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2008
II
COMITÉ CONSEJERO
CONSEJERO PRINCIPAL:
Raúl Pérez San Martín
Ingeniero Agrónomo, UBA
Master en Agronegocios y Alimentos, UBA
III
JURADO DE TESIS
Título Académico:
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
En segundo lugar, quiero mencionar a todo un grupo muy querido, con el que he
compartido gran parte de mi vida laboral y al que quiero mucho: Jorge Neme,
Néstor Murgier, Miguel Huerga, Alejandro Rodríguez, Jesús Leguiza, Antonio
Morlio, Gabriel Parellada y Marcelo Posada. A cada uno de ellos mi
agradecimiento.
A Jesús Leguiza y Antonio Morlio los conocí allá por principios de los 90, el
primero, en ese entonces, Subsecretario de la Nación y el segundo cuando era
coordinador del PROSAP; con ambos fue creciendo una relación de afecto que
perdura.
Por último a mis queridos Miguel Huerga, Néstor Murgier y Alejandro Rodríguez,
para los cuales no puedo tener frases que se refieran a la razón porque cuando
pienso en ellos prima siempre el corazón: los tres son grandes amigos.
Este párrafo, lo reservé para mis amigas, todas, sin excepción, brillantes
profesionales, conocidas dentro de mi círculo íntimo como “las brujas”. Con
todas tuve el placer de compartir trabajos, monografías, clases y están siempre
presentes a la hora de rescatar los recuerdos más hermosos de mi vida personal
y profesional. Ellas son: Ana Di Giulio, Muncha Díaz Cano, Consolación Otaño,
Carolina Aráoz y Ana Barembuem. A ellas mi cariño incondicional.
VI
Por último, deseo reservar mis disculpas para aquellos que seguramente olvidé
citar, como así también aclarar que el orden de mención no ha respondido a
ningún patrón protocolar, índice alfabético, ni nada que se le parezca. El mismo
fue surgiendo naturalmente a medida que fluían los recuerdos.
VII
INDICE GENERAL
2 INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
2.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO ....................................................................... 1
2.2 PLANTEO DEL PROBLEMA ........................................................................... 1
2.3 JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA ............................................... 6
2.4 OBJETIVO DEL TRABAJO.............................................................................. 6
2.4.1 Objetivo General ........................................................................................... 6
2.4.2 Objetivos específicos .................................................................................... 6
2.5 HIPÓTESIS GENERAL y AFIRMACIONES PROPOSITIVAS......................... 7
2.5.1 Afirmación propositiva 1................................................................................ 7
2.5.2 Afirmación propositiva 2................................................................................ 7
2.6 DELIMITACION DEL CAMPO DE ANALISIS.................................................. 7
3 METODOLOGÍA ........................................................................................... 8
3.1 EL TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 8
3.2 EL METODO DE INVESTIGACION................................................................ 10
3.2.1 El método de Estudio de Caso Múltiple ...................................................... 10
4 MARCO CONCEPTUAL............................................................................. 12
4.1 PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS..................................................... 12
4.1.1 El marketing como filosofía de empresa..................................................... 12
4.1.2 El posicionamiento como una guerra de percepciones .............................. 12
4.1.3 El marketing pensando en los actores claves ............................................ 13
4.1.4 El marketing fuertemente enfocado hacia la competencia ......................... 13
4.1.5 Análisis de las fuerzas competitivas ........................................................... 14
4.1.6 El marketing estratégico. El posicionamiento ............................................. 16
4.1.7 El marketing operativo ................................................................................ 18
4.1.8 El marketing de Guerra ............................................................................... 18
4.1.9 Las estrategias posibles en el Marketing de Guerra .................................. 21
7 CONCLUSIONES ....................................................................................... 55
9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................... 61
IX
INDICES DE CUADROS
INDICES DE FIGURAS
DECLARACIÓN
“Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,
original, producto de mi propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique
explícitamente las contribuciones de otros), y que este material no lo he
presentado en forma parcial o total, como una tesis en ésta u otra institución”
XII
ABREVIATURAS
1 RESUMEN EJECUTIVO
PALABRAS CLAVES
ABSTRACT
Beer is a product whose level of consumption in the world has reached its maturity;
this means that the amount of beer consumption per capita stays stable.
Nevertheless, a reduced number of countries display a different behavior. Argentina
is among one of these.
Beer consumption has been increasing steadily since the 90’s, and this highly
domestic consumption has created an opportunity for the brewery industry to make
substantial business investments, mergers and acquisitions.
Eventually, this active industry dynamism has resulted in the concentration of the
beer market in the hands of few companies. One of these companies’ brands has
reached a good position with strong market predominance. This situation has
triggered off an atmosphere of competitive tension which has driven to develop
product and business innovations and also the unfolding of marketing tactics and
strategies called “marketing warfare”.
The key objective of this research is to identify business warfare tactics and
strategies implemented by the Argentine brewery industry. This has been done
through a multi-case study of the main brands that are commercialized in our
country: Quilmes, Brahma, Isenbeck and Schneider.
The result of this research validates the theories of warfare marketing, which
demonstrate that, within a highly competitive environment, the leader brand
(Quilmes) unfolds a defensive marketing strategy in order to counterattack the
second brand (Isenbeck) which practises an offensive marketing warfare strategy.
Isenbeck is currently third in market position. The third brand (Schneider), currently
the second leading brand in the market, profits from this situation and deploys
flanking marketing warfare.
On the other hand, Brahma, another leading (or popular) brand-under the current
circumstances-has not had to develop any marketing warfare strategy. With the
development of several simple marketing communication tactics, Brahma has been
able to reach an excellent market positioning.
Finally, it is important to point out that this research not only aims to give evidence
which demonstrates the effectiveness of some strategies and tactics applied in a
“high tension” environment but also to become a valuable comparative tool for some
agro firms which usually rely their competitiveness capacity on large marketing
investments.
KEY WORDS
2 INTRODUCCIÓN
En el capítulo I se plantea la situación actual del sector, los objetivos del trabajo, la
delimitación del sistema y las hipótesis.
El capítulo IV contiene el desarrollo del trabajo: la descripción del sector y los casos.
A continuación, el capítulo V presenta los resultados alcanzados.
% de participación en el
mercado CABA y G B A
Grupos
(Año 2006)
Grupo Bemberg
72
(Quilmes-Brahma)
CCU (Schneider) 16
Warsteiner (Isenbeck) 12
A partir de los años 90, los cambios de hábitos de consumo, en que se experimentó
una tendencia creciente hacia el consumo de cerveza, generaron una fuerte
expansión del sector, provocando una demanda insatisfecha, especialmente en
temporada estival.
El grupo creció a ritmo vertiginoso, hasta que en el año 2002 se inicia un proceso de
negociación con el holding AmBev (capitales belgas y brasileños). El grupo
Bemberg controla el 75 % de la cerveza que se vende en Argentina. También
domina América Latina y es la principal embotelladora de Pepsi Cola en la región. A
principios del año 2006 se completó dicha compra cuando Imbev (Fusión de Ambev
con Interbrew) compró por 1.800 millones de dólares una parte de Quinsa, el
holding que engloba a Quilmes y que actúa en Argentina, Bolivia, Uruguay,
Paraguay y Chile. Imbev busca hacer de Quilmes, la mayor marca del rubro en
Latinoamérica.
Según analistas del sector, las ventas en la región pueden crecer 10 veces más
rápido que en Europa. Esta situación cambia el liderazgo mundial e ImBev, con la
compra de principio de 2006 se convierte en la cervecera más importante del mundo
por su volumen de negocios.
Esto denota que las compañías cerveceras han entendido que la competencia
comercial no se restringe a una lucha entre productos, y que el campo de batalla ya
no son los mercados, sino que involucra principalmente la mente del consumidor y
por eso sus esfuerzos deben dirigirse a detectar y conquistar un espacio único
(Wilensky, 1997).
Objetivo específico 1:
Identificar el posicionamiento de cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso.
7
Objetivo específico 2:
Identificar los espacios de mercado que dejan las grandes empresas y el
surgimiento de nuevas marcas para esos nichos.
Las principales 4 marcas que participan del mercado argentino adoptan acciones de
guerra comercial. La marca líder elige una estrategia defensiva, la segunda marca
una estrategia ofensiva y la tercera y cuarta la estrategia de flanqueo o de guerrilla.
(Ries & Trout, 1986).
Dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del consumidor. (Ries &
Trout, 1989). Cada una de las marcas tratadas en el estudio comparativo multicaso
tienen un posicionamiento específico.
Las principales empresas cerveceras absorben casi la totalidad del mercado, pero
dejan pequeños nichos que pueden ser cubiertos por otras empresas. (Ries & Jack
Trout, 1986).
3 METODOLOGÍA
Dicha afirmación se basa en que a partir de la década del “80”, las empresas de
agronegocios y alimentos han realizado alianzas entre ellas y concentrado
mercados, imposibilitando de esta forma la toma de muestras al azar de grandes
poblaciones. Esto dificulta la validez estadística de los resultados. Otro aspecto, es
que la investigación en este sector muchas veces tiene por objetivo el servir de
base a la toma de decisiones de la gerencia, lo cual implica analizar desde las
motivaciones que sustentan las decisiones hasta el contexto en donde se toman las
mismas. Estos estudios multidimensionales requieren de enfoques alternativos de
análisis.
Peterson (op. cit.) señala que el conocimiento positivista es inútil para desarrollar
estudios en un ambiente tan cambiante como son los agronegocios, ya que los
fenómenos de interés no pueden ser separados de su contexto, ni tampoco de los
actores involucrados en los fenómenos.
Peterson (op.cit.) menciona que entre los métodos preferidos para conducir una
investigación de tipo fenomenológico se encuentran de manera no excluyente, los
estudios de caso, que se enmarcan dentro de lo que se denomina observación no-
participativa.
Según Daniel Conforte (1999), los estudios de caso son instrumentos que sirven
para la discusión académica sobre los aspectos que hacen a la toma de decisiones
por parte de una firma ante la existencia de un problema.
Sterns et al. (op.cit.) mencionan que los objetivos de los estudios de caso pueden
ser: (1) realizar una investigación aplicada a la resolución del problema, (2)
desarrollar una nueva teoría, y/o (3) validar la teoría existente.
Yin (op.cit.) y Lazzarini (1997) también observan que los estudios del caso tienen
por objeto contextualizar y profundizar el estudio del problema en un universo
delimitado. Yin (op.cit,) observó que los casos no son muestras representativas, sino
tesis experimentales. Las preguntas de la investigación y las unidades de análisis –
o sea, las firmas, los individuos – deberían ser elegidas a propósito, para
representar y confrontar las fronteras de los conocimientos actuales del tema de
investigación.
Según Yin (op.cit.) existen cuatro diseños básicos para la investigación de casos de
estudio, dependiendo del número de casos individuales que se van a considerar y
de las unidades de análisis. De allí, es que surge que un estudio puede basarse en
un caso único o en múltiples casos, con una o más unidades de análisis
10
En relación con los diseños de casos, únicos o múltiples, Yin (op.cit.) destaca que el
diseño del caso único es eminentemente justificable solamente cuando el caso
representa un test crítico de una teoría existente, un evento raro o único, o cuando
el caso tiene como propósito revelar un nuevo conocimiento. En cambio, el estudio
de caso múltiple, es particularmente útil en la verificación de teorías existentes,
donde cada caso puede asemejarse a un experimento en el laboratorio.
Para indagar acerca de las estrategias y tácticas utilizadas por la industria cervecera
se consideró conveniente utilizar la metodología del “Estudio de caso múltiple”. Este
diseño de investigación permite un fuerte conjunto de comparaciones, a pesar del
pequeño número de formas totales involucradas en el estudio.
Lazzarini (op.cit.) afirma que los estudios de caso (simple o múltiple) son los
métodos más apropiados para el estudio de eventos contemporáneos, ya que se
basa en la observación directa y en las entrevistas sistemáticas. Esto es
sustancialmente diferente a un análisis histórico en donde la información es indirecta
ya que no cuenta con la evidencia de las dos fuentes citadas (observación y
entrevistas).
En síntesis:
4 MARCO CONCEPTUAL
Sin ánimo de esbozar una única definición de marketing, ya que ni los propios teóricos
del tema se ponen de acuerdo, se conviene en que el marketing en una empresa
tiene como propósito fundamental lograr que los clientes actuales y potenciales
compren sus productos o servicios.
Este concepto, si bien fue desarrollado por varios autores, encuentra en el Lic.
Alberto Wilensky (1997) una fuerte impronta. Este autor define al marketing bajo un
aspecto más abarcativo e introduce el concepto de filosofía de empresa,
reemplazando de esta forma la vieja concepción en donde la firma cuenta con un
departamento de marketing autónomo sin retroalimentación con las diferentes
unidades (producción, calidad, exportación, etc.) de la empresa.
Es así entonces, como las firmas ya no sólo luchan por colocar sus productos en el
mercado sino que además y principalmente deben desarrollar estrategias para
penetrar en la mente del consumidor.
El autor demuestra la importancia que tiene en el mundo de los negocios que una
empresa se encuentre posicionada, pero no sólo en la mente del cliente, sino en la
mente de los stakeholders (actores involucrados directa o indirectamente con la
empresa). El autor desarrolla el concepto de posicionamiento extendido a la mente
de los involucrados en los sectores conexos: entidades bancarias, organismos de
investigación, instituciones académicas, organismos gubernamentales, etc. Este
nuevo enfoque provee un plus de crecimiento a la organización como producto de
una ecuación de vinculación satisfactoria con las instituciones relacionadas.
Al Ries & Jack Trout, autores que han trabajado sobre los tópicos mencionados,
explican el funcionamiento de los mercados, realizando una analogía con dos
juegos deportivos diametralmente diferentes, el golf y el ajedrez.
En un partido de golf, todos los jugadores están en el campo con un objetivo común,
pero la jugada de uno de ellos no interfiere en la del otro. En contraposición, en el
ajedrez cada jugada de un jugador está orientada no solamente a mejorar su
posición sino a complicarle el juego al contrincante.
Estos aportes dejan en claro que una empresa en su etapa diagnóstica, previa a la
elaboración de un plan de marketing, debe efectuar un estudio exhaustivo de la
competencia.
Proveedores Compradores
Sustitutos
Fuente: Extraído de Porter, M (2000)
Este instrumento facilita la comprensión sobre las fuerzas competitivas que afronta una
organización, constituyendo dichas fuerzas la competencia actual o potencial de firmas
similares, la competencia que generan los productos sustitutos, y el poder de
negociación frente a los proveedores y los compradores del producto o servicio. A
saber:
La matriz FODA, entre otras funciones, permite definir las posibilidades y forma de
vincular la empresa con el mercado. El plan de marketing deberá proponer la forma
de explotar las debilidades y de defenderse de las fortalezas de cada uno de los
contrincantes. Es así entonces, como se puede definir un plan de marketing como “un
conjunto de acciones únicas, de duración determinada y formalmente organizadas, en
donde se asignan recursos escasos para alcanzar un objetivo comercial.”
Por último, la tercer variable a definir –y la más importante- dentro del marketing
estratégico, es el posicionamiento. Algunos autores, como Alberto Wilensky (1997),
definen el posicionamiento como la intersección entre la diferenciación y la
segmentación.
Dado que los consumidores toman un gran número de decisiones todos los días,
deben necesariamente agrupar en su mente los productos para simplificar la
decisión de compra. La posición del producto, es la percepción que tiene el cliente
sobre los atributos del producto en relación con los de marcas competitivas (p.e.
Volvo = Seguridad, Rolex= Status).
Esta nueva realidad, refleja que el marketing y los negocios en la actualidad, están
mucho más enfocados hacia los movimientos e información de la competencia que
en el cliente en sí mismo. Esto no implica la desatención del mismo, sino ganar la
batalla al competidor, ocupar la mejor posición estratégica posible en la mente de
los clientes y mantenerla a través del tiempo mediante distintas tácticas.
Las reglas del juego han cambiado, y lo seguirán haciendo cada vez más rápido,
casi de manera vertiginosa y las organizaciones así como las personas que las
manejan, deberán estar preparadas para actuar ante nuevos escenarios.
A la vez, Toffler (1972) nos habla sobre "Las Guerras Relámpago de las Empresas"
y dice: "En este nuevo y complejo flujo, las empresas pueden utilizar la
“extrainteligencia” para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran
batido con anterioridad; lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras
ya de dónde vendrá el nuevo asalto competitivo".
Desde una óptica un poco más bélica y agresiva, para tener éxito, la empresa debe
orientarse al competidor (Ries & Trout, 1986). Debe buscar puntos débiles en las
posiciones de sus competidores y después lanzar ataques de Marketing contra esos
puntos". Estos dos autores, quienes han basado su libro en los pensamientos de
Karl Von Clausewitz (“De La Guerra”, 1832), piensan que a medida que las
corporaciones experimentan diferentes formas de aumentar las ventas recurren
cada vez más a las estrategias bélicas, incrementando así el nivel de competitividad
y de conflicto en el escenario o sector en el que se desempeñan.
20
Von Clausewitz, establece principios que rigen cualquier planteamiento militar y que
por ende son extensivos al ámbito del marketing:
El principio de la fuerza
La superioridad de la defensa
Por otra parte, una guerra comercial es una guerra intelectual, por lo tanto hay
que tener en cuenta que es necesaria una comunicación eficaz, de lo contrario
no se dispara el deseo y en consecuencia faltaría la motivación que origina la
demanda por nuestro producto. En un mundo globalizado y con las nuevas
tecnologías de información, el “know how” en general suele estar al alcance de
todos, y por eso la guerra no es de productos sino que es por las percepciones de
los consumidores.
Dado que esto implica estudiar la mente del consumidor, algo que por si mismo es
muy complicado, la investigación de mercado ha tenido un aporte metodológico
realizado por Roberto Serra que permite detectar qué posiciones controla cada uno
de los competidores y de esta forma determinar las áreas disponibles.
GUERRA A LA GUERRA A LA
DEFENSIVA OFENSIVA
GUERRA DE GUERRA DE
FLANQUEO GUERRILLA
Hay que tener muy claro cuándo atacar y cuándo defenderse; cuándo atacar
frontalmente, hasta dónde y en qué aspectos y cuándo por los flancos o con una
estrategia de guerrilla.
Guerra a la Defensiva
Cabe aclarar una obviedad: líder hay uno sólo en cada categoría. En ese sentido
Von Clausewitz dice "Cuando no es posible la superioridad absoluta, hay que
producir una, relativa, en el punto decisivo, aprovechando de forma eficaz lo que se
tiene".
Guerra a la Ofensiva
Guerra de Flanqueo
El Flanqueo puede apoyarse en alguna de las variables del marketing, las famosas
4 Pes. Así el flanqueo puede ser:
Guerra de Guerrillas
Finalmente, es importante destacar que para cada entorno hay que elaborar un
Cuadro Estratégico realista y objetivo, situando a la empresa en el cuadrante que le
corresponda en función del tamaño de la competencia. Cuando nos movemos en
un entorno global hay que tener en cuenta que cada mercado puede ser totalmente
diferente, y la situación relativa de cada contrincante puede variar, incluso de forma
dramática.
En síntesis, dentro de los marcos teóricos básicos que se podrían aplicar para
analizar los casos, el análisis estructural de Porter es excelente instrumento de
diagnóstico pero carece de aportes que orienten la intervención dentro del sistema.
A diferencia se encuentra el marketing de Guerra de Ries & Trout que suministra
elementos en este sentido, orientando la estrategia (tipo de guerra) en función de su
posición competitiva dentro del sector (tamaño de la empresa y tamaño de sus
competidores).
24
5.1 EL SECTOR
Con relación al mercado europeo las características son diferentes según se trate
de Europa Oriental u Occidental. Los mercados de esta última se encuentran
firmemente consolidados y en estado de madurez, teniendo que enfrentar la
competencia de una variedad de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Tanto el ciclo de vida maduro como la aparición de productos sustitutos explican los
bajos índices de crecimiento en el consumo de cerveza y más aún en algunos
países los ratios han sido negativos.
En cuanto a los diferentes mercados que componen los bloques del Este y del
Oeste de Europa, las mayores expectativas están puestas en el crecimiento que
pueda presentarse en los países orientales, en la medida que las economías se
vayan estabilizando y las compañías cerveceras encuentren un foco atractivo para
la inversión y el impulso de sus marcas.
La industria creció un 1,8 % en los últimos 7 años, pero el consumo per cápita bajó
un 4,8 % en el mismo período.
ejemplo la compañía CCU anunció un plan trienal 2007-2009, que se iniciará con 90
millones de dólares (sin contar los 80 millones de dólares de inversión en marketing)
destinados a ampliar la capacidad productiva en casi todas sus áreas de productos
en Chile y Argentina. Quilmes por su parte invertirá 20 millones de dólares en la
ampliación de su establecimiento Tucumán ubicado en Acheral, 15 millones de
dólares en la segunda etapa de la planta almacenadora y secadora de granos en la
localidad bonaerense de Tres Arroyos, cuya primera etapa comprometió recursos
por 10 millones de dólares, entre otras.
Gaseosas
Cerveza
Vinos
Licores
La facturación del sector promedió en el año 2000 los 720 millones de dólares
(SAGPyA, 2000) y actualmente asciende a 825,7 millones de dólares (FIEL, 2006).
28
14.000
miles de hectolitros
13.500
13.000
12.500
12.000
11.500
11.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
años
Por su parte, las exportaciones argentinas, en su año pico (2005) alcanzaron tan
solo al 2% de la producción, aunque el sector está actualmente desarrollando su
capacidad exportadora. El producto se exporta en envases de vidrio o latas,
concentrándose las ventas en el MERCOSUR. Cerca del 60% de las mismas se
destina a Paraguay, país que tiene un consumo superior al de Argentina (35
lt/hab/año).
Del análisis presentado respecto al mercado local queda claro entonces cómo el
“negocio cervecero argentino” pasa a transformarse en una alternativa de inversión
altamente interesante. Es así entonces como se suceden una serie de inversiones,
compra-venta de paquetes accionarios y fusiones dentro de la industria
Grupos % de participación en el
mercado (2006)
Grupo Bemberg 72
(Quilmes-Brahma)
CCU (Schneider) 16
Warsteiner (Isenbeck) 12
Fuente: Elaboración propia, 2006
La importancia del sector cervecero con respecto al PBI argentino nos permite
clasificar al mismo como un sector Estratégico Consolidado, debido a que se
31
Amenazas de ingreso
Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son
altas las barreras de ingreso al mismo debido a:
Requisitos de capital: En relación con el punto anterior, se puede ver que para que
una nueva empresa pueda ingresar a este sector, deberá desembolsar grandes
cantidades de capital en marketing si desea desarrollar una estrategia agresiva de
penetración.
1 . Grupo Nº 9, integrado por los alumnos: Angerosa, Aquino, Elías, Galán y Goicouria. Profesora: CPN
Francisca S. de Dusso. Universidad del Litoral
32
Competidores existentes
Este sector es muy competitivo debido a que existen muy pocas empresas que
manejan el mercado, pero sobresale la presencia de Quilmes quien, al poseer el
mayor Market Share es quien en general impone su liderazgo, coordinando la
industria cervecera mediante distintas estrategias.
Principalmente, las estrategias de las distintas empresas se basan en el manejo de
las siguientes variables:
Precio.
Publicidad.
Promociones
Diferenciación del producto.
Los productos sustitutos son aquellos que puedan desempeñar la misma función
que el producto en análisis, por lo que se requiere precisar los significados
asociados a la cerveza:
En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son
la malta, agua potable, jarabe de maíz de alta maltosa, lúpulo y levadura. Se puede
decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el
Sector Cervecero muy concentrado, no tienen muchas opciones de clientes. Entre
Quilmes y Ambev, poseen el 70% de la producción de malta, por lo que con la
fusión de estas dos empresas, la provisión de este insumo quedó muy concentrada,
razón por la cuál el resto de las empresas cerveceras perderán un gran poder de
negociación con estos proveedores.
Fortalezas Oportunidades
Experiencia de las empresas en el mercado de las Expansión del mercado, debido a la caída del
cervezas consumo de vino
Alta disponibilidad y calidad de la materia prima Debido a la intensa recesión sufrida en el país,
Moderna tecnología de elaboración aumentó el número de consumidores que deciden su
Desarrollo en la diferenciación de productos y compra en función del precio
presentaciones Tendencia a la desestacionalización del consumo
Adecuada articulación de la cadena Alta potencialidad de consumo
Alta calidad de producto Devaluación de la moneda permite ingreso del
Fuertes inversiones marketing producto en nuevos mercados (extra-regionales)
Organizaciones con buenos niveles gerenciales
Sólida presencia en el interior del país de gran parte
de ellas.
Amplia red de distribución en territorio nacional
Debilidades Amenazas
Alta competencia entre empresas lo que imposibilita Recesión económica e inestabilidad del contexto
generar cooperación interempresarial, clusterización político de la Argentina, por lo que los consumidores
del sector y por ende capital social. se han vuelto más sensibles al precio debido a la
pérdida de poder adquisitivo.
La entrada, de nuevas empresas al sector, ha
intensificado la competencia; por lo que es necesario
un fuerte control de las políticas a aplicar, cuidando
de no generar una guerra de precios.
34
En resumen,
Este sector es muy competitivo debido a que existen muy pocas empresas que
manejan el mercado, pero sobresale la presencia de Quilmes quien, al poseer el
mayor Market Share es quien en general impone su liderazgo. Las barreras de
ingreso son altas por las fuertes inversiones requeridas.
35
6 ESTUDIO MULTICASO
Con relación a su comportamiento cabe señala que la marca Quilmes presenta una
alta cobertura geográfica nacional (64,60 %) y grandes inversiones en
comercialización. Brahma, cuenta con fuertes inversiones en Marketing y posee una
reducida cobertura geográfica (16,90 %). Isenbeck y Schneider con el 20 % del
mercado argentino, no presentan importantes inversiones en Marketing.
Dado que líder es el que define los términos de la competencia y por ende el tipo de
conflicto, es que se identifica un conflicto del tipo Ganar-ganar a Guerra limitada2
(en este caso limitada a la publicidad) en la medida en que el sector evoluciona y el
crecimiento se torna más lento.
6.1.1 Quilmes
Quilmes: www.quilmes.com.ar
2
Milind M. Lele, define cuatro tipos de conflictos: Ganar-Ganar, Ganar-Perder, Perder-Perder y Guerra
Limitada (Desarrollo del Apalancamiento estratégico, 1995).
36
La imagen de Quilmes
La imagen de la cerveza Quilmes está compuesta por: la etiqueta con dos franjas
celestes y una blanca en el medio, el logo de Quilmes en letras negras, debajo la
palabra Cristal y, por último, un envase de vidrio oscuro que refuerza el amarillo de
la cerveza. Elementos que forman parte de la simbología de Quilmes: la espuma
blanca, el chopp con el mango de la Q, el color amarillo de cerveza, la Quilmes de
un litro, el color azul ahora celeste de la marca, la tapita de lata y su posterior ruido
al destapar la botella.
El gran logro de Quilmes fue adaptarse a las nuevas tendencias del consumo como
“lo light” y acercarse cada vez más al consumidor y al gusto argentino, al punto de
que hoy en día la marca Quilmes es sinónimo de Argentina. En su continua
37
Para alcanzar este punto, Quilmes tuvo que saber cómo piensa y ver cuáles son las
costumbres típicas del argentino en relación al consumo de cerveza. Las
publicidades de Quilmes muestran cómo es esa relación.
Reseña histórica
Quilmes es la cerveza de los argentinos. Para ocupar ese puesto la marca tuvo que
afianzar su imagen a lo largo de varias décadas, con campañas de publicidad cada
vez más ingeniosas.
Ya en los años locos, en la segunda década del siglo XX, la estrategia publicitaria
fue lanzar al mercado vasos, abanicos, posavasos y ceniceros con el logotipo de la
marca. Para tal ocasión, también se creó una letra de tango con el nombre de la
marca. Después vendrían los comerciales para la radio y los anuncios en los diarios.
Como la gráfica de Quilmes de 1949, donde se la anunciaba como “La mejor
cerveza”.
Pero serían las campañas publicitarias de televisión de la década del sesenta las
que construirían la imagen de Quilmes actual. En un principio, los comerciales de
televisión apuntaban a que los consumidores reconocieran el producto y la marca de
Quilmes Imperial, una cerveza para la mesa familiar, donde se mostraba el envase
de litro del producto con la voz del presentador.
Quilmes se renueva
Sin lugar a dudas, el gran éxito de Quilmes es su eslogan “El sabor del encuentro”,
de finales de los ‘70. El logro de este eslogan fue captar en una sola frase la esencia
de la marca, no sólo comparable al de una bebida sin alcohol sino como la cerveza
que se toma para disfrutar un momento: la cerveza para compartir con los amigos,
con los familiares, con los compañeros del trabajo o con la chica linda que paseaba
por la calle. Pero el éxito más importante de la estrategia publicitaria “El sabor del
encuentro” fue mostrarle al consumidor que ya no era necesario un motivo, como
acompañar una comida, para tomarse una Quilmes.
El objetivo era llegar a los nuevos jóvenes, quienes tenían nuevos códigos de
consumo. La nueva etiqueta de Quilmes era “Cristal”. Las comerciales de Quilmes
ya no mostraban a actores famosos de antaño y poco a poco se fue dejando de lado
39
el estilo glamoroso de los ‘70. La estrategia desde las distintas publicidades fue
acercarse a la gente. Y, en particular, a los jóvenes. La tarea no era sencilla, pero la
creatividad estuvo a la orden del día. La imagen de la marca fue desarrollada por
Tesinas El interior también existe: el mercado de la cerveza.
Esto llevó a Quilmes a auspiciar máximos eventos deportivos como “La Copa
Quilmes” y a estrategias publicitarias para su transmisión. En marzo de 1997, el
Congreso sancionó la ley 24.788, que prohibe “toda publicidad o incentivo de
consumo de bebidas alcohólicas que se dirija a menores de 18 años, utilice a
menores, sugiera que el consumo mejora el rendimiento físico o intelectual, utilice
eso como estimulante de la sexualidad o de la violencia, o no incluya en letra y lugar
visible las leyendas: Beber con moderación y Prohibida su venta a menores de 18
años”.
El gran logro de Quilmes fue adaptarse a las nuevas tendencias del consumo como
“lo light” y acercarse cada vez más al consumidor y al gusto argentino, al punto que
hoy en día la marca Quilmes es sinónimo de Argentina.
Para ello, Quilmes tuvo que entender cómo piensan los argentinos y ver cuáles son
sus costumbres típicas en relación al consumo de cerveza. Las publicidades de
Quilmes muestran cómo es esa relación. En la gráfica de 1999 se muestra el
estante de un bar donde se colocan todos los vasos y ceniceros apilados de
Quilmes, con dos filas de ceniceros, una llena y la otra casi vacía; la frase dice Visto
en todos los bares. Y, luego, en muchísimos departamentos. En otra gráfica del
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mismo año, se muestran tres vasos ordenados en fila llenos de cerveza al tope,
detrás un joven llenando el último vaso y contando con la mirada hasta la última
gota; la frase dice “Presión no tiene el que patea un penal en la final del mundo.
Presión, lo que se dice presión, tiene el que sirve el último trago de Quilmes y tiene
que dividirlo en partes iguales”.
La agencia McCann-Erickson. En los ’80, Quilmes era la marca del estilo de vida de
los jóvenes, algo que se ve claramente en un spot de mediados de la década que
muestra a un grupo de jóvenes construyendo una cabaña en la nieve en plena
montaña. En otro, la marca Quilmes se convertía en la diosa de las fiestas, pues la
choppera (el aparato “vertedor” de cerveza) de Quilmes iba al domicilio. En estas
nuevas situaciones, la marca ya no estaba en el hogar sino en pubs, fiestas y
recitales de rock, entre otros sitios.
La idea es tan simple, y tan buena, que cabe preguntarse cómo no se le ocurrió
antes a nadie. Una pareja, sentada en un bar, resuelve casarse; hasta ahí todo
parece normal. Pero luego el anuncio se precipita deliberadamente en el absurdo: la
novia recuerda que es una García y quiere invitar a toda su familia, y el joven
responde que es un González y que tiene las mismas expectativas.
El público comienza a paladear la boda del año a través de estas escenas, por las
que van desfilando, se presume como invitados, varias celebridades de la televisión,
la música y el deporte apellidados González o García.
El reparto estelar lo integran Yuyito González, los músicos Leo García, Charly
García y Erica García; los futbolistas Turco García, Nacho González y Gallego
González; Nicanor González del Solar y la actriz y conductora de TV Araceli
González.
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Análisis elaborado por Alberto Borrini para el Diario LA NACION
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encuentro, en la calle, de los dos últimos. "Pero vos te llamás del Solar", objeta ella.
"González del Solar", le recuerda Nicanor.
¿Alcanzará la cerveza?
Kepel añade que, "más que comulgar estéticamente con el espíritu de la década de
los 80, lo que se buscó es que el tono del aviso enfatizara el carácter absurdo de la
historia, y que a la vez los personajes fueran percibidos como García y González de
verdad".
La ficha técnica suministrada por Young & Rubicam es encabezada por Kepel como
director general de un equipo creativo formado por Guillermo Vega, Pablo Fusco,
Juan Frontini y Sebastián Olivieri. La dirección general de cuentas estuvo a cargo de
su titular, Sergio Belgrano, y de Enrico Campochiaro, y los responsables de la
producción fueron Luis Pompeo y Juan Maidana. La dirección se confió a Andy
Fogwill. Por Quilmes actuaron Jorge Mastroizzi, Martín Ticinese y Matías Azpiazu.
Un mensaje positivo
"Es un mensaje positivo, muy vinculado con la actualidad -resume Kepel-. Hay
mucha acción, mucho movimiento, mucho trabajo. Se podría decir que refleja
también la reactivación de varios mercados."
Entre ellos, el de la publicidad: la agencia debió contratar a 500 personas sólo para
la escena de la colina, trajinar varios barrios porteños y poblar de extras las
locaciones elegidas.
Pese a que el verano del 2000 fue uno de los más cálidos, el menor poder
adquisitivo de la gente y un pequeño aumento en los precios de la cerveza, por la
suba del impuesto que paga esta bebida, hicieron retroceder el consumo.
Así las cosas, las principales compañías del sector tratan de robarse consumidores
unas a otras. En Argentina se consume un promedio anual de 34 litros de cerveza
por persona, lejos de los 80 litros europeos o los 95 estadounidenses.
"Desde que llegamos a la Argentina recibimos propuestas para vender, pero está
definido que no. Por eso con Brahma mantuvimos conversaciones para
complementar nuestras actividades: Isenbeck es muy fuerte en Capital, Brahma, en
un nivel de precios más bajo, en el norte del país", definió Juan Pablo Piccardo,
gerente general de Isenbeck Argentina.
Como respuesta, Isenbeck salió a cuestionar en solicitadas "la ética" de su rival: "En
el fútbol, en las empresas y en la vida hay que saber elegir, no se puede estar con
Dios y con el Diablo al mismo tiempo", sostuvo Isenbeck, en clara alusión al
sponsoreo que hace Quilmes de los archirrivales River y Boca.
6.1.2 Isenbeck
Isenbeck: www.insenbeck.com.ar
Isenbeck es una cerveza Premium elaborada con ingredientes naturales sin aditivos
químicos. Los colores de la etiqueta son blanco en la parte superior y amarillo en la
parte inferior, el logo de la marca es el jinete montado a caballo y el nombre de la
marca está en letras rojas. El envase es de vidrio oscuro y, como las botellas de
vino, presenta una etiqueta blanca con franja verde en el cuello. La constitución de
la imagen de Isenbeck está conformada por la espuma blanca, el caballo y el logo.
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En 1999 el gran logro de Isenbeck fue lanzar un nuevo envase para la tradicional
botella de litro: se presentó un envase no retornable y con tapa a rosca. La imagen
de Isenbeck para este lanzamiento fue desarrollada por la agencia McCann-
Erickson. La campaña publicitaria Tapa Rosca apeló al recurso del humor. En los
spots, tanto de radio como de TV, se escuchaba a un locutor comentando en tono
humorístico los atributos de la nueva tapa a rosca, haciéndose un gracioso enredo
con la pronunciación de la “r” de rosca, que no le salía.
Isenbeck apunta a personas de 20 a 30 años a las que les agrada darse un gusto
con algo mejor y con una diferencia mínima en la relación precio/calidad.
Tanto en Schneider como en Budweisser prefieren esperar para dar una opinión
sobre el acuerdo.
AmBev, que es dueña de Brahma, completó una compra que había iniciado en
2002. Ayer tomó el control y pagó US$ 1.200 millones más. La cervecera argentina
domina el 75% del mercado local.
Los brasileños compraron Quilmes. ¿Justo antes del Mundial? ¿Cómo se decía
vendido en Portugués?”. Este era el provocador aviso de Isenbeck en 2002. La
competidora de Quilmes buscaba descalificarla en pleno campeonato. Pero en
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6.1.3 Brahma
Brahma: www.brahma.com.ar
La marca Brahma ya era un producto conocido por los consumidores argentinos por
todas aquellas personas que veraneaban en las playas de Brasil, por las
promociones playeras con remeras y gorros y por las distintas publicidades que
llegaban desde Brasil. Brahma tenía un punto a favor: los consumidores argentinos
ya conocían la marca. Pero esto no era suficiente para alcanzar al grueso de la
población. Para acceder al gusto del consumidor local, la primera estrategia de
Brahma fue aumentar la producción de cerveza en botellas de un litro, a diferencia
de Brasil, donde el consumo está más orientado a las latas y las botellas de ½ litro.
La estrategia principal fue llegar al consumidor con precios bajos. Las campañas
publicitarias fueron, así, acompañadas de promociones y descuentos.
gusta el fútbol. Como a vos te gusta la cerveza”. En este sentido, la estrategia fue
apelar al deporte con sus figuras más importantes y, por otro lado, demostrar que no
sólo su gran competidor Quilmes tenía el monopolio del fútbol.
Nuevas perspectivas
El comercial ‘Taxi’ muestra a dos jóvenes tomando Brahma mientras “se dan el
gusto” de mirar el cuerpo semi-descubierto de una bella chica que está subiendo a
un taxi. En otra pieza de la misma campaña, ‘Baño’, que se desarrolla en una disco,
un joven “se da el gusto” de ver cómo una mujer entra al baño de hombres luego de
que él había cambiado el icono del baño de hombres por el de mujeres. La
estrategia de Brahma está a dirigida a un público joven más trasgresor, sin
inhibiciones para disfrutar pequeños momentos placenteros.
Brahma tiene una gran penetración en la franja de 18 a 55 años, pero su foco está
puesto en los jóvenes.
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6.1.4 Schneider
Schneider: www.cervezaschneider.com
Las estrategias de precio, producto y distribución son las mismas utilizadas hasta el
momento.
El segmento seleccionado fueron los jóvenes y adultos de todos los niveles socio-
económicos.
El medio elegido originalmente fue solamente la radio, para focalizar los recursos y
aumentar la efectividad.
Fue una campaña con mucha rotación, renovándose para que la gente se pregunte
“¿qué dirá Pedemonti ahora?”.
Según afirmó Gustavo Serrano, la idea de convocar a Flavio Pedemonti para esta
campaña surgió a partir de la complejidad del caso que les presentaron. Primero
analizaron el mercado de las cervezas en general, donde se encontraron con ciertos
datos interesantes. Uno es que la calidad no es tenida como atributo relevante entre
los valores de comunicación. En cambio, el origen es usado como argumento de
jerarquización de la cerveza en otras marcas, sea norteamericana, alemana u
holandesa. Además, encontraron que el consumidor promedio considera que el bajo
precio de una cerveza define su calidad.
Los resultados fueron óptimos. En septiembre del 2001 la marca tenía un 2,1 por
ciento de participación de mercado y en noviembre un 4,1. En 90 días quedó tercera
en ventas de supermercado, detrás de Quilmes y Brahma.
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Por otra parte el grupo CCU y Luksic también adquirió cervecerías regionales. La
planta industrial Cervecerías Santa Fe empezó a elaborar cervezas en 1912.
Antiguamente, Santa Fe era conocida como la “Capital Nacional de la Cerveza”. La
cerveza Schneider se convertiría en muy poco tiempo en la marca favorita de los
consumidores santafesinos y de zonas aledañas. Más tarde, Santa Fe y Schneider
se convirtieron en las marcas tradicionales y se distribuyeron en nuevas provincias.
Las cervezas eran reconocidas por su “calidad de cerveza suelta” y por sus grandes
chopperas de bronce. Cervecerías Santa Fe fue adquirida por Compañía
Cervecerías Unidas (CCU) en 1995; en ese momento las marcas Santa Fe y
Schneider tenían un 8 por ciento del market-share nacional, con una fuerte
presencia en las provincias del interior del país.
Del análisis de los casos se puede responder a las diferentes hipótesis planteadas.
A saber:
Las principales 4 marcas que participan del mercado argentino adoptan acciones de
guerra comercial. El líder elige una estrategia defensiva, la segunda marca una
estrategia ofensiva y la tercera y cuarta la estrategia de flanqueo o guerrilla (Al Ries
y Jack Trout, Marketing de guerra).
Resultados: Falso.
Ofensiva Defensiva
Flanqueo Guerrilla
Cabe aclarar, que antes de la fusión, Brahma era una peligrosa marca competidora
para Quilmes. En ese período esta última desplegaba una estrategia de tipo
ofensiva, mientras que Brahma por su mayor envergadura elegía estrategia de tipo
defensiva.
Dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del consumidor. (Al Ries
y Jack Trout, Posicionamiento). Cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso tienen un posicionamiento específico.
Se realizaron diferentes focus group en donde pudo verificarse la afirmación
propositiva 1.
Resultado: Verdadero
Las principales empresas cerveceras absorben casi la totalidad del mercado, pero
dejan pequeños nichos factibles de ser cubiertos por otras empresas. (Al Ries y
Jouck Trout, Marketing de guerra/Estrategia de guerrilla).
Resultado: Verdadero
las dirigidas a segmentos de bajo poder adquisitivo, como por ejemplo Diosa
Tropical (dirigida a personas que asisten a los boliches tropicales, más conocidos
como bailantas).
7 CONCLUSIONES
Para esta tesis se utilizó un método de investigación de tipo cualitativo, como son
los estudios de casos, por ser más sensible que los de tipo cuantitativo, cuando el
objetivo es analizar cambios.
Los estudios de casos se pueden utilizar para: realizar una investigación aplicada a
la resolución del problema, desarrollar una nueva teoría o validar la teoría existente.
En esta tesis se intentó validar la teoría existente.
Los casos analizados son parte de la industria cervecera argentina, siendo ésta una
de las que más invierte en marketing.
Esta alta concentración del sector (Quilmes y Brahma –grupo Bemberg- 72 % del
mercado, Schneider 16% e Isenbeck 12%), genera un “clima de tensión” con un
fuerte despliegue de estrategias y tácticas enmarcadas en el denominado
“marketing de guerra”.
Los grupos estratégicos del sector cervecero de la Argentina son tres firmas que
suministran al mercado cuatro marcas, Quilmes, Brahma, Isenbeck y Schneider (las
dos primeras pertenecen a un mismo holding).
La imagen de la cerveza Quilmes está compuesta por la etiqueta con dos franjas
celestes y una blanca en el medio, el logo de Quilmes en letras negras, debajo la
palabra Cristal y, por último, un envase de vidrio oscuro que refuerza el amarillo de
la cerveza. Elementos que forman parte de la simbología de Quilmes: la espuma
blanca, el chopp con el mango de la Q, el color amarillo de cerveza, la Quilmes de
un litro, el color azul ahora celeste de la marca, la tapita de lata y su posterior ruido
al destapar la botella.
La marca alcanzó su gran éxito con “El sabor del encuentro”, slogan de finales de
los ’70, que logró captar en una sola frase la esencia de la marca: la cerveza ya no
como una bebida que acompaña a las comidas sino para compartir con los amigos,
con los familiares, con los compañeros del trabajo o con la persona que nos agrada.
En la década del ‘80, y con motivo de la caída del consumo, las estrategias
apuntaron a renovar y actualizar la imagen de Quilmes, logrando que la cerveza
pase de ser de una bebida consumida por un público adulto a ser la bebida de los
jóvenes. En este sentido, se produjeron dos desplazamientos: en primer lugar, la
cerveza desplazó el consumo tradicional del vino; en segundo, la cerveza, gracias a
su nuevo posicionamiento entre consumidores jóvenes, empezó a competir
directamente a la categoría de las gaseosas.
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A pesar que posteriormente pasa a tener un tercer lugar, por el crecimiento de la marca Schneider
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Los resultados fueron óptimos. En septiembre del 2001 la marca tenía un 2,1 por
ciento de participación de mercado y en noviembre de ese mismo año alcanzó un
4,1. En 90 días quedó tercera en ventas de supermercado (16%), detrás de Quilmes
y Brahma. Se alcanzó un alto grado de recordación de la marca. Se obtuvo un alto
índice de aceptación del producto.
Por otro lado y teniendo en cuenta la principal regla del posicionamiento, que
expresa que dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del
consumidor, se puede afirmar que cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso tienen un posicionamiento específico. Si bien las líneas
argumentales que utilizan para vender sus productos las cerveceras Argentinas
especialmente aquellas marcas que reúnen más de 95% del market share, cuentan
con denominadores comunes, tales como la asociación con el deporte, también es
cierto que, más allá de las semejanzas, tanto Brahma como Isenbeck, Quilmes y
Schneider buscan diferenciarse –y lo consiguen– a través de distintos conceptos.
Las estrategias esgrimidas por las empresas con el objetivo de captar al consumidor
son múltiples y variadas: mientras algunas apelan a conceptos como el encuentro
(Quilmes), la ”refrescancia” (Brahma), varias buscan un consumidor más racional
(Schneider) y otras destacan la calidad de sus productos (Cervezas artesanales).
Quilmes, firma líder focaliza la comunicación en torno a ‘El sabor del encuentro’, y
los símbolos argentinos, como el origen de la propia empresa. Las tácticas utilizadas
apelan al humor, compañerismo, camaradería e identificación nacional. La Marca se
encuentra asociada a los valores más tradicionales de Argentina: el fútbol. Quilmes
es sinónimo de Argentina. El slogan “El sabor del encuentro” capta la esencia de la
marca y conlleva a la idea que todo momento es ideal para tomar una Quilmes. Su
categoría de posicionamiento es la del Líder.
9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Bin, Stella: “Sube la Espumita”. Revista Viva del diario Clarín. 1999.
Argentina. [artículo de revista]
Sawyer, R (1997). El Arte de la Guerra Completo, de Sun Tzu & Sun Pin.
Distal. Buenos Aires. [libro]
Yin, Robert K. (1984). Case study research, design, and methods. 3rd
edition., CA: Sage Publications. Second ed., 1994. Third ed., 2002 [libro]
Yin, Robert K. (2002). Applications of case study research. 2nd edition. CA:
Sage Publicactions. Completed case studies discussed in relation to themes
in Yin [libro]
Quilmes: www.quilmes.com.ar
Brahma: www.brahma.com.ar
Isenbeck: www.insenbeck.com.ar
Schneider: www.cervezaschneider.com
FAOSTAT: www.faostat.fao.org
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