Management Comparat

CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

13.1. Cultura europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.

Totuşi, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede
pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă
în sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun
Europa de astăzi. Simpla enumerare a ţărilor ce compun actualmente UE – în formula celor 25 –
denotă diferenţe semnificative de limbă, istorie, tradiţii, şi alte componente ce separă încă
„cetăţenii europeni”. Dacă însă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată
economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli
de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce
separă cetăţenii Europei între ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se
poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.1
Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se
aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.2 Acest lucru rezultă dintr-o
evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. Astfel, dacă
ţinem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE, în
formula celor 27, pot fi rezumate astfel:
a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe
anumite moşteniri culturale comune; revoluţia industrială, expansiunea economică,
sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.) influenţa religiei asupra
vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.
c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie, se optează pentru oportunităţi
egale de dezvoltare a carierei, şanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate şi
siguranţa locului de muncă etc.
d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările
nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura
ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă, cultură, educaţie, nivele
1
S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
2
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001
 Management Comparat

superioare ale organizaţiilor etc.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei,
atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.
La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,
îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde
predomină cultura latină):
- în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri
ierarhice puternic birocratice;
- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul şi
se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu:
fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip
Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se
raportează indivizii în viaţă şi muncă:3
• Asistăm, per ansamblul Europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a
obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi
valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai
mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme juridice (şi morale)
confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
• Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de
plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; cariera sau slujba tind a
fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată
doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue, schimbarea
impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.
• Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de
sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de
automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul
etc.
• După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar
către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant,
lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine
nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o
nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.

3
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică

2
 Management Comparat

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip
european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea
T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele
acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:

Tabel 12.1. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică

Nr. Cultura europeană Cultura asiatică
Crt. (Yang) (Yin)
0 1. 2.
Mod de gândire
1. Cauzal, funcţional Reţea, viziunea întregului
2. Liniar, absolutist Neliniar, relativist
3. Orizontal Vertical.
Adoptarea deciziilor
4. Corelată cu rezultatele controlului Bazată pe încredere
5. Individuală, liberă de restricţii Ţinând cont de solidaritatea grupului
6. Pe baza majorităţii Realizând consensul
Comportament
7. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie
8. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii
9. Dinamic, înfruntând conflictele Armonios, conservator
10. Deschis, direct, încrezător în sine Reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11. Extrovertit Introvertit
Adaptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and
Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed- II-a,
2001; Copyright © All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt două:
• Cultura europeană este masculină, de tip Yang, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice;
• Conform aceleiaşi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminină, de tip Yin.

Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa,
Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului Federativ European,
aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor europene au un fond
cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu
SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa
unor avantaje competitive.

13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”

3
 Management Comparat

Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social
(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie
baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi
Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:
• toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi
calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:
- acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; pentru o carieră în viaţă
- oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.
• dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt
elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta
înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;
• asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al
Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul de
drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;
Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi
firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-şi atinge
misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi alte instituţii
în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE;
regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii
transnaţionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinţă, că firmele europene –
îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi
proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în care aplică astfel de
practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenţa unui
fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca
un tip nou de management internaţional.
Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie,
ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine vizibil în
cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:4

4
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

4
 Management Comparat

– nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi; se aplică pe un mixaj

cultural;
– este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării
ţărilor UE; reglementările şi directivele Comisiei Europene impun consolidarea
euromanagementului;
– atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană, ea
aplică practic elemente de euromanagement;
– are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente
de unitate aplicate în diversitate moderată;
– însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce şi-au
demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona aplicarea
celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE;
– expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de
diverse instituţii UE, de Internet şi computer, de procesul de globalizare, de revoluţia
comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii;
– are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în
spaţiul european; această individualizare a euromanagementului faţă de managementul
nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare:
Management
Internaţional

Managementul
Nord American

Restul
EUROPA Euromanagement
lumii

Managementul
Asiatic

Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii

din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA,
Japonia etc.) pe o piaţă globală; comapniile europene concurează şi în spaţiul european între ele;
decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global şi a acţiona local.

5
 Management Comparat

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se
diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 5
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală, socială,
politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc
graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;
• abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în
vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o
cultură a organizaţiei europene;
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din
partea “stakeholderilor” naţionali;
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.
Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca
doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între ţările ce
compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Dar care
sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce
îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE, sunt persoane
educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori democratice, vorbesc uzual mai
multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de
aprecieri, încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu
aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub formă grafică sugerăm
acest lucru astfel:

Manager
europeanrena

Manager Manager asiatic

american

5
J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

6
 Management Comparat

13.3. Realităţi ale procesului de europenizare

Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului de

europenizare, evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de
diversitatea culturii europene, companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un context
cultural ce are şi trăsături unitare; două dintre caracteristicile unitare devin în timp sursa
avantajului competitiv pentru companiile europene:
• un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă; standardele
impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia;
• o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate;
cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau
Japonia;
Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii
democratice, drepturile omului, protecţia mediului ambiant, separarea puterilor în stat, educaţie
şi cunoaşterea etc.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a ţărilor membre;
acest proces, deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp, favorizează
consolidarea euromanagementului, cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia;
schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel:

SUA, Canada etc.

(Management Internaţional) Prin cerc simbolizăm
ansamblul practicilor de
management
Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement faţă
internaţionale; parte de
de alte componente de management esenţă rămâne
internaţional
managementul european
(Adam Smith, Revoluţia
Industrială, H. Fayol etc.)

7
EUROPA celor 27 Japonia şi alte ţări asiatice
(Euromanagement) (Management Internaţional)
 Management Comparat

Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de

elemente, după cum se sugerează în figura nr. 12.2:

Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare

STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. – Management Learning for Europe, în Union European Review, volumul 10;
după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All Rights Reserved

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi

instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau
practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că
putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi
conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:6
- elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
- constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi
Euro;
- noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice
funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în
6
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

8
 Management Comparat

managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se

recomandă următoarele:7
- punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
- urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe
criterii mixte;
- evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală,
birocratică, descentralizate, tip reţea.
Schema grafică a unei organigrame tip reţea, organigramă întâlnită frecvent în companiile
europene, se prezintă în figura 12.3.:

Fig. nr. 12.3. Organigramă de tip reţea în companiile europene

Vicepreşedinte
Divizia A

Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Divizia D CEO Divizia B

Staff de sprijin

Vicepreşedinte
Divizia C

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi

de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se
discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului
(companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe
apropiate):
Tabel nr. 12.2. Dualităţile organizatorice
Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra
activelor viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor prefigurarea cerinţelor viitoare ale
actuale ale consumatorilor consumatorilor
7
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management

9
 Management Comparat

3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung

4 cost scăzut valoare adăugată ridicată
5 accent pe viteza „feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
6 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
7 centralizare managerială descentralizare managerială
8 „laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
9 schimbări sistematice accent pe continuitate
10 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup
11 recompensare individuală recompensarea echipei
12 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
13 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de
afaceri
14 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
15 toleranţă managerială intrasigenţă managerială
16 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
17 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
18 abordare analitică abordare intuitivă
Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human
Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri

predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă
universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din
administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea
salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune
„amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii

Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi
renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie
decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forţei de muncă, la adaptare şi inovare etc.) Astfel,
dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se
remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii:
- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunoştinţelor în reţea, de
integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare, de colaborare într-o formă
instituţionalizată, chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe;
- MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale, bazate pe tradiţie şi istorie comună,
pe dejunul lunar al Preşedinţilor; este o altă formulă de cooperare şi partajare a
cunoştinţelor, de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.
În figura nr. 12.4. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa
şi Asia (Japonia).

10
 Management Comparat

Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari în U.E.,

comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Grupuri Holdinguri
asiatice naţionale

Personalizat Conglomerate
C întreprenoriale
O
Grupuri
N
Keiretsus industriale
T
R Strategic
O
L
Holdinguri
Bazat pe industriale
sisteme

Grupuri
Conglomerate
europene
Financiar financiare

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

Sursa: Adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All rights reserved

Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea
unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe
piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai
puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse
alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în
competiţia globală.

13.6. Leadership-ul în Europa

Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice
– inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele, perceperea, abilitatea unei
persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Astfel spus, nu orice
manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un
leader informal al grupului de salariaţi din subordine.

11
 Management Comparat

Competenţele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a

atrage alţi membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin
urmare, atunci când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va
promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 12.4. ):

Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor în succesul firmei

Misiunea firmei Care sunt abilităţile managerilor

şi ce training necesită pentru
dezvoltare ?
Succesul
Obiective
firmei
Exploatarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice a
Strategii propuse firmei

Training Recompensare Promovare

Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001
A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de
MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei din
care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform
tabelului nr. 12.3.:

Tabelul nr. 12.3. Paradoxurile leadershipului

Nr. Paradoxuri
A B
crt.
0 1 2
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse ...dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă
cu personalul subordonat de aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine …dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi …dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea …dar să fii loial intereselor firmei în
obiectivelor compartimentului condus ansamblul său

12
 Management Comparat

6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp …dar să fii flexibil în aplicarea

programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct …dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar …dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul …dar să fii capabil să-l „spargi” când este
nevoie
10 Să fii dinamic …dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine …dar să fii şi umil
Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001

13.7. Despre compania paneuropeană

Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi

pieţe, întreprinderile din UE sunt, totodată, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizează
obiectieve apropiate, concurează cu firme japoneze şi americane, se supun aceloraşi Directive ale
UE, au o parte din acţionariat comun, respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie,
aplică practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (număr
firme, angajaţi, cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:8

Tabelul nr. 12.4. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări

Indicatori Număr de Număr de Cifra de afaceri Ponderea IMM*
Ţara întreprinderi persoane ocupate (miliarde euro) în total angajaţi
(mii) (mil) (%)
**
EUR 15 15.777 101 11.636,20 66,2
Belgia 396 3 377,5 56,2
Danemarca 163 1,4 172,9 72,5
Germania 2.420 24 2.865,1 59,9
Grecia 1.038 2 n.d. 85,6
Spania 2.166 10,4 n.d. 81,1
Franţa 1.956 14,4 1.753,8 63,4
Irlanda 81 0,6 n.d. 79,3
Italia 3.243 13,5 1.695,4 78,7
Luxemburg 15 0,1 20,4 71,0
Olanda 395 4,3 475,0 60,9
Austria 188 2 232,9 68,0
Portugalia 626 3 151,3 77,5
Finlanda 199 1 137,1 56,6
Suedia 341 2,2 368,2 65,2
Marea Britanie 2.549 19 2.189 57,7
*IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi
**EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995
Sursa: M. Comănescu – Management european; Copyright © All rights Reserved

8
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

13
 Management Comparat

- IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări,

dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi, cifră afaceri etc.
- în ţările din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai
mici ca dimensiune;
- în ţări precum Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este
aproximativ dublă faţă de sud;
- firmele din celelalte ţări (Belgia, Danemarca, Franţa, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocupă o
poziţie intermediară ca dimensiune medie; în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi
dinamic.

Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia, faţă de UE, în tabelul
nr. 12.5. se prezintă o analiză comparativă.

Tabelul nr. 12.5. Populaţia activă în UE, SUA şi Japonia

Ţara EUR 15 SUA Japonia
Indicatori
Populaţie (milioane) 369,0 258,0 125,0
Total angajaţi civili 450,0 118,0 64,0
(milioane)
Şomaj (%) 9,6 7,4 2,2
Procent de activitate 40,7 45,8 51,2
(angajaţi/populaţie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels, Commission
Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele
mai semnificative sunt următoarele:9
– la începutul carierei, managerul trebuie să fie un „discipol”, să înveţe continuu, mai ales
din experienţa celorlalţi, din viaţa organizaţiei;
– să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare
procesului decizional;
– să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve
probleme perturbatoare rapid şi eficient;
– să fie operaţional, adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor
interrelaţionare între obiectivele economice, tehnice, sociale şi politice;

9
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

14
 Management Comparat

– să fie un manager de vârf (top), să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a
întreprinderii.

Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor,

de absorbţie şi asociere, într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de
întreprinderi; s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării
reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state
membre UE. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor,
prevăzute în legislaţie, sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere
de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură
de informare şi consultare a acestora.
În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene, Comisia
Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare:
- simplificarea procedurilor administrative;
- lupta împotriva întârzierilor de plăţi;
- facilitatea cedării / preluării întreprinderilor;
- ameliorarea accesului la credite;
- reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii;
- reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat;
- accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii;
Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se
impun a fi luate în fiecare din statele membre; printre acestea menţionăm:10
• includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe
consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale;
• încurajarea instituţiilor de cercetare, a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a
crea noi proiecte de întreprindere;
• vizarea grupurilor specifice – femei, şomeri, persoane defavorizate – pentru a le
sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii;
• determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la
cerinţele noilor întreprinderi, în special prin formarea profesională permanentă;
• dezvoltarea locurilor de muncă independente, ca o opţiune în planul de cariere şi în
recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi);
• ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor,

10
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

15
 Management Comparat

abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile;
• promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti
experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători;
• încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de
mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi;
• îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate, faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.

16