4.

Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce
tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are
sunt doua: organizarea piramidala, sau organizarea matriceala.

A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager

general), care poate avea in subordine directa vicepresedinti si consilieri, la
nivelurile inferioare gasindu-se departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in
frunte manageri de productie, de marketing, de resurse umane, financiari etc.
Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general, si au in
subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica. Aici linia
de autoritate este verticala, comenzile si cererea de informatii merg in jos pe
aceste linii de autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si
urcand prin filtrare.

In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o

anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se
autoritatea necesara pentru a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonati
managementului superior, insa nu sunt intotdeauna controlati si au o autonomie
de decizie mai mare decat a unui director de departament.

B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea

matriceala. Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi
sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi este
afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata
a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece
pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la
mai multe proiecte.
  Organizarea matriciala

Organizarea matriceala

O modalitate importanta si, in acelasi timp, eficace de rezolvare

a unor probleme complexe, de natura strategica si inovationala
este, asa cum am precizat, managementul prin proiecte.

2
 Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea
matriciala, caracterizata prin coexistenta structurii
organizatorice formale si a structurii ad-hoc constituite pentru
realizarea proiectului. Apare si se manifesta o mixtura de relatii
organizatorice, verticale, transversale si oblice, concomitent cu
managerul de proiect, ca personaj-cheie intr-o astfel de varianta
organizatorica.

Organigrama prezentata in continuare este edificatoare in

aceasta privinta.

Integrarea proiectului in structura firmei

O firma, daca are succes, tinde sa creasca, adaugandu-si noi resurse si

oameni si dezvoltand o structura organizationala.

Atunci cand sunt initiate proiecte, apar imediat doua probleme: cum va fi
legat proiectul de organizatie si cum va fi organizat proiectul insusi.

firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii sai specialisti si

propria sa administratie si este legat de firma – mama prin rapoarte periodice si
supervizare.

Avantaje:

-         managerul proiectului are autoritatea totala asupra proiectului;

-         toti membrii echipei sunt subordonati direct managerului de proiect;

-         circuitele de comunicare sunt scurtate;

-         atunci cand sunt derulate mai multe proiecte de acelasi tip, structura pe
proiecte asigura mentinerea permanenta a specialistilor, care-si dezvolta astfel
cunostinte si abilitati considerabile in domeniu;

-         motivarea echipei este inalta;

-         reactia echipei este mai rapida la schimbari;

3
-         exista unitatea de comanda;

-         organizatiile pe proiecte sunt simple si flexibile structural;

-         se faciliteaza abordarea holistica a proiectului.

Dezavantaje:

-         personal numeros, adesea neutilizat la intreaga capacitate;

-         nu este asigurata asistenta tehnica la acelasi nivel ca in cazul existentei

departamentelor functionale;

-         apare o inconsistenta in modul in care se deruleaza politicile si procedurile;

-         apar adesea conflicte intre echipele diferitelor proiecte;

-         exista o considerabila incertitudine fata de ce va urma dupa terminarea

proiectului.

Organizatii tip matrice

Pentru a imbina avantajele celor doua tipuri de organizatii – pe proiecte si

functionala, si pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a aparut

organizarea tip matrice. Daca o anumita functie este ceruta frecvent in cadrul

proiectelor, este normal ca ea sa opereze ca unitate functionala.

Avantaje:

-         intreaga activitate se concentreaza in jurul proiectelor;

-         proiectul are suport tehnic din partea departamentelor functionale;

-         exista mai putina anxietate in ceea ce priveste soarta membrilor echipei dupa
sfarsitul proiectelor;

-         raspunsul la nevoile clientilor este rapid;

-         este asigurata o mai mare consistenta a politicilor si procedurilor firmei;

4
-         o mai buna utilizare a resurselor in scopul atingerii obiectivelor particulare
ale proiectelor in termini de cost, termene si performante.

Dezavantaje:

-         balanta puterii este delicata, putand apare conflicte intre conducerea
departamentelor si cea a proiectelor;

-         alocarea resurselor pe proiecte este o sarcina delicata, fiecare manager de

proiect fiind mai interesat de propriul succes decat de optimizarea intregului set
de proiecte;

-         apare, ca in cazul organizarii pe proiecte, o considerabila rezistenta la

incheierea proiectului;

-         distinctia intre autoritatea si responsabilitatile managerului de proiect, pe de o

parte, si conducerea departamentelor, pe de alta parte, nu este intotdeauna clara;

-         nu mai exista unitate de comanda; fiecare angajat are cel putin doi sefi.

In functie de importanta proiectului, exista 4 forme uzuale de a integra un

proiect:

1.      cu intermediar – unul dintre asistentii managerilor firmei este

considerat responsabilul proiectului; acesta transmite informatii, face
sugestii diferitilor participanti; nu are control asupra utilizarii resurselor.

Se utilizeaza cand:

 diviziunea muncii este bine definita;

 liniile de comunicare sunt clare si functioneaza;
 importanta proiectului este relativ redusa.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o
autoritate functionala, care-i permite sa ia decizii si sa le aplice.

Se utilizeaza cand:

        miza proiectului este relativ importanta.

3. forma matriciala – personalul depinde ierarhic de conducerea

departamentului, dar si de managerul de proiect; un individ poate lucra
la mai multe proiecte in acelasi timp.

Se utilizeaza cand:

5
         exista un numar important de proiecte diferite;

        proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;

        in genaral, sunt necesari aceiasi specialisti.

4. unitate de comando – managerul proiectului are raspundere totala si

dispune de o echipa total independenta de activitatea firmei; actioneaza
ca un manager general.

Se utilizeaza cand:

        este un proiect important, de mare complexitate;

        specialistii pot fi utilizati cu norma intreaga;

        nespecialistii pot indeplini mai multe tipuri de sarcini.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Majoritatea organizaţiilor care urmăresc obţinerea unui profit apar atunci când o
persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor
dori consumatorii. Principalele sarcini sunt în acest moment obţinerea
capitalului necesar finanţării afacerii, obţinerea de materii prime, crearea sau
cumpărarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor,
producerea şi apoi vânzarea produsului.

Toate sarcinile din organizaţia incipientă îi revin fondatorului, ceea ce conduce

la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structură simplă. O
structură simplă este caracterizată de relaţia fondator/proprietar cu  toate
posturile şi funcţiile angajaţilor.

Puterea este deţinută aproape în exclusivitate de o singură persoană. Luarea

deciziilor este simplă şi eficientă; directorul trebuie să se implice în toate
domeniile, ceea ce face din structura simplă cea mai riscantă structură.

Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se

ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie
asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea
unor obiective şi resurse comune.

6
Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.
Mintzberg):

1.       Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt

organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate
după nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari).
Un alt gen de organizaţii astfel grupate sunt spitalele.

2.       Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională).

Majoritatea organizaţiilor care realizează  producţie sunt organizate în acest
mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi
dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi
alţii în funcţiile legate de personal.

3.       Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada
în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în
corelare cu procesele de muncă şi funcţiile.

4.       Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza
produsului sau serviciului rezultat.

5.       Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se

orientează către diferite categorii de clienţi.

6.       Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt

formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care
sunt localizate.

În unele cazuri într-o organizaţie pot apărea mai multe tipuri de grupare.
Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de
lucru şi procese; oamenii lucrează mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi.
Uneori gruparea duce la interacţiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales
atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.

7
Figura nr. 18 � Organigrama ierarhic-funcţională

ndiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea

viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului
trebuie să indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului,
competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte
posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se
determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puţine sarcini) sau să fie
mai complex. Tendinţa actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a
lărgi şi îmbogăţi postul. 

Activităţile legate în mod direct de producţie constituie funcţiunile de bază ale

organizaţiei, iar cele care creează condiţii pentru buna desfăşurare a acestora
(contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funcţiunile de
susţinere. 

Se pune întrebarea dacă este mai eficientă îndeplinirea tuturor funcţiunilor

(producţie şi administraţie), cu excepţia vânzărilor, în amplasamentul central al
organizaţiei (centralizare) sau crearea de filiale care să desfăşoare operaţii
autonome (descentralizare).

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea

acestora cu funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest
tip de organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de
producţie şi un şef funcţional). Această dublă subordonare prezintă un
dezavantaj, pentru că indivizii pot fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi
trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de

8
organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi ca egali, să adopte
politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi sancţiuni
corecte angajaţilor.

Figura nr. 19 � Organizare matriceală

ASPECTE ALE PLANIFICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Acest aspect se referă la numărul de subordonaţi pentru care un manager trebuie

să fie direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă
pentru un manager este de şase până la opt oameni, deoarece în condiţiile
depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaţii cu
fiecare în parte, iar în condiţiile conducerii unui număr mai mic de oameni,
managerul poate deveni prea autoritar.

Aria de control a unui manager variază însă de la o situaţie la alta; în unele

situaţii este mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea
acesteia. În determinarea ariei de control trebuie luaţi în considerare o serie de
factori, printre care:
ˇ         Complexitatea sarcinilor. Unele activităţi mai complexe pot necesita
implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activităţile

9
simple de rutină. Aria de control trebuie diminuată în cazul activităţilor mai
complexe.
ˇ         Experienţa şi capacităţile celor conduşi. Angajaţii cu experienţă sau
capacităţi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel
puţin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniţială de control
poate fi redusă iniţial, şi apoi extinsă pe parcurs.
ˇ         Filozofia conducerii organizaţiei. Acest factor poate determina diferite
dimensiuni ale ariei de control într-o organizaţie în funcţie de orientarea spre
centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă).
ˇ         Capacităţile şi experienţa managerului. Managerul poate fi lipsit de
experienţă sau de capacităţi, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai
mică. Este important să nu se considere că toţi managerii de la acelaşi nivel
ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control.
ˇ         Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea
nevoie de o arie de control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau
serviciile oferite. De exemplu, într-o universitate mare, rectorul poate avea 20
de facultăţi în subordine, în timp ce în una de dimensiuni reduse numai două
sau trei. 

Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei

(numărul de nivele ierarhice) organizaţiei. Unele organizaţii sunt relativ plate
(au relativ puţine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele
ierarhice (organizaţii puternic ierarhizate). În general, organizaţiile cu arii de
control mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate plate.

Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic

ierarhizate:

ORGANIZAŢIE PUTERNIC
ORGANIZAŢIE PLATĂ
IERARHIZATĂ
1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.
2. Creşterea lungimii liniilor 2. Linii de comunicare
de comunicare. mai scurte.
3. Subalternii sunt mai puţini 3. Subalternii sunt prea
numeroşi şi pot fi conduşi numeroşi şi nu pot fi
mai îndeaproape. conduşi îndeaproape.
4. Împărţirea autorităţii între 4. Autoritatea este
managerii de pe mai multe localizată pe mai puţine
nivele. nivele.
5. Delegarea nu este la fel de
5. Delegarea este
importantă ca supravegherea
esenţială.
directă.

10
Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje
informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea,
în organizaţiile mai plate managerii apelează de obicei la delegare şi acordă mai
multă autonomie subalternilor.

Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme de organizare aplatizate

pentru a îmbunătăţi comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru
a creşte responsabilitatea fiecărui angajat, în condiţiile eliminării nivelelor
manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării organizaţiilor se numără şi
nemulţumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-şi
eliminate posibilităţile de avansare, îşi caută alte locuri de muncă. Pentru a
funcţiona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentaţi. 

Factorii esenţiali în proiectarea unei organizaţii sunt următorii:

Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizaţie o reprezintă sarcina

individuală. Sarcinile sunt determinate în urma analizării funcţiilor necesare
operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele
organizaţii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.

În organizaţiile tradiţionale sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi,

care formează o echipă, o secţie sau un departament.

Departamentele. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă, sarcinile individuale

sunt grupate în subunităţi sau departamente. Stabilirea numărului de
departamente reprezintă o decizie organizaţională importantă.

În unele organizaţii există posibilitatea organizării departamentelor în jurul unor

elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărţite după funcţie,
după locaţie, după produs, după consumator sau după alte dimensiuni.
Departamentele pot fi create de asemenea în funcţie de o dimensiune centrală
(de exemplu, după funcţie) şi apoi să se structureze celelalte unităţi după o altă
dimensiune (produs, locaţie sau consumator).

Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze oamenii şi

sarcinile în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea
sarcinilor, distribuirea resurselor şi luarea de decizii în modul cel mai eficace cu
putinţă. 

Plecând de la ideea că organizaţiile care realizează produse diferite sunt

organizate şi conduse în mod diferit, P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch au creat
modelul diferenţiere-integrare al organizaţiilor. Ei au observat că nu numai
companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate în mod
diferit, ci chiar subunităţile sau departamentele din cadrul aceleiaşi companii au

11
sarcini, obiective, oameni şi termene diferite şi trebuie deci să fie organizate şi
conduse în moduri diferite. Diferenţierea dintr-o organizaţie trebuie să fie
planificată. Aceste unităţi diferite au însă caracteristici unice, şi ar trebui să fie
integrate pentru a coopera în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale.

Este o provocare pentru organizaţie să permită diferenţierea necesară în

condiţiile integrării. Unele organizaţii creează comitete responsabile cu
asigurarea integrării departamentelor, care sunt alcătuite din reprezentanţi ai
fiecărui departament, în timp ce alte organizaţii angajează o persoană
responsabilă cu coordonarea, şi care trebuie să contacteze diferitele unităţi şi să
creeze legături între ele.

Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică
nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create
unităţi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele
dedicate unei sarcini (task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea.
Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se
atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet
poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme
recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror responsabilitate
este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit.

Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o

regulă în structurarea afacerii. Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de
proiect sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului.
Totuşi, în multe cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei
şi în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activităţii de
construcţii, proiectare şi cercetare, consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte
constituie regula.

Proiectele sunt �întreprinderi� cu durată de acţiune limitată care vizează

realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea
unor activităţi de natură nestandardizată şi vizează încadrarea într-un termen de
execuţie, buget şi specificaţii de calitate stricte şi prestabilite.

Există de asemenea cercul de calitate (iniţial numit cercul de control al

calităţii), care reprezintă un grup de oameni, de obicei din diferite unităţi ale
aceleiaşi organizaţii, întrunit pentru examinarea şi furnizarea de recomandări cu
privire la îmbunătăţirea muncii în organizaţie şi care poate funcţiona chiar şi
câţiva ani.

În anumite condiţii poate deveni evident că unele dintre structurile existente nu

reprezintă cel mai bun mod de a proiecta organizaţia. Pentru eficientizarea

12
activităţii, este uneori necesară restructurarea sau reproiectarea organizaţiei sau
a unor părţi ale sale.

Îmbogăţirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizaţiei îl

reprezintă restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel încât oamenii să efectueze
sarcini complete, iar nu părţi dintr-o sarcină. Această remodelare a proiectării
postului se numeşte îmbogăţirea postului iar importanţa sa a fost subliniată de
Frederick Herzberg. El a susţinut faptul că oamenii sunt demotivaţi atunci când
simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puţină recunoaştere şi un
slab sentiment că au o contribuţie importantă. Modul prin care poate fi
determinată o creştere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.

Creşterea motivării este obţinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa fel
încât oamenii simt că fac un lucru important şi că aduc o contribuţie reală la
succesul organizaţiei. Muncitorii se simt satisfăcuţi la îndeplinirea unei sarcini
complete, care le aduce în plus senzaţia că învaţă lucruri noi. Toate acestea
semnifică îmbogăţirea postului � mai multă autonomie, varietate şi şansa
creşterii contactelor interpersonale.

Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogăţirea postului o reprezintă

lărgirea postului, care reprezintă creşterea întinderii postului adică mărirea
cantităţii sarcinii de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogăţit. De
exemplu, o persoană care se ocupă de întreţinerea birourilor, poate beneficia de
o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în
loc de 4. Aceasta îl va forţa să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai
multe pentru companie cu acelaşi salariu. Acest fapt nu conduce la evoluţie
personală sau profesională dar poate fi eficace în condiţiile în care persoana
respectivă se plictiseşte pentru că nu are suficient de lucru. 

Un alt mod de a reproiecta o organizaţie îl reprezintă descentralizarea sa prin

mutarea autorităţii şi responsabilităţii către baza organizaţiei, în aşa fel încât
activităţile desfăşurate de ocupanţii posturilor de conducere să fie mai aproape
de nivelele operaţionale.

Pe măsură ce o companie creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în continuare

responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o
decizie în legătură cu numărul de activităţi care trebuie descentralizate şi
numărul de activităţi a căror centralizare trebuie păstrată.

De exemplu, în cazul unui lanţ de standuri cu răcoritoare aflat în creştere,

managementul poate decide să păstreze centralizate activităţile de contabilitate,
resurse umane, aprovizionare, verificarea calităţii produselor şi curăţeniei sau
poate descentraliza la nivelul standurilor activităţile de control a veniturilor şi
cheltuielilor, angajarea şi concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a

13
diminua încărcarea cu activităţi a managerilor de pe nivelele ierarhice
superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale şi a asigura
creşterea implicării angajaţilor de la nivelele ierarhice inferioare în operarea
afacerii.

Bibliografie selectivă

Adler, A. - Cunoaşterea omului, Ed. Iri, Bucureşti, 1996

Albert, M. - Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureşti,
1994
Bauman, Z. - Globalizarea şi efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureşti,
1999
Beatty, J. - Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora,
Bucureşti, 1998
Bennis, W., Nanus, Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business  
B. - Tech International Press, Bucureşti, 2000
Brăilean, T. - Noua economie. Sfârşitul certitudinilor, Institutul
European, Iaşi, 2001
Cardona, P., Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE �
Lombardie, P.G. - �Revista de Antiguos Alumnos�, nr. 86/06.2002
Cornescu, V., Management organizaţional, All Back, 2003
Mihăilescu I.,
Stanciu S. -
Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey,
2001
Czinkota, M.R., Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth,
Dickson, P.R. - 2000
Dennis, Lock - Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, Bucureşti,
(coord.) 2001
Drucker, P. - Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;
Dyer, V., Daines, R., The challenge of management, HBJ, 1990
Gialique, W. -
Ferrandon, B. Les nouvelles logiques de l’entreprise, Cahiers Francais,
(coord.) - nr. 309, iunie-iulie 2002
Friedman, Th. L. - Lexus şi măslinul, Ed. Fundaţiei PRO, Bucureşti, 2001
Fukuyama, F. - Marea ruptură. Natura umană şi refacerea ordinii
sociale, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2002
Giddens, A., On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape,
Hutton, W. - Londra, 2000
Harrington, H. J., Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora,
Harrington, J.S. - Bucureşti, 2000
Kotler, Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997

14
Mintzberg, H. - The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1980
Rugman, A. - The End of Globalization, Random House, Londra, 2001
Soros, G. - Criza capitalismului global. Societatea deschisă în
primejdie, Ed. Polirom Arc, Iaşi, 1999
Steger, M. B. - Globalism the New Market Ideology, Bowman &
Littlefield Publishers, Maryland, 2002
Torrington, D., Hall, Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
L. Hall, 1995
***       Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003

15
1.2.4 Definirea Proiectului / Organizarea Proiectului

1.2.4.P1 

Modul in care este organizata echipa de proiect este direct conectat cu modul in care
este structurata intreaga organizatie. Exista trei structuri organizationale majore pentru
managementul activitatilor si al oamenilor.

1.2.4.P2 Organizarea functionala

Intr-o organizatie functionala, membrii echipei de proiect provin din acelasi

departament. Toate resursele necesare echipei de proiect provin de la organizatia
functionala. De exemplu, daca proiectul este legat de functia financiara, resursele
proiectului vor proveni de la Departamentul Financiar. Daca ai nevoie in proiecte de
resurse IT, financiare si legale, toate acestea iti vor fi puse la dispozitie de catre
Departamentul Financiar.

O a doua modalitate de alocare a resurselor intr-o organizatie functionala consta in

executia fragmentata a proiectului, pe rand, in cate o organizatie functionala. De
exemplu, sa presupunem ca un proiect amplu are nevoie de resurse de la
Departamentele Financiar, Achizitii, IT si Productie. Intr-o organizatie functionala,
proiectul s-ar decompune in activitati specifice unitatilor organizationale implicate si
fiecare unitate le-ar executa relativ independent. Fiecare department implicat, IT,
Financiar, Productie si Achizitii isi va executa activitatile sale din proiect. La final, toate
solutiile independente vor fi integrate intr-o solutie finala unica. 

Cel mai important avantaj al proiectelor organizate functional este ca, de obicei,
beneficiaza de autoritate clara, din moment ce managerul functional tinde sa fie si
manager de proiect. De asemenea, nu trebuie sa negociezi cu alte organizatii
resursele, din moment ce intreaga echipa de proiect provine din cadrul aceleiasi
organizatii functionale. Un alt avantaj al acestei structuri de organizare este ca, de
obicei, membrii echipei se cunosc intre ei, lucrand curent in cadrul aceluiasi
departament. De asemenea, membrii echipei tind sa contribuie si prin cunostintele lor
de business aplicabile proiectului.

Un dezavantaj major al organizarii functionale este ca departamentul functional poate

sa nu dispuna de toti specialistii necesari pentru proiect. De exemplu, un proiect
financiar cu componente IT poate intampina dificultati in obtinerea de resurse IT de
specialitate, precum Administratori de Baze de Date, pentru ca singurele persoane
eligibile disponibile lucreaza in departamentul functional de care apartin. Un alt
dezavantaj este ca membrii echipei de proiect pot avea si alte responsabilitati in cadrul
organizatiei functionale, in cazul in care nu sunt alocati full-time proiectului. Ei pot fi
alocati altor proiecte, dar, in cele mai multe cazuri, vor continua sa aiba
responsabilitati de suport in cadrul departamentului functional, afectandu-le abilitatea
de a indeplini termenele limita ale proiectului.

1.2.4.P3 Organizarea pe proiecte

16
Cand proiectele sunt suficient de mari este posibil sa formezi departamente functionale
in cadrul echipei de proiect. Este in mod special practice sa procedezi astfel cand un
program amplu are sute de oameni alocati pe o perioada indelungata de timp.
Avantajele includ o autoritate clara, pentru ca managerul de proiect este si managerul
functional si o putere de focalizare mai clara, pentru ca fiecarei memebru al echipei se
ocupa doar de proiectul pentru care este principal responsabil.

Un dezavantaj este duplicarea resurselor, din moment ce resursele limitate trebuie

duplicate in diferite proiecte. De exemplu, un proiect amplu poate avea propriul
personal specializat in Resurse Umane, care ar duplica Departamentul central de
Resurse Umane. Pot exista si preocupari legate de modalitatea de realocare a
oamenilor si resurselor la finalizarea proiectelor. Intr-o organizatie functionala, oamenii
vor continua sa lucreze in cadrul departamentului lor functional. In cazul organizarii pe
proiecte nu este clar unde va fi fiecare realocat la finalizarea proiectului.

1.2.4.P4 Organizarea matriciala

Organizatiilor matriciale permit departamentelor functionale sa se concentreze asupra

competentelor de business specifice iar proiectelor sa li se aloce specialisti din intreaga
organizatie. De exemplu, toti Administratorii de Baze de Date sunt subordonati unui
singur department functional, dar vor fi desemnati sa lucreze in diverse proiecte ale
altor departamente. O resurse legala poate fi subordonata Departamentului Legal dar
poate fi alocata intr-un proiect al altui departament, in care este nevoie de expertiza
de natura legala. Este normal deja ca oamenii sa raporteze unei persoane din
departamentul functional, in timp ce lucreaza pentru unul sau doi manageri de proiect
din alte departamente. Principalul avantaj al organizarii matriciale consta in alocarea
eficienta a tuturor resurselor, in special a celor ce detin abilitati de specialitate rare,
care nu pot fi utilizate complet intr-un singur proiect. De exemplu, specialistii in
modelarea datelor nu pot fi utilizati full-time intr-un proiect, dar obtin o alocare
completa, lucrand in mai multe proiect.

De asemenea, cand intervin schimbari in nevoile de business si ale prioritatilor,

organizarea matriciala ramane cea mai flexibila.

Principalul dezavantaj consta in complexitatea relatiilor de subordonare. Unele

persoane pot raporta unui manager functional pentru care executa putine activitati, in
timp ce lucreaza efectiv pentru unul sau mai multi manageri de proiect. Dezvoltarea
unor abilitati puternice de management al timpului devine tot mai importanta pentru
membrii echipelor, pentru a se asigura ca indeplinesc asteptarile profesionale ale mai
multor manageri.   Acest tip de organizare necesita, de asemenea, comunicare si
cooperare intre multi manageri functionali si de proiect, intrucat toti au nevoie de
timpul acelorasi resurse.

1.2.3 Definirea Proiectului / Matricea de Alocare a Responsabilitatilor

1.2.3.P1 

Intr-un proiect mare, mai multe persoane pot avea un rol in crearea si aprobarea
livrabilelor proiectului. Uneori, situatia este destul de clara, respectiv o persoana
redacteaza un document iar o alta il aproba. In alte cazuri, mai multe persoane pot

17
contribui la creare iar altele trebuie sa detina diverse niveluri de aprobare.

In cazul unor scenarii complicate, care implica mai multe persoane poate fi de ajutor
sa construieste o Matrice de Alocare a Responsabilitatilor asupra Livrabilului. Te ajuta
sa stabilesti asteptarile si sa te asiguri ca oamenii inteleg ce se asteapta de la ei. De
exemplu, trebuie sa stii daca membrii comitetului de conducere trebuie sa aprobe
documentul de Cerinte de Business ale proiectului. Matricea poate descrie toate rolurile
implicate.

Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situatiei descrise mai sus sunt listate pe randuri. Foloseste casutele
de intersectie pentru a descrie responsabilitatea fiecarei persoane pentru fiecare
livrabil in parte. Iata un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de
responsabilitati sugerate.

Echipa
Sponsorul Directorul Managerul Steering
  Proiectului de Proiect de Proiect
de
Committee
Proiect

Documentul de
Definire a A A C R A
Proiectului

Planul de
A R C R A
Comunicare

Cerintele de
A R R C A
Business

Evaluarile stadiului
R R C R R
proiectului

"A" inseamna ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.

"R" inseamna ca persoana (sau rolul) revizuieste livrabilul.

"C" inseamna ca persoana (sau rolul) creaza livrabilul. De obicei, o singura persoana
este responsabila de crearea livrabilului, desi opinii pot fi furnizate de catre mai multe
persoane.

In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de managerul de

proiect, aprobat de catre Sponsorul proiectului, directorul de proiect si comitetul de
conducere si revizuit de catre echipa de proiect. 

Cerintele de Business sunt create de catre echipa de proiect, revizuite de catre

managerul si directorul de proiect si aprobate de catre Sponsorul proiectului si

18
comitetul de conducere.

Matricea are scopul de a clarifica si obtine acordul asupra responsabilitatilor fiecaruia,

pentru a putea defini coloanele cat mai detaliat. De exemplu, in situatia de mai sus,
‘echipa de proiect' ar fi putut fi descompusa pana la fiecare membru specific sau
persoana responsabila de crearea Cerintelor de Business ar fi putut fi desprinsa din
echipa si trecuta drept titlu de coloana separat. Dupa ce este finalizata, matricea
trebuie sa fie distribuita spre aprobare. Daca este executata in pasul Definirea
Proiectului, matricea poate lua forma unui act aditional la Documentul de Definire a
Proiectului. Daca este creata in cadrul Fazei de Analiza, matricea va trebui distribuita
separat.

Pentru a fi eficace, este vital ca matricea sa poata obtine claritate. Trebuie sa reflecte
responsabilitatile si asteptarile de la fiecare persoana. De exemplu, daca Sponsorul a
delegat aprobarea Cerintelor de Business unui subordonat, acest fapt trebuie
reprezentat in matrice, adus la cunostinta tuturor si aprobat. Pe de alta parte, daca
Sponsorul agreaza sa aprobe Cerintele de Business, atunci, de fapt, aprobarea lui este
necesara si nu a unui subordonat caruia i s-a delegat aceasta responsabilitate.

Mai jos gasiti si alte exemple de coduri de responsabilitati. Poti defini coduri diferite in
proiectul tau, atat timp cat le explici semnificatia pentru ca oamenii sa stie ce se
asteapta de la ei.

 A - Aproba livrabilul
 R - Revizuieste livrabilul (si furnizeaza feedback)
 C - Creaza livrabilul (C (1) - principal responsabil, C (2) - suport)
 I - Furnizeaza opinii (input)
 N - Este notificat la finalizarea livrabilului
 M - Managementul livrabilelor (un bibliotecar sau o persoana responsabila cu
administrarea si depozitarea documentelor)

ORGANIZAREA PROIECTULUI

1. Conceptul de organizare a proiectului

2. Caracteristicile organizării proiectului
3. Forme de organizare a proiectului
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor
privind organizarea proiectului)
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect

19
7. Urmărire costurilor şi schimbărilor proiectului

1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Realizarea unui proiect nu este posibilă fără o bună
organizare. Organizarea unui proiect trebuie să cumuleze într-un tot
unitar următoarele elemente:

a) informaţiile cu privire la performanţele, natura, durata, costul şi

calitatea proiectului.
b) resursele umane cu abilităţile, creativitatea, necesităţile, experienţa
şi calităţile lor.
c) resursele materiale, echipamente, bani, timp.
Proiectul îmbină aceste elemente într-un ansamblu unitar. Trebuie să
facem

deosebirea între organizarea unei firme şi organizarea unui proiect.

Organizarea unei firme stabileşte:

- managerii care concentrează eforturile angajaţilor în direcţia

satisfacerii obiectivelor comune
- structura organizatorică, care stabileşte precis rolul şi locul fiecărui
membru în cadrul firmei
- procedurile prin care se asigură că resursele sunt repartizate şi
utilizate eficient în direcţia realizării obiectivelor firmei.
În cadrul acestei structuri a firmei locul esenţial îl asigură
oamenii. Ei sunt cei care dau viaţă firmelor şi le asigură succesul.
Chiar dacă firmele sunt conduse de un bun manager şi are cele mai
bune proceduri de management, ea are nevoie de un ingredient
vital: oamenii. Fără oameni nici un conducător nu poate folosi
structura organizatorică şi procedurile pentru a obţine obiectivele

20
 fixate în condiţii de eficienţă. Supravieţuirea firmei depinde de
capacitatea de a se adapta la schimbările mediului înconjurător.
Proiectele se adresează tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul
să aibă succes în procesul de adaptare, structura organizatorică a
proiectului trebuie să fie compatibilă cu structura firmei.

2. CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII PROIECTULUI

Dacă facem o comparaţie între organizarea firmei şi
organizarea proiectului putem constata că acestea au foarte multe în
comun: ambele au obiective, manageri, structuri, sisteme şi
proceduri proprii. Există şi deosebiri cu privire la elementele cheie ale
organizării şi conducerrii proiectului:

a) orizontul de timp – caracteristica esenţială a proiectului este

durata limitată a acestuia, pe când firma este înfiinţată pentru a
dura cât mai mult posibil
b) rezultate – în cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular,
pe când firma are mai multe obiective ce derivă din obiectul de
activitate. De regulă produsele sau serviciile oferite de firmă sunt
bunuri tangibile sau servicii care au mai fost produse anterior; în
cazul proiectului ele au noutate absolută
c) firma – este aceea care asigură producerea repetată a unor
produse, proiectul produce un produs unicat.

3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR

Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită
formă. Forma de organizare reprezintă fundamentul organizaţional
necesar pentru desfăşurarea eficientă a activităţilor de planificare,

21
 coordonare, motivare, control. Dacă forma de organizare este
neadecvată există riscul ca aceste acţiuni să se caracterizeze prin
neconcordanţe, prin coordonare slabă şi să pericliteze atingerea
obiectivelor dorite şi neîncadrarea în bugetele de cheltuieli şi
termenele stabilite.

Organizarea proiectului are două laturi:

- o latură internă – se referă la structurile şi activităţile interne ale

proiectului
- o latură externă – se referă la mediul extern, clienţi, stakeholderi,
furnizori, etc.

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului

Această formă se utilizează în cazurile în care proiectul se
desfăşoară în cadrul firmei client. Structura organizatorică a
proiectului trebuie integrată pe cât posibil în cadrul funcţiunilor acelei
firme. Trebuie să se stabilească în care din departamente se
stabileşte (de exemplu, dacă proiectul se referă la construcţia unei
noi secţii de producţie pentru un nou produs, atunci structura
proiectului poate fi cuprinsă în cadrul departamentului de producţie
al firmei).

Caracteristicile formei integrate:

- echipa de proiect este formată din angajaţi atraşi din cadrul firmei
client
- gradul de implicare al angajaţilor din cadrul proiectului depinde de
mărimea şi priorităţile proiectului şi de rolul acestora în cadrul
echipei de proiect
- proiectul beneficiază de competenţele şi experienţa firmei client

22
- experţii pot fi utilizaţi concomitent atât în cadrul proiectului, cât şi în
cadrul firmei client
- procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client
- transferul de proiect şi de responsabilitate ce au loc la încheierea
proiectului se face fără dificultăţi
Această formă de organizare are şi câteva dezavantaje:

- activitatea cotidiană reprezintă principala prioritate a firmei client,

fapt ce poate limita disponibilitatea angajaţilor pentru realizarea
proiectului
- în cazul proiectelor care presupun şi o schimbare de atitudine,
legăturile dintre echipa de proiect şi firmă fiind prea puternice, poate
face ca proiectul să nu asigure o schimbare în modul de lucru
- motivarea membrilor echipei de proiect este insuficientă, întrucât
aceştia percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante
pentru cariera lor profesională

3.2 Forma de organizare independentă a proiectului

Această formă presupune organizarea independentă a
proiectului faţă de firma client. Proiectul se administrează şi se
derulează prin utilizarea unor resurse materiale, angajaţi, proprii
executantului. Proiectele de mare amploare care se utilizează pentru
realizarea proiectului sunt similare celor întâlnite în cadrul firmelor de
mici dimensiuni.

Caracteristicile formei independente:

- membrii echipei de proiect lucrează cu normă întreagă la proiect

23
- membrii echipei de proiect lucrează sub conducerea directă a
managerului de proiect şi sunt motivaţi în direcţia realizării
obiectivelor proiectului
- comunicarea cu firma client este o comunicare formală şi are loc
direct cu conducerea de vârf
- managerul de proiect are control direct asupra proiectului
Dezavantaje:

- creşterea numărului posturilor în cazul în care se desfăşoară mai

multe proiecte
- procedurile şi sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei
- experienţa şi cunoştinţele acumulate de membrii echipei de proiect
se valorifică abia după încheierea proiectului
- echipa de proiect îşi poate dezvolta obiectivele proprii care ignoră
opiniile stakeholderilor
- membrii echipei de proiect pot fi demotivaţi de perspectiva
insecurităţii locului de muncă

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului

Această formă de organizare combină forma integrată cu
forma independentă a proiectului.

Structura de organizare este una matricială.

CA

24
 Co Prod Fin Pers

2
4 3 3
M
P
M
M
M
M
M
M
M
P

Structura matricială este preferată pentru că are

următoarele caracteristici:

- managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunoştinţe şi

angajaţii firmei client oricând este necesar
- procedurile şi sistemele proiectului şi cele ale firmei client sunt
compatibile
- autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana faţă de care
proiectul se subordonează
- echipa de proiect este formată din angajaţi ai firmei client
Dezavantaje:

- membrii echipei de proiect au doi şefi: managerul funcţional şi

managerul de proiect
- echilibrul puterii decizionale între firma client şi managerul de proiect
poate fi instabil
- finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi
dificilă

25
se pot naşte conflicte pe motivul că libertatea decizională a managerului de
proiect se limitează la deciziile administrative, în timp ce managerii funcţionali
iau decizii tehnice.

FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR

Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită formă. Forma

de organizare reprezintă fundamentul organizaţional necesar pentru
desfăşurarea eficientă a activităţilor de planificare, coordonare, motivare
control.

Dacă forma de organizare este neadecvată există riscul ca aceste acţiuni să se

caracterizeze prin neconcordanţe, prin coordonare slabă şi să pericliteze
atingerea obiectivelor dorite şi neîncadrarea în bugetele de cheltuieli şi
termenele stabilite.
Organizarea proiectului are două laturi:
- o latură internă – se referă la structurile şi activităţile interne ale
proiectului
- o latură externă – se referă la mediul extern, clienţi, stakeholderi, furnizori,
etc

1.4.1 Organizarea functionala/pe departamente

26
 Figura 1.4 Organizarea functionala

1.4.2 Organizarea matriceala

27
a)

28
b)

29
c)

30
 d)

Figura 1.5 Tipuri de organizare matriceala

1.4.3 Organizarea bazata pe proiecte

31
 Organizarea bazata pe proiecte (figura 1.6) presupune realizarea
proiectelor într-o structura organizatorica secundara cu totul
independenta de structura primara a firmei. Aceasta noua structura
permite rezolvarea interdisciplinara a unor sarcini de proiect într-o
masura mult mai mare decât este posibil într-o structura organizatorica
liniara. Atât managerul de proiect cât si membrii echipei de proiect fac
parte din noua structura. Organizarea primara nu intervine decât la
cerere pentru rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate. Toate
competentele si raspunderile sunt localizate la nivelul organizatiei
secundare, deci la nivelul managerului de proiect si a echipei sale.
Avantajele organizarii pe proiecte sunt multiple. Managerul de
proiect are competente si responsabilitati depline. Ca urmare la aparitia
unor perturbatii managerul poate reactiona rapid efectuând schimbarile
ce se impun. Organizarea pe proiecte permite o identificare mai mare a
membrilor echipelor de proiect cu obiectivele proiectelor ce le
realizeaza. Aceasta identificare are efecte benefice asupra productivitatii
muncii conducând la scurtarea duratelor de executie a proiectelor. În
cadrul acestei structuri organizatorice nu apar conflicte de competenta si
nici pericolul dublei subordonari a membrilor echipei.
Organizarea pe proiecte are si dezavantaje ce nu trebuie
neglijate. Cheltuielile de realizare si implementare ale organizarii pe
proiecte sunt mari. Înainte de a deveni eficienta noua structura trebuie
mai întâi sa fie rodata. În aceasta perioada productivitatea echipei de
proiect este redusa. Deoarece membrii echipei au fost recrutati din
compartimentele functionale ale firmei, reintegrarea lor poate fi dificila
datorita impactului posibil asupra carierei acestora. Realizarea unui
proiect într-o structura organizatorica bazata pe proiecte si secundara în
cadrul firmei poate crea probleme de acceptanta, de implementare a
proiectului în compartimentele functionale din organizatia primara.

32
   Echipa 1                     Echipa 2                     Echipa 3                   
Echipa 4

Figura 1.6 Organizarea bazata pe proiecte

Structura organizatorica bazata pe proiecte este o forma de

organizare adecvata pentru realizarea proiectelor mari, cu un grad mare
de complexitate, a acelor proiecte a caror realizare nu are o tangenta
foarte mare cu structura organizatorica primara. Aceasta forma de
organizare este folosita si în cadrul unor firme mari specializate în
derularea unor proiecte (firme de consulting, de exemplu).
Tipurile de structuri organizatorice specifice managementului
proiectelor, precum si principalele caracteristici ale acestora sunt
sintetizate în tabelul urmator:

33
 Tabelul 1.1 Caracteristicile structurilor organizatorice

Tipul structurii organizatorice

Caracteristicile structurii
Functionala Matriciala Pe proiecte

Autoritatea managerului foarte mica moderata ridicata

Durata alocata proiectului partial integral integral

din durata zilnica de lucru
partial partial integral
Manager

Membrii echipei
Componente specifice
structurii organizatorice integral existente partial existente inexistente
primare

Componente specifice
structurii organizatorice inexistente partial existente integral existente
secundare (de proiect)

Organizarea pentru managementul prin proiecte

Sunt multe căi de a organiza şi realiza anumite proiecte.
Eric Larson şi David Gobeli au descris cinci dintre cele mai obişnuite
structuri:
1. Structura funcţională. Întreprinderile funcţionale sunt
organizaţii clasice cu compartimente separate sau colective de muncă,
fiecare din ele având membri cu funcţii similare. Exemplele includ
compartimentul de creaţie inginerească sau chiar mai multe grupuri
specializate în activităţi inginereşti. În structura funcţională, mai degrabă
directorii şi ierarhia managerială sunt cei care coordonează activităţile
decât directorul de proiect. Dacă totuşi există un director de proiect, el

34
este investit cu foarte puţină autoritate şi trebuie să se bazeze pe folosirea
structurii ierarhice deja existente, precum şi pe calităţile profesionale ale
celor cu care lucrează pentru a putea realiza obiectivele proiectului.
2. Structura funcţională matrice. Structura colectivului de
proiect, care prevede în mod formal desemnarea unui director de proiect
cu autoritate limitată, este o încrucişare între managementul funcţional şi
managementul structurii matrice, de aceea ne putem referi la această
structură ca la „matricea funcţională”. Această definiţie îi include pe
„coordonatorul orientat către grăbirea realizării proiectului” şi
„coordonatorul de proiect”. Directorul de proiect în mod formal există,
dar răspunderea lui se reduce numai la planificarea şi programarea
activităţilor, el neavând responsabilitatea realizării efective a proiectului in
lucru.
3. Structura matrice echilibrată. Structura matrice echilibrată
vine din echilibrul de putere între directorul răspunzător de resursele
unităţii şi directorul de proiect. Esenţa acestei matrici echilibrate este că
directorul de proiect există în mod formal, dar trebuie să împartă
autoritatea cu directorul compartimentelor funcţionale ale întreprinderii
pe baze aproximativ egale.
4. Structura matrice de proiect. Structura matrice de proiect
permite directorului de proiect să aibă un rol mai puternic, asemenea unui
preşedinte de firmă asupra propriilor proiecte; chiar şi aşa, specialiştii
repartizaţi pentru realizarea proiectului aparţin în continuare
compartimentelor funcţionale ale întreprinderii din care vin, iar nu
directorului de proiect. Aceşti specialişti sunt disponibili să lucreze la
diverse proiecte, dar nu pot fi scoşi definitiv din compartimentele lor
pentru a lucra numai la un anumit proiect decât prin negocieri cu
directorii compartimentelor funcţionale. Munca pe care o desfăşoară sub
conducerea directorului de proiect nu este subiect de îndrumare şi control
pentru directorii compartimentelor în care aceşti specialişti îşi desfăşoară
în mod curent activitatea.
5. Structura echipei de proiectare. Aşa numita „structură
dedicată unic proiectului respectiv”, „echipă nouă de acţiune”, „echipa
tigru”, aceste trei forme organizaţionale ale colectivului de proiect nu
sunt sub autoritatea nici unui director al compartimentelor funcţionale.
Chiar dacă membrii echipei de proiectare apelează la directorii unor
compartimente pentru date, expertize şi alte diverse forme de sprijin,
echipa nu este dedicată decât proiectului. Acesta este felul în care IBM,
Apple Computer şi Data General din SUA şi-au dezvoltat cele mai
importante metode de lucru pe computer.

Kerzner a făcut o listă cu avantajele structurii matrice:

1. Directorul de proiect are întregul control asupra tuturor
resurselor.
2. Pot fi adoptate politici şi proceduri independent, pentru fiecare

35
proiect în parte.
3. Directorul de proiect are autoritatea de a apela la resursele
firmei fără a cauza intrarea în conflict cu alte proiecte,
conform unor grafice adoptate.
4. Deciziile rapide au posibilitatea să ducă la rezolvarea unor
situaţii conflictuale şi la acoperirea necesităţilor pentru
realizarea proiectului.
5. Departamentele funcţionale răspund prompt în asigurarea
sprijinului pentru realizarea proiectelor.
6. Fiecare specialist împrumutat dintr-un compartiment
funcţional are locul de muncă la care se reîntoarce după
realizarea proiectului.
7. Deoarece oamenii cei mai buni pot fi folosiţi şi în
compartimentele funcţionale şi la realizarea proiectului, costul
programului este minim.
Kerzner propune, de asemenea, câteva reguli pentru dezvoltarea
structurii matrice:
1. Trebuie să existe un participant în colectivul de proiect care să
petreacă întregul timp numai pentru proiect.
2. Trebuie să existe un canal de conlucrare, atât orizontal, cât şi
vertical, pentru realizarea obligaţiilor asumate.
3. Trebuie să existe totdeauna o metodă rapidă şi eficientă pentru
rezolvarea conflictelor.
4. Trebuie să existe un canal de comunicare între manageri, la
care accesul să fie foarte liber.
5. Toţi directorii trebuie să îşi aducă contribuţia la realizarea
planificării procesului.
6. Toţi managerii pe linie orizontală şi verticală trebuie să fie
dornici şi oricând gata să negocieze resursele.
7. Pe linie orizontală, trebuie să existe posibilitatea de a acţiona
ca entitate de sine stătătoare din toate punctele de vedere, în
afară de cel administrativ.
Aceste reguli reprezintă condiţiile ideale pentru structura matrice.

1.3.Forme de organizare

Managementul pe proiecte presupune crearea unor echipe

intraorganizaţionale compuse din specialişti din diferite
compartimente funcţionale. Echipele de proiect au ca obiectiv
realizarea proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a
termenelor de execuţie şi a bugetului de cheltuieli. Existenţa şi

36
funcţionarea unor astfel de echipe implică două probleme
organizatorice: integrarea echipei de proiect în structura
organizatorică a firmei; crearea unei structuri organizatorice pentru
proiectul în sine .
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii
în care există mai mulţi contractanţi pentru diferite părţi din proiect
sau când contractantul general realizează anumite lucrări cu ajutorul
unor subcontractanţi. În aceste situaţii există câte un manager de
proiect care coordonează câte o echipă în fiecare organizaţie
implicată.
Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în
afara necesităţii de a defini cu claritate responsabilităţile, este vital
să se stabilească canale de comunicare eficiente între părţile
implicate. Datorită volumului mare de informaţii care trebuie
vehiculate şi complexităţii deciziilor este util ca în fiecare
organizaţie implicată în proiect (beneficiar, contractant, proiectant,
subcontactanţi) să fie desemnat câte un manager de proiect.
Organizarea eficientă a unui proiect înseamnă:
- existenţa unor linii de comandă clare;
- fiecare participant la proiect ştie ce are de făcut pentru a
asigura succesul lucrării.
Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare
care permit integrarea proiectului în structura organizatorică a
firmei.

1.3.1.Organizarea funcţională
Aceasta presupune integrarea proiectului în organizarea
funcţională a firmei (fig.1.1), ceea ce implică următoarele
caracteristici:
- firma îşi realizează activităţile de rutină zilnică în paralel cu
execuţia proiectului;
- informaţiile legate de proiect circulă pe liniile ierarhice deja
existente în cadrul firmei;
- managerul de proiect nu are autoritate liniară directă asupra
managerilor funcţionali .
Această formă de organizare prezintă atât avantaje cât şi
dezavantaje. Dintre avantaje enumerăm :
- disponibilitatea forţei de muncă;

37
 - stabilitate mare;
- standarde profesionale înalte;
- specializarea în cadrul funcţiilor
- posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante
Principalele dezavantaje sunt următoarele:
- proces lent de luare a deciziei;
- lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului;
- motivarea slabă a membrilor echipei;
- clientul nu are legătură directă cu managerul de proiect.
Experienţa practică a demonstrat că o astfel de organizare este
eficientă pentru proiectele care necesită investiţii mari în
echipamente şi utilizarea unor tehnologii speciale.

1.3.2.Organizarea pe proiecte
Această formă de organizare prezintă următoarele
caracteristici:
- proiectul reprezintă o entitate separată în cadrul firmei, având
propriul său personal tehnic şi administrativ;
- managerul de proiect are autonomie decizională în rezolvarea
tuturor problemelor legate de proiect;
- managerul de proiect are relaţii directe cu clientul;
- sunt elaborate proceduri detailate privind administrarea,
finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului.
Printre avantajele pe care le prezintă această formă de organizare
enumerăm:
 Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi
responsabilitate depline asupra proiectului. Deşi este
subordonat directorului general, el are la dispoziţie o forţă de
muncă dedicată doar realizării proiectului;
 Obiective clare, scop unic;
 Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect
având legătură directă cu managementul de vârf al
organizaţiei
 Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate
menţine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un
important avantaj competitiv.

38
 Această formă de organizare (fig.1.2) prezintă dezavantajul
unor costuri foarte mari la derularea în paralel a mai multor proiecte,
motiv pentru care este eficientă în situaţia proiectelor complexe
care imobilizează un număr mare de persoane pe perioade lungi de
timp.

1.3.3.Organizarea matricială
Organizarea matricială este o combinaţie a organizării
funcţionale şi a celei pe proiecte îmbinând avantajele acestora.
Această formă de organizare (fig.1.3) se caracterizează prin
următoarele:
- combină linia verticală a autorităţii şi responsabilităţii
structurilor funcţionale cu linia orizontală de autoritate şi
responsabilitate a proiectului;
- managerul de proiect este responsabil pentru încadrarea
proiectului în timpul şi costurile prevăzute;
- fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor
funcţionale;
- permite luarea rapidă a deciziilor şi adaptare la cerinţele
clientului.
Avantajele pe care le prezintă această formă de organizare sunt:
 Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei;
 Permite luarea unor decizii rapide şi adaptabilitate mai bună
la cerinţele beneficiarului;
 Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel, astfel
încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul firmei;
 Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri
tehnice şi manageriale utilizate în cadrul firmei.
Dintre dezavantajele pe care le prezintă această formă de
organizare enumerăm următoarele:
- generarea de conflicte între managerii de proiect în procesul
alocării resurselor
- generarea de conflicte legate de dubla subordonare a
membrilor echipei (permanet managerului funcţional şi
temporar managerului de proiect;

39
 - managerul de proiect are numai autoritate administrativă iar
directorii compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură
tehnică.
Matricea organizaţională este o reţea de intersecţii între
echipele de proiect şi elementele funcţionale ale unei organizaţii.

40
 Director
executiv

Director de Director Director coord . Director

marketing tehnic al activităţii financiar

Vânzări Proiectare Tehnologie Achiziţii, Producţie, Inspecţie, Contabilitate,

tehnologică de producţie subcontractări întreţinere testare, personal,
stocuri distribuţie administraţie

managerul
de proiect

Client

Fig. 1.1. Organizare cu autoritate funcţională a managerului de proiect

 Managerul
companiei Client

Managerul
Managerul de proiect al
de proiect clientului

planificare şi coordonare secretariat

Serviciile obişnuite Inginer şef Inginer şef Inginer şef Inginer şef Inginer şef Manager
ale companiei tehnolog construcţii structuri instalaţii controlor de şantier
de proces
Personal
Asigurări sociale
Contabilitate
Pază
Arhivă Ingineri Ingineri Ingineri Ingineri Ingineri Echipa de
Depozite mecanici constructori structuri instalaţii controlori şantier
Vânzări de proces
întreţinere

Fig. 1.2. Organizare cu autoritate liniară directă a managerului de proiect

17
 Manager
general

Manager şef Manager Manager de Manager de Manager Manager Manager resurse Manager
de proiecte tehnologic producţie calitate marketing aprovizionare umane economic

Manager
proiect A
A A A A A A A

Manager
proiect B
B B B B B B B

Manager
proiect B
C C C C C C C

Fig. 1.3. Organizare tip matrice

18
 1.3.4.Alegerea unei forme de organizare
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme
de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o
combinaţie, utilizându-se următoarea procedură:
1) Se definesc obiectivele proiectului.
2) Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se
identifică compartimentele funcţionale din cadrul firmei care le pot
realiza.
3) Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi (lucrări sau
sarcini).
4) Se stabileşte ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să
realizeze pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare care se vor
stabili între acestea.
5) Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de ex.,
nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea şi durata proiectului,
probleme potenţiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau
conflictele care ar putea să apară între proiectele care se desfăşoară
simultan.
Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă
de decizie multicriterială, forma de organizare adecvată.

1.3.5. Matricea responsabilităţilor

Matricea responsabilităţilor prezintă împărţire pe compartimente şi
niveluri ierarhice evidenţiate în organigramele tradiţionale, modul de alocare
a pachetelor de activităţi pe posturi.
Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la
realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin
intermediul ei se clarifică relaţiile de autoritate/responsabilitate care se
creează între participanţii la realizarea unui proiect.
Matricea responsabilităţilor poate fi utilă pentru managerii de proiect
pentru înţelegerea relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect.
Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrice
descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri
inferioare de detaliu necesare.

CONCLUZII

19
 Proiectul reprezintă o sarcină specifică de realizat caracterizată prin
complexitate, noutate, risc, sensibilitate la factori externi, durată de timp
strict determinată.
Orice proiect este realizat în condiţiile unei durate de timp şi a unui buget
de cheltuieli strict determinate, de către o echipă multidisciplinară
coordonată de un manager de proiect.
La realizarea proiectelor complexe sunt implicate mai multe organizaţii:
beneficiarul (organizaţie economică, instituţie sau persoană fizică),
proiectantul (institut de cercetare sau firmă de consultanţă), finanţatorul
(bănci sau alte organisme care creditează beneficiarul), contractantul (firmă
care realizează efectiv proiectul), subcontractanţi (firme care realizează
pachete de activităţi ale proiectului).
Managementul proiectului reprezintă procesul de planificare, organizare,
coordonare şi control al proiectului de la începerea/iniţierea până la
finalizarea acestuia, cu scopul de a realiza un obiectiv viabil din punct de
vedere funcţional şi financiar, asigurând respectarea standardelor de calitate,
a costurilor şi a termenelor de execuţie stabilite.
Integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei se poate
face prin una dintre cele trei forme de organizare: funcţională, pe proiecte,
matricială, fiecare dintre acestea prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.
Pentru alegerea formei optime de organizare se analizează caracteristicile şi
particularităţile proiectului, folosind o metodă de decizie multicriterială.

Managementul pe proiecte

suport de curs

Sef lucr. Dr. ing. Oprea Mihaela

20
21