A.

ANALIZA STRATEGICA LA SC ARENA SA

1.Prezentare generala

S.C. ARENA SA. este o intreprindere de dimensiuni mari, infiintata la data de

23.01.1991 prin H.G. nr. 1200/12.11.1990, in baza legilor nr. 15/1990 si nr.
31/1990.Obiectul de activitate al S.C. ARENA S.A. consta in obtine-rea de diverse
produse utilizate in industria farmaceutica, reactivi chimici si substante de inalta puritate,
produse chimice ca bunuri de larg consum, comercializarea, executarea de lucrari,
prestari servicii, activitate de import-export, transporturi interne si externe cu mijloace
auto proprii, activitate de recuperare si preparare din/si cu metale pretioase, cercetare
stiintifica, producere si furnizare de abur tehnologic, activitate in sistem leasing.
S.C. Arena SA produce si comercializeaza urmatoarele produse si grupe de
produse principale:
 produse borice – acid boric, borax, perborat de sodiu
 peroxizi organici
 apa oxigenata
 lichid de frana si antigel
 stabilizatori P.V.C.
 stearat de calciu, stearat de zinc
 site moleculare
 saruri de bariu
 produse farmaceutice
 saruri de tratament termic, chimic si electrochimic
 eteriglicoli
 reactivi chimice

1
 2.Analiza situatiei

a) Mediul extern

Cresterea spectaculoasa din ultima perioada in domeniul tehnologiei informatiei a

facut posibila intrarea pe piata a produselor si prin paginile de prezentare pe internet –
inclusiv promovarea distribuitorilor .

b) Mediul industrial

Avand in vedere politica firmei SC ARENA SA de a creste vanzarile prin cresterea

numarului reprezentanti in teritoriu , au existat si au aparut noi competitori pe piata ,inca
de la inceputul firmei .

- Principalii furnizorii de materii prime si materiale

 AMONIL- Slobozia
 CONTICHEM IMPORT-EXPORT SRL- Bucuresti
 CYS- CHIM SRL- Iasi
 DANGER TRADING SRL- Bucuresti
 DOLJCHIM-Galati
 FIBREX SA- Smardan
 HCI CHEMICALS ROMANIA SRL-Bucuresti
 I&S IMPORT EXPORT- Bucuresti
 MARCHIM SA-Marasesti
 METAROM Tarnaveni

- Principalii furnizori de materii prime import

 LIEBAU CHEMIE
 BIGE HOLDING UNGARIA,
 BAYER AG GERMANIA.

- Principalii clienti

 TERAPLST SA- Bistrita,

 ROMCARBON SA- Buzau

2
  SINTEROM SA-Cluj,
 STIROM SA- Bucuresti,

Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru
altele, de serie mare.

3.Tendinte de mediu

Pentru cresterea vanzarilor ,in conditiile in care produsele firmei au preturi mari
pentru beneficiarii cu putere mica de cumparare sau incepatori , s-a trecut la vanzari in,
campanii speciale , in care preturile sunt considerate scazute .

4.Analiza strategica la nivelul firmei SC ARENA SA

SC ARENA SA ofera clientilor sai produsede cea mai buna calitate , in fabrici
unde au implementat sistemul calitatii .
SC ARENA SA ,prin personalul sau , cunoaste foarte bine produsele pe care le
vinde si astfel pot veni cu propuneri pentru utilizarea acestor produse de catre clientii deja
existenti, dar si de potentialii clientii .
SC ARENA SA ,prin prezentari pune accent pe calitatea produselor .
Toate eforturile firmei au fost rasplatite pentru ca s-a constatat o mai mare
recunoastere a capacitatilor firmei de catre majoritatea clientilor , o reputatie mai buna
prin personalul instruit care alcatuiesc echipa SC ARENA SA, prin respectarea
contractelor , prin facilitatile acordate clientilor fideli .

5.Situatia economico-financiara a firmei SC ARENA SA

Principalele date din bilant si din contul de profit si pierdere

 Situatia principalilor indicatori economico-financiari, calculati pe baza datelor din
bilant si din contul de profit si pierderi, este urmatoarea

3
 Sem1-
Nr. 2001 2001/
Indicator
Crt. Sem1 Sem1-
2000(%)
Cifra de afaceri(mii
1. 128.395.209 127,58
lei)
2. Capital social 76.372.550 238,93
Venituri din
3. 128.546.421 126,34
exploatare
4. Venituri financiare 1.358.003 136,08
Venituri
5. 276.368 52,48
exceptionale
6. Venituri totale 130.180.792 126,06
Cheltuieli pentru
7. 120.607.212 128,90
exploatare
8. Cheltuieli financiare 1.288.542 302,67
Cheltuieli
9. 40.410 20,11
exceptionale
10. Cheltuieli totale 121.936.164 129,45
11. Profit brut 8.244.628 90,89
12. Profit net 6.186.960 88,75
13. Active fixe 62.587.139 163,7
14. Active circulante 69.178.894 124,26
15. Total active 131.972.488 109,27
16. Total pasiv 131.972.488 109,27
17. Creante 27.807.139 111,6
18. Capitaluri proprii 106.118.177 137,00
19. Capital permanent 106.118.177 137,00
20. Nr. salariati 799 95.45
21. Salariu mediu 3.592.620 126.75
22. Datorii totale 25.854.311 156,60

Cifra de afaceri a societatii a crescut fata de 2003 cu 36.9% si este cu 7/98% mai
mare decat cea prevazuta in BVC pe 2004 . Profitul brut a inregistrat o diminuare de
15.9% si este cu 0.5% mai mic decat cel previzionat in BVC /2004 .Profitul net de la
sfarsitul anului 2004 este cu 7.02%mai mic decat cel obtinut in 2004 .

4
 Daca rezultatul din exploatare a crescut fata de anul 2003 , in activitatea
financiara s-a inregistrat pierdere , in conditiile in care , in anul 2003 , aceasta activitate
s-a incheiat cu profit .
 Situatia economico-financiara a firmei este evidentiata cel mai bine prin indicatorii
urmatori:

 indicatori cantitativi(de volum)

 de eforturi
 capacitatea de productie
 capitalul social
 capitalul propriu
 capitalul permanent
 activele fixe
 activele ciculante
 numarul de salariati
 costurile de productie
 stocurile de materii prime, produse finite etc.
 de efecte
 productia fizica
 productia marfa fabricata(exprimata in preturi de productie)
 cifra de afaceri
 profitul
 indicatori calitativi(de eficienta)
 productivitatea muncii
 salariul mediu
 viteza de rotatie a activelor
 ratele rentabilitatii
 rata rentabilitatii costurilor- Rc
 rata rentabilitatii activelor- Ra
 rata rentabilitatii comerciale(a veniturilor)- Rv
 rata rentabilitatii economice- Re
 rata rentabilitatii financiare- Rf
 lichiditatea
 solvabilitatea
 rata trezoreriei

5
  Analiza viabilitatii economice
Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C.ARENA
S.A. este favorabila, daca se are in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost
inregistrat profit
 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si

eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

A) Analiza potentialului uman

Resursele umane pot fi abordate din doua puncte de vedere.Pe de o parte, ca

dimensiune si structura si, pe de alta parte din punctul de vedere al eficientei utilizarii
personalului.
In perioada de timp avuta in vedere numarul de personal a inregistrat o evolutie
fluctuanta, aceasta datorandu-se variatiei volumului de activitate al firmei.

B) Analiza potentialului material

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active –

fixe si circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii :
- cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe
- profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are in vedere profitul brut)

 Analiza cheltuielilor

Un instrument important de masura a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma

indicatorilor de eforturi, il reprezinta costurile.

Nr 2002-
Indicatori 2004-Sem1
crt 2003
1. Dinamica cifrei de afaceri 119,67% 127,58%
2. Dinamica cheltuielilor totale 131,28% 129,45%
3. Dinamica cheltuielilor de exploatare 130,94% 128,90%
4. Dinamica cheltuielilor cu personalul 117,62% 124,33%
5. Dinamica profitului brut 76,78% 90,89%
6. Dinamica profitului net 87,19% 88,75%

6
 Se observa faptul ca in cadrul cheltuielilor totale cheltuielile de exploatare au
ponderea cea mai mare.

 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii se bazeaza pe formula clasica:Rezultate = Venituri-

Cheltuieli si, prin intermediul unor aspecte cantitative si structu- rale referitoare la
rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de
eficienta economica (indicatori calita- tivi).

Rata rentabilitatii costurilor

Aceasta rata are urmatoarele valori :

- 2003 Sem1- 9,69%
- 2004 Sem1- 6,83%

Rata rentabilitatii activelor

Aceasta rata a inregistrat urmatoarele valori :

- 2003 Sem1- 9,65%
- 2004 Sem1- 6,24%

Rata rentabilitatii comerciale

Aceasta rata a inregistrat valorile :

- 2003 Sem1 –8,78%
- 2004 Sem1 – 6,33%

Rata rentabilitatii economice

Aceasta rata a inregistrat valorile :

- 2003 Sem1 – 8,99%
- 2004 Sem1 – 5,83%

7
  Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia,

cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimonia- le.
Analiza functinala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de
rulment si necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilantului patrimonial, este rezultatul
formulei :

FR = Capital permanent – Active imobilizate

Necesarul de fond de rulment se calculeaza astfel :

NFR = Stocuri + Creante – Datorii

Trezoreria neta se calculeaza astfel :

TN= FR – NFR

Din bilant reiese ca :

-NFR2004Sem1=14.476.846
-TN2004Sem1=28.847.737

Pentru efectuarea analizei patrimoniului din punct de vedere al efici- entei trebuie
calculate :

- rata lichiditatii patrimoniale

- rata solvabilitatii
- rata datoriilor

Rata lichiditatii patrimoniale are urmatoarele valori :

- 2004Sem1 –258,57%

Rata solvabilitatii a inregistrat valorile :

- 2004Sem1- 89,40%

Rata datoriilor a evoluat astfel :

-2004Sem1 –26,59%

8
 6.Analiza POST

Nr
Puncte forte Cauze Implicatii
crt
1. Situatie economico- - orientarea -cresterea economica
financiara de ansamblu managementului societatii si comerciala a firmei
pozitiva : firma a spre noi piete si asigurarea -imbunatatirea
inregistrat profit in unei calitati care sa imaginii pe piata
perioada analizata raspunda cat mai bine interna, in ciuda
exigentelor acestora intensificariii
- promovarea unui concurentei
management dinamic
2. Imbunatatirea eficientei -evolutia inflatiei Premise favorabile
utilizarii activelor fixe -dinamica ascendenta a pentru relansarea si
cifrei de afaceri si a consolidarea
profirului economica a firmei
3. Regasirea majoritatii -Orientarea -Crearea premiselor
activitatilor necesare managementului spre necesare pentru
realizarii obiectivelor, in performanta promovarea unor
pofida dimensionarii -Intensificarea concurentei sisteme orgaizatorice
procesuale si umane in domeniul productiei si flexibile, dinamice
insuficiente a unora din comercializarii de -Asigurarea unor
acestea echipamente industriale conditii de ordina si
disciplina
Nr.
Puncte slabe Cauze Implicatii
crt.
1. Lipsa unor strategii si -Lipsa unor prioritati in -Apare posibilitatea
politici realiste, centrate abordarea decizionala si unor evolutii
pe studii de piata, studii actionala a problemelor cu contradictorii ale
de diagnosticare si care se confrunta firmei din punct de
previziune domeniile conduse vedere economic
macroeconomica -Managementul cercetarii- -Asigurarea unei
dezvoltarii deficitar dimensiuni
predominant
operationala a
managementului

9
2. Sistem de management -Insuficienta constientizare -Valorificarea
cu delimitari a rolului managementului insuficienta a unor
insuficiente intre in eficientizarea firmei rezerve de crestere a
componente si fara -Grad diferit de cunoastere eficientei
precizarea conexiunilor a sistemului de -Posibilitatea aparitiei
dintre acestea (este management de catre unor dificultati in
vorba despre personalul de conducere al penetrarea firmei pe
compoentele firmei anumite piete
metodologica, -Implicarea insuficienta a
decizionala, managerilor in rezolvarea
informationala si unor probleme ale
organizatorica) domeniului condus
-Gradul redus de
informatizare
3. Evolutii contradictorii a -Influenta nefavorabila a Greutati in
unor indicatori unor factori din mediul pozitionarea
economici, pe fondul ambiant, national si intreprinderii in
unei situatii economice international mediul concurential,
considerate favorabila, -Instabilitatea economica pe piata interna si
folosind pretul curent ce caracterizeaza sectorul internationala
de activitate

7.Analiza strategica a firmei

 Obiective strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. CHIMCO S.A. poate fi
cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore ale
proiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani
a urmatoarelor obiective strategice :

10
 1.cresterea cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului
previzionat
2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului
anterior) cu minimum 25%
3.asigurarea comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata
externa
4.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici

5.crearea pana in anul 2004, a cel putin 75 de locuri de munca noi, concomitent
cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat

 Realizarea principalelor obiective strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor

modalitati specifice, intre care mai importante sunt :

a) Retehnologizarea
Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si
patrunderea pe piata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de
natura strategica in a caror operationalizare este angajata.
Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare
calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in
functie de potentialul financiar al firmei.
Realizarea acestui progra de investitii va genera efecte economice deosebite, care
vor permite amortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.

b) Diversificarea productiei
Se recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu
retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor
comercializate si, implicit, amplificarea cotei de piata, interna si externa, a intreprinderii
in conditii de eficacitate.

c) Specializarea productiei
Aceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere rdiminuarea
gamei de fabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.

11
 Implementarea strategiei

A. Pregatirea implementarii
Aceasta presupune:
 Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor
strategice
 Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea
acoperirii acestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de
fabricatie
 Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a
materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita
cunoasterea in detaliu a acestora
 Constituirea surselor de finantare
 Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

B. Remodelarea manageriala
Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe
particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de
ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

C. Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se
realizeaza treptat, in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de
impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.

D. Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor
componente strategice sau strategiei in ansamblu.

12
 b. STUDIUL DE CAZ: SC PRODIND SRL

In cadrul sistemului econimiei nationale, intrprinderea reprezinta o unitate sau o

celula de baza unde se desfasoara activitati manageriale economico - sociale in scopul
producerii de bunuri si servicii pe care urmeaza sa le comercializeze.
Dupa forma de proprietate SC Prodind SA -intrprindere privata;
Intreprinderea se caracterizeaea prin faptul ca patrimoniul ei, apartine unui grup de
persoane. Ca trasaturi economice esentiale, ale unitatilor private, se pot mentiona
urmatoarele:

- initiativa infiintarii si functionarii lor apartine integral inteprinzatorilor;

- posedarea unui capital propriu minim este obligatoriu;
- independenta deplina in ceea ce priveste directionarea, dimensionarea si
desfasurarea activitatii intreprinderii;
- asumarea integrala a riscurilor economice si sociale, imlicate de activitatea
intreprinderii sau firmei.

SC Prodind SA are ca obiect de activitate principala:

- productia si comercializarea furtunelor de presiune;

- productia si comercializare produselor de panificatie si lactate;

Structura organizatorica a intreprinderii SC Prodind SA a fost stabilita in functie

de marimea firmei, avand in vedere specificul ramurii, tipul productiei, complexitatea si
tehnicitatea produselor, conditiilor aprovizionarii tehnico-materiale si desfacerii
produselor

- SC Prodind SA are un capital social in suma de 40.000 RON

- Capitalul social este impartit in 40.000 actiuni
- Numarul actionarilor 20

13
Puncte tari

Unic producator in regiune .

Puncte slabe

Profitabilitate redusa ;
Cifra de afaceri in scadere;
Situatie nefavorabila a echilibrului financiar ;
Concurenta autohtona ;

Oportunitati

Accelerarea procesului de lichidizare a creantelor;

Comentarii

Datele indica o situatie nefavorabila a echilibrului financiar (insuficienta resurselor

financiare ) . In aceste conditii societatea se vede sa-si finanteze activitatea prin credite
bancare ,pe termen scurt .

INTREBARI :

1.Care sunt obiectivele firmei in cazul in care solutioneaza problema financiara ?

2.Care este pozitia companiei pe piata interna ?
3.Compania se afla in decline financiar sau nu ?

14
B. INTREBARI-RASPUNSURI

      1.Elaborati misiunea strategica pentru 3 organizatii la alegere.

-o societate de constructii navale-sa livreze beneficiarilor numai nave noi conforme cu

proiectele de executie si care respecta cerintele de calitate internationale;

-un producator de echipament de protectie si de lucru-sa asigure beneficiarilor

echipament de protectie de cea mai buna calitate, conform standerdelor de executie si
certificari obtinuta( ceruta de legislatia in vigoare) , la cel mai bun pret de vanzare
comparativ cu produse similare de la alti producatori, asigurindu-si astfel monopolul
pietei din zona geografica in care este situata intreprinderea;

-o firma de comert (distribuitor al unui renumit producator de vopsele pentru navei)-sa–si

realizeze planul valoric pe care si l-a propus.

      2.Comentati resursele intangibile ale unei organizatii.

-resursele tehnologice-foarte important ca firma ,mai ales cele producatoare ,sa fie
detinatorul unor tehnologii de ultima ora cu ajutorul carora sa poata prelucra materia
prima intr-un mod ce poate asigura o productivitate mai mare,un pret mai mic(in timp),o
calitate mai buna;

-inovatia-daca tehnologia noua este rodul segmentului de cercetare al firmei in cauza

cistigul este cu atat mai mare.Aceasta dovedeste existenta unui sector de cercetare care
beneficiaza de personal inalt calificat(o alta resursa intangibila de mare valoare)dar si de
tehnologii avansate ;

-reputatia firmei-un mare cistig al firmei il va reprezenta mentinerea unui nivel calitativ
ridicat al produselor si al imaginii create in timp .Furnizori multumiti de produsele
firmei,distribuitori ce pun in centrul atentiei imaginea firmei pe care o reprezinta(calitate
deosebita, pret competitiv,domenii de aplicare diverse,seriozitate la livrare,service ,etc),

15
ce creaza si intretin relatii strinse si deosebite cu furnizorii existenti si potentiali pot duce
in timp la crearea de valoare pentru o firma.

      3.Cand capabilitatile devin competente performante?

      Capabilitatile sint date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini si/sau

activitati prin integrarea resurselor tangibile si intangibile.Aceste capabilitati –valoroase,
rare ,greu de imitat si nesubstituibile- devin competente performante daca ele duc la
obtinerea unor produse distincte prin care firma poate obtine avantaje competitive .

      4.Alegeti o organizatie si dati cite doua exemple de oportunitati si pericole.

      Societatea de constructii si reparatii navale/ Dammen :

-oportunitati:-una din primele societati , private din Romania(1992) in domeniu ;

-reputatia firmei : in crestere permanenta prin nivelul calitativ ridicat al lucrarilor

efectuate, prin preturile practicate si prin seriozitatea respectarii termenilor contractuali. 

-pericole :-aparitia a multor firme private cu acelasi profil de activitate;

-pretul lucrarilor (derivat din pretul fortei de munca, echipamentelor tehnice folosite, etc.)
este din ce in ce mai greu de tinut la nivelul oferit de armatorii straini, ceea ce poate creea
pericolul eliminarii din anumite santiere navale.

Puncte tari : *situatia financiara este pozitiva (firma inregistreaza profit )

*pozitie de lider national in economia romaneasca .

Puncte slabe :*lipsa unui personal bine instruit

*promovarea ,reclama

      5.Enumerati barierele pentru noile intrari pe piata.

-volumul productiei(determina productivitatea,pretul produselor :volum mare-pret mic-

patrundere mai rapida pe piata);

-unicitatea produsului si loialitatea consumatorului-segmente ale populatiei sint loiale

unei anumite marci de produs pentru anumite caracteristi ale acestuia;

16
-cerintele de capital-functie de domeniul in care se incearca patrunderea aceste cerinte pot
fi mai mari sau mai mici,uneori insa fiind greu de gasit;

-accesul la canalele de distributie;

-costurile de subsitutie(inlocuire)-o alimentara a distribuit o bautura acoritoare.Furnizorul

i-a livrat rafturi tip,frigidere,materiale de reclama.Patronul alimentarei vrea sa renunte la
a mai vinde acea bautura pentru o alta care nu-i aduce nici rafturi ,nici frigidere ci doar
material publicitar;

-avantaje de cost, independente de volumul productiei-amplasarea Rafinariei Petromidia

linga Marea Neagra i-a oferit un avantaj deosebit pentru patrunderea in categoria
operatorilor portuari pentru produsele petroliere;

-politici guvernamentale

      6.Cand un grup de furnizori este puternic?

-cand este dominat de putine companii fiind mai concentrat decit industria pentru care
vinde;

-nu exista produse de substitutie sau alternative pentru cumparatori;

-cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru grupul de furnizori;

-bunurile furnizorilor sunt importante pentru succesul de piata al cumparatorilor;

-eficacitatea produselor furnizorilor creaza costuri de substitutie inalte pentru

cumparatori;

-furnizorii pot constitui un pericol potential prin posibilitatea ca acesti furnizori sa

patrunda in viitor pe piata cumparatorilor (ex:Rafinaria Petrimidia a inceput sa-si
distribuie propriile produse prin statiile proprii ).Aceasta posibilitate sporeste cand
furnizorii dispun de resurse considerabile sau cand livreaza cumparatorilor produse
specifice.

      7.Cand un tip de industrie este atractiv si cand este neatractiv?

-industrie atractiva:-cand barierele la intrare sunt puternice;

-cand pozitiile de negocire ale furnizorilor si cumparatorilor sunt slabe;

17
-cand exista putine pericole competitive ale produselor de substitutie;

-cand intre firmele competitoare exista o rivalitatea moderata.

-industrie neatractiva:

- cand barierele la intrare sunt slabe;

-cand pozitiile de negocire ale furnizorilor si cumparatorilor sunt puternice; 

- cand exista pericole competitive puternice ale produselor de substitutie;

-cand intre firmele competitoare exista o rivalitatea intensa.

      8.Enumerati cateva obiective ale strategiei de crestere.

      Strategia de crestere are ca obiective principale:

-cresterea vanzarilor si/sau

-cresterea valorii actiunilor si/sau

-cresterea valorii activelor.

      Acestea se pot realiza prin:

-cresterea ponderii pe pietele existente;

-patrunderea pe noi piete;

-introducerea de noi produse.

      Cresterea firmei se poate realiza prin:

-extindere;

-achizitii;

-preluari;

-fuzionari ,ceea ce poate duce si la cresterea puterii managerilor ,presiuni din partea
proprietarilor,la nevoia de adaptare la conditiile de mediu in continua schimbare.

18
      9.In ce consta(pe scurt)strategia unei firme mari diversificate?

      In cazul firmelor mari diversificate strategia nu mai este doar sarcina managementului
de varf. Diferitele actiuni strategice implica si managerii unitatilor de afaceri(UA) sau ai
diviziilor de produs precum si managerii din diferite arii
functionale(fabricatie,marketing,finante,manageri teritoriali). In marile organizatii cele
patru tipuri de strategii(la nivel de organizatie mare,la nivel de afacere,functionale,de
operare) sunt realizate de diferite personae care se gasesc pe cele trei nivele de
conducere(de varf,de mijloc si operational).

      10.Care sunt avantajele integrarii pe verticala ?

      Integrarea pe verticala –firma isi produce propriile intrari si/sau detine elementele

proprii de distributie-totala sau partiala ,poate conduce la o serie de avantaje:

-economii la costurile de operare;

-evitarea costurilor legate de piata;

-un mai bun control al calitatii;

-o mai buna protectie a tehnologiei.

      11.Prezentati cei trei factori de influenta ai diversificarii din interiorul firmei.

-o performanta scazuta-poate determina o diversificare ridicata cu bune rezultate mai ales

in cazul marilor corporatii cu legaturi strinse intre UA( unitati de afacere);

-reducerea in viitor a veniturilor – aceasta reducere poate aparea datorita intrarii pe piata
a unor noi competitori, datorita lipsei de cerere pentru produsele oferite, datorita aparitiei
unor noi tehnologii ce pot determina preturi mai mici,etc.;

-pentru reducerea riscului general al firmei-apar noi UA cu profil nou sau integrate , se
introduc noi tehnologii ce pot determina aparitia de noi produse sau preturi mai mici,etc.

      12.Prezentati motivele manageriale ale diversificarii.

-reducerea riscului managerial –pentru a nu-si pierde slujba sau pentru a nu-si reduce
veniturile managerii vor diversifica firma pana la limita la care profitabilitatea nu va
suferi excesiv;

19
-dorinta de a obtine recompense mai mari,substantiale,chiar daca actionarii nu agreaza
acest lucru,duce la diversificarea firmei.Diversificarea si marimea firmei sunt
corelate.Pentru a nu se realiza o diversificare extrema exista mecanisme de
limitare(Consiliile de Administrare,AGA..).

      13.Prezentati schema cu tipurile de strategii la nivel de afacere.

LARG Strategii de Strategii de

costuri (joase) diferentiere
      DOMENIUL DE COMPETITIE Strategii Strategii
concentrate de concentrate de
INGUST costuri(joase) diferentiere
DE COST DE UNICITATE

AVANTAJE COMPETITIVE

      14.Caracterizati pe scurt strategia de costuri joase si de diferentiere.

-strategia de costuri joase- produsul oferit are caracteristici acceptabile pentru

consumatori , la cele mai mici preturi.In strategia de costuri valoarea principala =pretul
mic al produsului.Pentru implementarea unei astfel de strategii este important ca o firma
sa realizeze costuri joase,sa lege activitatile principale si cele auxilizare pentru crearea de
valoare,sa realizeze elemente de diferentiere pentru produse,sa tina seama de felul in care
puterea de negociere a consumatorilor,puterea de negociere a furnizorilor,pericolul de noi
intrari pe piata, pericolul produselor de substitutie si rivalitatea intre competitori pot
afecta activitatea firmei.

-strategia de diferentiere-elementele dominante sunt legate de atributele si caracteristicile

unice ale produselor firmei(altele decit costul) si care confera valoare pentru
consumatorii acestor produse.Pentru caracterul de unicitate firmele pot adesea sa:

             -sa cheltuiasca mai mult pentru obtinerea produsului;

             -sa stabileasca un pret mai mare;

20
             -sa obtina rezultate mai bune decit ale competitorilor;

             -sa realizeze o rentabilitate superioara.

    In cazul strategiei de diferentiere pretul este mai mare decit in cazul celei de costuri
joase. Produsele se caracterizeaza printr-o inalta diferentiere , au o imagine de
exclusivitate.In general firmele care aplica o astfel de strategie nu detin o pondere prea
mare din piata.Chiar daca costurile nu sunt neglijate ,ele nu costituie un obiectiv principal
cind se implementeaza acest tip de strategie.Accentul se pune in principal pe dezvoltarea
de noi caracteristici ale produsului care sa-l diferentieze (calitate superioara, caracteristici
neobisnuite, sevice postvanzare, innoire rapida, prestigiu si imagine de marca,
satisfacerea unor gusturi diferite, performante in proiectarea inginereasca, ambalarea) de
altul si sa confere valoare pentru consumator. Si in cazul strategiei de diferentiere este
necesar ca firmele sa tina seama de felul in care puterea de negociere a consumatorilor,
puterea de negociere a furnizorilor, pericolul de noi intrari pe piata , pericolul produselor
de substitutie si rivalitatea intre competitori pot afecta activitatea firmei.

 15.In ce constau strategiile integrate?

    Acest tip de strategie, aplicabil atat pentru domeniul larg cat si pentru cel ingust de
competitie-permite unei firme sa obtina avantaje competitive, oferind consumatorilor
doua tipuri de valori: -caracteristici de diferentiere(nu atat de multe ca in cazul strategiei
de diferentiere);

      -pret scazut(concomitent) (dar nu asa mic cum este in cazul strategiei de costuri
joase).

      Acest tip de strategie poate deveni important in cadrul economiei globale(tot mai
multe firme dezvolta competentele performante cerute pentru a produce o larga varietate
de produse la un pret relativ scazut). Aceasta inseamna ca o firma, analizand cerintele
consumatorilor , poate oferi produse cu caracteristici diferentiate la preturi relativ
scazute.O firma care aplica o astfel de strategie trebuie sa aiba o pozitie bine definita pe
piata, sa se adapteze rapid la schimbarile din mediul organizational, sa invete si sa aplice
mai rapid noi abilitati si tehnologii si sa-si utilizeze cu eficienta competentele
performante. La fundamentarea si implementarea unei strategii integrate, pentru a obtine
avantaje competitive si a realiza profituri superioare, se va tine seama de o serie de factori
cum ar fi:

            -sistemele de fabricatie sa fie flexibile;

-sa existe retele informatice care sa asigure informatii la toate nivelurile in timp real;

21
      -sa implementeze managementul calitatii totale(TQM).

      16.Definiti actiunile strategice si tactice.

      Actiunile strategice si tactice sunt actiuni competitive, adica masuri importante luate
de catre o firma in scopul obtinerii unui avantaj competitive pe piata. Ele se iau in
vederea aplicarii strategiilor.

-actiune strategica=angajament important al unor resurse organizationale, specifice si

distincte.Este dificil ca dupa implementare sa se revina la situatia anterioara ca urmare a
angajarii acestor resurse considerabile;

-actiuni tactice=implica resurse organizationale mai generale, dar mai putine fiind mai
usor de implementat si de a reveni asupra ei daca este necesar.

      17.Prezentati dependenta dintre performantele firmei si timpul de actiune sau de

raspuns.

-tipul de actiune competitiva-la o actiune strategica timpul de raspuns sau de actiune va fi

mai mare fiind necesare mai multe resurse decit in cazul unei actiuni tactice. O firma
performanta poate actiona sau da un raspuns mai repede;

-reputatia initiatorului actiunii-actiunile initiate de liderul de piata vor fi

“catalizatorul”unor actiuni sau raspunsuri ale celorlalti competitori.O firma cu activitate
performanta va realiza mai usor noile cerinte competitionale;

-dependenta de piata-daca este vorba despre o firma dependenta de un segment de piata

raspunsul va fi cu siguranta imediat.La o firma diversificata raspunsul poate fi intirziat;

-resursele competitorilor-la actiunile strategice vor raspunde mai repede competitorii

mari cu resurse mari ,in timp ce firmele cu resurse mici vor raspunde in special la
actiunile tactice;

-o firma performanta poate fi prima care raspunde(secondant)unei actiuni competitive

(initiatorul=promotor).Avantaje competitive vor obtine promotorul,uneori si secondantul
dar aproape niciodata intirziatii.

      18.De cine depinde rivalitatea dintre competitori?

-factorii prezentati ca raspuns la intrebarea 19;

22
-dimensiunea firmei si pozitia ei in cadrul tipului de industrie (cu cat firma este mai mare
cu atat puterea ei va fi mai mare dar si regulile birocratice mai multe ceea ce face ca,la
actiuni strategice,spre exemplu,o firma mare sa raspunda ,in general,mai greu);

-rapiditatea actiunilor si raspunsurilor competitive(implica si - reducerea timpului

cercetare-proiectare-dezvoltare-comercializare;

-factorul viteza in luarea deciziilor, implementarea unei decizii, raspuns la o actiune

competitive,etc; 

-functionarea unor echipe interdisciplinare;

-procesul de inovare;

calitatea produselor);

-implementarea TQM-managementul calitatii totale –cu cele trei obiective principale:

      -asigurarea si cresterea satisfactiei cumparatorilor;

      -reducerea timpului de introducere pe piata a produsului;

      -reducerea costurilor.

20.Dati trei exemple de achizitii importante din Romania .

Concernul “ISPAT “- a achizitionat Combinatul Siderurgic Galati “SIDEX”

-a achizitionat Combinatul Siderirgic Iasi “TREFO “

Concernul” DAMMEN”-a achizitionat Santierul Naval Galati “NAVROM “

      21.Enumerati motivele aliantelor strategice functie de tipul de piata.

-piete de produse cu ciclu lent-existenta unei stabilitati a pietei;

      -patrunderea pe o noua piata; 

      -obtinerea accesului pe piete restrictionate;

      -reducerea costurilor de intrare pe noi piete;

23
-piete de produse cu ciclu standard-depasirea barierelor comerciale;

      -accesul la resurse complementare;

      -pentru a face fata competitiei;

      cresterea sau mentinerea puterii pe piata(pentru eliminarea capacitatilor de productie

excedentare);

      -obtinerea de resurse pentru realizarea de proiecte de anvergura;

      -castigarea de experienta in noi afaceri;

-piete de produse cu ciclu rapid-accelerarea procesului de intrare pe noi piete;

      -mentinerea ledership-ului de piata;

      -accelerarea procesului de dezvoltare de noi bunuri si servicii;

      -impartirea riscului legat de cheltuielile de cercetare-dezvoltare;

      -eliminarea incertitudinii legate de capacitatile de productie excedentare.

    23.De ce se tine cont la realizarea unei achizitii de succes?

Eficienta achizitiilor se realizeaza daca se tine seama de toate problemele ce pot sa apara
in cadrul acestui proces:

-achizitia se va face dupa o selectie efectuata cu grija si cu multa chibzuinta pentru

evitarea supraevaluarii firmei achizitionate;

-stabilirea unor relatii de colaborare cu firma ce va fi achizitionata inaintea acestui

proces;

-vor fi analizate problemele financiare ce pot sa apara dupa achizitie si modalitatile in

care ele pot fi depasite sau tinute sub control(ex ; vanzarea unor active neperformante);

-achizitiile vor fi determinate de existenta resurselor si activelor complementare(se va

realiza astfel o diversificare de tip L- cu legatura);

-achizitia sa rezolve probleme legate de globalizarea proceselor economice;

24
-firma rezultata in urma achizitiei sa poata dezvolta sectorul inovare,cercetare-dezvoltare
pentru a-si asigura obtinerea de avantaje competitive pe piata;

-se analizeaza flexibilitatea si capacitatea de adaptare prin caracterul preluarii(pe cale

amiabila sau ostila).

      25.Prezentati pe scurt dependenta riscului actionarilor si al managerilor in

functie de tipul de diversificare.

      Exista un nivel optim de diversificare acceptat de actionari –acel nivel care reduce
riscul de faliment al firmei, concomitent cu cresterea valorii firmei prin realizarea de
economii la scara, rezultate din productia de serie.Din cele patru tipuri de diversificare,
actionarii prefera cel mai probabil pozitia de diversificare plasata intre afacere dominanta
si legaturi strinse.Factorii care influenteaza preferintele actionarilor pentru nivelul optim
de diversificare sunt: tipul principal de industrie in care activeaza firma, intensitatea
competitiei din acest tip de industrie si experienta echipei manageriale folosita pentru
implementarea unei strategii de diversificare.In general, actionarii prefera strategii mai
putin riscante si o diversificare mai concentrata.Ei isi reduc riscul prin investirea intr-un
portofoliu mai ridicat de investitii, in mai multe firme.

      Pe de alta parte managerii de nivel superior-ca agenti-cauta si ei un nivel optim de

diversificare.Este posibil ca printr-o diversificare prea mare, performantele firmei sa
scada.Ca urmare creste posibilitatea ca firma sa fie achizitionata de pe piata.Daca firma
este achizitionata, riscul de angajament managerial pentru managementul de varf creste
substantial.In plus scad oportunitatile de angajare ulterioara a managerilor pe piata fortei
de munca,ele fiind influentate de performantele slabe ale firmei.Asadar,managerii de varf
merg cu diversificarea pina la punctul de risc de angajament managerial.Managerii de
varf prefera nivele de diversificare mai inalte decit actionarii.Managerii nu pot activa pe
un portofoliu ridicat de investitii in mai multe firme.Ei prefera acel nivel de diversificare
care maximizeaza dimensiunile firmei si compensatiile obtinute, pentru a-si reduce riscul
de angajament managerial.

      28.Definiti leadership-ul strategic.

      Leadership-ul poate fi definit atat ca proces cat si ca insusire.

      Ca proces el reprezinta folosirea influentei necoercitive in vederea concretizarii

obiectivelor unei organizatii sau a unui grup.Leadership-ul strategic este realizat de liderii
strategici(managerul general,managerii din prima linie,membrii CA si managerii de
divizii) si presupune abilitatea de a anticipa,de a previziona,de a fi adaptabil si flexibil si

25
de a da posibilitatea si altora din organizatie de a formula si introduce schimbarile
strategice care sunt necesare.

      Ca insusire-este reprezentat de un sir de caracteristici atribuite unor persoane,care

sunt percepute ca fiind lideri..

      Este o activitate manageriala care maximizeaza rezultatele ,stimuleaza rezolvarea

creativa a problemelor si promoveaza morala si satisfactia angajatilor.

      Leadership-ul strategic reprezinta o forma de conducere de o importanta deosebita dar

extrem de complexa.

      29.Care sunt abilitatile principale ale leadership-ului?

      Se considera ca un manager,si in special un manager din varful organizatiei,trebuie sa

posede patru abilitati absolut necesare:

-inteligenta;

-capacitatea de autoevaluare si autoapreciere;

-capacitate de supervizare si control;

-capacitate de comunicare.

      Caracteristicile si abilitatile principale de leadership , pe care trebuie sa le aiba un

manager general sunt:de anticipare; de previziune; flexibilitate; adaptabilitate;
comunicare; incredere in sine; integritate; orietare spre actiune; pragmatism;dorinta de
autodepasire; dorinta de autoperfectionare; intelepciune; maturitate in gandire; de
motivare a oamenilor; de antrenare a oamenilor; de a constitui o echipa; de generare a
loialitatii pentru organizatie; de viziune a directiei de mers a organizatiei; de a fi curajosi
in asumarea riscului; experienta in operatiunile firmei; de integrare a factorilor interni cu
cei externi; de procesare a informatiilor tot mai multe si mai complexe.

      Deasemenea, cand iau decizii strategice managerii trebuie sa dea dovada de

intelepciune,maturitate si discretie.

      Pentru ca resursele manageriale sa constituie un avantaj competitiv pentru o firma ele

trebuie sa fie valoroase,rare,neimitabile si nesubstituibile.

26
      30.Care sunt strategiile posibile,in functie de compozitia manageriala de varf si
de piata fortei de munca,a managerului general?

      Strategia unei firme poate fi afectata de interactiunea dintre compozitia echipei manageriale de varf(EMV)si
piata fortei de munca pentru manageri.

COMPOZITIA Omogena a)Strategii stabile d)Posibile schimbari

ECHIPEI in echipa
MANAGERIALE manageriala si in
DE VARF(EMV) strategii
Eterogena c)Strategii stabile si b)Schimbari
inovare strategice
Interna Externa
  PIATA FORTEI DE MUNCA A
MANAGEMENTULUI GENERAL

      Cand echipa manageriala este omogena(studii si experienta similare)si managerul

general este desemnat din interiorul firmei(“a”)strategia curenta se va schimba cu o
probabilitate mai mica(strategie stabila).

      Daca managerul general va fi desemnat din afara firmei si EMV este

eterogena(“b”)exista o mare probabilitate de schimbare a strategiei.

      Daca managerul general este desemnat din interiorul firmei se poate ca strategia sa se

schimbe daca EMV este eterogena(“c”).

      Daca managerul general este desemnat din afara firmei si echipa este
omogena(“d”)apare o situatie ambigua (pot aparea chiar si schimbari in echipa
manageriala).

27