PREVENIREA FALIMENTULUI

Organizaţiile trec prin diferite faze de evoluţie, supunându-se unui model de

creştere asemănător cu al oamenilor: copilărie, adolescenţă, etc. La trecerea de la o fază
la alta a vieţii apar, în general, probleme care se pot traduce prin situaţii de criză ale
organizaţiei.

Prezenta societate S.C. SIKARO S.R.L. fost infiinţată în luna iunie 2003 de către
Bâgiu Cornel şi Pop Mihaela. Capitalul social al companiei a fost stabilit la suma de
200RON.

Capitalul social a fost depus la Volksbank Braşov.

Sediul social a fost stabilit în loc. Braşov, Str. Calea Făgăraşului nr. 226, Jud.
Braşov.
Încadrată iniţial în categoria micro-intreprinderilor, societatea se află în prezent
într-un proces de extindere spre a deveni IMM (se fac noi angajări, se investeşte în
mijloace fixe, echipamente, dotări tehnice).
Forma juridică de constituire a societăţii comerciale ,,SIKARO” este de societate
cu răspundere limitată, capitalul social fiind în întregime privat.

Conform statutului societăţii domeniul principal de activitate al firmei este

fabricarea băuturilor alcoolice. Organizaţia are capacitatea de producţie de 200.000 hl/an
de bere blondă. Berea este o băutură alcoolică nedistilată, spumantă, saturată natural cu
CO2, cu gust şi aromă caracteristică. Principalele componente ale berii sunt apa, malţul,
hameiul şi drojdia, compuşi care contribuie la însuşirile senzoriale şi la valoarea
energetică şi nutritivă a berii.

Politica S.C. SIKARO S.R.L are ca principale obiective:

- respectarea indicatorilor de calitate impuşi de documentaţia tehnică;
- reanalizarea costurilor de producţie prin optimizarea proceselor de producţie;
- eliminarea rebuturilor si a caderilor pe fluxul de fabricatie cu 0,4%;
- respectarea cu stricteţe a termenelor de livrare şi creşterea gradului de satisfacere al
clientului cu 5%;
- promovarea de investiţii noi în liniile tehnologice existente;
- realizarea produselor noi şi găsirea de noi parteneri;
- implementarea unui Sistem de Management al Calităţii în conformitate cu SR EN ISO
9001:2000 şi SR EN ISO 22000:2005.

Având aceste obiective organizaţia are ca scop elaborarea şi dezvoltarea unui

concept modern de management preventiv în activitatea economico-financiară a
întreprinderii dincolo de abordarea clasică a funcţiei de previziune, ce adesea este pusă în
directă şi absolută legătură cu procesul de bugetare şi control financiar.
A preveni, termen provenit din latină, „praevenire”, reprezintă o atribuţie importantă a
managementului strategic. Potrivit dicţionarului limbii române, a preveni un subiect
înseamnă a atenţiona asupra consecinţelor posibile ale unei acţiuni, a preîntâmpina, a
avertiza şi a viza.
Când ne referim la a preveni un fenomen, o acţiune, adresăm totalitatea acţiunilor
menite ca acel fenomen să nu se producă, recurgând la măsuri de precauţie.
Se poate afirma ca succesul de durată în condiţiile unui mediu de afaceri din ce în ce mai
dinamic, greu previzibil şi chiar turbulent, este direct dependent de capacitatea
întreprinderii de a preîntâmpina şi evita anumite eşecuri cu efect imediat sau întârziat
ce pot distruge sau afecta existenţa afacerii, prin crearea capabilităţilor de a cunoaşte, de
prevedere şi de autoreglare. Totodată se doreşte extinderea acestei noţiuni asupra
prevenirii şi evitării costurilor de oportunitate, neutilizării şi nefructificării
oportunităţilor de dezvoltare durabilă şi de creştere în condiţii de eficienţă
economică, deoarece profitul întreprinderii depinde din ce în ce mai mare măsura de
capacitatea întreprinderii de a explora oportunităţile din mediul organizaţional.
Referitor la managementul preventiv în activitatea economico-financiară ne adresăm
întregii arii de natură economico-financiară a întreprinderii, incluzând funcţia
financiarcontabilă, dar şi pe cea comercială, de personal, întregul sistem de procese şi
proceduri al întreprinderii, considerând de interes actual accepţiunea modernă de
abordare a riscurilor şi fenomenelor economice într-o manieră preventivă acolo unde
acestea îşi au originea.

Elaborarea strategiilor de prevenire a riscului de faliment presupune identificarea

de către managementul firmei a acelor strategii care se potrivesc cel mai bine condiţiilor
concrete din cadrul firmei, în funcţie de cauzele care au generat apariţia declinului
economic.
Caracteristicile cele mai importante avute în elaborarea şi fundamentarea unei
strategii de prevenire a riscului de faliment de succes sunt:
• utilizarea cu precădere a acelor strategii care au drept scop generarea de lichidităţi, cum
ar fi strategiile de reducere a activelor prin vânzare, de restructurare a datoriilor, de găsire
a unor noi surse de finanţare sau chiar de reducere a costurilor, toate acestea în condiţiile
îmbunătăţirii sistemului de control financiar;
• efectuarea unei schimbări semnificative în structura şi organizarea personalului;
• îmbunătăţirea comunicării dintre departamente şi dintre management şi angajaţi,
concomitent cu realizarea unei descentralizări eficiente;
• folosirea unui mix de strategii care să asigure contracararea a cât mai multe, dacă nu în
întregime, cauze care au generat declinul.
Formularea unei strategii de prevenire a riscului de faliment este un proces unic,
pentru că are drept scop depăşirea tuturor constrângerilor, de ordin intern şi extern, cu
care se confruntă firma la un moment dat.
În procesul de elaborare şi stabilire a mixului de strategii de prevenire a riscului de
faliment care se impun a fi adoptate trebuie avute în vedere o serie de aspecte dintre care
cele mai importante sunt:
• cauzele declinului şi factorii (interni şi externi) care le-au generat;
• simptomele şi severitatea crizei;
• atitudinea partenerilor firmei (stakeholders) implicaţi în procesul de restructurare;
• diagnosticul situaţiei
- analiza performanţelor financiare;
- analiza strategiilor folosite în trecut de firmă;
- caracteristicile industriei din care face parte firma;
- structura preţ-cost a firmei;
- prognoza principalilor indicatori ai firmei.
Cauzele declinului joacă un rol important în determinarea mixului de strategii de
prevenire a riscului de faliment. În realitate, pentru a realiza o restructurare de succes,
este necesară aplicarea combinată a unui număr de strategii de restructurare mai mare
decât numărul cauzelor care au stat la baza declinului înregistrat.
Alături de factori interni, există o serie de factori externi asupra cărora firma nu
are nici un control dar care joacă un evoluţia nefavorabilă a situaţiei economicofinanciare
a unei firme. Printre aceşti factori menţionăm:
- starea de recesiune economică;
- caracterul ciclic al industriei respective;
- reglementările legislative etc.
Partenerii firmei (angajaţi/sindicate, bănci, furnizori, guvern etc.), prin puterea relativă pe
care o au, pot avea o influenţă hotărâtoare în declanşarea procesului de restructurare
financiară. Printre partenerii cu o astfel de inf1uenţă amintim acţiunile creditorilor,
reglementările guvernamentale, cererile investitorilor/furnizorilor, acţiunile sindicatelor.
Aceşti parteneri pot acţiona pe două căi în realizarea unei strategii de prevenire a riscului
de faliment de succes:
- direct, prin stabilirea strategiilor pe care firma le are de urmat;
- indirect prin solicitarea intrării firmei în stare de prefaliment, forţând astfel firma să
adopte strategiile care se impun.

Implementarea strategiilor de prevenire a riscului de faliment este un proces cu

mult mai dificil de realizat decât elaborarea propriu-zisă a strategiilor.
În implementarea oricărei strategii de prevenire a riscului de faliment de succes este
necesară parcurgerea a o serie de faze, după cum urmează:
Faza de analiză, este premergătoare implementării oricărei strategii de
restructurare financiară, şi are drept scop identificarea problemelor şi a cauzelor care au
generat declinul, stabilirea mixului de strategii ce poate şi trebuie folosit pentru a asigura
supravieţuirea pe termen scurt, dezvoltarea unui plan detaliat de acţiune.
Efectuarea acestor analize se întinde pe perioadă de 3-7 zile. În mod cert, timpul acordat
pentru efectuarea analizelor necesare depinde, în primul rând, de severitatea crizei şi de
mărimea şi complexitatea afacerii.
Faza de urgenţă, care constă în adoptarea de către management a tuturor
acţiunilor necesare pentru a asigura supravieţuirea. Acestei faze îi este specific adoptarea
acelor strategii care să poate fi implementate într-un timp foarte scurt (strategii de
generare imediată a unui fluxul pozitiv de numerar, de reducere a costurilor, de creştere a
preţurilor şi a eforturilor de vânzare etc.). De asemenea, se are în vedere schimbarea
structurii organizaţionale (de regulă prin înlocuirea managementului executiv, în
întregime sau parţial, cuplată cu reducerea numărului de personal) în vederea asigurării
unei conduceri eficiente. Totodată, se încearcă aplicarea unor strategii de restructurare a
datoriilor financiare şi de găsire a unor surse adiţionale de capital.
Faza de stabilizare, care se caracterizează prin aceea că firma se axează pe
reorientarea strategiilor sale de piaţă către acele produse profitabile care să-i permită
reconfigurarea şi revitalizarea întregii afaceri. Aceasta este faza în care se atestă că s-a
asigurat supravieţuirea firmei iar managementul acesteia se poate concentra asupra
elaborării strategiilor pe termen mediu şi lung.
Faza de creştere, care se caracterizează prin realizarea unor performanţe
economicofinanciare la nivelul celor dinaintea momentului declanşării crizei, cu
perspective serioase de realizare a unei creşteri economice viabile.
În realizarea şi implementarea strategiilor de restructurare este imperios necesar să se
parcurgă o serie de etape care să vizeze, în special:
a) instaurarea unui control eficient asupra întregii activităţi a firmei;
b) restabilirea credibilităţii firmei şi îmbunătăţirea comunicării dintre aceasta şi partenerii
săi (bănci, furnizori, sindicate, clienţi etc.);
c) evaluarea performanţelor şi potenţialului conducerii existente şi înlocuirea acesteia,
dacă este cazul;
d) analiza şi evaluarea performanţelor economico-financiare;
e) dezvoltarea unor planuri concrete de acţiune;
f) implementarea unor schimbări în structura organizaţională a firmei;
g) motivarea corespunzătoare a managementului şi a angajaţilor;
h) implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de control prin bugete.
Elaborarea şi implementarea unor strategii de restructurare financiară eficiente nu
poate fi posibilă fără o analiză si evaluare atentă a performaţtelor financiare ale firmei
în scopul depistării cauzelor care au dus la apariţia declinului economic. O astfel de
analiză este necesar a fi făcută înainte de declanşarea procesului de restructurare totuşi, în
funcţie de severitata crizei, sunt cazuri când ea se desfăşoară în paralel cu procesul de
restructurare financiară în sine.
În cazul în care analiza nu a fost făcută în etapa de stabilire şi elaborare a
strategiei de restructurare financiară, atunci este imperios necesară a se efectua în această
etapă. Cel mai eficient ar fi realizarea unui diagnostic global al firmei dar, acolo unde din
motivele menţionate acest lucru nu este posibil, analiza activităţii şi performanţelor firmei
trebuie să cuprindă: analiza bilanţului şi a contului de profit şi pierdere pe ultimii 3-5 ani,
calcularea şi comparare principalelor rate financiare ale firmei cu cele ale unor firme
similare, analiza istoricului fluxurilor de numerar pentru a se determina cum a ajuns firma
într-o criză de lichidităţi, analiza vânzărilor şi a sezonalităţii acestora, analiza
profitabilităţii pe produs sau linie de produs, analiza clienţilor firmei, analiza
profitabilităţii pe clienţi şi pe segmente de piaţă, analiza comenzilor neonorate pentru a
determina gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, analiza reclamaţiilor faţă de
produsele firmei, analiza principalelor elemente cheie ale procesului de producţie pentru
a determina gradul de utilizare şi eficienţă al fabricii, analiza resurselor umane şi a
potenţialului acestora, cercetări de marketing şi analiza cotei de piaţă pentru produsele de
bază ale firmei etc.
Întocmirea unor planuri concrete de acţiune, pe baza datelor de mai sus, permite
conducerii firmei să nu se abată de la sarcinile stabilite iniţial şi să se concentreze asupra
îndeplinirii, punct cu punct, a obiectivelor propuse.
Adesea, realizarea planurilor de redresare financiară impune şi schimbări de
esenţă în structura organizaţională a unei firme prin care se urmăreşte realizarea unei
structuri descentralizate şi divizionalizate care să permită tratarea fiecărei unităţi de
afaceri strategice ca o unitate de sine stătătoare. Atingerea acestui obiectiv presupune
existenţa unui plan bine fundamentat prin care conducerea executivă să comunice la toate
nivelele ierarhice, inclusive angajaţilor, care este motivul şi care sunt beneficiile aşteptate
din realizarea unei astfel de restructurări. În acest context este necesară acordarea unei
atenţii deosebite motivării corespunzătoare a managementului şi angajaţilor rămaşi
pentru a asigura continuitatea desfăşurării activităţii în condiţii de maximă siguranţă şi,
mai ales, a evita plecarea acestora către alte firme.
Implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de control prin bugete va permite
firmei să dispună de instrument care să pună în evidenţă, în timp util, orice abatere
nefavorabilă de la obiectivele propuse şi, prin analiza acestor abateri, să se determine
cauzele care le-au generat. În acest fel, firma va fi în măsură să ia măsurile corective
necesare cu mult înainte de declanşarea unei stări de criză şi să evite parcurgerea, din
nou, a unui proces de restructurare foarte dureros şi realizându-se obiectivele organizaţiei
S.C. Sikaro S.R.L.