Norvegiei, Arabiei Saudite sau Indoneziei, Royal
Dutch Shell avea o cifră de afaceri mai mare decât PIB – ul Turciei,
Argentinei, Poloniei sau Thailandei.
Aproape 2/3 din primele 100 corporaţii multinaţionale
activează în industria automobilelor, electronică şi de echipamente
electrice, petrol, industria chimică şi farmaceutică. De asemenea,
89% din primele 100 companii multinaţionale aparţin marii triade
alcătuită din SUA, Uniunea Europeană şi Japonia.
Pentru a evalua gradul de transnaţionalitate, UNCTAD (United
Nations Conference on Trade and Development – Conferinţa
Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare) a adoptat indexul
transnaţionalităţii. Acesta are o structură compozită, datorită luării în
considerare a trei indici, şi anume:
- active aflate în străinătate/total active;
- vânzări în străinătate/total vânzări;
- numărul angajaţilor în filialele amplasate în
străinătate/total angajaţi.

109
Strategii concurenţiale

În perioada 1990 – 1999, în medie, indexul transnaţionalităţii


primelor 100 de corporaţii multinaţionale a crescut de la 51% la 55%,
cu deosebire pe seama internaţionalizării activelor.
În topul primelor 100 corporaţii multinaţionale sunt prezente
doar câteva provenind din statele în curs de dezvoltare. Din acest
motiv, UNCTAD realizează statistici paralele, pentru aceste state.
Primele 50 de corporaţii multinaţionale ce aparţin unor state în curs
de dezvoltare provin din China, Coreea de Sud, Venezuela, Mexic şi
Brazilia care împreună totalizează mai bine de 80% din activele
plasate în străinătate ale celor 50.
Putem spune că astăzi, corporaţiile multinaţionale şi nu ţările
reprezintă primul agent al comerţului internaţional.

Concluzii generale:
 Procesul globalizării economiei ne apare ca o rezultantă a
intensificării activităţii companiilor multinaţionale, cât şi o cauză a
afirmării lor tot mai puternice pe plan internaţional. Deşi activitatea
acestora este concentrată în cea mai mare parte în statele
dezvoltate, nu trebuie neglijat impactul lor asupra economiilor în
curs de dezvoltare.
 Pe fondul diversificării şi globalizării producţiei, valoarea
adăugată creată în activităţile desfăşurate în străinătate a
crescut în ritmuri mai înalte decât cea obţinută pe piaţa internă. În
ultimul deceniu a crescut numărul aşa – numitelor megafirme care
realizează vânzări în străinătate peste un miliard de dolari.
 Se remarcă o tendinţă de concentrare a afacerilor în sectoarele
care prezintă cele mai mari avantaje competitive şi spre pieţele cu
un potenţial înalt de creştere a cererii, amplificat de un grad mai
mare de liberalizare şi deschidere.
110
Strategii concurenţiale

 Noul val al mondializării capitalului, al cărui promotor sunt în


primul rând corporaţiile multinaţionale, se deosebeşte în multe
privinţe de cele precedente. El cuprinde o gamă largă de
activităţi, dominate de servicii, facilitate de instrumente financiare
extrem de sofisticate.
 În cadrul economiei globale, dimensiunile firmelor au devenit un
parametru esenţial. Mărimea întreprinderilor condiţionează
expansiunea lor peste hotare, creând, totodată o sinergie
operaţională şi financiară menită a reduce vulnerabilităţile.

5.3. Globalizarea producţiei


“În următorii cinci ani vor exista două categorii de şefi: cei cu o viziune
globală şi cei fără ocupaţie” – PETER DRUCKER
Globalizarea producţiei poate fi abordată din două puncte de
vedere distincte: din perspectiva firmei sau din perspectiva teoriei
comerţului internaţional. Firma parcurge procesul de
internaţionalizare pornind de la întrebarea iniţială “să ne extindem
sau nu în străinătate?”, trecând prin diferit etape ale procesului
respectiv, până la stadiul de organizaţie globală sau corporaţie
multinaţională.
Decizia de pătrundere pe pieţele internaţionale poate fi
generată de motive multiple:
 necesitatea de a riposta la creşterea concurenţei pe pieţele
naţionale;
 identificarea unor oportunităţi de afaceri foarte profitabile;
 clienţii societăţii care se deplasează în străinătate pot solicita
servire internaţională., etc.

Riscurile ce trebuie luate în consideraţie pot fi sistematizate astfel:

111
Strategii concurenţiale

 datoria externă a ţării în care se investeşte;


 guvernele instabile;
 problemele de schimb valutar;
 restricţiille impuse de guvern la accesul pe piaţă al firmelor străine
şi birocraţia;
 tarifele şi alte bariere comerciale;
 corupţia – “oficialităţile din unele ţări iau mită în schimbul
cooperării, încredinţând o afacere mai degrabă celui care dă mai
mult decât celui care are motive bine întemeiate să o ceară.
Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat în
1977, să dea mită, în timp ce concurenţi din alte ţări operează
fără o asemenea interdicţie”
 pirateria tehnologică;
 costul de producţie ridicat şi adaptarea costisitoare a sistemului
de comunicaţie.

După ce avantajele şi dezavantajele au fost analizate pentru


fiecare piaţă potenţială în parte şi firma a ales piaţa pe care
urmează să se extindă, va trebui stabilită modalitatea cea mai
eficientă de acces, variantele pentru care poate opta fiind
următoarele:

Exportul indirect

Principala modalitate de acces pe o piaţă externă este exportul.


Exportul de circumstanţă este o modalitate de implicare pasivă în
operaţiunile ce se desfăşoară pe o anumită piaţă, firma exportând
uneori din proprie iniţiativă sau ca răspuns la comenzile spontane

112
Strategii concurenţiale

venite de pe pieţele externe. Exportul activ se desfăşoară în


momentul în care firma se angajează să-şi extindă vânzările pe o
anumită piaţă. Şi într-un caz, şi în altul, ea produce bunurile în
propria ţară, adaptându-se sau nu la condiţiile existente pe noua
piaţă externă. Exportul necesită efectuarea celor mai mici schimbări
în structura liniilor de produse, în organizarea, investiţiile sau
obiectivele firmei.
În mod obişnuit, firmele încep să desfăşoare operaţiuni de
export indirect prin implicarea intermediarilor independenţi. Aceştia
pot fi încadraţi în patru categorii:
 Comerciant intern cu activitate de export: acest intermediar
achiziţionează mărfuri de la producători interni şi le vinde în
străinătate, pe cont propriu.
 Agent intern cu activitate de export: acesta caută şi negociază
achiziţii de mărfuri în străinătate în schimbul unui comision.
 Organizaţie cooperatistă: o astfel de organizaţie desfăşoară
activităţi de export în folosul câtorva producători, sub al căror
control administrativ se găseşte în parte. Ea operează în
domeniul valorificării pe pieţele externe a produselor agricole,
materiilor prime ş.a.
 Firmă – agent exportator: acest intermediar se ocupă cu
activităţile de export ale unei societăţi, în schimbul unui comision.
Exportul indirect oferă două avantaje. În primul rând, el implică
investiţii mai mici, firma nefiind obligată să-şi constituie un
compartiment de export, să angajeze personal de vânzare în
străinătate sau să încheie un număr de contracte cu parteneri
străini. În al doilea rând, exportul indirect implică un risc mai
scăzut, legăturile stabilite cu intermediarii din străinătate
determinându-i pe aceştia să aducă tehnică nouă, cunoştinţe şi
113
Strategii concurenţiale

servicii noi, ceea ce duce, în mod normal, la creşterea eficienţei


activităţii firmelor vânzătoare.
Exportul direct
În unele situaţii, societăţile decid să se ocupe singure de
activităţile de export. Investiţia şi riscul sunt ceva mai ridicate, dar şi
profitul potenţial este mai mare. Există câteva modalităţi de realizare
a exportului direct:
 Departament sau direcţie internă de export: un director comercial
pe probleme de export se ocupă efectiv de vânzare şi de
problemele pieţei, în funcţie de solicitări. Sarcinile sale pot fi
preluate, la o scară mai mare, de un departament specializat al
firmei care să execute toate operaţiunile de export şi să aibă ca
obiectiv central obţinerea profitului.
 Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite
producătorului să – şi facă într-o mai mare măsură simţită
prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze o supraveghere mai
atentă a acesteia. Filialele se ocupă cu vânzarea şi distribuţia
produselor, putând desfăşura şi activităţi de depozitare şi
promovare. Adeseori, ele joacă rolul unor centre de prezentare,
reparaţie întreţinere a produselor societăţii.
 Reprezentanţii voiajori: societatea poate trimite în străinătate
agenţi care să o reprezinte şi să îi găsească parteneri de
afaceri.
 Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: societatea poate acorda
unor distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a
produselor sale, în numele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot
acorda drepturi exclusive de reprezentare a producătorului în ţara
respectivă sau numai drepturi generale.

114
Strategii concurenţiale

Licenţierea
Licenţierea reprezintă o modalitate simplă de implicare a
producătorului pe piaţa internaţională. Licenţiarul, respectiv
proprietarul unui drept de proprietate industrială, permite unei firme
străine folosirea procesului de fabricaţie, a mărcii de comerţ, a
brevetului, a secretului comercial sau a oricărui bun de valoare, în
schimbul unei taxe sau redevenţe. Licenţiarul are, astfel, posibilitatea
de a penetr pe piaţa externă, în condiţii de risc minime, iar licenţiatul
beneficiază de experienţa de producţie, de un produs binecunoscut
sau de un nume, fără a fi nevoit să pornească totul de la zero. Coca
– Cola se bazează în politica sa de marketing internaţional pe
încheierea contractelor de licenţă cu societăţi de îmbuteliere din
întreaga lume – denumite societăţi cesionare – furnizându-le
acestora siropul, precum şi pregătirea necesară producerii,
distribuţiei şi vânzării produsului.
Licenţierea are unele avantaje potenţiale, în sensul că firma
deţine un control mai redus asupra licenţiatului decât dacă şi-ar
instala propriile capacităţi de producţie. Mai mult, dacă licenţiatul are
succes firma nu are nici un drept asupra profiturilor obţinute de
acesta, putând constata chiar, că la încheierea contractului şi-a creat
un concurent. Pentru a evita această neplăcere, licenţiarul
furnizează, de obicei, câteva ingrediente şi componente necesare
producţiei, asupra cărora deţine dreptul de proprietate. Dar marea
speranţă a licenţiarului se legă de capacitatea sa superioară de
inovare, comparativ cu posibilităţile licenţiatului, astfel încât acesta să
depindă în continuare de el.
Societăţile se pot lansa pe pieţele externe şi pe alte căi, cum
ar fi contractul de management. În cadrul acestuia, o firmă

115
Strategii concurenţiale

încredinţează unei alte firme conducerea unui hotel, unui aeroport


sau a unei alte instituţii din străinătate, în schimbul plăţii unei taxe. În
acest caz, firma nu mai exportă un produs, ci un serviciu. Contractul
de management este o metodă de acces pe piaţa externă care
presupune un risc scăzut şi un profit imediat. El este cu atât mai
atractiv, cu cât firma contractantă îşi exprimă opţiunea de a deveni
acţionar la societatea administrată, în decursul unei perioade de timp
determinate. Pe de altă parte, relaţiile contractuale nu se modifică în
cazul în care societatea dă puţinelor sale resurse manageriale o
întrebuinţare mai bună sau dacă preia riscul întregii afaceri în scopul
obţinerii unor profituri sporite. Contractul de management este cel
care împiedică societatea să intre în concurenţă cu proprii ei clienţi.
O altă metodă de acces pe pieţele internaţionale este
contractul de producţie, prin care o firmă angajează producători
locali care să-i fabrice produsul. Acest tip de contract prezintă
dezavantajul exercitării unui control redus asupra procesului de
producţie şi al unei posibile reduceri a profitului pe parcursul
acestuia. Pe de altă parte însă, el oferă firmei şansa unui început mai
rapid, cu riscuri mai mici şi cu posibilitattea unei viitoare asocieri sau
achiziţionări a producătorului local.

Societăţile mixte

Investitorii străini se pot asocia cu investitorii locali pentru a


crea o societate mixtă, împărţind între ei dreptul de proprietate şi
controlul asupra acesteia. Necesitatea sau dorinţa de a forma o
societate mixtă poate avea motivaţii de ordin economic sau politic: fie
că firmei străine îi lipsesc resursele financiare, materiale sau

116
Strategii concurenţiale

manageriale pentru a suporta singură întregul risc, fie că guvernul


străin face din coproprietate o condiţie a accesului pe piaţă.
Coproprietatea are câteva limite. Partenerii pot să nu cadă de
acord asupra politicilor de investiţii, de marketing, ş.a., unul din ei
optând pentru reinvestirea profitului în scopul dezvoltării societăţii, iar
altul pentru retragerea lui. În plus, coproprietatea poate împiedica o
societate multinaţională în realizarea politicilor de producţie şi de
marketing la scară mondială.

Investiţia directă

O ultimă modalitate de intervenţie străină pe piaţa unei ţări


este proprietatea directă asupra mijloacelor de producţie. Societatea
străină poate cumpăra toate drepturile asupra unei firme locale sau
poate construi propriile capacităţi “pe loc gol”. În condiţiile în care
firma capătă experienţă în activitatea de export, iar piaţa externă îşi
măreşte capacitatea , instalaţiile de producţie străine pot oferi
avantaje deosebite. În primul rând, firma ar putea obţine economii de
cost, concretizate în forţă de muncă sau materii prime mai ieftine,
stimulente acordate de guvernul străin pentru investiţii, economii de
transport ş.a. În al doilea rând, ea şi-ar putea îmbunătăţi imaginea în
noua ţară prin crearea de noi locuri de muncă. În al treilea rând, şi-ar
putea consolida relaţiile întreţinute cu guvernul, clienţii şi distribuitorii
locali, fapt care îi va permite să îşi adapteze mai bine produsele la
mediul intern de marketing specific ţării respective. În al patrulea
rând, firma ar putea exercita un control total asupra investiţiei,
perfecţionându-şi astfel politica de producţie şi cea de marketing, în
vederea atingerii obiectivelor pe termen lung la nivel internaţional. În

117
Strategii concurenţiale

al cincilea rând, firma şi-ar putea asigura accesul pe piaţă, în cazul în


care ţara gazdă ar promova ideea ca produsele să se realizeze cu
componente fabricate pe plan local.
Principalul dezavantaj al investiţiei directe constă în faptul că
ea este expusă riscurilor generate de blocaje financiare, devalorizări
ale monedei, înrăutăţiri ale conjuncturii pieţei sau de exproprieri.
Reducerea sau stoparea activităţii firmei ar fi costisitoare, ţara gazdă
putând solicita firmei să plătească un substanţial ajutor bănesc
personalului disponibilizat. Firmei nu – i rămâne astfel, decât să
accepte aceste riscuri, în virtutea dorinţei exprimate de a opera pe
cont propriu în ţara respectivă.
Procesul de internaţionalizare

Numeroase firme tind să prefere o anumită modalitate de acces


pe piaţa externă. Unele aleg exportul, datorită riscurilor minime pe
care le implică acesta, altele pot alege licenţa, iar altele vor prefera
investiţia directă. A insista însă în adoptarea unei singure modalităţi
de acces ar fi o optică îngustă, ştiut fiind că nu toate ţările vor
accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investiţii directe. În
consecinţă, este indicat ca firmele să-şi însuşească toate aceste
metode de acces, căci chiar dacă au anumite preferinţe, ele trebuie
să fie capabile să se adapteze oricărei situaţii. Majoritatea societăţilor
multinaţionale importante utilizează mai multe asemenea metode.
Problema cu care se confruntă majoritatea guvernelor este
aceea că prea puţine societăţi naţionale participă la comerţul
exterior, împiedicând astfel ţările să câştige suficientă valută pentru a
plăti importurile de care au nevoie. Prin urmare, guvernele
subvenţionează programe de promovare a exporturilor, care trebuie

118
Strategii concurenţiale

să se fundamenteze pe o profundă înţelegere a procesului de


internaţionalizare a firmelor.
Procesul de internaţionalizare presupune parcurgerea a
patru etape:
1. Activităţi de export neregulate
2. Export prin reprezentanţi (agenţi) independenţi
3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale în străinătate
4. Construirea de capacităţi productive în străinătate.

Firmele îşi conduc activităţile pe piaţa internaţională în cel puţin


trei moduri:
 Departamentul de export: de obicei, o firmă
debutează în activităţile de comercializare a mărfurilor pe piaţa
internaţională prin simpla expediere a acestora către
beneficiarul extern. Dacă vânzările în străinătate se extind,
firma ăşi organizează un departament de export compus dintr-
un director comercial şi câţiva asistenţi. Dacă vânzările cresc
şi mai mult, în departamentul de export se includ diferite
servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea
mai atent activitatea. Dacă firma participă ca parteneră într-o
societate mixtă sau se implică în operaţiuni de investiţii
directe, acest departament nu mai poate conduce
corespunzător operaţiunile de export.
 Divizia internaţională: numeroase firme se implică în
mai multe afaceri pe pieţele internaţionale, o firmă putând
realiza operaţiuni de export într-o ţară, acordând licenţe unei
alte ţări, participând cu capital într-o a treia ţară şi având filială
într-o a patra. Mai devreme sau mai târziu, ea îşi va crea o
divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe
119
Strategii concurenţiale

care o desfăşoară în străinătate. Această divizie va fi condusă


de către un preşedinte, care va stabili obiectivele şi planurile
financiare, el fiind răspunzător pentru îmbunătăţirea poziţiei
firmei pe piaţa internaţională. Diviziile internaţionale pot fi
organizate sub o mulţime de forme. Personalul unei
asemenea divizii este alcătuit din specialişti în marketing,
producţie, cercetare, finanţe, etc. Aceste unităţi pot fi
organizate în funcţie de unul sau mai multe criterii. Astfel, ele
pot fi organizaţii geografice (preşedintelui diviziei
internaţionale îi sunt subordonaţi vicepreşedinţii regionali
pentru Europa, America de Nord, Africa, Orientul Mijlociu, etc.;
acestora le sunt subordonaţi directorii la nivel naţional, care
răspund pentru forţele de vânzare, sucursalele, distribuitorii şi
deţinătorii de licenţe din ţările respective). Unităţile operative
pot fi grupuri internaţionale de producţie, fiecare grup fiind
condus de un vicepreşedinte răspunzător pentru vânzările
efectuate de acesta pe piaţa mondială. Vicepreşedinţii pot
solicita specialiştilor în materie ai companiei să analizeze
situaţia existentă în diferite regiuni geografice. Şi, în sfârşit,
unităţile operative pot fi sucursale internaţionale, fiecare
condusă de un preşedinte care raportează preşedintelul
diviziei internaţionale.
 Organizaţia globală: mai multe firme au depăşit etapa
diviziei internaţionale şi s-au transformat în adevărate
organizaţii globale. Ele au încetat să mai joace rolul unor
comercianţi interni care se aventurează peste graniţe,
îndeplinindu-l în prezent pe cel al comercianţilor care
acţionează pretutindeni în lume. Conducerea şi personalul
corporaţiei îşi propun să creeze condiţii favorabile de

120
Strategii concurenţiale

producţie, politici de marketing, fluxuri financiare şi sisteme de


distribuţie la scară mondială. Unităţile care operează la nivel
global sunt direct subordonate directorului executiv sau
biroului executiv şi nu şefului diviziei internaţionale.
Conducerea este alcătuită din manageri selecţionaţi din mai
multe ţări, echipamentele şi materialele necesare sunt
achiziţionate din ţările care le furnizează la cel mai mic preţ,
iar investiţiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate
sunt cele mai mari.

121
Strategii concurenţiale

Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Definiţi exportul de circumstanţă.


2. Enumeraţi cinci categorii de riscuri ce trebuie luate în
considerare la pătrunderea pe o piaţă externă.
3. Care dintre următorii factori nu sunt luaţi în calcul la
determinarea indexului transnaţionalităţii:
a. rezerve naţionale/ total rezerve;
b. active aflate în străinătate/ total active;
c. vânzări în străinătate/ total vânzări;
d. numărul angajaţilor în filialele amplasate în străinătate/
total angajaţi.
4. Prezentaţi şi analizaţi evoluţia investiţiilor străine directe în
România în perioada 1990 – 2008.

122
Strategii concurenţiale

123
Strategii concurenţiale

Capitolul 6.
Concurenţă şi cooperare. Alianţele
strategice
6.1. Strategii relaţionale şi de cooperare – alternative pentru
strategiile concurenţiale
6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii
6.3. Tipologia alianţelor strategice

124
Strategii concurenţiale

Capitolul 6. Concurenţă şi cooperare. Alianţele


strategice

Cuvinte cheie:

strategii relaţionale
cooperare
alianţe strategice

6.1. Strategiile relaţionale şi de cooperare – alternative pentru


strategiile concurenţiale

Schimbările structurale ale mediului concurenţial, atât la nivel


global cât şi la nivel naţional, au generat printre altele formarea unei
vaste reţele de alianţe, adesea chiar între cele mai puternice firme
ale sectoarelor de activitate. Acestea încep să îşi unească resursele
pentru a accelera efectul experienţei în domeniul producţiei şi
cercetării, precum şi transferul tehnologic.
Teoriile recente cu privire la sistemele neconcurenţiale pot fi
împărţite în două curente distincte: unul care propune o critică a
modelelor concurenţiale şi reanalizează ipotezele teoriei economice
clasice – piaţa cu concurenţă perfectă, în care firmele acţionează

125
Strategii concurenţiale

pentru maximizarea profitului – din perspectiva pieţelor „pregătite în


comun”, a clanurilor şi a organizaţiilor mutuale şi a strategiilor de
cooperare şi alianţă; alt curent care se concentrează asupra
tranzacţiilor între firmă şi mediul său, concretizate într-un set de
aranjamente prin care fiecare renunţă la o parte din pretenţii.
Organizaţiile există pentru a conduce tranzacţiile dintre actorii interni
şi cei externi ai companiei, pe care strategiile relaţionale le
finalizează eficient. Pieţele imperfecte, birocraţiile şi clanurile
promovează cooperarea. În condiţiile rarefierii resurselor, exploziei
informaţionale, creşterii complexităţii tranzacţiilor şi accentuarea
concurenţei străine, strategiile cooperării asigură o eficienţă mai
mare a tranzacţiilor, înlocuind treptat strategiile concurenţiale.
Strategiile relaţionale nu se bazează pe legea concurenţei ci
pe relaţiile privilegiate care se stabilesc între firmă şi mediul său.
Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care două sau mai
multe asemenea organizaţii îşi unesc eforturile pe o perioadă
determinată, în vederea reducerii incertitudinii, optând pentru o
combinaţie de strategii de piaţă, strategii tehnologice, strategii
financiare sau strategii sociale. În paralel şi interdependent de
strategiile relaţionale se extind strategiile informaţionale, care
conectează partenerii prin sisteme complexe de comunicare,
coordonare şi schimb electronic de date.
Strategiile relaţionale contribuie direct la multinaţionalizarea
firmelor mici şi mijlocii. Alianţele create iau diferite forme de la
acordurile de cooperare slabe şi distante la înţelegerile strânse şi
foarte apropiate.
Principalele categorii de parteneri relaţionali sunt:
• Statul sau guvernul care exercită trei funcţii fundamentale:
asigură baza legală şi mediul social adecvat pentru desfăşurarea

126
Strategii concurenţiale

activităţilor economice; încurajează şi controlează mediul


concurenţial; redistribuie veniturile între diversele segmente ale
populaţiei prin intermediul impozitelor. Prin fiecare dintre acestea
poate practic controla accesul sau blocarea intrării firmelor pe
diferite pieţe;
• Concurenţii: reprezintă în multe state categoria privilegiată de
parteneri relaţionali, în principal în ţări cu economie de piaţă de tip
anglo-saxon, în care intervenţionismul este mai puţin acceptat.
Înţelegerile vizează diferite aspecte ale relaţiilor de piaţă şi ele
sunt adesea la limită din punctul de vedere al legalităţii. Teoria
economică afirmă că pentru a da rezultate alianţele trebuie să
îndeplinească o serie de criterii, numite cei opt i : (1) excelenţa
individuală (partenerii deţin o competenţă distinctă care contribuie
la reuşita alianţei); (2) importanţa (înţelegerea corespunde
opţiunilor strategice majore ale partenerilor); (3) interdependenţa
(partenerii au nevoie unul de celălalt întrucât resursele de care
dispun sunt complementare); (4) investiţia (partenerii investesc
unul în celălalt prin participaţii financiare sau prin servicii
reciproce, pentru a-şi dovedi disponibilitatea de cooperare pe
termen lung); (5) informaţia (membrii alianţei comunică deschis
între ei cu privire la obiectivele de dezvoltare, intenţii, date
tehnice, etc.); (6) integrarea (firmele partenere dezvoltă legături
reciproce, care permit funcţionarea similară cu precădere pe
domeniile unde este activ parteneriatul; (7) instituţionalizarea
(relaţia poate primi un statut formal, fără ca aceasta să fie o
condiţie obligatorie); (8) integritatea (partenerii se comportă astfel
încât să justifice şi să stimuleze încrederea reciprocă).

127
Strategii concurenţiale

• Clienţii şi furnizorii: sunt unii dintre cei mai importanţi parteneri


relaţionali care vor fi evaluaţi pentru identificarea oportunităţii
formării unor alianţe strategice.

Strategia de cooperare poate deveni o contrapondere pentru


strategia concurenţială, ca instrument de management strategic.
Este probabil primul mijloc de acţiune al firmelor, dacă sunt deficiente
în anumite competenţe şi resurse, de a se alia cu cei cu abilităţi şi
resurse complementare pentru a obţine împreună avantajul
concurenţial. Această strategie are şi avantajul suplimentar al
flexibilităţii într-un mediu schimbător.
Preocuparea iniţială a unei firme trebuie să fie aceea de a ocupa
o poziţie cât mai puternică pe pieţele sale actuale, pe baza
competenţelor legate de eficacitate şi eficienţa costurilor. Ea trebuie
să decidă cum să pună laolaltă resursele şi competenţele necesare
pentru a avea şansa de a obţine avantajul concurenţial pe pieţele
selectate. Există practic numai trei răspunsuri posibile la întrebarea
”cum?”:
• prin alianţă;
• prin achiziţie;
• prin dezvoltare internă.
Unele forme de alianţe cu un partener rezolvă multe dintre
problemele lipsei de resurse şi de competenţe. Noile produse ale
uneia din firme sunt puse în valoare de agenţii de vânzări ai celeilalte
firme, cu o capacitate de producţie redusă, ceea ce scurtează
spectaculos timpul scurs de la realizarea produsului până la
vânzarea sa. Companiile ce deţin o anumită tehnologie pot colabora
cu parteneri pricepuţi la marketing, spre beneficiul reciproc. Larga

128
Strategii concurenţiale

varietate de parteneriate strategice oferă numeroase posibilităţi prin


care partenerii pot alege, optimizându-şi potenţialul de dezvoltare.
Parteneriatul strategic este o opţiune acolo unde avantajul
concurenţial poate fi obţinut împreună, dar nu şi separat. Firma
mixtă, colaborarea şi consorţiul sunt principalele tipuri de alianţă
potrivite pentru diferite firme şi contexte. Alte forme de alianţă mai
puţin strânse cuprind colaborarea pe proiecte individuale, acordarea
de licenţe şi franşize şi desemnarea de distribuitori exclusivi. Acestea
sunt aranjamente unilaterale, implicând doar o interdependenţă
limitată între firmele care cooperează.
Alianţa este însoţită de riscuri. Inevitabil, know-how-ul se va
scurge intenţionat sau neintenţionat către partener, care poate
deveni un viitor concurent. Alianţa presupune lucrul cu oameni noi şi
învăţarea unui mod de lucru nou, ceea ce ia timp şi poate genera
probleme de cultură a organizaţiei şi generează costuri suplimentare
de coordonare. Într-un aranjament de tip firmă mixtă există o
inevitabilă lipsă de claritate în privinţa autorităţii, ceea ce devine un
dezavantaj în confruntarea cu un rival care s-a extins prin dezvoltare
internă, şi care deţine structuri decizionale bine puse la punct.

6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii

Alianţele strategice sunt parteneriate între firme ale căror


resurse, capabilităţi şi competenţe distinctive sunt combinate pentru
realizarea unui interes comun.
Alianţele strategice mai pot fi definite drept o coaliţie între
două sau mai multe organizaţii în vederea atingerii unor obiective
strategice relevante pentru obţinerea de avantaje mutuale. Printre
caracteristicile organizaţiilor care operează la nivel global se numără

129
Strategii concurenţiale

şi necesitatea dezvoltării unor relaţii de cooperare de tipul licenţelor,


„joint venture", parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de
tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme ale unor alianţe
realizate de obicei între marile firme mulinaţionale al căror număr
creşte continuu. În afacerile transnaţionale, alianţele sau asocierile
importante formate în interes comun pot include franciza şi
agrementele de licenţă, contractele de parteneriat, aporturile de
capital la societăţile cu capital mixt deja existente sau în formare şi
consorţiile.
Alianţele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe
scară largă de managerii multinaţionali. Principala problemă nu este
aceea dacă societăţile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar
trebui dezvoltate şi conduse eficient. Alianţele strategice sunt
importante nu numai pentru companiile interne, dar şi pentru firmele
multinaţionale ci şi pentru economiile ţărilor implicate.De regulă
companiile care au apelat la astfel de alianţe au înregistrat, în medie,
rezultate superioare în ceea ce priveşte recuperarea investiţiilor şi
dividendele.
Alianţele strategice pot facilita adaptarea mai rapidă a
schemelor globale la necesităţile locale diverse. Companiile folosesc
adesea alianţele strategice pentru a stabili rapid un pachet
cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul şi producţia,
organizarea, partea financiară şi contabilitatea, telecomunicaţiile,
sistemul de operaţii informaţionale.
Alianţele strategice au trei caracteristici principale:
• Două sau mai multe entităţi se unesc pentru a îndeplini un
set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-
un grad mai mare sau mai mic rămân independente după formarea
alianţei.

130
Strategii concurenţiale

•Partenerii împart beneficiile alianţei şi controlul asupra


realizării sarcinilor desemnate (poate cea mai importantă
caracteristică a alianţelor şi ceea ce le face atât de dificil de condus).
•Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe
zone-cheie strategice (adică importante pentru ei), de exemplu
tehnologie, produse sau altele de acest gen.
Când alianţele trec de graniţele naţionale, multe aspecte
multiculturale complexe au impact asupra eficienţei lor. Succesul,
prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile
antreprenoriale, precum şi de compatibilitatea personală pentru a
putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest
lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltă noi feluri
de alianţe. Înţelegerea alianţelor strategice necesită de asemenea
înţelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile şi achiziţiile nu sunt
considerate alianţe strategice, şi nici filialele societăţilor
multinaţionale, căci ele nu implică două sau mai multe societăţi
independente care împart beneficiul şi controlul pe o perioadă de
timp îndelungată. Un agrement prin care o societate acordă o licenţă
de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani nu este
considerat o alianţă strategică decât dacă există o contribuţie şi un
control pe termen lung între cele două sau mai multe societăţi
independente. Esenţial este modul de împărţire a controlului şi a
managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea
alianţelor strategice o sarcină atât de critică, dificilă şi provocatoare.
O caracteristică a actualelor strategii de creştere, a valului de
fuziuni şi achiziţii este crearea organizaţiilor multitehnologie. Spre
deosebire de acestea organizaţiile multiprodus din anii '80 erau
rezultatul strategiilor de creştere extensivă, aşa numita creştere prin
conglomerare.

131
Strategii concurenţiale

Alianţele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi


forme de protecţionism economic privat. Aceasta apare în cazul în
care prin reunirea forţelor mai multor competitori scade presiunea
competitivităţii internaţionale şi apare o nouă coordonare a
intereselor între marile întreprinderi.
Motivaţia formării unei alianţe strategice
În afară de a-şi întări poziţia faţă de concurenţă, firmele pot fi
obligate să recurgă la alianţe strategice datorită ritmului rapid în care
avansează tehnologia şi datorită scurtării ciclului de viaţă al
produsului. Pentru a intra pe pieţele internaţionale, pot fi cerinţe
legale pentru formarea alianţelor strategice sau/şi pot apărea motive
legate de cunoştinţele necesare pentru a opera pe asemenea pieţe.
Oricum sunt numeroşi factori care pot favoriza formarea alianţelor
strategice,dar una din raţiunile cele mai importante este dezvoltarea
unui avantaj competitiv.
În afara strategiilor clasice de pătrundere pe o piaţă, anii 90"
s-au caracterizat prin utilizarea unei noi modalităţi de
internaţionalizare, inclusă în categoria strategiilor competitive. Astfel,
una din cele mai semnificative tendinţe din cadrul acestui domeniu o
reprezintă dezvoltarea alianţelor strategice stabilite între diferite
societăţi multinaţionale, care operează în cadrul pieţei mondiale.
Alianţele strategice reprezintă o componentă a strategiilor de
marketing care vizează pătrunderea pe o piaţă, şi sunt acorduri
încheiate între două sau mai multe societăţi care intenţionează să
concureze pe o piaţă internă sau mai ales externă. Partenerii dintr-o
astfel de alianţă convin să-şi combine eforturile în vederea atingerii
unui scop comun. Una dintre condiţiile esenţiale pentru încheierea
uni astfel de acord este ca societăţile să dispună de resurse şi forţe
comparabile.

132
Strategii concurenţiale

Alianţele strategice se pot forma pentru a intra într-o nouă


afacere sau pentru a obţine accesul pe o nouă piaţă. Multe dintre
alianţele formate de companiile americane cu firme chinezeşti au
avut în vedere obţinerea accesului la piaţa chineză. În ţările în care
pătrunderea capitalului se loveşte de bariere comerciale legale
alianţele strategice permit accesul pe piaţă. În plus, alianţele
strategice pot fi utilizate pentru a introduce produse noi pe pieţe
existente, mai rapid decât ar putea-o face organizaţiile de tip new
start – up ventures.
Adesea, alianţele strategice evită concurenţa distructivă în
cadrul unei anumite pieţe, asigură accesul la resurse complementare
şi reuşeşte să împartă riscul. Adesea alianţele strategice încearcă să
obţină cofinanţarea pentru cheltuielile mari de cercetare – dezvoltare
în industriile cu tehnologie înaltă. Această atragere a resurselor şi a
competenţelor, odată cu accesul la capitalul cu risc, ar trebui să ajute
firma în obţinerea competitivităţii strategice. Astfel, alianţele
strategice ajută firma să anuleze decalajele tehnologice în raport cu
piaţa, să transforme capacităţile excedentare în profit şi să reducă
costurile implicate de intrarea pe noi pieţe. Cercetările au arătat că
alianţele strategice sunt utilizate pentru reducerea incertitudinii de
piaţă legată de cerere şi pentru rezolvarea problemelor competitive.
O cale de a realiza acest lucru este de a crea oportunităţi pentru
cooperarea între concurenţi. Aşadar, aceştia ajung să coopereze în
loc să concureze.
În concluzie, putem afirma că principalele argumente pentru
formarea alianţelor strategice sunt:
• Accesul la pieţe noi;
• Intrarea în afaceri noi;
• Introducerea unor produse noi;
133
Strategii concurenţiale

• Evitarea barierelor comerciale;


• Evitarea concurenţei distructive;
• Accesul la resurse complementare;
• Atragerea de resurse, cunoştinţe şi capital;
• Împărţirea riscului;
• Împărţirea cheltuielilor de cercetare – dezvoltare.

Obiectivele urmărite de firme prin crearea unei alianţe strategice


sunt:

• pătrunderea avantajoasă pe o piaţă externă fără riscurile pe


care le impune internaţionalizarea prin export direct sau prin
intermediari locali;
• păstrarea competitivităţii globale prin asocierea eforturilor
destinate activităţii de cercetare-dezvoltare de către mai multe
întreprinderi, fapt care determină reducerea costurilor
individuale considerate foarte ridicate în condiţiile economiei
contemporane;
• realizarea unor economii de scară generate de creşterea
producţiei, posibil de obţinut printr-un astfel de parteneriat;
• valorificarea experienţei, a tehnologiei şi a know-how-ului de
care dispune fiecare societate, în folosul comun al alianţei
strategice;
• evitarea concurenţei distructive.
Factorii care pot condiţiona succesul unei alianţe strategice
sunt generaţi de: scopul urmărit, strategia de atingere a obiectivelor,
poziţia egală în luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea

134
Strategii concurenţiale

unui set de valori culturale reciproce, organizarea corespunzătoare a


structurilor de conducere.

6.3. Tipologia alianţelor strategice

Alianţele strategice prezintă o gamă deja variată de tipuri, de


la alianţe între doi parteneri la alianţe strategice multiple. Marea
majoritate a alianţelor strategice în industriile de vârf sunt bazate pe
cunoştinţe tehnologice. Alianţele strategice reprezintă o posibilitate
pentru firme de a dezvolta noi tehnologii şi noi produse în condiţii de
eficienţă economică. Totuşi cel mai plauzibil motiv care conduce la
încheierea de alianţe strategice este pătrunderea pe noi pieţe, marea
majoritate a alianţelor fiind încheiate între companii care provin din
ţări diferite.
Alianţe tip parteneriat pentru dezvoltare comună s-au format
între producătorii de maşini, pentru dezvoltarea automobilelor mixte
electrice/pe combustibil şi între companiile din domeniul
biotehnologiei. Astfel de parteneriate – între concurenţi, clienţi,
furnizori şi producători -devin din ce în ce mai comune.
Pe baza informaţiilor recente despre acest fenomen poate fi
realizată o grupare a alianţelor în: alianţe focalizate, alianţe complexe
şi societăţile mixte.
►Alianţele focalizate presupun cooperarea în cadrul unei
singure activităţi sau funcţiuni având obiective clar delimitate. Astfel,
o companie pătrunde pe o nouă piaţă cu un set de produse şi
formează o alianţă cu un distribuitor care-i pune la dispoziţie agenţii
de vânzări şi know-how-ul local.
►Alianţele complexe pot să implice în procesul de
cooperare fluxuri de activităţi, de tipul cercetării-dezvoltării, producţiei

135
Strategii concurenţiale

şi aprovizionării, ale ambilor parteneri. Celelalte activităţi, de pildă,


vânzările şi marketingul rămânând independente.
►Societăţile mixte presupun crearea unei organizaţii care
din punct de vedere juridic este separată de cele ale partenerilor.
Cele mai importante alianţe sunt alianţele strategice globale,
care permit extinderea serviciilor prestate la nivelul planetei. Dacă
procesul de globalizare continuă, iar piaţa va fi liberalizată şi va
permite extinderea fuziunilor şi achiziţiilor acestea vor oferi avantaje
superioare alinaţelor, mai ales pentru domeniile cu potenţial de
creştere ridicat, de tipul pieţei IT sau telecomunicaţiilor.
O altă clasificare a alianţelor presupune împărţirea acestora
în:
• Alianţele pe servicii: un grup de organizaţii ce au o nevoie
similară (adesea în aceeaşi industrie) creează o nouă
structură care să le satisfacă nevoia
• Alianţele oportuniste: organizaţiile sesizează o oportunitate
de a câştiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin
formarea unei alianţe strategice; sunt create oportunităţi care
nu existau atunci când firmele acţionau singure;
• Alianţele în cadrul grupurilor strategice: o firmă intră într-o
alianţă cu clienţii, furnizorii, angajatorii / angajaţii sau alte
categorii
În viziunea lui Kotler, principalele tipuri de alianţe strategice (de
marketing) sunt:
• Alianţe referitoare la produse sau servicii:
 o firmă acordă altei firme licenţa pentru produsele sale;
 două firme pot comercializa în comun produsele lor
complementare

136
Strategii concurenţiale

 Două firme creează, produc în comun şi vând împreună


un produs nou
 O firmă vine cu produsul şi alta asigură serviciile
necesare
 Două firme din sfera serviciilor pot forma o alianţă;
• Alianţe de promovare
• Alianţe logistice
• Colaborare în domeniul stabilirii preţurilor: este o practică
des folosită de lanţurile hoteliere şi firmele de închiriere a
maşinilor, prin aceasta ele acordându-şi reciproc reduceri de
tarife

Alianţele strategice sunt, din multe motive, utile ca metodă sau


instrument pentru creşterea multinaţională. În primul rând,
concurenţa mondială a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din
ce în ce mai mari necesită capacităţi noi, resurse, legături
multinaţionale, acces la furnizori şi pieţe, cunoştinţe. În al doilea
rând, companiile sunt adesea înfrânate de resursele limitate. În al
treilea rând, viteza de schimbare a lumii este în creştere, mai ales pe
măsură ce se schimbă gusturile clienţilor şi tehnologia avansează. În
al patrulea rând, în acest context global, factorii multinaţionali diverşi
trebuie integraţi şi controlaţi. În al cincilea rând, alianţele strategice
sunt obligatorii prin lege şi prin urmare sunt o metodă obligatorie de a
intra şi de a face afaceri în mai multe ţări. Aceste aspecte şi tendinţe
forţează companiile să înveţe şi să se adapteze rapid, să dezvolte
abordări antreprenoriale în managementul strategic.
Alianţele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerinţele
mondiale ale unei pieţe concurenţiale în continuă schimbare. Ele pot

137
Strategii concurenţiale

ajuta o companie să dezvolte legături multiple pe teritoriul multor ţări,


repede şi simultan. Fiecare firmă are nevoi specifice care dictează
dacă sau cum pot fi utile alianţele strategice în implementarea
schemei sale strategice. Acestea pot varia de la o folosire strategică
semnificativă, până la crearea unei unităţi importante de afaceri.
Rolul alianţelor în cadrul schemei strategice ale unei firme depinde
de mai mulţi factori.
Alianţele strategice pot îmbrăca numeroase forme. Ele se pot
realiza pe termen scurt sau lung şi pot include proprietate parţială
sau contractuală. În funcţie de scopul urmărit, alianţele strategice pot
fi împărţite trei mari categorii:
• alianţe constituite în scopul dezvoltării producţiei, prin care
se urmăreşte îmbunătăţirea eficienţei producţiei sau
valorificarea avantajelor deţinute de fiecare societate
• alianţe încheiate în scopul dezvoltării distribuţiei prin care se
foloseşte experienţa în distribuţie a uneia din firme. Această
formă interesantă a alianţelor strategice se mai numeşte
piggy-back şi poate avea mai multe forme de manifestare în
funcţie de gama de produse acceptată a fi distribuită de către
partener şi numărul de pieţe externe care sunt cuprinse în
respectiva înţelegere. Această formă de penetrare a pieţei
externe este şi o componentă a sistemului de distribuţie
internaţională, facând parte din cadrul cooperărilor în export.
Denumită şi portaj, piggy-back-ul pentru export reprezintă un
sistem de comercializare în care o societate portantă, ce
dispune de o reţea dezvoltată de distribuţie în mai multe ţări, o
pune pe aceasta la dispoziţia unei alte societăţi cu resurse
mai modeste în condiţii de complementaritate a mărfurilor
comercializate. Întreprinderea portantă desfăşoară activitatea
138
Strategii concurenţiale

pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggy-


back-ul pentru export prezintă trei forme de manifestare:
o reprezentare locală, pe piaţa sa de origine, a
produselor partenerilor externi;
o reprezentare reciprocă în străinătate;
o reprezentare mixtă, care în afara serviciilor reciproce
făcute pe pieţele deja abordate, are în vedere un ajutor
reciproc dat în vederea pătrunderii pe alte pieţe.
Avantajul pentru cel care iniţiază această operaţiune este de a
avea acces la o reţea de distribuţie deja stabilită, în timp ce pentru
întreprinderea portantă avantajul constă în funcţionarea mai eficientă
a reţelei sale de distribuţie. Pentru ca aceste avantaje să se
materializeze este necesar ca bunurile ce urmează să fie distribuite
să fie complementare, neconcurente şi să se adreseze aceloraşi
consumatori. Principalul dezavantaj al acestei forme de pătrundere o
reprezintă lipsa controlului asupra mecanismului distribuţiei.
Recent, termenul de piggy-back a început să fie utilizat şi ca
tehnică de marketing direct (piggy-back mailing), mult mai ieftină
decât poşta directă, prin inserarea unor mesaje promoţionale pentru
diferite servicii colaterale pe factura primită pentru un serviciu de
bază (de exemplu pe factura pe care consumatorul o primeşte acasă
pentru achitarea consumului energiei electrice, poate fi făcută
publicitate unor produse precum sunt caloriferele electrice ale unei
întreprinderi străine).
• alianţe încheiate în scopul dezvoltării tehnologiei care permit
reducerea costurilor şi a riscurilor de cercetare ştiinţifică.
O altă clasificare a alianţelor strategice poate avea în vedere
următoarele criterii:

139
Strategii concurenţiale

• în funcţie de modul în care se realizează cooperarea;


• în funcţie de resursele aduse în cadrul alianţei de către
parteneri şi de asemănările dintre profilurile aliaţilor;
• în funcţie de orizontul temporal al aliaţilor;
• în funcţie de obiectivelor alianţei.
Crearea unei alianţe strategice, pe lângă avantajele pe care le
poate genera, comportă şi o serie de posibile riscuri:
• siguranţa alianţei poate fi pusă în pericol de diferenţele
culturale şi de organizare dintre firme;
• luarea deciziilor într-o alianţă strategică este dificilă deoarece
reprezintă
un proces la care participă un număr ridicat de factori şi care implică
structurile superioare de conducere ale firmelor şi determină o
încetinire în funcţionarea fluxului decizional
• pot apare neînţelegeri în legătură cu împărţirea profiturilor
• se poate crea o dependenţă periculoasă pentru firmele
implicate: dacă una dintre firme are probleme, ele sunt
transmise alianţei.
• pot să intre sub incidenţa legi anticoncurenţiale,
anticonglomerat şi să fie obligate să renunţe la alianţă
• riscuri politice

Evaluarea alianţelor
În contextul globalizării, întreprinderile au început să se
îndepărteze tot mai mult de la o structură simplă aflată în
proprietatea integrală a unui grup restrâns de persoane şi să accepte
forme federative de organizare, fenomen care a căpătat o amploare
deosebită odată cu proliferarea sistemului de alianţe şi de reţele

140
Strategii concurenţiale

strategice. De obicei, companiile caută prin alianţe să soluţioneze


anumite probleme de moment. Marea majoritate a alianţelor sunt
încheiate pe termen scurt, pentru atingerea unor obiective limitate şi
imediate, fiind subestimate implicaţiile strategice ale acestora pe
termen lung. Dacă în anumite situaţii, o alianţă a unei organizaţii cu
concurenţii săi nu va afecta situaţia sa decât într-o măsură
nesemnificativă, în alte cazuri, o asemenea alianţă poate avea
consecinţe mult mai importante, chiar dramatice. Astfel, anticiparea
corectă a evoluţiei şi a rezultatelor unei alianţe, precum şi
determinarea implicaţiilor strategice pe termen lung a participării
organizaţiei la această alianţă sunt aspecte esenţiale. În acest sens,
potrivirea strategică, defineşte gradul în care alianţa a creat sau este
capabilă să creeze un avantaj competitiv durabil. Indiferent de
partener, acesta trebuie să deţină anumite atuuri complementare,
adică să furnizeze resurse sau competenţe necesare pentru
atingerea obiectivelor alianţei.
Specialiştii societăţii de consultanţă McKinsey au cercetat o
serie de alianţe strategice încheiate de către marile firmele
multinaţionale şi au constatat că jumătate dintre acestea au fost
profitabile pentru toţi partenerii, iar o treime nu au adus beneficii nici
unui participant la alianţă. Interesant este faptul că aceleaşi procente
se menţin şi în cazul achiziţiilor de întreprinderi de către firmele
multinaţionale. Firma McKinsey a identificat cinci principii comune
tuturor alianţelor încheiate între societăţile multinaţionale:
• Alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte pătrunderea
pe noi pieţe sau în domenii înrudite anumitor activităţii de bază
ale companiei;
• Alianţele dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt
profitabile;
141
Strategii concurenţiale

• Alianţele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se


dezvolta dincolo de aşteptările iniţiale;
• Alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri
au mai multe şanse de succes decât cele corespunzătoare unor
raporturi inegale între parteneri.
• Mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se "dizolvă" au ca
motiv achiziţionarea uneia dintre părţi de către cealaltă.
Cert este că o formulă de succes general valabilă pentru o
alianţă strategică probabil nu va fi găsită. Cu toate acestea sunt
studii care au descoperit o serie de elemente care ajută la încheierea
unei alianţe strategice. Alianţele strategice între un partener puternic
şi unul slab sunt doar în cazuri izolate eficiente. De obicei partenerul
slab reprezintă o povara pentru menţinerea competitivităţii
parteneriatului. În linii generale, experienţa sugerează că fuziunile şi
achiziţiile nu trebuie demarate, dacă scopul principal este creşterea
productivităţii. Eşecurile înregistrate de multe achiziţii şi fuziuni de a
creşte productivitatea pot fi atribuite dificultăţilor de a combina diferite
stiluri manageriale şi culturi organizaţionale.
Un parteneriat de succes trebuie să prezinte autonomie şi
flexibilitate. Autonomia presupune că alianţa strategică deţine o
echipă managerială proprie, deci un corp de directori propriu alianţei,
măsură care contribuie la eficientizarea procesului decizional,
permiţând soluţionarea rapidă a eventualelor conflicte care pot
apărea. Flexibilitatea apare necesară în condiţiile unui mediu
dinamic, când este necesară adaptarea rapidă la modificările
mediului.
Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-
50% în cazul unei alianţe strategice la care participă doi parteneri

142
Strategii concurenţiale

motivează şi impulsionează egal partenerii, constituind de cele mai


multe ori cea mai eficienta formă de participare.
Astfel, strategia de cooperare nu reprezintă o alternativă la
strategia concurenţială, ci doar un mijloc de a obţine un avantaj
concurenţial durabil în relaţia cu rivalii din afara alianţei.

Beneficiile alianţelor strategice


Alianţele strategice reprezintă variante de strategii cooperante
care devin tot mai comune atât pe pieţele naţionale cât şi pe cele
internaţionale. Ele asigură firmelor beneficii pe care acestea nu le-ar
putea obţine acţionând individual. De fapt, motivele formării alianţelor
strategice reprezintă chiar beneficiile ce pot fi obţinute din formarea
unor asemenea alianţe, evitându-se astfel concurenţa distructivă,
dar un rol important îl are Consiliul Concurenţei la noi în ţară sau alte
instituţii abilitate în alte ţari, să monitorizeze aceste alianţe strategice
pentru a nu se trece pe partea cealaltă a practicilor anticoncurenţiale,
adică să menţină un echilibru pe piaţă benefic atât pentru producători
dar cât şi pentru consumatori.

143
Strategii concurenţiale

Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Definiţi alianţele strategice.


2. Enumeraţi 5 argumente ce pot genera formarea unei alianţe
strategice.
3. În situaţia în care organizaţiile sesizează o oportunitate de a
câştiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin formarea
unei alianţe strategice ele vor forma:
a. O alianţă în cadrul grupului strategic;
b. O alianţă oportunistă;
c. O alianţă pe servicii.
4. Prezentaţi 3 alianţe strategice existente şi explicaţi motivele
formării acestora.

144
Strategii concurenţiale

PROIECT LA DISCIPLINA STRATEGII CONCURENŢIALE

1. Tema proiectului:
Realizaţi o propunere de alianţă strategică, presupunând că vă adresaţi
unui posibil partener.

2. Conţinut:
Propunerea va urmări în mare structura cursului, fiind focalizat pe cele
3 direcţii principale: piaţa şi concurenţa, sectorul de activitate şi alianţa
strategică.
Se punctează:
- descrierea firmei;
- situaţia industriei respective în România, cu
încadrarea în tipologiile teoretice prezentate la curs;
- datele despre industrie şi piaţă;
- încadrarea într-unul dintre tipurile de concurenţă
imperfectă;
- argumentarea necesităţii şi oportunităţii realizării
alianţei;
- caracterul interdisciplinar al proiectului.

3. Formă:
Proiectul va respecta următoarele cerinţe:
- dimensiuni: 10 – 20 pagini (plus anexe);
- forma de prezentare îngrijită, fără greşeli, cu aspect grafic
plăcut.
Se punctează:
- utilizarea graficelor, schemelor, a ilustraţiilor relevante;
- informaţiile şi datele statistice prezentate în anexe, ca suport
pentru o bună argumentare a ideilor, în special cele
referitoare la evoluţia sectorului de activitate în România şi
pe plan internaţional;

145
Strategii concurenţiale

CUPRINS

PARTEA I STRATEGII CONCURENŢIALE: CONŢINUT ŞI


TIPOLOGIE ............................................................................. 3

Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei concurenţiale 4


1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial
1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară
1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei

Capitolul 2. Strategiile concurenţiale generale .................... 63


2.1. Strategia costurilor
2.2. Strategia diferenţierii
2.3. Strategia concentrării
2.4. Riscurile strategiilor generale

PARTEA A II-A SECTOARELE DE ACTIVITATE ................... 83

Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de


activitate .................................................................................. 84
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de
măsurare, cauze, efecte
3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi
tipologie

Capitolul 4. Ciclul de viaţă al sectoarelor de activitate şi


strategiile specifice ................................................................ 106
4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină dezvoltare
4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate la maturitate
4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de activitate în
declin

Capitolul 5. Internaţionalizarea afacerilor şi strategiile


concurenţiale în sectoarele globale ..................................... 122
5.1. Globalizarea – conţinut şi semnificaţii
5.2. Corporaţiile multinaţionale - principalul vector al
globalizării
5.3. Globalizarea producţiei

146
Strategii concurenţiale

PARTEA A III-A ALIANŢE STRATEGICE ............................... 147

Capitolul 6. Concurenţă şi cooperare. Alianţele strategice . 148


6.1. Strategiile relaţionale şi de cooperare – alternative
pentru strategiile concurenţiale
6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii
6.3. Tipologia alianţelor strategice

Bibliografie ............................................................................... 175

147
Strategii concurenţiale

Bibliografie selectivă

 Allaire, Yvan; Fîrşirotu, Mihaela; Management strategic, Editura Economică,


1998
 Ciobanu, Ion; Ciulu, Ruxandra; Strategiile competitive ale firmei, Editura
Polirom, 2005
 Faulkner, David; Bowman, Cliff; Elemente de strategie concurenţială, Editura
Teora, 2000
 Golea, Valentina; Modalităţi strategice de reducere a riscului internaţionalizării
firmei: alianţele, Economie teoretică şi aplicată, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf.
 Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson; Strategic management:
competitiveness and globalization, West Publishing Company, 1996
 Dinu Marin (coord.); Economia României; sistemul de companii; diagnostic
structural, Editura Economică, 2001
 Katz, Michael; Rosen, Harvey; Microeconomics, Irvin, Boston, 1991
 Popescu, Dan (coord.); Economie politică, Editura Continent, 2000
 Porter, Michael; Strategie concurenţială, Editura Teora, 2001
 Porter, Michael; Avantajul concurenţial, Editura Teora, 2001
 Russu, Corneliu; Economie industrială, Editura Economică, 2003
 Samuelson, Paul; Nordhaus, William; Economie politică, Editura Teora, 2000
 Stancu, Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic, Editura Economică,
2002
 *** Economie ,ASE Bucureşti, Ediţia a V-a, Editura Economică, 2000

148