OBIECTIVELE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Între factorii de producţie– munca, capitalul, pământul, informaţia, capacitatea managerială– ca

resurse ale societăţii folosite în procesul de producţie a bunurilor şi serviciilor, resursele umane sunt
primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei organizaţii şi în consecinţă, trebuie să se bucure de o
atenţie cu totul deosebită.
Importanţa apreciabilă pe care o are conducerea personalului în cadrul oricărei organizaţii i-a
determinat pe unii specialişti de autoritate să o includă sub denumirea staffing, în rândul funcţiilor
manageriale, ei bazându-se pe două argumente esenţiale:
- în desfăşurarea activităţilor funcţiei de personal a organizaţiei fiecare conducător în
cadrul acesteia, indiferent de poziţia sa ierarhică, este puternic implicat cel puţin în ce priveşte
personalul din subordine;
- activităţile de personal sunt strâns legate de funcţia managerială de organizare, făcând
astfel conexiunea între o funcţie a organizaţiei şi o funcţie a managerului organizaţiei.

1.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

.a Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei,

cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune;
.b Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit;
.c Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are;
.d Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se dovedesc
în timp cele mai rentabile.
În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: “în noua societate informaţională, capitalul
uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică “.
.e Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici– individuali,
sociologici– organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane
managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de
ordin psihologic şi moral cu argumente economice.
.f Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice
individ reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie
cu dificultate.
.g Resursele umane prezintă o adaptibilitate la situaţii diverse, foarte variabile de la un
individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări.
Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile
individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaţional
etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţă celor afectaţi.
 Această rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul
acesteia şi de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în cadrul
organizaţiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt la tot ce
înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
.h Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor
reclamă perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp diferenţiază, de asemenea,
sensibil valorile economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai
vârstnice de pe piaţa muncii.
.i Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a activităţii în
grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi cele
organizaţionale.
.j Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse
ale organizaţiei.
.k Managementul resurselor umane (M.R.U.) conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizaţii.
Potrivit lui M.P. Follet, “managementul reprezintă arta de a determina realizarea unor lucruri cu
ajutorul oamenilor“.
Întrucât indivizii prezintă trăsături distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de
grup sau organizaţional se confruntă cu probleme specifice, unice.

1.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIŢIONAL LA MRU

R. Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor

organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial,
atitudini, comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în general).
El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei, principalelor orientări şi
instrumente de acţiune, prezentate în tabelul următor:
Tabelul 1.1.
MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. MILES1
MODELUL MODELUL MODELUL
MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI
TRADIŢIONAL RELAŢIILOR UMANE RESURSELOR UMANE
A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplăcută pen- 1. Oamenii doresc să se 1. Munca nu este inerent

tru majoritatea oamenilor.
2. Pentru salariaţi activitatea
este mai puţin importantă
decât ce câştigă pentru ce
fac.
simtă utili şi importanţi
2. Oamenii doresc aparte-
nenţa la un grup şi
recunoaşterea individua-
lităţilor lor.
neplăcută. Oamenii doresc
să contribuie la realizarea
obiectivelor la stabilirea
cărora au participat.
2. Majoritatea oamenilor pot
să desfăşoare munci
creative care reclamă mai
multă autodecizie şi
autocontrol decât cele pe
care le desfăşoară în
prezent.

3. Puţini salariaţi doresc sau 3. Pentru oameni aceste

1 R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975
 pot să execute munci nevoi sunt mai motivante
creative care reclamă decât câştigul material.
autodirijare şi control.
B. POLITICI

1. Sarcina principală a 1. Sarcina principala a 1. Sarcina managerului este de

managerului este de a
supraveghea si controla
subordonaţii.
2.Managerul trebuie să
descompună sarcinile
subordonaţilor în operaţii
simple, repetitive, uşor de
învăţat.
3. Managerul trebuie să
stabilească proceduri
detaliate de lucru pentru
subordonaţi pe care să le
aplice ferm şi corect.
C. AŞTEPTĂRILE
MANAGERULUI
1. Oamenii acceptă munca
dacă plata este decentă şi
superiorul corect.
2. Oamenii produc potrivit
standardelor dacă sarcinile
sunt simple şi controlul este
riguros.
managerului este de a face
subordonaţii să se simtă
folositori şi importanţi.
2. El trebuie să asigure
informarea completă a
subordonaţilor şi să ţină
seama de opţiunile lor la
planurile sale .
3. Managerul trebuie să
permită subordonaţilor săi
să exercite autodirijare şi
autocontrol, în anumite
limite, pentru probleme de
rutină.
1. Oamenii sunt satisfăcuţi în
nevoia lor de apartenenţă
şi de a se simţi importanţi
dacă sunt bine informaţi şi
implicaţi în luarea
deciziilor de rutină.
2. Oamenii coopereaza de
bună voie şi au rezistentă
redusă la autoritatea
formală dacă nevoile de
mai sus le sunt
satisfăcute.
Sursa : op. cit. , p.35
a utiliza integral resursele
umane disponibile.
2. Managerul trebuie să creeze
un mediu organizaţional în
care lucrătorii să fie incitaţi
să dea măsura integrală a
potenţialului lor.
3. Managerul trebuie să
încurajeze participarea
plenară a subordonaţilor la
tratarea problemelor
importante, să extindă
continuu autodi-rijarea şi
autocontrolul acestora.
1. Oamenii îşi îmbunătăţesc
semnificativ performanţele
dacă participarea lor la
luarea deciziilor,
autodirijarea şi autocotrolul
sunt extinse.
2. Oamenii îşi îmbunătăţesc
satisfacţia în muncă dacă li
se oferă oportunităţti să-şi
utilizeze integral resursele
de care dispun .

1.3. DEFINIREA MRU

Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latura specializată a

managementului general al organizaţiei în care problematica personalului este abordată într-
o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în asigurarea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea şi utilizarea
adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare
potenţialul profesional şi creativ al tuturor membrilor .
MRU şi “Managementul personalului“ se referă la acelaşi lucru, dar primul termen este mai
bogat şi mai subtil în semnificaţii, aşa cum rezultă şi din tabelul următor:
Tabelul 1.2.
 COMPARAŢIE ÎNTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU ŢI ALE MANAGEMENTULUI
PERSONALULUI

ELEMENTE DE MANAGEMENTUL
MRU
CARACTERIZARE PERSONALULUI
Comportamentul oamenilor Bazat pe normă / obiceiuri Bazat pe misiunea organizaţiei
şi valorile împărtăşite de
membrii acesteia
Contractul de muncă Redactarea atentă a Stimularea acţiunilor “dincolo
contractelor scrise de prevederile contractului“
Modelul de acţiune Bazat pe proceduri Determinat de cerinţe
managerială
Stimularea iniţiativelor Treptată Integrată
Calităţile manageriale Capacitatea de negociere Capacitatea de delegare, de
necesare practicare a managementului
participativ
Comunicarea Indirectă Directă
Categoriile de posturi în Numeroase Restrânse
structura formală
Proiectarea posturilor Bazată pe diviziunea muncii Bazată pe muncă în echipă
Selecţia personalului Activitate separată Activitate integrată
Salarizarea personalului În funcţie de evaluarea În funcţie de performanţe
posturilor (limite fixe)
Pregătirea şi dezvoltarea Controlate Stimulate
personalului

Semnificaţiile multiple ale sintagmei MRU constau în:

- reflectă creşterea preocupărilor societăţii şi ale organizaţiilor privind problemele oamenilor;

- accentuează faptul că problemele umane privesc toţi managerii şi salariaţii organizaţiei, nu

doar pe cei din compartimentul de personal;
- demonstrează faptul că funcţia de personal a organizaţiilor a evoluat, adaptându-se
realităţilor dinamice ale societăţii contemporane; funcţiunea de personal s-a transformat în
funcţiunea resurselor umane şi apoi în MRU, care reflectă importanţa strategică şi viziunea
de perspectivă specifice ultimei sintagme
- MRU încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:
• Ce îi determină pe oameni să lucreze?
• Cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?

• Cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?

• Cum trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?
În funcţie de răspunsurile date la aceste întrebări, MRU mai poate fi definit ca ansamblul de activităţi
specializate, omogene şi complementare desfaşurate de persoane specializate ce folosesc metode şi
tehnici specifice prin care se asigură resursele umane necesare unei organizaţii, precum şi
utilizarea integrală şi eficientă a acestora, dezvoltarea şi motivarea lor.
Activităţile componente ale MRU sunt:
2
- în viziunea lui De Cenzo, A. David şi P. Robbins :

• obţinerea resurselor umane;

• dezvoltarea lor;
2
De Cenzo , A. David , P. Rabbins , “ Personal / Human Resource Management “ Englewood Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7
 • motivarea lor;
• menţinerea lor;
- în viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt şi J. Shaw, precum şi a lui D. Myers, la
activităţile menţionate se mai adaugă3:
• managementul strategic al resurselor umane;
• MRU internaţional sau multinaţional;
• planificarea carierelor;
• comportamentul organizaţional;
• negocierile colective;
• stabilirea programului de lucru, disciplină şi controlul;
• evaluarea funcţiunii de resurse umane;
- în viziunea lui M. Armstrong4:
• organizarea (proiectarea organizării, proiectarea postului, dezvoltarea organizării,
analiza posturilor);
• asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia);
• dezvoltarea angajaţilor (pregătirea, dezvoltarea managementului, managementul
performanţei);
• recompensarea angajaţilor (evaluarea postului, sistemele de plată, plata pentru
performanţă, avantajele angajaţilor);
• relaţiile angajaţilor (relaţiile industriale, participare şi implicare, comunicare);
• serviciile pentru angajaţi (protecţie şi sănătate, bunăstare);
• angajare şi administrare (practici de angajare, sisteme informatice).
În ultimele decenii, intensitatea de manifestare şi importanţa avută de diferitele activităţi ale MRU a
evoluat, aşa cum relevă tabelul următor:
Tabelul 1.3.
EVOLUŢIA IMPORTANŢEI ACTIVITĂŢILOR MRU
ANII ‘80 ANII ‘85 ANII ‘90
Recompensarea Recompensarea Planificarea resurselor umane
Asigurarea cu personal Planificarea resurselor umane Recompensarea
Relaţiile de munca Asigurarea cu personal Asigurarea avantajelor
Relaţiile cu angajaţii Dezvoltarea managementului Managementul forţei de muncă
Asigurarea oportunităţilor Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului
egale de angajare Relaţiile cu angajaţii Asigurarea cu personal
Asigurarea avantajelor Managementul forţei de Relaţiile cu angajaţii
Dezvoltarea managementului Asigurarea oportunităţilor
munca
Planificarea forţei de muncă egale de angajare
Pregătirea personalului Comunicarea Relaţiile de munca
Relaţiile de muncă

O periodizare mai riguroasa a stadiilor în evoluţia funcţiei de personal şi apoi în cea a resurselor
umane a fost propusa de M. Armstrong în lucrarea citată , potrivit căreia se disting:
o Etapa empirică- axată pe proprietar ca deţinător al capitalului, bazată pe tradiţie, experienţa, bun
simt pragmatic, caracterizată prin lipsa strategiei, politicilor şi programelor în domeniul
personalului şi prin aplicarea principiului "văzând şi făcând“;
o Etapa bunăstării- caracterizată prin apariţia managerilor specializaţi ca “funcţionari ai
capitalului“, prin crearea în unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin
dezvoltarea activităţilor cu caracter social;
o Etapa administrării personalului- plasată în perioada interbelică, caracterizată prin:
• dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale;

3
C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . “ Human Resource Management “ , Haughton Miffin Company , Boston 1996 , p. 7 ;
D. Myers “ Human Resources Management . Principles and Practice , “ Commerce Clearing House Inc. 1986 p. 6
4
M. Armstrong , “ PersonnelManagement Practice “ , Kogan Page , London , 1991
 • apariţia metodelor moderne de selecţie, pregătire şi evaluare a personalului;
• elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele Şcolii relaţiilor umane
(accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia şi
raţionalizarea muncii);
o Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea război
mondial şi a anilor ’50), caracterizată prin:
• întărirea sindicatelor;
• deficitul de forţa de muncă;
• începutul administrării moderne a personalului (prioritate acordată recrutării şi
selectării personalului, remunerării, relaţiilor cu partenerii sociali, accentuarea
rolului “gulerelor albe“ în folosirea metodelor şi tehnicilor specifice de gestiune a
personalului);
o Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasată în anii ’60 şi ’70 , caracterizată
prin:
• abordarea complexa a problematicii resurselor umane;
• accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane şi a planificării
acestora;
• consolidarea conceptului de dezvoltare organizaţionala;
• maturizarea funcţiunii de personal, perfecţionarea metodelor şi tehnicilor specifice
acesteia;
• perfecţionarea legislaţiei muncii;
o Etapa MRU – prima faza- plasată în anii ’80 ai secolului precedent şi caracterizata prin:
• consolidarea funcţiunii resurselor umane, căreia i se conferă acelaşi statut cu cel al
celorlalte funcţiuni ale organizaţiei;
• dezvoltarea unor noi activităţi– managementul carierelor, recompensarea în
funcţie de performantă, proiectarea organizaţionala;
• descentralizarea activităţilor specifice MRU;
• informatizarea gestiunii personalului;
o Etapa MRU – a doua faza- începuta în anii ’90 şi caracterizata prin:
• promovarea muncii în echipă şi a “climatului de consens“
• accentuarea preocupării privind preocuparea organizaţionala şi motivarea
personalului;
• transformarea MRU într-o funcţie strategică şi integratoare;
• accentuarea dezvoltării organizaţionale ca strategie de creştere a eficienţei
activităţii organizaţiei;
• tratarea sistemică şi interdisciplinara a problematicii resurselor umane;
• schimbarea concepţiei privind “costurile personalului“ în una privind “investiţia
în personal făcută pentru dezvoltarea ulterioara a organizaţiei“;
• perfecţionarea gamei instrumentelor folosite, apariţia unor forme de evaluare
sociala- indicatori sociali, bilanţul social, auditul social.
MODELE SPECIFICE ALE MRU

Diversele modele propuse de specialişti relevă conţinutul MRU, respectiv activităţile specifice
acestuia, relaţiile dintre ele, modul în care se integrează într-o strategie unitară.

Modelul Armstrong5
Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong

OBŢINERE

REŢINERE

PLANIFICARE APLICARE
MOTIVARE

DEZVOLTARE

5
M Armstrong , op. cit. P. 10
Aceste activităţi se integrează în procesul MRU potrivit schemei următoare:
Figura. 1.2. Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong

MEDIUL OBIECTIVELE STRATEGICE CULTURA ORGANIZAŢIEI

STRATEGII ŞI PLANURI DE PERSONAL

PROGRAME DE PERSONAL MANAGEMENTUL

OBŢINERE PERFORMANTEI
REŢINERE ORGANIZARE PRODUCTIVITĂŢII
MOTIVARE RELAŢIILOR CU
DEZVOLTARE ANGAJAŢII

ADMINISTRAREA PERSONALULUI
Modelul De Cenzo , David si Robbins6

ASIGURARE
Planificarea resurselor
umane
Recrutare:
interna
externa
Socializarea
angajaţilor

DEZVOLTARE
Pregătirea
MENŢINERE angajaţilor
Protecţie şi sănătate INFLUENTE Dezvoltarea
Relaţiile de muncă EXTERNE managementului
Dezvoltarea carierei

MOTIVARE
Proiectarea postului
Evaluarea
performantei
Recompense
Evaluarea postului
Disciplina

Figura. 1.3. Modelul MRU propus de De Cenzo , David şi Robbins

6 De Cenzo, A David, P. Robbins, op. cit, p. 13

 Modelul Heneman7

LEGI ŞI
CONDIŢIILE
PIAŢA MUNCII REGLEMENTĂRI SINDICATELE
ECONOMICE
SPECIFICE
INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE MRU REZULTATE MRU

Activităţi de susţinere
INDIVIZII
• Analiza posturilor • Capacitate • Atragerea
• Evaluarea rezultatelor • Motivaţie resurselor
• Planificarea resurselor umane • Performanţa
Activităţi funcţionale • Reţinerea
• Implicarea
• Asigurarea cu personal
• Satisfacţia
• Dezvoltarea POSTURILE • Altele
• Recompense • Cerinţe
• Relaţii de muncă • Recompense
• Mediul de munca

Figura 1.4. Modelul MRU propus de Heneman

7 H. Heneman et alii “ personnel / Human Resources Management “Fourth edition , Irwin, Boston , 1989 . p. 8
 Modelul Milkovich – Boudreau8

Modelul se axează pe evidenţierea conţinutului MRU şi pe diagnosticarea acestuia, potrivit unui

proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate în tabelul următor:
Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau
ALEGEREA ŞI
EVALUAREA STABILIREA DESFĂŞURAREA
CONDIŢIILOR OBIECTIVELOR ACTIVITĂŢILOR EVALUAREA
RESURSELOR RESURSELOR SPECIFICE REZULTATELOR
UMANE UMANE RESURSELOR
UMANE

Condiţiile externe : Eficienţa Planificarea Eficienţa

resurselor umane Echitatea
• condiţiile
Asigurarea cu
economice • Organizaţiei
personal
• cadrul • Angajaţilor Dezvoltarea
reglementativ resurselor umane
• sindicatele Relaţiile cu angajaţii
şi sindicatele
Condiţiile Echitatea Recompensarea
organizaţionale
• Organizaţiei
• natura • Angajaţilor
organizaţiei
• natura muncii

Condiţiile angajaţilor
• abilităţi
• motivare
• interese

8 G. Milkovich , J. Boudreau , “ Human Resource Management “ , Sixth Edition , Irwin , Boston , 1991 , p. 9
 Modelul Ivancevich – Glueck9
Reprezintă un model complex şi coerent, care depăşeste semnificativ limitele modelelor
precedente.
Figura 1.5. Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck

INFLUENŢELE MEDIULUI EXTERN INFLUENŢELE MEDIULUI INTERN

Sindicatele Obiectivele
Reglementări şi cerinte guvernamentale Sistemul de management
Condiţiile economice Natura sarcinilor
Structura forţei de muncă Munca în echipă
Localizarea organizaţiei Stilul şi experienţa manageriala

PROGRAMELE MRU

OAMENII
Abilităţi CRITERIILE EFICACITĂŢII
Atitudini Performanţa
ACTIVITATILE MRU Respectarea legii
Performanţe
Oportunităţi egale de angajare Satisfacţia
Motivaţia
Analiza posturilor Absenteismul
Personalitatea
Recrutarea Profitul
Planificarea Ponderea rebuturilor
Selectia Ponderea accidentelor
Evaluarea Ponderea revendicarilor
Pregătirea şi dezvoltarea
Planificarea carierei
Recompensarea
Avantaje şi servicii
Disciplina
Relaţiile de muncă
Protecţia şi sănătatea
Programul de lucru

Rezultatele finale ale organizaţiei

9 J. Ivancevich, W. Glueck, “Foundations of Personnel/Human Resource Management“ Business Publications, Inc. Texas, 1986,p. 42
 Modelul Fisher10
Este, de asemenea, un model complex, care încearcă să acopere întreaga problematică
a resurselor umane .
Figura 1.6. Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt şi Shaw

MEDIUL EXTERN
Economia Guvernul Piaţa muncii Concurenţa Demografia

MEDIUL ORGANIZAŢIONAL
Obiectivele şi valorile managementului
Cultura organizaţiei
Strategia
Tehnologia
FUNCTIILE MRU Structura
PLANIFICAREA PENTRU Mărimea
ORGANIZAŢIE, POSTURI ŞI OAMENI
MRU strategic
Planificarea resurselor umane
Analiza posturilor
ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
Asigurarea de oportunităţi egale de
angajare POSTURILE
Recrutarea Cerinţe
Selecţia Recompense REZULTATELE
ANGAJATII
OBŢINEREA PERFORMANŢEI
Motivaţie
OAMENILOR
Dezvoltarea resurselor umane Performanţe
Abilităţi
Aportul resurselor umane la creşterea Productivitate
Interese
competitivităţii organizaţiei Calitate
Personalitate
RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR Satisfactie
Atitudini
Evaluarea performanţelor Reţinere
Recompensarea
Acordarea de alte avantaje
MENŢINEREA RESURSELOR UMANE
Protecţie şi sănătate
Relaţiile de muncă
Programul de lucru
MRU INTERNAŢIONAL
REZULTATELE
REALIZAREA SCHIMBARII
ORGANIZAŢIEI
CATRE MRU STRATEGIC
Supravieţuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate

În literatura de specialitate mai sunt prezentate şi alte modele ale MRU, mai puţin
riguroase decât cele de mai sus, care, de asemenea, îşi propun să reflecte filosofia
generală de abordare a problematicii MRU .
10 C. Fisher , L. Schoenfeldt , J. Shaw . “ Human Resource Management” , Haughton Mifflin Company , Boston , MA , 1996 , p. 8
Modelele Tyson si Fell11
a) Modelul funcţionarului
• Întâlnit în organizaţiile mici în care problematica resurselor umane
este restrânsă;
• Caracterizat prin: absenţa strategiilor şi politicilor specifice; activităţi
de rutină; actiuni empirice;
b) Modelul “managerului de contracte şi acorduri“
• Conducerea personalului se profesionalizează şi se bazează pe
politici şi proceduri clare;
• Rolul managerului de personal este precumpănitor, interpretativ şi nu
creativ;
c) Modelul “arhitectului“
• Politica de personal se integrează în strategia firească;
• Accent deosebit pe planificarea şi dezvoltarea resurselor umane;
• Managerul de personal, profesionist, se integrează în conducerea
firmei.
Modelele lui Guest12
a) Modelul paternalist “al bunastarii“
• Axat pe crearea atmosferei familiale în cadrul firmei, pe grija pentru
bunăstarea salariaţilor ;
• Stimulează grija salariaţilor firmei pentru clienţi;
• Exemplu de aplicare: Mark & Spencer
b) Modelul producţiei
• Axat pe asigurarea cu precădere a personalului necesar producţiei şi
pe îmbunătăţirea relaţiilor industriale
• Exemplu de aplicare: Ford

c) Modelul profesional
• MRU se profesionalizează, se bazează pe metode şi tehnici moderne
• Exemplu de aplicare: Shell
d) Modelul resurselor umane
• Axat pe valorificarea integrală a potenţialului angajaţilor pe baza
unor strategii şi politici adecvate, subordonate ideii de “integrare
strategică“;
• Exemplu de aplicare: IBM

11 M. Armstrong, op. Ct., p. 103

12 Ibidem, p. 104
Sintetizând modelele trecute în revistă şi reţinând elementele comune pe care acestea le
prezintă, se poate conchide în final, că, abordat ca proces, MRU constă într-o suită de
activităţi, evidenţiate îin figura urmatoare, prin care se urmareşte asigurarea
organizaţiei cu cadre competente, capabile de realizarea unor performanţe ridicate şi de
menţinerea nivelului acestora pe termen lung.
Figura 1.7. Schema procesului MRU
Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter,

MEDIUL

Identificarea şi selecţia
Recrutarea Selecţia
Planificarea cadrelor competente
resurselor
umane
Reducerea personalului

Salariaţi adaptaţi şi competenţi

Orientarea Formarea şi perfecţionarea ce posedă cunoştinţe şi abilităţi
actualizate

Aprecierea Dezvoltarea Salariaţi competenţi şi înalt

performantelor carierelor
Salarizarea
performanţi capabili de a-şi menţine
performanţele perioade lungi

“Management” 5-th edition, Prentice

Hall, Upper Saddle River, New Jersey
07458, 1996, p. 375
Schema evidenţiază existenta a opt activităţi specifice MRU a căror detaliere constituie
obiectul capitolelor următoare.
Notiuni cheie

Resurse umane Funcţie a MRU

Managementul resurselor umane (MRU) Activitate a MRU
Management tradiţional Rezultat al MRU
Managementul relaţiilor umane Program al MRU
Managementul personalului Mediu extern al
organizaţiei
Model specific al MRU MRU
internaţional
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul tradiţional la cel

al relaţiilor umane şi apoi la cel al resurselor umane
2. Semnificaţiile profunde ale diferenţelor dintre sintagma “Managementul
personalului“ şi sintagma MRU
3. Trăsături comune şi trăsături distinctive ale modelelor MRU trecute în revistă mai
sus
4. Activităţile componente ale MRU implicate nemijlocit în îmbunătăţirea
performanţelor firmei şi a pozitiei ei competitive pe piaţă. Argumente şi
comentarii
5. Elemente comune ale managementului strategic al firmei şi MRU din cadrul
acesteia