Organizarea recrutării şi selecţiei personalului;

O bună recrutare şi selecţie a personalului începe prin planificarea necesarului de resurse umane
şi o atentă analizăa posturilor pentru care se va face recrutarea şi selecţia. Prin aceste două activităţi se
asigură premisele unei bune recrutări şi selecţia celor mai buni candidaţi pentru postul respectiv.

1. Planificarea necesarului de resurse umane

Atunci când organizaţia are schiţat scenariul strategic, îşi fundamentează un plan strategic
global care include şi strategia de resurse umane. Dar acest plan strategic global nu include în cele mai
mici detalii viziunea strategică.
Un motiv care explică de ce planul strategic nu include totul este legat de faptul că mediul se
schimbă continuu. Planul trebuie să lase o marjă de manevră care să permită o adaptare strategică faţă
de schimbări.
Planul strategic al resurselor umane se compune din următoarele elemente:
1. Obiectivele de resurse umane descriu aşteptările
strategice ale organizaţieiîn domeniul resurselor umane.
2. Strategia de resurse umane. Odată alese obiectivele
de resurse umane, trebuie alese mijloace pentru a le atinge. În gestiunea resurselor umane, aceste
mijloace desemnează sisteme cum ar fi procurarea externă, evaluarea performanţelor, remunerarea,
relaţiile de muncă etc.
După stabilirea unei strategii, în cadrul căruia se analizează capacităţile de personal şi resurse
umane ale organizaţiei, acţiunile se iau în comun urmărindu-se scopurile strategice ale organizaţiei.
Acţiunile care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajaţi, surplusul de angajaţi sau relocarea
angajaţilor în interiorul organizaţiei.
Planificare personalului presupune:
 identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;
 compararea acestor nevoi cu prezenta forţă de muncă;
 determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la un
moment dat.
Principalele motive pentru care practicăm planificarea personalului sunt:
Folosirea mai eficientă a resurselor umane. Planificarea trebuie să preceadă toate activităţile
managementului resurselor umane. Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane
dovedeşte faptul că eficienţa şi eficacitatea lor depinde de o planificare atentă a personalului.
Sporirea nivelului de satisfacţie al angajaţilor.Angajaţii acre lucrează pentru organizaţii în care
se practică planificare au alte şanse de carieră decât cei care lucrează pentru organizaţii unde
planificarea nu este o prioritate. Programele de instruire fac şi ele parte din planificarea personalului,
asigurând şanse în plus angajaţiilor. Este evident că perspectiva unui viitor mai bun în organizaţie are
un efect benefic asupra motivaţiei angajaţilor
O bună planificare a personalului necesită o bună colaborare între departamentul de resurse
umane şi managementul de vârf al organizaţiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere
de decizie să fie conştiente de avantajele planificării personalului şi să o includă printre priorităţile
organizaţiei.
Se pot folosi următoarele tehnici de planificare a personalului
1. Estimarea produsă de către un expert. Este cea mai simplă tehnică şi se bazează pe opinia unui
expert. Acesta, pe baza experienţei legate de angajările anterioare şi pe baza evaluării nevoilor
viitoare ale organizaţiei, oferă soluţii.
 Folosirea unui singur expert este adesea utilizată de către organizaţiile mici, care activează într-
un mediu stabil. Pentru organizaţiile mari, cu mulţi angajaţi, este recomandabilă metoda Delphi.
2. Tehnica de proiectare a tendinţei. Se referă la elaborarea unei prognoze bazate pe relaţia, observată
în trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare şi acest proces în sine.
3. Tehnica de modelare. Această tehnică este una dintre cele mai sofisticate. Dacă tehnica precedentă
se baza pe un singur factor şi analiza relaţia sa cu procesul de angajare, tehnica modelării ia în
considerare mai mulţi factori şi analizează relaţia lor cu mediul respectiv.
4. Tehnica proiectării de jos în sus. Diferenţa fundamentală faţă de metodele descrise anterior este
faptul că metoda de faţă presupune şi se bazează pe activitatea unităţilor organizaţionale
(departamente, echipe de lucru, birouri, etc.). aceste unităţi îşi formulează propriile predicţii asupra
necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obţinându-se astfel un plan pentru întreaga
organizaţie. Metodele precedente operau la nivelul întregii organizaţii.
Această tehnică pune un mare accent pe managerul unităţii organizaţionale. El este cel care face
evaluarea situaţiei prezente, ia în considerare posibilele modificări sau pierderi (datorită pensionării sau
promovării, de exemplu) estimează creşterea aşteptată pentru perioada următoare şi, în sfârşit,
formulează planul de personal.
Tot acest proces se bazează pe presupunerea că în anul următor nivelul cererii va rămâne
constant, dar această presupunere se poate dovedi eronată, fiind bine, de aceea, să se folosească tehnica
de proiectare a tendinţei.
Planificarea personalului este punctul de început al managementului resurselor umane. Pe baza
planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioadă de un an) se desfăşoară întreaga
activitate de mangement al resurselor umane.

2. Analiza posturilor
Mulţi autori consideră analiza posturilor drept tematică centrală a managementului resurselor
umane datorită tipului de informaţii oferite.
Analiza posturilor se referă la proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale
unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute
unui individ pentru a obţine performanţele. Analiza postului descrie specificaţiile postului aşa cum sunt
în momentul analizei, şi aşa cum ar trebui să fie.
Necesitatea analizei posturilor este dată de justificarea deciziilor de personal şi cunoaşterea
informaţiilor corecte despre posturi.
Analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă şi
susţinerea altor activităţi de personal. Recrutarea şi selecţia nu pot fi realizate performant de cât în
condiţiile cunoaşterii cerinţelor de către viitorii ocupanţi ai postului. Selecţia pune problema corelaţiei
dintre angajat şi post. Promovarea personalului va ţine seama de responsabilităţile ridicate pe care le
presupune ocuparea unui post pe o treaptă ierarhică mai înaltă, responsabilităţi care trebuie asumate de
către ocupantul noului post.
Evaluarea performanţelor se face întotdeauna în strânsă corelaţie cu cerinţele postului, iar
salarizarea în concordanţă cu modul în care au fost îndeplinite sarcinile specificate pe post. În fine,
analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare profesională, respectiv fixarea obiectivelor
procesului de instruire.
În urma analizei posturilor se obţin trei categori de informaţii:
1. Conţinutul unui post care specifică:
 activităţile procesului de muncă;
 instrumentele şi echipamentele folosite în cadrul muncii;
  elementele relaţionate postului, atât cele tangibile cât şi cele intangibile ( materiale procesate,
produse sau servicii oferite);
 standardele de performanţă;
 semnificaţia erorilor şi intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului.
2. Calităţile angajatului:
 cunoştinţele şi abilităţile cerute de post;
 nivelul de educaţie;
 pregătire şi experienţă necesară;
 aptitudini;
 caracteristici fizice şi de personalitate;
3. Recompensele postului:
 beneficiile;
 avantajele pe care le oferă postul.
Informaţiile culese în urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru elaborarea fişei postului.
Obiectivul fundamental al fişei postului îl reprezintă informarea angajaţilor asupra sarcinilor pe care
trebuie să le execute, asupra modului şi scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective.
Odată stabilită fişa postului, aceasta nu trebuie să rămână în această formă o perioadă
îndelungată, reactualizarea fiind necesară datorită schimbărilor care se petrec odată cu trecerea
timpului. Schimbările care pot fi operate se referă la adăugarea sau reducerea sarcinilor şi
responsabilităţilor aferente postului.
În general fişa postului cuprinde:
 denumirea postului;
 un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
 atribuţiile postului. O descriere a sarcinilor îndeplinite, a materialului folosit şi gradul în
care postul presupune o activitate de conducere;
 condiţiile la locul de muncă şi mediul fizic;
 mediul social. Informaţii despre mărimea grupului de muncă şi nivelul de relaţii
interpersonale necesar pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului.
Evident, conţinutul unei fişe a postului diferă de la o organizaţie la alta, de la un domeniu de
activitate la altul. Deşi specializarea era văzută ca o cale de creştere a eficienţei activităţii, în ultimul
timp s-au impus noi principii cum ar fi: rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea posturilor.
Rotaţia posturilor constă în modificarea periodică a sarcinilor şi responsabilităţilor unui angajat
prin trecerea acestuia de la un post la altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Specialiştii
recomandă aplicarea metodei în cazul echipelor de muncă, unde activitatea se desfăşoară împreună.
Metoda oferă o mai mare înţelegere a activităţilor organizaţiei, ajută angajaţii să înţeleagă
importanţa fiecărui post din organizaţie, le oferă acestora o şansă pentru a-şi utiliza mai bine
aptitudinile şi să se pregătească pentru realizarea unor activităţi diferite, înlătură monotonia şi sporeşte
motivaţia.
Lărgirea postului presupune realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeaşi dificultate
şi impune aceeaşi responsabilitate strict necesare obţinerii performanţei. Lărgirea este opusă diviziunii
muncii şi constă în adăugarea unor noi sarcini apropiate celor deja cuprinse în descrierea postului.
Şi această metodă va scădea monotonia, va dimuinua oboseala în muncă iar postul va oferi o
motivaţie în creştere.
Îmbogăţirea postului se realizează prin acordarea salariatului de noi responsabilităţi şi ocazii de
a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele că oportunităţile în muncă pentru satisfacerea
nevoilor de autodezvoltare determină un nivel mai mare de motivare a personalului.
 Pentru analiza posturilor există mai multe metode de strângere a informaţiilor, care nu pot fi
utilizate eficient decât combinate împreună.
1. Analiza documentelor – este vorba de studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fişelor de post
realizate pe baza lor, a tuturor documentelor care au vreo legătură cu analiza prezentă. Aceste
informaţii reprezintă baza viitoarei analize.
2. Observaţia – aceasta presupune deplasarea analistului la locul de muncă şi observarea activităţii
persoanei care ocupă postul analizat
Printre avantajele acestei metode se numără faptul că, prin observaţie analistul are contact direct
cu activitatea presupusă de postul pe care îl analizează, poate observa detalii care altfel ar fi putut
scăopa analizei.
3. Interviul – Reprezintă una dintre metodele cele mai des utilizate. Pentru o mai bună culegere şi
prelucrare a datelor, este indicat să existe câteva întrebări stabilite de la început şi apoi să se
elaboreze în jurul lor alte întrebări, pe măsură ce discuţia evoluează.
Cele mai bune informaţii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor în termeni
de timp. Interviurile de grup nu oferă informaţii la fel de detaliate ca cele individuale, dar
obiectivitatea este mai mare.
4. Chestionarul – Nu consumă la fel de mult timp ca şi interviurile, fiind din ce în ce mai mult
folosite. Datorită gradului înalt de standardizare , permit comparaţii între diferite tipuuri de posturi
în diferite organizaţii.
5. Mijloace mecanice – de multe ori este folositor să se înregistreze părţi din activitatea specifică unui
anumit post.
6. Jurnale – nu este o tehnică prea des folosită, dar este vorba de un jurnal în care apar activităţile pe
care angajaţii le-au îndeplinit de.a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute
la o lună.

3. Recrutarea reurselor umane.

Aceste două activităţi reprezintă activităţi de bază în cadrul managementului resurselor umane,
deoarece succesul unei organizaţii depinde de modul în care este realizată recrutarea şi selecţia. Pot
aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi mari pierderi când
nu se acordă atenţie acestor activităţi.
Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecţie. De fapt,
recrutarea este primul pas în procesul de selecţie a personalului. Deşi în mod tradiţional se acordă mai
multă atenţie selecţiei, recrutarea trebuie să aibă prioritate deoarece o selecţie a personalului eficientă
nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi
competitivi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului
sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare a acestuia.

3.1. Recrutarea resurselor umane – planul de recrutare, politici, poceduri şi practici de recrutare

Recrutarea personalului este momentul de confluenţă al căutării unui post de către o persoană,
cu căutarea unei persoane de către o companie, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin realizarea
unei concordanţe depline între exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale şi personale
ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare.
Din punctul de vedere al angajatorului, recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor
care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Principalul scop al activităţilor de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajaţi
corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizaţiei. Prin comparaţie, scopul
principal al activităţilor de selecţie este acela de a-i identifica pe candidaţii cei mai potriviţi şi de a-i
convinge să accepte un post în cadrul organizaţiei.
Una dintre primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea de angajaţi
pentru organizaţie este instituirea unor politici şi proceduri adecvate. Politica de recrutare reprezintă
codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu de activitate, stipulându-se clar care sunt principiile
care stau la baza procesului şi situaţiile care se vor evitate în orice împrejurare.
Măsurile care se pot lua pentru o planificare riguroasă a resurselor umane pot fi într-o primă
fază:
• verificarea necesarului de personal la nivel de compartimente în conformitate cu veniturile estimate
şi cu obiectivele acestora exprimate prin diverşi indicatori;
• verificarea şi raportarea lunară a pierderilor curente de personal prin indicatori de fluctuaţie şi
circulaţie a forţei de muncă;
• verificarea categoriilor de angajaţi prevăzuţi în necesarul estimat de personal;
• analiza oportunităţii de a utiliza personal propriu prin verificarea rapoartelor de evaluare, pregătire
şi instruire;
• studiul pieţei externe de muncă pe plan local şi pe plan naţional prin contactarea agenţiilor de
plasare a forţei de muncă, participarea la evenimente legate de piaţa forţei de muncă şi utilizarea de
diverse alte căi de informare privind posibilitatea de a utiliza candidaţi noi;
• monitorizarea bugetului de cheltuieli cu acţiuni de recrutare;
• definitivarea termenelor cu compartimentele care solicită personal nou angajat;
• analiza eficienţei departamentului de resurse umane;
Etapa de planificare a acţiunilor de recrutare este esenţială, mai ales în condiţiile în care
recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita ei depinzând într-o foarte mare
măsură de calitatea mijloacelor puse în acţiune.
Recrutarea însă nu se rezumă la o lucrare de cabinet, oprindu-se la elaborarea planului de
recrutare, ci este o acţiune care presupune contacte cu numeroase persoane, fie din interiorul
întreprinderii, fie din afara ei.

3.2. Procesul recrutării personalului, criterii şi principii

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul
mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape. Aceste etape sunt reprezentate sugestiv in
figura 1.
 Fig. 1. Etapele procesului de recrutare de resurse umane
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE

POLITICA DE STABILIREA
RECRUTARE RECRUTORILOR

VERIFICAREA
SURSELOR
INTERNE

CONTINUAREA
ACTIVITĂŢII,
EVALUAREA ŞI SURSE
REVENIREA LA EXTERNE
PLANIFICAREA
RESURSELOR
UMANE SELECŢIE

Sursa Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când cele
existente devin vacante prin transferul, promovarea sau pensionarea titularilor sau ca urmare a
dezvoltării structurilor organizaţiei
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. De regulă, se recurge la
următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare al candidaţilor.
Odată alese criteriile, este util a se respecta câteva principii verificate de practica managerială
în domeniu şi care vor ajuta organizaţia să creeze o imagine favorabilă:
-alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
-efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
-efectuarea recrutării după un plan de recrutare aşa cum a fost descris în subcapitolul anterior;
-informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este contraindicat să se ofere
descrieri de posturi mai bune decât în realitate);
-conceperea textului anunţului astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”;
-nu se recomandă denigrarea firmelor concurente care recrutează personal în aceeaşi
specialitate.

3.4 Surse de recrutare

Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul organizatiei sau din exterior. Normal ar fi
să considerăm prioritare sursele interne, deoarece această cale oferă perspectiva promovării, fiind
stimulativă pentru personalul existent.
Recrutarea interna vizeaza angajaţii firmei. Nu presupune angajare, ci numai o schimbare de
post, fie pe plan orizontal, de acelasi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post
de rang superior.
 Când firma are la dispoziţie angajaţi capabili, o sursă utilă de recrutare este constituită din
proprii angajaţi. În acest sens, în organizaţie trebuie să existe un sistem de evaluare a performanţelor
corect şi obiectiv, precum şi întocmirea unei baze de date privind calităţile, aptitudinile, experienţa şi
capacitatea fiecărui angajat.
În scopul recrutării interne se folosesc diferite modalităţi, cum ar fi:
• informarea angajaţilor prin diferite mijloace;
• folosirea fişelor;
• existenţa unei politici şi a unui sistem de planificare a carierei angajaţilor prin care să fie
monitorizată evoluţia acestora
În alegerea sursei interne de recrutare se pot identifica următoarele avantaje:
 se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
 angajaţii ambiţioşi se remarcă prin munca prestată;
 timpul de acomodare şi de integrare se reduce;
 o mai bună motivare a angajaţilor;
 o mai bună utilizare a angajaţilor;
 recrutarea este mai puţin costisitoare.
De asemenea, există şi dezavantaje:
• este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face faţă iar în cazul promovării în posturi
noi,
• poate duce la tensionarea atmosferei de lucru;
• posibilitatea apariţiei principiului lui Peter: angajaţii sunt promovaţi până când ating
nivelul de incompetenţă;
• competiţia internă pentru promovare poate duce la conflicte de interese;
• o promovare din interior provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ;
• se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea externă vizează persoanele care caută un loc de muncă şi/sau cei care lucrează
pentru o altă firmă. În general se apelează la surse externe de personal atunci când se înregistrează o
dezvoltare rapidă a afacerii sau când organizaţia nu poate asigura din interior un candidat potrivit
pentru un anumit post.
Avantajele acestei surse de recrutare sunt:
• oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului potrivit cerinţelor postului;
• favorizează aportul de idei noi;
• persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Pe de altă parte, prezintă şi următoarele dezavantaje:
• evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
• costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii;
• există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la potenţialul aparent
înalt pe care l-a demonstrat;
• integrarea efectivă în firmă a noilor angajaţi poate genera consum suplimentar de timp şi
bani;
• descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele surselor interne şi externe de recrutare, se poate
afirma că organizaţiile trebuie să combine în mod raţional folosirea ambelor surse de recrutare în
funcţie de natura şi specificul posturilor.

3.5 Metode de recrutare

 Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dacă sursa de recrutare este internă
cele mai importante mijloace de recrutare sunt:
 informarea salariaţilor prin diferite mijloace: afişaj, note de serviciu ş.a.;
 utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în organizaţie;
 folosirea datelor conţinute de sistemul informaţional al resurselor umane pentru a găsi candidaţii
potriviţi.
Recrutarea din surse externe se realizează prin metoda informală şi prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată şi se bazează pe utilizarea
contactelor existente:
• cererile nesolicitate;
• candidaţi respinşi la procese de recrutare şi selecţie anterioare şi păstraţi în baza de
date a firmei;
• foştii angajaţi ai firmei
reţeaua de cunoştinţe;
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în
căutare de lucru pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin. În acest scop
se apelează la diferite forme de publicitate:
• Publicitate prin media;
• Anunţurile de mică publicitate;
• Agenţia de ocupare a forţei de muncă;
• Târgurile forţei de muncă;
• Încercarea de recrutare a absolvenţilor unei forme de învăţământ;
• Internetul
• Firme specializate în recrutare

4. Selecţia resurselor umane

4.1.Concept, criterii şi responsabilităţi

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe baza
unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat.
Selecţia se poate efectua pe două căi: calea empirică, atunci când selecţia se bazează doar pe diplome,
recomandări, impresii, modul de prezentare a candidaţilor, aspect fizic etc.; calea ştiinţifică, atunci
când selecţia are la bază criterii riguroase şi metode complexe.
În ceea ce priveşte criteriile pe baza cărora se efectuează selecţia profesională, acestea reflectă
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile, cerinţele psiho-fiziologice necesare ocupării unui post şi
exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. Fiind utilizate astfel de criterii se
va asigura alocarea raţională a candidaţilor pe locuri de muncă adecvate potenţialului de care aceştia
dispun.
Cele mai importante caracteristici ale procesului de selecţie sunt următoarele: elementele cererii
de angajare (formulare, CV-uri, scrisori), interviul, testele de selecţie, recomandările.
Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:
- primirea cererilor de angajare şi trierea acestora (formulare, CV-uri),
- intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
- luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
- elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
- anunţarea candidaţilor respinşi;
 - informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

4.2. Etapele procesului de selecţie a resurselor umane

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape, prezentate schematic în figura

următoare:

Fig. 2. Etapele procesului de selecţie

RECOMANDĂRI

CERERI DE
ANGAJARE INTERVIURI DECIZIA
• Formular TRIERE • Unu-la- DE
e de / LISTĂ unu SELECŢIE
cerere FINALĂ • Doi-la-unu
• CV-uri • comisie
• Scrisori

TESTE DE
SELECŢIE
• Capacitatea
intelectuală
• Aptitudini
• Personalitate

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Ghidul managerului eficient, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994,

Etapa I
Cererile de angajare
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie.
Majoritatea CV-urilor reprezintă, de fapt, o combinaţie între două elemente:
• informaţii standard/de rutină cu privire la candidat;
• informaţii personalizate (specifice persoanei în cauză)
CV-ul este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae este
considerat ca fiind unul dintre cele mai „la îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii
biografice. În acelaşi timp, este uşor de obţinut şi conţine date aparent uşor de interpretat, fiind
documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este persoana cea mai
potrivită pentru postul respectiv.
Cele mai utilizate tipuri de CV-uri sunt:
-CV-ul cronologic care prezintă o particularitate importantă, şi anume, începe cu activităţile
cele mai recente şi continuă în ordine invers cronologică până la cele de început.
-CV-ul funcţional pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor.
 Se recomandă ca un CV să fie însoţit de o scrisoare de prezentare, care nu repetă informaţiile
conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil
direct.
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi
într-o formă organizată, standardizată. Acesta este unul din cele mai mari avantaje pe care acesta le
oferă. Formularul pentru angajare are drept scop:
• să evidenţieze dorinţa solicitantului de a obţine un post;
• să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit la interviu;
• să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;
• să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia.
Odată întocmită lista finală a candidaţilor triaţi şi odată lansate invitaţiile la interviu, rolul
deţinut de formulare şi CV-uri se modifică sensibil, devenind un element ajutător pentru intervievator,
care trebuie să se servească de ele în etapa următoare, mult mai interactivă, a procesului de selecţie,
anume interviul.

Etapa II
Interviul de selecţie
Tipuri de interviu folosite
În practică s-au delimitat trei tipuri de interviuri:
• Interviul structurat;
• Interviul nestructurat;
• Interviul semistructurat.
În cadrul interviului structurat, toate întrebările sunt planificate dinainte şi sunt puse fiecărui
solicitant în aceeaşi ordine. Diferenţe între interviuri pot apărea în cazul în care se cer lămuriri la un
răspuns incomplet al candidatului. Se diferenţiază mai multe tipuri de interviuri structurate:
- în interviul tradiţional (model), întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe
studii etc;
- interviul situaţional – întrebările sunt bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu
controlate de către experţii de posturi;
- interviul cu ancore comportamentale (descrierea comportamentului) se bazează pe
prezumpţia că cel mai bun predictor al performanţei viitoare este performanţa trecută în împrejurări
asemănătoare.
Interviurile nestructurate nu conţin întrebări planificate; ele au riscul de a nu explora anumite
părţi din viaţa, experienţa sau opiniile candidatului care pot fi relevante. Acest tip de interviu nu este
recomandat a se folosi.
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce
permite adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite. Întrebările se succed
în trepte, de la general la particular..
De asemenea, se mai practică şi interviul sub presiune. Acesta are ca scop cercetarea reacţiilor
candidatului în condiţiile exercitării unei presiuni psihice; intervievatorul adoptă o atitudine foarte
agresivă; se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează în condiţii de stres ridicat. Acest tip
de interviu poate dăuna imaginii organizaţiei.
Cel care conduce interviul trebuie să se ferească să-şi exprime propriile opinii sau să se implice
într-o dispută personală. Candidatul nu trebuie să observe niciodată că are alocată o anumită perioadă
de timp. Căutăturile spre ceas deranjează. Pentru a trece de acest incovenient, o bună tactică este de
avea un ceas pe peretele din spatele candidatului.
 Planul prestabilit al interviului trebuie să fie un ghid flexibil; interviul se adaptează la felul de a
fi al persoanei cu care se vorbeşte şi la reacţiile sale faţă de interviu. În timpul interviului are loc, de
fapt, probarea a ceea ce candidatul poate face, a pasiunilor în muncă şi a intenţiilor privind cariera.

Etapa III
Testarea pentru selecţie
Cuvântul “test” în limba engleză înseamnă “probă” sau “încercare”. Un test cuprinde, de obicei,
mai multe întrebări la care se aşteaptă un răspuns, sau probleme care se cer a fi rezolvate. Testul este o
probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi subiecţii examinaţi. El nu este o
probă administrată oricum şi oriunde (şi mai ales de oricine), ci un instrument înalt specializat, care
implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare.
Testele au fost imaginate şi elaborate pentru investigarea aptitudinilor. Ele s-au dezvoltat ca
urmare a studiilor asupra diferenţelor individuale.
Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Testele nu sunt instrumente de lucru tocmai
simple sau uşor de interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea
testelor de angajare este validitatea lor.
Testele de abilitate şi de aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor (abilitatea
de a învăţa, succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii).
Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. Acestea sunt greu de
validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie folosite cu mare precauţie.
Pentru diferite categorii de posturi sunt utilizate diverse alte modalităţi de testare a
caracteristicilor psihice ale candidaţilor, respectiv acolo unde se lucrează cu un volum foarte mare de
informaţii se utilizează teste de memorie, iar pentru locurile de muncă care solicită un grad ridicat de
concentrare se utilizează teste de atenţie.
Chestionarele sunt de mai multe feluri: de interese, de temperament şi personalitate,
psihopatologice, de aptitudini.
Chestionarele de interese se folosesc mai ales în orientarea profesională.
Chestionarele de temperament şi personalitate cuprind întrebări care se referă la comportarea
subiectului în diferite situaţii şi din felul răspunsurilor se trag concluzii asupra anumitor trăsături
psihice.
În cadrul selecţiei profesionale chestionarele se utilizează cu prudenţă, deoarece subiectul poate
să nu fie sincer în răspunsuri. Aceasta se întâmplă, mai ales atunci când subiectul ştie că de aceste
răspunsuri depinde admiterea sa într-o profesiune sau într-o organizaţie.

Etapa IV
Verificarea referinţelor
Se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele înscrise în CV, în formularul de
angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV-uri
conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile
se pot proteja, este să ceară şi să verifice anumite tipuri de referinţe despre candidat.
Sunt preferate recomandările de la locurile de muncă anterioare, iar la interviu solicitantul să
aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi informaţii despre el.

Etapa V
Decizia de angajare, oferta şi angajarea
Ultimul pas al selecţiei de personal îl reprezintă prezentarea unei oferte către cei în privinţa
cărora s-a luat decizia de angajare. Ea poate fi scrisă sau verbală şi prezintă condiţiile de angajare.
 Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu.
Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama şi de elementele stabilite în
timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţa
angajatului în termen de o lună.
1 Estimarea produsă de către un expert se realizează:
a. la elaborarea unei prognoze bazate pe relaţia, observată în trecut, dintre un factor legat
de procesul de angajare şi acest proces în sine
b. prin modelare si ia în considerare mai mulţi factori şi analizează relaţia lor cu mediul
respectiv;
c. pe baza experienţei legate de angajările anterioare şi pe baza evaluării nevoilor viitoare
ale organizaţiei
d. prin formularea propriilor predicţii asupra necesarului de personal care apoi sunt
centralizate, obţinându-se astfel un plan pentru întreaga organizaţie
2 Tehnica de proiectare a tendinţei se realizează prin:
a. pe baza experienţei legate de angajările anterioare şi pe baza evaluării nevoilor viitoare
ale organizaţiei;
b. prin formularea propriilor predicţii asupra necesarului de personal care apoi sunt
centralizate, obţinându-se astfel un plan pentru întreaga organizaţie
c. elaborarea unei prognoze bazate pe relaţia, observată în trecut, dintre un factor legat de
procesul de angajare şi acest proces în sine
d. prin modelare si ia în considerare mai mulţi factori şi analizează relaţia lor cu mediul
respectiv;
3 În cadrul informaţiilor referitoare le conţinutul unui post se pot obţine următoarele
informaţii:
a. activităţile procesului de muncă;
b. instrumentele şi echipamentele folosite în cadrul muncii;
c. standardele de performanţă;
d. toate sunt adevărate.
4 În cadrul informaţiilor referitoare la calităţile angajatului se pot obţine următoarele
informaţii:
a. nivelul de educaţie;
b. aptitudini;
c. cunoştinţele şi abilităţile cerute de post;
d. toate sunt adevărate.
5 Avantajele recrutării interne sunt:
a. se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
b. angajaţii ambiţioşi se remarcă prin munca prestată;
c. o mai bună motivare a angajaţilor;
d. toate reptrezintă avantaje.
6 Avantajele recrutării externe sunt:
a. favorizează aportul de idei noi;
b. persoanele venite din afară pot fi mai obiective;
c. oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului potrivit cerinţelor postului;
d. toate reprezintă avantaje.
7 Rotaţia posturilor reprezintă:
a. modificarea periodică a sarcinilor şi responsabilităţilor unui angajat prin trecerea
acestuia de la un post la altul la anumite intervale de timp stabilite formal
b. realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeaşi dificultate şi impune aceeaşi
 responsabilitate strict necesare obţinerii performanţei
c. acordarea salariatului de noi responsabilităţi şi ocazii de a lua decizii mai importante,
pornind de la considerentele că oportunităţile în muncă pentru satisfacerea nevoilor de
autodezvoltare determină un nivel mai mare de motivare a personalului
d. Nici una nu este adevărată
8 Pentru evaluarea dexterităţii candidaţilor se folosesc testele:
a. Testele de inteligenţă
b. Testele de aptitudini
c. Testele generale de personalitate
d. Teste de atenţie

9 În cadrul interviului situaţional:

a. întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii etc;
b. întrebările sunt bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu controlate de către experţii
de posturi;
c. se bazează pe prezumpţia că cel mai bun predictor al performanţei viitoare este
performanţa trecută în împrejurări asemănătoare.
D. cuprind întrebări care se referă la comportarea subiectului în diferite situaţii
10 Prin selecţie se realizează:
a. triere preliminară a candidaţilor.
b. o triere a candidaţilor pentru un anumit post
c. momentul de confluenţă al căutării unui post de către o persoană, cu căutarea unei
persoane de către o companie, pentru ocuparea unui post.
d. toate sunt adevărate