Management i negocieri n afacerile internaionale 1.

Ca activitate practic, managementul reprezint: b) activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii n vederea atingerii unor obiective prestabilite; 2. Ca disciplin tiinific, managementul reprezint: d) un sistem organizat de cunotine care se raporteaz la procesul obiectiv de conducere i urmrete creterea eficienei acestuia. 3. Funcia de planificare n managementul afacerilor internaionale reprezint funcia prin care:

a)

se stabilesc obiectivele firmei i cele mai eficiente ci pentru atingerea acestora; 4. Funcia de organizare n managementul afacerilor internaionale reprezint funcia prin care: b) se stabilesc structurile organizatorice, se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea valorificrii optime a resurselor; 5. Funcia de coordonare n managementul afacerilor internaionale reprezint funcia prin care: b) se urmrete definirea clar a atribuiilor pe oameni, stimularea i asigurarea unei motivaii corespunztoare pentru personal; 6. Funcia de control n managementul afacerilor internaionale reprezint funcia prin care: d) se vizeaz urmrirea concordanei dintre rezultatele i obiectivele preconizate, cauzele eventualelor neconcordane i luarea msurilor corective. 7. Procesul de planificare n cazul managementului din SUA este orientat cu prioritate, spre aciuni pe: c) termen scurt; 8. Implementarea deciziei n managementul din SUA este:

a) a) a)

laborioas; conflicte de interese; 9. Procesul decizional n managementul din SUA se realizeaz: n mod individual; 10. Specificul funciei de organizare n managementul japonez const n: structuri organizatorice informale, naturale" de tip egalitar; 11. Specificul funciei de organizare n managementul din SUA const n: c) structuri organizatorice formale, ierarhice, de tip birocratic; 12. n managementul japonez, promovarea personalului se face: b) treptat, mai ales n funcie de vechime; 13. n managementul din SUA, promovarea personalului se face:

a)

rapid, n funcie de performanele obinute; 14. In managementul japonez, funcia de control se caracterizeaz prin: d) autocontrol i control fcut de egali. 15. n managementul din SUA, funcia de control se caracterizeaz prin: d) control fcut de superiori; 16. n managementul japonez, obiectul controlului vizeaz:

a)

performana grupului. 17. n managementul din SUA, obiectul controlului vizeaz: c) performana individului; 18. n managementul japonez, controlul se realizeaz pe baza principiului: b) menajrii persoanei; 19. n managementul din SUA controlul se realizeaz pe baza principiului:

a)

criticii directe; 20. Trstur principal a modelului european de management: c) negocierea intern; 22. Trstur principal a modelului european de management: c) stpnirea diversitii culturale; 23. Euromanagementul nu presupune: b) centralizare n actele de conducere; 24. Elemente preluate de euromanagement din modelul britanic:

a)

importana profitului, expertiza n finane, o viziune liberal global asupra afacerilor; 25. Elemente preluate de euromanagement din modelul latin (Europa de Sud): b) orientare intuitiv, expertiz n conceperea de produse noi, negocierea politicilor comerciale; 26. Elemente preluate de euromanagement din modelul european nordic: c) sisteme participative de management, preocupare pentru calitate i expertiz n producie; 27. Elemente preluate de euromanagement din modelul german de management: d) relaii strnse ntre bnci i firme, relaii strnse ntre angajai i firm. 28. Managementul internaional reprezint:

a) a)

managementul firmei la scar internaional; 29. Internaionalizarea firmei se definete ca fiind: b)un proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operaiuni internaionale; 30. Gradul de internaionalizare a unei firme se determin ca fiind un raport ntre: valoarea vnzrilor n strintate i cifra total de afaceri; 31. Concepia, potrivit creia toate firmele urmeaz cu necesitate a proces de internaionalizare dup un model standard, aparine: c) teoriei evoluiei uniliniare; 32. Concepia, potrivit creia internaionalizarea firmei este un protfl secvenial n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu perioada de tranziie, aparine: d) teoriei evoluiei ciclice. 33. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o constituie: d) presiunea concurenei. 34. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o constituie: d) scderea vnzrilor pe piaa intern. 35. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o constituie: b) excesul de capacitate de producie; 36. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o constituie: c) supraproducia; 37. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o constituie: c) proximitatea geografic fa de clieni; 38. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o constituie:

b) accesul la resurse; 39. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o constituie: b) reducerea costurilor de producie; 40. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o constituie: c) avansul tehnologic; 41. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o constituie: b) implicarea managerial; 42.Printre obiectivele concrete ale internaionalizrii firmei nu se numra: b) creterea nivelului de dezvoltare economic a rii de implantare; 43. Planificarea strategic reprezint un proces de planificare pe termen:

a)

lung de cca. 15-20 de ani; 44.Planificarea tactic reprezint un proces de planificare pe termen: b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani; 45. Planificarea operaional reprezint un proces de planificare pe termen: c) scurt, de cel mult un an; 46. Printre formele pe care le mbrac planurile unice se numr: d) programele. 47. Structurile organizatorice internaionale sunt specifice: a) firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii activitii internaionale; 48. Dezavantaj al structurii organizatorice internaionale cu departament de export subordonat direciei de marketing: c) lipsa unei relaii directe ntre departamentul de export i departamentele de producie, financiar, cercetare-dezvoltare; 49. Crearea diviziei de relaii internaionale separ:

a) a)

activitatea firmei pe plan intern de activitatea pe plan extern, coordonarea de ansamblu fiind realizat de ctre directorul general al companiei; 50. Avantaj al structurii organizatorice globale pe produs: adoptarea rapid a msurii de extindere a liniilor de producie pentru un anumit produs, fr afectarea activitii altor sectoare ale firmei; 51. Avantaj al structurii organizatorice globale geografice: b) sistemul informaional i comunicaional privind condiiile locale este extrem de rapid, permind luarea operativ a unor msuri corective; 52. Avantaj al structurii organizatorice globale funcionale: d) activitatea firmei la nivel global poate fi condus i controlat, n mod direct i centralizat, de un numr redus de manageri. 53. Dezavantaj al structurii organizatorice globale pe produs:

a)

multiplicarea modulelor funcionale la nivelul companiei; 54. Dezavantaj al structurii organizatorice globale geografice: b) o relativ scdere a eficienei prin prisma creterii costurilor; 55. Dezavantaj al structurii organizatorice globale funcionale: c) responsabilitatea n ceea ce privete coordonarea activitii departamentelor revine aproape integral directorului general; 56. Structurile organizatorice complexe reprezint: d) modaliti de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului de afaceri pe plan internaional. 57. Elementul care nu aparine procesului decizional n afacerile internaionale este: d) mulimea coordonatorilor. 58. Etapa care nu aparine procesului decizional n afacerile internaionale este: d) corectarea rezultatelor. 59. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor n afacerile internaionale este: d) orientarea zonal. 60. Dup frecvena lurii unor decizii, acestea pot fi:

a)

decizii programate; 61. Dup gradul de cunoatere a mediului decizional, deciziile pot fi: d) decizii luate n condiii de risc. 62. Dup orizontul de timp, deciziile pot fi: c) decizii strategice; 63. Dup numrul de persoane implicate n luarea deciziei, acestea pot fi: c) decizii de grup; 64. Dup nivelul decizional, deciziile pot fi: c) decizii centralizate; 65. Etap care nu aparine procesului de control n afacerile internaionale

a)

recunoaterea corect a problemei; 66. Dup modul de efectuare, controlul poate fi: b) direct; 67. Dup modul de efectuare, controlul poate fi: b) indirect; 68. Dup momentul efecturii, controlul poate fi: d) preventiv. 69. Dup momentul efecturii, controlul poate fi: d) curent. 70. Dup momentul efecturii, controlul poate fi: d)de verificare. 71. Printre elementele care asigur eficiena oricrui sistem de control se umr:

a) a)

flexibilitatea; 72. Negocierea n afacerile comerciale internaionale reprezint un proces iede: ajustare i armonizare a diferitelor idei i argumente ale partenerilor; 73. Diplomaia comercial reprezint: b) arta de a negocia ntr-o form elegant i convingtoare; 74. Printre principiile fundamentale ale negocierii comerciale internaionale nu se numr: c) separarea negocierilor de activitatea comercial general; 75. Printre obiectivele negocierii comerciale internaionale nu se numr: d) cucerirea unui segment ct mai larg din piaa intern. 76. Negocierea contractelor comerciale internaionale face obiectul negocierilor ntre:

a) a)

ntreprinderi productoare sau case de comer cu sediul n ri diferite; 77. Negociatorii japonezi: sunt srguincioi, inteligeni, protocolari, ermetici; 78. Negociatorii din SUA: b) privesc tratativele ca pe un proces competitiv i constructiv; 79. Negociatorii francezi: c) consider negocierile ca pe o dezbatere ampl, strduindu-se s gseasc soluii bine fundamentate; 80. Negociatorii din Orientul Mijlociu: d) asociaz frecvent un rspuns afirmativ sau negativ cu opusul lui sau, n cel mai bun caz, cu poate". 81. Inc din etapa pregtirii negocierilor comerciale internaionale este necesar:

a)

stabilirea obiectivelor proprii i anticiparea obiectivelor partenerului; 82. Printre criteriile de selecionare a membrilor echipei de negociatori nu numr: d) funciile manageriale. 83. Vrsta optim pentru a fi un bun negociator este cuprins ntre: b) 35-55 de ani; 84. Dosare care nu fac parte din materialul documentar ntocmit n vederea rii comerciale internaionale: b) dosarele cu monografii; 85. Mandatul echipei de negociere reprezint: c) documentul care consfinete sarcinile i obiectivele cu care pleac o echip la negocieri; 86. Planul de negociere menioneaz:

a) a)

strategiile i tacticile care vor fi utilizate n negociere; 87. Organizarea corespunztoare a edinelor de negociere presupune: susinerea logistic a negocierilor; 88. Obiectiv urmrit n deschiderea tratativelor comerciale internaionale: c) studierea partenerului pentru cunoaterea intereselor i motivaiilor sale reale; 89. Metod utilizat de negociatori n timpul negocierii comerciale internaionale pentru cunoaterea cerinelor partenerului: d) tehnica ascultrii active. 90. Scopul concesiei n procesul de negociere comercial internaionala il constituie:

a) a) a) a)

crearea condiiilor pentru a ajunge la o nelegere; 91. Unul dintre scopurile compromisului n procesul de negociere comercial internaional l constituie: deblocarea tratativelor; 92. Strategiile de negociere constau n: modul de combinare i dirijare a unui ansamblu de dispoziii i tehnici comerciale, n vederea realizrii obiectivului proiectat; 93. Strategie care conduce spre profitul maxim cu asumarea riscului maxim: c) abinerea; 94. Strategie care urmrete s exercite presiuni psihologice asupra partenerului: limita de timp; 95. Strategie care vizeaz majorarea/micorarea preului, la un moment al negocierilor bine ales, prin impresionarea partenerului slab informat:

b) a)

simulacrul; 96. Strategie care i propune s complice negocierile imprimndu-le, la nceput, o total lips de flexibilitate : d) surpriza. 97. Strategiile directe de negociere n afacerile internaionale sunt utilizate atunci cnd: raportul de fore este net favorabil negociatorului; 98. Strategiile indirecte de negociere n afacerile internaionale sunt utilizate atunci cnd: b) partenerul este mai puternic; 99. Strategiile conflictuale de negociere n afacerile internaionale sunt utilizate atunci cnd: c) se caut s se obin avantaje fr a face concesii; 100. Strategiile cooperante de negociere n afacerile internaionale sunt utilizate atunci cnd: d) se urmrete realizarea unui echilibru ntre avantaje i concesii. 101. Printre tacticile ofensive se numr: c) suita de ntrebri;