ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.

2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.
2.2.2.- Teoría conductista.
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo
- Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
2.2.4.- Liderazgo Transformacional

2.3.- Autoliderazgo.
 Concepto de
liderazgo
.- Liderazgo como clave para
alcanzar el éxito.
.- Búsqueda de calidad total supone
mejora en estilos de liderazgo.
.- Influencia social ejercida por una
persona sobre otras en el seno de la
organización.
.- Autoliderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo
Teoría de los rasgos del liderazgo
Rasgos Físicos
Rasgos Intelectuales
Rasgos Sociales
Rasgos relacionados con la tarea..

➥Hoy en día:
➥Liderazgo femenino
➥liderazgo transformacional y
carismático
➥modelos de liderazgo específicos para
cada empresa (ASLE)

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 2.2.3- Teoría conductista

➥Estudia lo que el líder HACE

(Comportamiento)
➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER
(desarrollo de habilidades y conductas)
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
Liderazgo autocrático
•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
•Es dogmático y espera obediencia.
•Centraliza su autoridad.
•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de
los subordinados.
•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o
castigos.
Liderazgo democrático.
•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
•Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de
trabajo.
Liderazgo Liberal o “laissez-faire”
•Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el
líder no interviene.
 Críticas
.- Comportamiento infantil
diferente al adulto

.- Diferencia tareas escolares y

labores de fábrica

.- Corto periodo de estudio

.- No se utilizan incentivos
salariales

.- Defensa del estilo democrático

.- Misumi: Democrático para tareas sencillas
.- Meade: Estudio en la India
.- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación
a la estructura
 La Rejilla de dirección
(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)
Ö Instrumento para la valoración y el
desarrollo de la conducta del líder
Ö Matriz de dos dimensiones:
•Orientación a la tarea
(la preocupación por la producción, por
estructurar el contexto en el que trabaja el
empleado),
•Orientación a las personas.
 9 1.9 9.9
8
7
6
Preocupación 5 5.5
por las 4
personas
3
2
1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupación por la producción

 1.9
1.1
Administración campestre”.
Administración
empobrecida Bienestar del resto de
los miembros del grupo.

9.9

9.1
Estilo tareas.
Realización de la tarea
y los resultados obtenidos.
Estilo de equipos.
.- Máxima dedicación posible.
.- Combinación necesidades
de producción y empleados
.- Relación confianza y respeto
POSIBILIDAD DE
APRENDER
 2.2.3.- Modelos de
contingencia del liderazgo.

➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a

distintas circunstancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum
- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
- Modelo de Contingencias de Fiedler
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.
➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a

distintas circustancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
-Fiedler
“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

EL
ADMINISTRADOR
TOMA LA EL EL
DECISION Y LA ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
COMUNICA PRESENTA SU EL ADMINISTRADOR
PRESENTA EL PERMITE QUE LOS
IDEA Y ABRE UNA
PROBLEMA, SUBORDINADOS
DISCUSION
RECIBE FUNCIONEN DENTRO
SUGERENCIAS, Y DE LOS LIMITES
EL TOMA SU DEFINIDOS POR EL
ADMINISTRADOR DECISION SUPERIOR
VENDE SU
DECISION EL
EL ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
DEFINE LOS LIMITES Y
PRESENTA UNA
PIDE AL GRUPO QUE
DECISION SUJETA TOME UNA DECISION
A MODIFICACION

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD

HACIA LOS SUBORDINADOS
 Fuerzas del director
™ Su sistema de valores
™ Confianza en los subordinados
™ Inclinaciones
™ Tolerancia a la ambigüedad
Fuerzas del subordinado
™ Necesidad de independencia
Asunción de responsabilidad
™ Tolerancia a la ambigüedad
™ Interés por el problema
™ Identificación con los objetivos de la organización
™ Conocimiento y experiencia del problema
™ Experiencia anterior respecto a la participación

Fuerzas de la situación
™ Tipo de organización
™ Eficacia grupal
™ El problema
™ El tiempo
 Modelo de Contingencias de
Fiedler (1974)
ÖOrientación hacia el empleado o hacia
la tarea.
.
Ö Identificación del estilo de liderazgo a
través de la escala CMA (Compañero
Menos Apreciado por el líder).

Ö Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este

control está determinado por tres factores:
¾La relación del líder con sus subordinados
¾La estructura del trabajo
¾La posición de poder del líder
 a) La relación del líder con sus subordinados:
™El grado de aceptación del líder por parte de los
integrantes del grupo.
™Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.
™Componente más importante del control de la
situación

b) La estructura del trabajo:

™Grado de especificidad de la tarea

c) La posición de poder del líder:

™Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del
propio cargo.
™Grado de poder del líder para recompensar o
castigar (Ö obtener la obediencia de los empleados).
 Alta
Los líderes
motivados por
las relaciones
actúan mejor

CMA
Los líderes
motivados por las
tareas actúan mejor
Baja

1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones Líder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
miembros
Estructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu.
Posición de poder
de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
T T T R R R R T
Ö Respaldo a la teoría

• Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan

apropiadamente líderes y situaciones.

- Situación del personal

- Tarea Comportamiento del líder
- Organización

• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Ö Problemas:
• Validez de la escala de CMA
• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.
 Participativo Persuasivo
Poco acento Fuerte acento
en la tarea en la tarea Modelo de

Fuerte Fuerte acento liderazgo

Relación
CONDUCTA DE APOYO

acento en en la relación
la relación
Tarea
situacional de

Poco acento Hersey y

en la Poco acento en
relación la relación
Blanchard.
Fuerte acento
Poco acento en en la tarea
la tarea Instructor
Delegador
CONDUCTA DIRECTIVA

Grado de
madurez del
M4 M3 M2 M1 subordinado
Nivel de madurez de los
subordinados
Combinación entre la capacidad
para realizar una tarea
(competencia técnica)y el grado
de motivación, interés o voluntad
a nivel individual para lograrla
(madurez psicológica)
 Liderazgo transformacional
Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones
• Burns (1978)
• Bass (1985): ¿Cómo se mide si un
líder es transformacional?
– Ánalizando los efectos
sobre los seguidores.
• Comportamientos de un líder
transformacional:
– Visión de la empresa
– Estímulo para utilizar perspectivas
Herramientas: Las 4I´s
• Estimulación intelectual :
– Creatividad en resolución de
problemas
• Consideración individualizada
• Motivación Inspiracional:
– Altas expectativas, entusiasmo
sobre los proyectos
• Influencia idealizada.
– Ejemplo de los colaboradores
Autoliderazgo (superliderazgo)
NIVEL
CULTURAL NIVEL CULTURAL
SUPERIORES

NIVEL CULTURAL
SUBORDINADOS

DESARROLLO EPOCA ACTUAL

INDUSTRIAL TECNOCRACIA

EPOCAS DE LA
INDUSTRIALIZACION
Autoliderazgo (superliderazgo)
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí
misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo

- Propiciar el autoliderazgo de los empleados

- Desencadenar las motivaciones y potencialidades
propias de cada uno.

- No se impone por poder jerárquico

- Personalidad cautivadora o capacidades

extraordinarias
 Supuestos del autoliderazgo
1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado,
pero no todos son autolíderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre

sí de manera recíproca.

5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados

y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones
 Estrategias para adquirir el
autoliderazgo
Estrategias centradas en la conducta
*Fijación personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observación

*Administración de autorrecompensas

*Administración de autocastigo
 Estrategias centradas en el
cambio cognoscitivo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensación de competencia
- Sensación de autocontrol
- Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo

- Modificar creencias y supuestos
- Imágenes mentales
- Diálogos internos