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2011
Gestão de Recursos Humanos e
Inovação
António J. Magalhães, MA
Abril - 2011
ÍNDICE
I – Introdução 4
X – Conclusão 18
Referências bibliográficas 21
I - INTRODUÇÃO
Parece não haver dúvidas, nos dias atuais, que qualquer organização, e em especial as
de caráter privado, necessitam de um elevado grau de inovação se pretendem sobreviver
num mercado competitivo e globalizado.
O que, efetivamente, não parece discutível é o fato de que, via de regra, todas estas
questões parecem se concentrar muito no fator tecnológico e nos seus processos de
desenvolvimento, esquecendo, ou mesmo negligenciando, o fator humano.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho, ainda que muito resumidamente, é discutir
a importância de uma Gestão de Recursos Humanos (GRH) diferenciada para ambientes
organizacionais que têm, na inovação, um de seus principais fatores de sobrevivência, bem
como sua inserção em algumas abordagens de gestão empresarial modernas.
Para o efeito, Gestão de Recursos Humanos, foi entendida com o alcance dado por
Chiavenato (2003), consistindo no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na
coordenação de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente das pessoas que
integram determinada organização. A razão pela qual foi adotado o presente conceito reside
no enfoque dado ao desempenho eficiente das pessoas. A gestão de pessoas é, mais do que
tratar do expediente legal – inerente à contratação e manutenção -, promover um
desempenho eficiente desse recurso valioso - que são as pessoas – e adequá-lo à missão e
objetivos duma organização.
O conceito de Inovação, entendido neste relatório, foi adaptado de Walker (1969: 881)
com a devida e natural adequação à gestão de recursos humanos. Inovação, então, é a
adaptação de uma idéia/prática a uma organização pela primeira vez. Inovação é diferente de
Invenção, a qual corresponde à criação de uma nova idéia/prática.
Conforme vimos, a inovação tem diversos entendimentos, mas, qualquer que seja ele,
é fácil perceber-se que, em realidade, uma inovação é um produto humano e, neste sentido,
tem que ser aceita no contexto social que se insere sob pena de tornar-se inócua e
desperdiçada. Nesta linha de raciocínio, é válido argumentar que o grau de aceitação de uma
inovação por determinado grupo social pode ser medido pela sua taxa de difusão, ou seja,
quanto mais aceita uma inovação, mais disseminada ela estará e vice-versa. Raciocínio similar
pode ser feito com relação à utilidade de uma inovação, pois que de nada adianta uma
inovação se ela não for disseminada.
Foi, precisamente neste contexto, que surgiu a Teoria da Difusão da Inovação, a qual
procura explicar “como”, “por que” e “a que taxa” inovações, de modo geral, se espalham
dentro de uma comunidade, ou mesmo entre comunidades. Um dos maiores defensores desta
abordagem foi Everett M. Rogers, que assim conceituava “difusão”:
Note-se que a definição do Prof. Rogers destaca 4 (quatro) elementos principais que
influenciam a adoção de novas idéias, a saber:
Sistema social: a envolvente social em que está inserida uma inovação é algo que tem
de ser levado em conta, pois que o sistema social ira definir limites de aplicabilidade,
normas e legislações incidentes, bem como usos e comportamentos. Além disso, os
sistemas sociais diferem no que diz respeito à liderança, pois que um líder (legítimo ou
não) certamente influenciará, em muito, a disseminação (ou não) de uma inovação
qualquer.
De outro modo, para além dos elementos que definem o que seria “difusão de
inovação”, deve-se compreender que existem características outras que influenciam a
chamada taxa de adoção de uma inovação. Vejamos nas palavras do próprio:
Neste sentido, Everett relacionou 5 (cinco) características que, segundo ele, quando
existentes, influenciam sobremaneira a taxa de adoção de uma inovação por uma pessoa ou
um determinado núcleo social, a saber:
Conforme se observa do que foi exposto neste tópico, a difusão da inovação, mais do
que a inovação em si, é altamente dependente do fator humano. Ao se trazer as noções de
inovação e difusão da inovação para o contexto de uma organização, este fator ganha mais
relevância ainda, pois várias questões podem (e efetivamente irão) surgir, uma vez que, além
da relação homem-inovação, entra no contexto a inter-relacionamento destes com a
organização e desta para com aqueles.
Desta forma, é bastante previsível o surgimento de conflitos de parte a parte, uma vez
que direitos e deveres deverão estar muito bem definidos e formalmente estabelecidos,
conforme veremos a seguir.
Neste ponto, conforme observa Tidd (2003), a noção de equipe surge como
“facilitador” do surgimento da cultura de inovação. Para aquele autor,
As atividades desenvolvidas por uma equipe são mais produtivas se comparadas com
aquelas executadas pelas estruturas unitárias de trabalho. Isso é possível em virtude da
facilidade de geração de idéias e na flexibilidade das soluções desenvolvidas e essas
características devem ser empregadas nas tarefas relacionadas com a inovação.
“... quando constituídas atravessam uma fase de resolução das diferenças e conflitos
internos sobre a liderança, objetivos, etc. Uma vez saída desta fase passam para o processo de
empenho nas regras e valores partilhados que regulam o modo como a equipe irá trabalhar e
é só após esta fase que as equipes avançam para um desempenho eficaz da sua tarefa”.
(idem)
Porém, para que as equipes eficazes façam o seu papel de facilitador para o alcance de
estruturas organizacionais descentralizadas e flexíveis (idem), se faz necessário, além dos
elementos-chaves, observarem-se os seguintes aspectos:
Dimensão da equipe;
Estrutura da equipe;
O processo interno da equipe (reuniões e tomada de decisão);
Liderança da equipe; e
O ambiente/contexto organizacional da equipe.
No entanto, deixar claros os contornos dessa relação pode não ser suficiente para
incentivá-la, pois que, conforme já advogamos, ter uma cultura de inovação, via de regra, é
algo desejado pelas organizações, especialmente as privadas. Mas o quê, afinal, estimula
pessoas (funcionários/colaboradores) a terem um comportamento inovador?
A existência de um ponto ou fonte de legitimidade do qual tudo parte e para onde são
canalizadas as questões que não se enquadram nas rotinas estabelecidas, num desiderato de
reduzir o conflito, oprime a criatividade, estimulando a conformidade.
Dean & Bowen (1994, apud Chandler et al 2000) e Reeves & Bednar (1994, apud idem)
estudaram e relacionaram a produtividade com práticas de gestão, usando um total de 23
itens englobados em cinco variáveis principais, a saber:
Harrison (1987, apud idem) demonstrou que as práticas de gestão que procuram
controlar excessivamente os funcionários levam normalmente a menores oportunidades de
esses funcionários terem iniciativa, criatividade e contribuição individual para acrescentar
valor à organização.
Foi também possível concluir que num ambiente de mudança rápida se verifica uma
associação positiva à cultura de inovação e ainda uma associação positiva à capacidade de
gerar lucros pelas empresas.
as ações empreendidas produzem efeitos e o respectivo impacto financeiro. Pode haver aqui
uma diferença temporal entre a atividade empresarial, de construção da cultura empresarial e
o desempenho financeiro da empresa.
Da análise comparada de vários autores sobre esta matéria, parece indiciar a certeza
de que práticas de gestão de pessoal com base em recompensas de mérito são positivamente
associadas a uma cultura de inovação.
Diversos autores já discutiram o fato de que inovação guarda uma forte relação com
liberação de poder para as pessoas. Por outro lado, o que algumas vezes não parece muito
óbvio e imediato é a relação entre inovação e estratégia, mas podemos garantir que ela existe
e é necessária.
De fato, “inovar é preciso”, mas, conforme discutimos nos primeiros tópicos deste
relatório, difundir a inovação também o é. Comportamentos individualistas, ainda que
inovadores, têm baixo poder multiplicador e, desta forma, pouco interesse para organizações
inseridas em contextos competitivos, nomeadamente as empresas privadas.
Partindo, agora, para uma visão mais ampla do cenário mundial, Davenport (2006) nos
faz atentar para o fato de que, no século passado, os modelos empresariais eram
primordialmente baseados em capital físico, ou seja, capital intensivo. Entre estes modelos
mais tradicionais alinhavam-se empresas como fábricas, centros de distribuição, sucursais de
instituições financeiras, hospitais ou centros de saúde, lojas de departamentos, infra-estrutura
de telecomunicações, centros de produção de entretenimento, entre outras (idem:62-63).
Segundo o autor, até meados dos anos 1980-1990, “o custo real do capital tendia a ser zero ou
mesmo negativo” (idem:63), de forma que havia pouca ênfase em estratégias como redução
de inventário, melhoria logística, redução de estoques de bens acabados e outras do tipo.
No entanto, no final dos anos 1990, com o aumento das taxas de juros, esta
abordagem estratégica teve que mudar. Manter toda a cadeia de suprimento (supply chain)
dentro da própria empresa começou a ficar muito oneroso. Neste contexto, as organizações,
de modo geral, e as privadas em especial, passaram a optar por ficar cada vez menos capital
intensivas, de forma que o capital humano se deslocou dos fatores de produção para
atividades mais relacionadas à inteligência de negócios (business intelligence) e a relações com
os clientes (customer relationship). As cadeias de suprimento, agora, encontram-se espalhadas
por grandes áreas do globo, e “relações em rede”, “conexões” e “parcerias estratégias” são os
conceitos extremamente relevantes. Como o próprio Davenport ressalta:
“O capital humano está mais focado nos clientes e isto alavancou, de forma mais
eficaz, o impulso para o crescimento. Terceirizações e processos offshore exigem não apenas
a transformação de modelos de negócio, mas a transformação da força de trabalho nas
economias de alto custo, para torná-la mais adaptável, flexível e baseada no conhecimento.
Essa percepção está apenas começando a ocorrer nos Estados Unidos e Europa Ocidental.”
(idem:66; tradução livre; grifos nossos)
Figura 01 – A transformação do modelo de negócios tradicional para o do século XXI. A relevância das
abordagens tradicionais para a gestão estratégica na economia da inovação. Fonte: Davenport, 2006.
Ao se observar com mais cuidado a figura anterior, é fácil perceber que, no cenário
atual, tanto em termos de negócios, quanto em termos de relações, são exigidas abordagens
Neste sentido, a estratégia da organização, seja ela pública ou privada, mas com
ênfase nesta última, deve ser orientada no sentido de construir, junto aos seus funcionários,
uma identidade comum, de forma a ir-se para além do “contrato psicológico” e alcançando-se
a verdadeira “troca equilibrada”, conforme comenta Leonard Greenhalgh (2002) em sua obra
“Relacionamentos Estratégicos”. Esta estratégia, desdobrada, tem que levar os gerentes a
fazer com que os funcionários se sintam membros da organização e não simples empregados
dela. Como bem ensina o citado autor, ao se referir a esta questão:
Outro ponto que cumpre destacar neste tópico em que se discorre sobre a Gestão de
Recursos Humanos, a questão da inovação e como tratá-las de forma estratégica, diz respeito
a um fator extremamente importante, até por tudo que dissemos acima, e que, via de regra, é
relegado a segundo plano, que é a questão da Gestão do Conhecimento.
No entanto, a despeito desta verdade, existe outra que diz respeito à dependência
cada vez maior que as empresas têm da expertise, conhecimentos e relações guardadas dentro
das mentes de seus principais funcionários ou a eles inerentes. Neste novo cenário, as
organizações ficam altamente dependentes destes mesmos funcionários, a ponto de, em
alguns casos, elas deixarem de existir se o funcionário morrer ou simplesmente se demitir, por
qualquer motivo.
Cientes deste problema, agregado ao contexto de que, de fato, uma organização com
um bom nível de disseminação interna de conhecimentos resiste melhor às idas e vindas de
um mercado cada vez mais competitivo, as organizações têm dado cada vez mais importância
a uma boa “gestão do conhecimento”.
Ocorre que uma Gestão do Conhecimento adequada irá depender, em muito, do nível
da organização em dois grandes aspectos:
Conforme se observa, muitas são as técnicas e abordagens possíveis, até porque não é
nosso intuito ensinar e discutir técnicas de Gestão do Conhecimento neste trabalho, mas,
antes, deixar evidente sua relevância dentro da estratégia da organização moderna no que diz
respeito à Gestão de Recursos Humanos.
Conforme nos conta Luna (2011), o Lean manufacturing, também chamado de Toyota
Production System – TPS (Sistema de Produção Toyota) nasceu a partir da já famosa visita
de engenheiros japoneses à Ford norte-americana em meados dos anos 1950. A partir
desta, esses engenheiros perceberam uma série de atividades e atitudes de completo e
absurdo desperdício.
Conforme se observa, em verdade, nenhum dos desperdícios citados pode ser evitado sem
uma participação efetiva da Gestão de Recursos Humanos, a qual deverá trabalhar de forma
absolutamente integrada às demais gerências operacionais no sentido de propiciar uma
autêntica mudança cultural na organização para se alcançar tais objetivos.
Business Intelligence – BI, ou Inteligência de negócios, não chega a ser algo exatamente
novo, mas trata-se de uma revolução informacional ainda em andamento. Trata-se de um
conjunto de técnicas que procuram descobrir pontos fortes, fracos e de oportunidade para
um melhor desempenho dos negócios da organização.
Tomemos por base o que nos ensina o Prof. Vicente Falconi Campos, acerca da definição
de GPD:
São condições essenciais para uma implantação com sucesso da GPD, ainda segundo
aquele autor (idem):
Por fim, dentre as abordagens de gestão modernas e sua implicações para a GRH,
trazemos o trabalho de Brown & Eisenhardt (2004), o qual é aplicável em ambientes altamente
mutáveis e nos quais o conceito de inovação é levado ao extremo.
As autoras, infelizmente, não entram no mérito de como a GRH deve ser nestes
contextos, mas podemos, facilmente, derivar que comportamentos serão esperados dos
funcionários ali, derivando-se a partir das características da dita “estratégia semi-coerente”.
Vejamos:
X - CONCLUSÃO
Neste trabalho procurou-se observar como o grau de inovação tem influência nas
organizações, os seus entraves internos, externos e principalmente a importância dos Recursos
Humanos neste contexto. Daí a importância da Gestão de Recursos Humanos enquanto
ferramenta de promoção de um desempenho eficiente deste recurso.
Foi possível verificar que o grau de aceitação e utilidade da inovação pelo grupo está
em muito dependente da sua taxa de difusão, que por sua vez está directamente dependente
de variáveis como as características da própria inovação, se tem capacidade de introdução, dos
canais de comunicação existentes, indispensáveis para circulação da informação pelas pessoas
e pela comunidade interna, do tempo, tempo para tomar a decisão, tempo para a sua
concepção, tempo para a sua divulgação e finalmente a variável do sistema social, já que se
torna extremamente importante a envolvente social, designadamente a influência positiva ou
negativa do líder para que a taxa de difusão da inovação tenha sucesso.
Importante é também uma boa adopção da inovação pelos recursos humanos, pela
organização, para tanto contribui, num ou noutro sentido, a percepção da vantagem
competitiva e os resultados da inovação, a competitividade do sector, a sua complexidade e a
capacidade de poder ou não ser testado o programa de inovação, face ao risco inerente.
Por outro lado verificou-se que o trabalho em equipa, por norma, conduz a resultados
bastante positivos quando se pretende que a inovação seja uma realidade e constatou-se que
a dimensão da organização, a sua estrutura, os processos internos, a liderança existente assim
como o ambiente são condicionantes positivos ou entraves à inovação. Da mesma forma se
provou que recompensas por mérito, a baixa formalização de processos internos e a
competitividade são factores importantes para que o funcionário seja inovador, ao contrário
se demonstrou que organizações fortemente burocratizadas, com práticas muito rígidas e com
muita pressão sobre os recursos humanos influenciam negativamente a inovação individual.
Novas tendências têm entretanto surgido com novas idéias e teorias sobre a evolução
das organizações e a sua inter-ligação com os recursos humanos, como a Lean Manufacturing,
Business Intelligence, Gestão por Diretrizes ou ainda a Estratégia Competitiva no Limiar do
Caos, colocando o enfoque em aspectos como a eliminação do desperdício, na gestão do
conhecimento , no planeamento estratégico mas principalmente na crescente importância e
capacidade dos recursos humanos dentro da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS