Sunteți pe pagina 1din 11

1.

Primii pasi in calitate

Inceputurile managementului calitatii dateaza din anul 1924. Se considera ca fondator


al acestui sistem Andrew Shewart.
Industriile occidentale trateazã problema productiei prin prisma stiintei calitãtii, care a
progresat enorm în ultima jumatate de secol. Discipolii acestei stiinte, cei care au contribuit la
creerea unui nou sistem de gândire în acest domeniu apartin de fapt statelor mai avansate în
toate domeniile economiei: SUA, Japonia, Germania. Astfel sunt cunoscuti:

Edwards Deming, american, care a lucrat în domeniul asigurãrii statistice a calitãtii în SUA
si a luat parte, dupã cel de al doilea rãzboi mondial la reconstructia industriei si economiei
japoneze. Aici el a introdus noile principii de "management în 14 puncte" si principiul
ameliorãrii constante" (Continuous Improvement Proces, CIP).
Kaoru Ishikawa, japonez, care a lucrat la "Nissan Liquid Fuels" si în marina japonezã. A
dezvoltat din 1943 diagrama sa "cauza-efect" (Cause and Effects Diagram), adesea numitã
diagrama Ishikawa sau diagrama "în coadã de peste" (Fishhbone Diagram). Diagrama
prezintã sinteza factorilor esentiali care concurã la asigurarea calitãtii unui produs.
Walter Masing, german, profesor de calimetrie la Institutul de masini-unelte si tehnologie de
la Universitatea Tehnicã din Berlin, este considerat în Germania pionierul calimetriei
industriale moderne (calimetria este stiinta mãsurãrii calitatii; este o stiintã interdisciplinarã,
dat fiind caracterul complex al calitãtii). Cartea sa "Manualul de asigurare a calitãtii", apãrutã
în 1980, este esentialã în folosirea tehnicilor si mãsurilor de asigurare a calitãtii în industrie.
Philip Crosby, american, în calitate de vicepresedinte al serviciului de calitate de la I.T.T. din
New York, a acumulat multã experientã si a dezvoltat obiectivul "Zero Defects Concept".
Genichi Taguchi, japonez, a publicat an 1957 prima versiune a cãrtii sale "Design of
Experiments", deci planificarea statisticã a încercãrilor, sau, mai simplu, planificarea
experientelor. Aici Taguchi aratã cã în scopul obtinerii unui efect maxim, cât mai repede
posibil si cu cheltuieli minime, trebuie luate mãsuri pentru a asigura calitatea de la elaborarea
produsului si de la planificarea procesului. El numeste asta “Off-Line Quality Control”.

2.Imbunatatirea calitatii
Datorita globalizarii si progreselor rapide din tehnologie competitivitatea mediului de
productie de astazi este in crestere. Producatorii trebuie sa fie permanent in alerta pentru a
gasi moduri noi de a proiecta, produce, vinde si livra produsele.
Calitatea astazi este imperativa. Chiar si pentru produsele cu cost redus se asteapta o buna
calitate.

2.1.Conceptul imbunatatirii calitatii

O organizatie economica se mentine doar ramanand competitiva, acest lucru realizandu-se


prin orientarea organizatiei spre calitate si prin adoptarea si implementarea unui sistem de
management al calitatii. Managementul calitatii totale (TQM) se concentreaza pe procesele de
imbunatatire permanenta, astfel incat acestea sa fie vizibile, repetabile si masurabile, si
analizeaza si elimina, in acelasi timp, efectele nedorite care pot sa apara in productie. Aceasta
strategie de asigurare a calitatii nu este doar un procedeu pentru procesele interne de
productie, ci se extinde la preocuparile manageriale dincolo de produs. De aseamenea,
strategia examineaza modul prin care clientii folosesc produsele in scopul imbunatatirii
permanente a acestuia.

1
Managementul calitatii se fundamenteaza pe parcurgerea a patru etape:

PLANIFICAREA, EXECUTIA, EVALUAREA, IMBUNATATIREA.

Procesul de imbunatatire, ultima etapa din procesul de management a calitatii,


consta in dobandirea unui nivel de randament superior celui existent anterior, este un
concept de progres ce conduce organizatia spre calitate. Imbunatatirea poate fi aplicata atat
caracteristicilor unui produs cat si serviciilor cu scopul reducerii erorilor si defectelor.
In faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doresc a fi indeplinite. Apoi, dupa ce
planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu obiectivele planificate.
Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva, exista
disfunctionalitate intre unele si celelalte. Incepând din acel moment, se initiaza faza de
imbunatatire, in care se vor analiza cauzele acestor disfunctionalitati si se vor genera solutiile
oportune pentru a le corecta, realizând o noua planificare si reincepând ciclul. Insa nu este
obligatoriu sa se constate o necorelare intre obiective si rezultate pentru a se pune problema
imbunatatirii. Este posibil, si chiar recomandabil din perspectiva imbunatatirii continue, ca,
desi atinse scopurile propuse, sa se ia decizia de a imbunatati randamentul, formulându-se
obiective mai ambitioase. Se poate intâmpla si ca obiectivele, desi s-au realizat din plin, sa nu
fie in concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor, ceea ce ar presupune o
noua planificare care sa includa si noile elemente.

2.2.Ciclul Deming

Cea mai cunoscuta metoda de imbunatatire a calitatii o reprezinta aplicarea ciclului


Deming. Ciclul Deming sau PDSA este un model de imbunatatire continua a calitatii. El
consta intr-o secventa logica de patru pasi, ce se repeta ciclic, pentru a genera imbunatatire si
invatare continua.

Originea conceptului dateaza din 1920 cand expertul in statistica Walter A. Shewhart,
care lucra la Bell Telephone Laboratories, a definit conceptual ciclul Plan, Do, Check, Act
(PDCA) .
Deming a preluat si promovat acest concept, initial fara succes in SUA, apoi in
Japonia unde a gasit foarte repede adepti si suporteri. Ciclul Deming este un instrument util
managementului pentru a implementa imbunatatiri continue in procesele pe care le
controleaza. Acest ciclu permite urmarirea, vizualizarea si actiunea procesului real.
Pentru a fi eficient, esenta modului de abordare a ciclului PDCA este creata pe baza a trei
principii de baza, definite de Deming:
1. Satisfacerea clientilor: asigurarea satisfactiei clientilor trebuie sa fie principiul de baza
pentru toti membrii organizatiei.
2. Managementul obiectiv: deciziile trebuie luate pe baza datelor colectate din operatiuni si
acestea trebuie analizate folosind metode statistice. Managerii trebuie sa practice si sa
incurajeze o abordare stiintifica in rezolvarea problemelor.
3. Respect pentru oameni: Imbunatatirea continua a procesului prin decizii sustenabile
trebuie sa se bazeze pe convingerea ca angajatii sunt constienti si motivati, capabili sa sa
implice si sa aduca idei eficiente si creative.

Sunt patru etape care se conecteaza intr-o structura ciclica.

2
PLAN(Planificare):
In aceasta faza, trebuie trasat un plan de actiune care contine tinte bine definite, ce constituie
indicatii clare pentru stabilirea unui program concret ce poate fi derulat in timp si a
obiectivelor ce trebuie urmarite. Etapa poate oferi ocazia de a identifica o oportunitate si a
genera schimbare.
Pentru a utiliza eficient aceasta oportunitate, pasii necesari sunt:
Definirea procesului: inceput, final, in ce consta.
Descrierea procesului: actiuni, secventa pasilor, personal implicat, echipament utilizat,
conditii de mediu, metode de lucru, materiale folosite.
Descriere parti implicate: Client extern si intern, furnizori, operatori de proces..
Definire asteptari Clienti: ce doreste Clientul, cand, unde. Determinare date istorice
disponibile relative la performanta procesului sau a datelor suplimentare necesare pentru a
intelege mai bine procesul.
Descrierea problemelor asociate cu procesul asa cum sunt ele percepute (ex. imposibilitatea
satisfacerii cerintelor clientilor, variatii excesive, timpi lungi ai ciclului de fabricatie etc.)
Identificarea cauzelor primare ale problemelor si impactul acestora asupra performantelor
procesului.
Dezvoltarea potentialelor elemente de schimbare sau a solutiilor si evaluarea modului in care
acestea vor influenta cauzele identificate.
Selectarea celor mai promitatoare solutii.

DO (Implementare):
Implementare, schimbare si executie.
Executia unui studiu pilot sau experiment pentru a testa impactul solutiilor potentiale.
Identificarea sistemelor de masurare ce pot evidentia modul in care orice schimbare sau
solutie are succes in rezolvarea problemei identificate.

CHECK/STUDY (Verificare/ Studiu):


In timpul executiei, este necesara urmarirea si verificarea implementarii pentru a monitoriza
evolutia proiectului si a utilizarii resurselor pentru a acomoda planul initial cu conditiile reale.
Analizeaza modul de implementare, analizeaza rezultatele acesteia si identifica elementele
invatate pentru a le generaliza.
Examinarea rezultatelor studiului pilot sau experimentului.
Stabilirea existentei unui progres in cadrul procesului.
Determinarea necesarului eventual de extindere a testarii si evaluarii schimbarii.

ACT (Actiune):
Daca pe parcursul evaluarii sunt identificate elemente care pot pune in pericol tintele stabilite,
trebuie luate urgent masuri corective sau de imbunatatire. Daca schimbarea este utila atunci
trebuie sa poata genera schimbari mai de amploare. In cazul in care modificarile nu sunt un
succes, se reia ciclul din nou.
Selectarea schimbarii/solutiei optime.
Dezvoltarea unui plan de implementare: ce trebuie facut, cine trebuie implicat, cand trebuie
finalizat planul.
Standardizarea solutiei, ca efect al invatarii, de exemplu, prin rescrierea procedurii de
operare standard.
Stabilirea unui proces de monitorizare si control al performantei.

Apoi Ciclul poate reincepe. Aplicarea acestui ciclu poate avea anumite beneficii: crearea unei
rutine zilnice pentru individ si echipa, structurarea procesului de rezolvare a problemelor,

3
control in Project Management, stimularea dezvoltarii continue, dezvoltarea echilibrata a
resurselor umane, utilitatea in dezvoltarea de noi produse, testarea proceselor.

Ciclul Deming este cel mai des utilizat, deoarece se considera ca ofera cele mai bune
rezultate. Cu toate acestea nu trebuie sa uitam teoriile de imbunatatire a calitatii scrise de-a
lungul timpului de alti oameni de stiinta.

2.3.Alte teorii

Amintim astfel cateva din ideile lui Joseph M. Juran, profesor american de origine romana:

" Realizarea calitatii trebuie sa constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclama din
partea tuturor celor interesati - lucratori, specialisti si conducatori - participarea in comun
la elaborarea si infaptuirea unui plan care sa asigure realizarea calitatii".

"Intreprinderea industriala poseda un grad inalt de integrare, necesita o conducere atenta a


eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balanta echilibrata intre nevoile intreprinderii
si cerintele individuale ."

JURAN a elaborat lucrari de refrinta precum : Managerial Breakthroug in care enunta


principiile schimbarii avantajoase si ale prevenirii reactiilor adverse, Quality Planing and
Analysis in care, printre altele, defineste conceptele aptitudine de utilizare, subliniind faptul ca
fara o planificare adecvata calitate nu se poate realiza.

Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune urmatoarea succesiune a


etapelor de parcurs:

• Convingeti-I pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.


• Identificati "proiectele vitale" (utilizand diagrama Pareto).
• Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.
• Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
• Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si descoperiti
posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari.
• Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand inclusiv pregatirea
personalului implicat.
• Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii, care
sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.

Walter Shewhart presedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicatiilor statisticii in


proiectare si executie, inventatorul fiselor de control (1924), publica prima carte de tinere sub
control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calitatii
produselor manufacturate"; se introduce conceptul "capablitate proces tehnologic", definit ca
raportul dintre lungimea intervalului de toleranta specificat pentru un anumit produs si
tolerantele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizata si
astazi, este o prescurtare de la "control economic al calitatii produselor" sau de la "controlul
calitatii produselor in timpul procesului", introduse de Shewhart.

4
Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul total al
calitatii) in sensul ca toate compartimentele firmei trebuie sa participe la programul calitatii
specific organizatiei respective. El considera calitatea inseparabila de costul de productie.
Feigenbaum isi defineste conceptul sau de TQC prin intermediul urmatoarelor elemente :

• formularea clara a politicii calitatii;


• orientare absoluta spre client;
• integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;
• stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;
• stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;
• asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;
• asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational
eficient, referitor la calitate;
• motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;
• evaluarea nivelului calitatii prin costuri;
• masuri corective eficiente;
• supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback
informational;
• audituri periodice ale sistemului calitatii

Kaoru Ishikawa, principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia, a dezvoltat


teoriile expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Asemenea acestora, a promovat
ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din intreprindere in realizarea
calitatii, punand accentul pe un management participativ.

Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt:

• asigurarea calitatii;
• tinerea sub control a calitatii;
• tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare (fig.2.).

Cercul interior "asigurarea calitatii" reprezinta nucleul conceptului CWOC. Termenul de


asigurare a calitatii este utilizat intr-un sens restrans, referindu-se in special la tinerea sub
control a dezvoltarii noilor produse.

Masurile de tinere sub control, corespunzatoare nivelului al doilea, se refera la toate


activitatile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, "tinerea sub control", se refera la supravegherea desfasurarii tuturor


activitatilor intreprinderii, in scopul prevenirii deficientelor. Pentru satisfacerea cerintelor
clientilor, este deosebit de importanta realizarea unor produse de calitate corespunzatoare, dar
in acelasi timp, trebuie luate in considerare costurile cantitatile solicitate, termenele de livrare
stabilite.

Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se poate realiza parcurcand cele patru etape ale
ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza).

Philip B. Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de


Telegrafie si Telefonie din S.U.A., este initiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept,

5
larg dezbatut in literatura de specialitate, este promovat, in prezent, de multe intreprinderi, in
cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

In opinia lui Crosby in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru
principii de baza:

1. Asigurarea conformitatii cu cerintele . Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor


consumatorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Prin
urmare, nu putem cere cuiva sa realizeze produse de calitate "buna", in schim putem
sa-i cerem respectarea cerintelor specificate printr-un standard sau un alt document
normativ. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse si
servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii
acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile
necesare pentru ca lucratorii sa le realizeze, stimulandu-l in acest scop, material si
moral.
2. Asigurarea calitatii prin prevenire . O deviza bine cunoscuta a lui Crosby este
urmatoarea: "calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata". Nu putem asigura
calitatea doar prntr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile.
Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru realizarea unei
calitati corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire.
3. Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby considera ca nu putem opera cu
"niveluri acceptabile" ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este
inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui, este "zero defecte".
Esenta conceptului "zero defecte" consta in aceea ca "totul trebuie facut de prima data
si de fiecare data". In conceptia lui Crosby, defectele au doua cauze principale: nivelul
insuficient de cunostinte si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata, prin
mijloace adecvate. Neatentia este, in schimb, o problema de atitudine, care trebuie
rezolvata de fiecare individ in parte. Evident ca aceasta rezolvare este mult facilitata in
conditiile in care calitatea devine problema centrala a intreprinderii.
4. Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor . In opinia lui
Crosby, calitatea nu costa ("quality is free") . Cea care costa este, de fapt, non-
calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se
realizeze prin "pretul neconformitatii cu cerintele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program in 14 puncte":

1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitatii;


3) masurarea calitatii; 4) costurile referitoare la calitate;
5) cunostinte in domeniul calitatii; 6) actiuni corective;
7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucratorilor;
9) ziua calitatii; 10) definirea obiectivelor;
11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoasterea meritelor;
13) grupe de experti; 14) a incepe mereu cu inceputul

6
Deming, Ishikawa si Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilectie a meodelor cantitative de
analiza a calitatii, in vreme ce ceilalti pun mai mult accentul pe aspectele "extramatematice"
ale complexei probleme a calitatii.

2.4.Cinci cercuri virtuoase in imbunatatirea calitatii

Mentinerea si imbunatatirea calitatii intr-o organizatie este un proces continuu la care


trebuie sa ia parte intreaga echipa. Bineinteles ca managerul de calitate si managerul executiv
al organizatiei joaca un rol foarte important in acest proces, insa ei nu pot face totul. Trebuie
ca fiecare angajat sa constientizeze, in primul rand, ca acest sistem de management ii face
viata mai usoara, si, in al doilea rand, ca daca va “pune umarul” sa ajute ca sistemul sa aiba
rezultatele scontate, va putea avea si el beneficii mai mari.
În general sunt bine cunoscute efectele a numeroase “cercuri vicioase” - ce conduc pe
cei care le adoptă din rău în mai rău, adică la regres, uneori chiar la moarte/ faliment - dar,
din păcate, sunt încă prea puţin cunoscute şi utilizate „cercurile virtuoase” - ce permit celor
care le adoptă să evolueze din bine în mai bine, adică să progreseze.
Evoluţia/ involuţia unei organizaţii depinde în mod critic de orientarea, intensitatea şi
efectivitatea preocupărilor managementului acesteia - la toate nivelele piramidei ierarhice -
pentru calitate, productivitate, cantitate şi eficienţă. Astfel, aceşti importanţi factori
determinanţi reprezintă de fapt diferenţe specifice între „reuşită” şi „eşec”.
Principalele cicluri virtuoase utilizate în managementul calităţii, mai ales în scopul
obţinerii îmbunătăţirii continue, sunt urmatoarele:

A. „Ciclul muncii”
Conform cercetătorilor Dr.Y.O’Toole (SUA) şi Dr.Nishibori (Japonia), „munca este
activitatea care produce ceva de valoare pentru ceilalţi”. Altfel spus, dacă efectuarea unei
activitati fizice (generând bucuria muncii fizice) este însoţită/ urmată de creativitate (generând
bucuria de-a gândi) şi de sociabilitate (generând bucuria de-a împărtăşi cu alte persoane
binele şi răul), se obţine un ciclu virtuos care conduce la îmbunătăţirea continuă a
performanţelor în muncă.
1. Efectuarea muncii fizice
2. Manifestarea creativităţii
3. Manifestarea sociabilităţii

B. „Relaţia client-furnizor”
Mediul economic actual este supus unei tendinţe majore de dezvoltare a relaţiilor
sociale bazate pe modelul relaţiei client – furnizor. Pentru a obţine calitatea şi a o îmbunătăţi
continuu, este necesară parcurgerea ciclului de mai jos
1. Exprimarea cerinţelor/ exigenţelor
2. Realizarea/ îmbunătăţirea CALITĂŢII produsului/ serviciului
3. Exprimarea reacţiilor

C. „Trilogia calităţii”
„Trilogia calităţii” este un concept datorat lui J.M.Juran. Conform acestuia, cele 3
componente de bază ale managementului calităţii – planificarea calităţii, îmbunătăţirea
calităţii şi controlul calităţii – se succed la infinit. De remarcat că toate aceste componente
sunt indispensabile realizării managementului calităţii astfel încât acesta nu se poate realiza în
absenţa oricăreia din componente.
1. Planificarea calităţii
2. Îmbunătăţirea calităţii

7
3. Controlul calităţii

D.„Ciclul Shewart” (sau „ciclul progresului”) – reprezintă succesiunea a patru


etape fundamentale prin care se ajunge la progres
1. Prevedere/ Planificare
2. Pregătire
3. Efectuare
4. Evaluare.
Această succesiune se poate parcurge în mod repetat până la obţinerea rezultatelor dorite.
De remarcat că, în conformitate cu acest ciclu, progresul nu se poate obţine fără planificarea
lui şi/ sau fără evaluarea permanentă a rezultatelor obţinute.

E. „Ciclul PDCA" (“ciclul PEVA” sau “ciclul Deming”) reprezintă ciclul managerial
universal valabil, aplicabil în orice domeniu sau compartiment, ori de câte ori se pune
problema să se realizeze „ceva” (produse, servicii) de calitate. De remarcat că “ciclul PDCA”
provine din „ciclul Shewart” prin regruparea unor elemente, astfel încât să reiasă mai
pregnant în evidenţă rolul şi importanţa corecţiei şi acţiunii corective.
Cele 4 etape ale „ciclului PDCA” sunt următoarele:
1. P (Plan) - Planifică : stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii
rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei
2. D (Do) - Efectuează : implementează procesele
3. C (Check) - Verifică : monitorizează şi măsoară procesele/ produsul faţă de
politicile, obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele
4. A (Act) - Acţionează : întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a
performanţelor proceselor
„Ciclul PDCA" are un rol esenţial în managementul calităţii întrucât reprezintă soluţia cea
mai eficientă pentru contracararea efectelor legii universale a entropiei (conform căreia orice
sistem evoluează de la sine în sensul maximizării entropiei sale). Deoarece entropia unui
sistem reprezintă gradul de dezorganizare a acestuia, iar dezorganizarea conduce la scăderea
performanţelor.

F. Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces, conform


standardului ISO 9001: 2001
Standardul SR EN ISO 9001:2001 promovează adoptarea unei abordări a managementului
calităţii bazată pe proces, în elaborarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii unui
sistem de management al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea
cerinţelor sale.
O abordare bazată pe proces înseamnă, de fapt, considerarea următoarelor aspecte :
-Identificarea proceselor
-Stabilirea interacţiunilor între procese
-Managementul proceselor
-Aplicarea unui sistem de procese necesare pentru realizarea afacerii şi satisfacerii
clientului
Abordarea bazată pe proces pune în evidenţă :
-Importanţa înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor referitoare la calitate
-Necesitatea de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată în cadrul
lor
-Importanţa evaluării rezultatelor privind performanţele procesului (în special
eficienţa lui)
-Importanţa îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza realizării de acţiuni

8
corective şi preventive
De remarcat că cerinţele detaliate ale standardului SR EN ISO 9001:2001 se încadrează
perfect în etapele ciclului PDCA

Având în vedere deosebita utilitate a cercurilor virtuoase precum şi predominanţa


cercurilor vicioase în numeroase întreprinderi din România, sunt necesare cunoaşterea şi
implementarea cercurilor virtuoase în aceste organizaţii.

3.Imbunatatirea calitatii in Romania-Proiecte


Imbunatatirea productivitatii si cresterea calitatii prin aplicarea metodelor
LEAN Manufacturing

Asociatia Patronilor si Meseriasilor Cluj organizeaza curs gratuit de LEAN


Manufacturing finantat de Uniunea Europeana prin programul Phare 2006 - Promovarea
invatarii pe parcursul intregii vieti pentru calificare si recalificarea fortei de munca. Proiectul
se deruleaza in perioada decembrie 2008 - noiembrie 2009, cursurile se vor desfasura in doua
locatii, la Cluj la sediul A.P.M. Cluj si la Oradea la Consiliul Local al IMM-urilor.
In contextul crizei economice, aplicarea tehnicilor de Lean Manufacturing raspunde
necesitatii stringente a firmelor, de reducere a costurilor de productie si crestere a eficientei.
Instruirea este adresata personalului managerial direct responsabil cu managementul
activitatilor de productie, indiferent de sectorul de activitate, in vederea cresterii eficientei si
competentei acestora la locul de munca si dezvoltarea lor ca factori de crestere a
productivitatii companiei. Majoritatea tehnicilor ce vor face obiectul instruirii , au fost
dezvoltate in industria japoneza incepand cu anii ce au urmat celui de-al doilea Razboi
Mondial. Aceste tehnici reprezinta realmente o revolutie in domeniul fabricatiei, deoarece lasa
problemele sa iasa la suprafata, sa fie vizibile pentru toata lumea, sa poata fi gasite cauzele
primare ale acestor probleme si sa fie gasite solutii pentru eliminarea acestora.

Toate instrumentele si tehnicile care fac obiectul cursurilor propuse au aplicabilitate practica
directa, iar urmand metodologia pot fi implementate imediat si adaptate conform specificului
firmelor de productie.

In urma absolvirii cursului se obtine diploma de specializare in Management de Linie


recunoscuta de Ministerul Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse si de Ministerul Educatiei,
Cercetarii si Tineretului. Cursul cuprinde urmatoarele module: Tehnici si instrumente LEAN,
Lean Management - managementul fluxului de valoare, Instrumentele managementului,
Comunicare, Rezolvarea conflictelor la locul de munca si Protectia Muncii.

EFQM

În cursul anilor 1998-1999, un număr de 11 organizaţii profesionale non-profit au


decis constituirea FUNDAŢIEI "PREMIUL ROMAN PENTRU CALITATE - J .M. JURAN"
(FPRC-JMJ). Începând cu anul 2000, cu sprijinul Comisiei Europene prin Programul PHARE
TTQM (Transfer de Tehnologie şi Managementul Calităţii) FPRC-JMJ a instituit şi lansat,
pentru prima dată în România, "Premiul Roman pentru Calitate - J. M. JURAN", care se.va
decerna anual acelor operatori economici care obţin performante de nivelul excelentei în
domeniul calităţii produselor/serviciilor şi managementului.

9
Scopurile Fundaţiei "Premiul Roman pentru Calitate J.M.JURAN" sunt:
• îmbunătăţirea calităţii organizaţiilor româneşti şi a rezultatelor acestora (prin evaluare
multicriterială şi recunoaşterea lor publică la nivel naţional)
• stimularea implementării şi dezvoltării managementului calităţii în organizaţiile din
România.

Obiectivele Fundaţiei "Premiul Roman pentru Calitate J.M.JURAN" sunt reprezentate de


instituirea, administrarea şi acordarea periodică (la nivel naţional, începând cu anul 2000), a
"Premiului Roman pentru Calitate J.M.JURAN", în conformitate cu criterii, regulamente şi
proceduri specifice.

Prima iniţiativă a Fundaţiei "Premiul Roman pentru Calitate J.M.JURAN" a constat în


instituirea mişcării COOPERAREA ROMÂNĂ PENTRU CALITATE.

La competiţia pentru PRC-JMJ pot participa, în cadrul a şase categorii diferite, întreprinderile
mari, producătoare de bunuri şi/sau servicii, întreprinderile mici şi mijlocii producătoare de
bunuri şi/sau servicii, organizaţiile din sectorul public, respectiv organizaţiile
nonguvernamentale.

Câştigătorilor Premiului Roman pentru Calitate li se oferă importante instrumente


promoţionale. Prin câştigarea "Premiului Roman pentru Calitate - J. M. JURAN" este atestat
un management performant, realizări de mare importanţă rezultate ca urmare a aplicării
unui model european de excelenţă organizaţională. Astfel Câştigătorii Premiului Roman
pentru Calitate beneficiază de recunoaşterea pe plan naţional şi internaţional a nivelului de
Excelenţă.

Produsele şi/sau serviciile realizate de către câştigătorii "Premiului Roman pentru Calitate J.
M. JURAN" trebuie să satisfacă atât cerinţele de competitivitate internaţională cât şi cerinţele
esenţiale (din Directivele New Approach), în baza cărora este admisă libera circulaţie a
produselor respective, în spaţiul economic european.

România se aliniază astfel celorlalte 28 de ţări europene în cadrul cărora sunt instituţionalizate
premii naţionale, toate fiind subsumate, nu numai conceptual, dar şi operational, Premiului
European pentru Calitate, prin care se recunoaşte EXCELENŢA performanţelor.

La baza preocupărilor FRPC-JMJ se află convingerea fermă că managementul de calitate


constituie principalul instrument de eficientizare a întregii activităţi manageriale din România.
Relansarea economică şi creşterea calităţii vieţii sunt intrinsec legate de creşterea calităţii
produselor/serviciilor şi implicit singura cale de creştere durabilă a exporturilor româneşti.

SC Standard Team SRL se angajează aă ajute firmele care doresc să participe la primirea
premiului de calitate, să pregătească şi administreze procesul complet, respective, să caute
resurse de finanţare.

Centrul de cercetare stiintifica pentru imbunatatirea calitatii vietii si sa


mediului in conditiile noilor tehnologii informationale si de comunicatie

Centrul de cercetare ştiinţifică pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii si a mediului in condiţiile


noilor tehnologii informaţionale si de comunicaţie este o organizaţie profesionala nonprofit
creată în scopul creşterii contribuţiei cercetărilor interdisciplinare de biologie, expertizarea

10
calităţii mediului şi a alimentelor, monitoring, tehnica informaţionala, la progresul ştiinţei,
tehnicii si tehnologiei şi funcţionează ca departament alături de Centrul Pilot Universitar
Regional pentru Instruire în Agroturism, creat în cadrul Universitatii Valahia din Târgovişte,
în cadrul programului major CNFIS – Banca Mondială – Guvernul României, cod 45213/171
``Perfecţionarea procesului de învăţământ al specializării “Agroturism” cu implicaţii asupra
dezvoltării durabile a regiunii submontane şi montane``- 2001/2002.

BIBLIOGRAFIE

http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+a
i+managementului+calitatii.html

http://www.consultanta-certificare.ro/iso/imbunatatirea-calitatii.html

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/TheEFQMExcellenceModel/tabid/17
0/Default.aspx

http://www.lean.ro/download/6_articol_C&C.pdf

http://www.marketwatch.ro/articol/1751/Calitate_Non_Stop_-
_asigurarea_si_imbunatatirea_calitatii/

http://www.productivity.ro/content_images/!!QITECH_sept08_RO_PB.pdf

http://www.supradotati.ro/resurse/Cercul_virtuos.pdf

11