UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIHUAHUA FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANIFICACIN

ADMINISTRACIN Jos Antnonio Fernndez Ferez

GRUPO E
Rubn Eduardo Canales Callejas 236015 Jos Daniel Caro Portillo 235999 Marco Antonio Merino Rodarte 235991 Ana Isabel Casas Hidalgo 235906 Fecha entrega: 10/03/11

TCNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

Anlisis del entorno Los gerentes de organizaciones grandes y pequeas utilizan cada vez ms anlisis de entorno para anticipar e interpretar los cambios del mismo, esto les permite tener un mayor margen de utilidades e ingresos. El anlisis al competidos se ocupa de buscar informacin acerca de los competidores, quines son, qu hacen y de qu manera sus acciones afectan a la organizacin que el gerente en cuestin intenta dirigir; conocer estos sencillos parmetros nos permite anticiparnos a las acciones del competidor ms que reaccionar a ellas. Cabe mencionar que la informacin que se pueda necesitar acerca del competidor en su mayora se encuentra clasificada como de dominio pblico por lo que no es necesario recurrir a prcticas inmorales, como el espionaje corporativo, para obtener la informacin necesaria (agencias gubernamentales, informes anuales, artculos periodsticos, ferias comerciales, etc.) Otro tipo de anlisis que se hace cada vez ms importante es el anlisis global, el cual depende principalmente de la extensin de las actividades internacionales de la organizacin. Puesto que los mercados mundiales son muy dinmicos y complejos, los gerentes han comprendido la importancia de obtener informacin decisiva sobre las fuerzas globales que pudieran afectar a sus organizaciones; es por ello que se deben internacionalizar las perspectivas y fuentes mismas de informacin. Todo esto con el fin de crear un escenario. Un escenario se define como un punto de vista constante que probablemente suceda en un futuro y su propsito no es predecir el futuro; sino reducir la incertidumbre y desarrollar situaciones potenciales bajo condiciones diferentes, lo cual permite a la organizacin estar mejor preparada y mantener una ventaja competitiva. Pronsticos El anlisis del entorno crea la base para los escenarios que a su vez establecen las bases para los pronsticos, que son las predicciones de los resultados futuros, entre ellos se distinguen: a) Pronstico de Ingreso: Prediccin de ingresos futuros que puede basarse en datos de ventas de aos o periodos definidos pasados. b) Pronsticos Tecnolgicos: Anticipar los cambios tecnolgicos y marco temporal en el cual se convertirn en realidades econmicas Tcnicas de pronstico Cuantitativas: a) Anlisis de series temporales: ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuacin.

b) Modelos de regresin: Predice una variable con base en otras variables conocidas o presupuestas. c) Mtodos economtricos: Utiliza uno o ms indicadores econmicos para simular segmentos de la economa d) Indicadores econmicos: Utiliza uno o ms indicadores econmicos para predecir un estado futuro de la economa e) Efecto de sustitucin: Utiliza una formula matemtica para predecir cmo, cundo y bajo qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa remplazar a una ya existente. Cualitativos: a) Jurado de opinin: Combina y promedia las opiniones de expertos. b) Composicin de la fuerza de ventas: Combina estimados del personal de ventas de campo respecto a las adquisiciones esperadas de los clientes. c) Evaluacin del cliente: Combina estimados de compras establecidas. Eficacia de los pronsticos Los pronsticos son sin duda ms efectivos cuando el entorno no experimentas cambios bruscos rpidamente; adems de que son poco impactantes en la anticipacin de eventos estacionarios (tales como recesiones o acontecimientos inusuales). Se asegurar una mayor exactitud si se siguen tcnicas de pronstico sencillas, no se depende de un solo modelo y se promedia con otros; y por ltimo se acorta el lapso de tiempo sobre el cual se est pronosticando algn evento. Benchmarking Tambin conocido como comparacin externa, consiste en buscar en el competidos prcticas que le permitan a la organizacin a mejorar su desempeo; obteniendo informacin de manera legtima (de dominio pblico) evitando caer en el espionaje corporativo. Para ello es recomendable contar con un equipo del tamao adecuado, en el cual se aconseja participen los directamente beneficiados con el benchmarking. Se debe hacer nfasis en problemas especficos para evitar reunir informacin innecesaria e irrelevante, observando un decoro moral al tratar con los individuos mientras se recolecte la informacin; pero sobre todo asegurarse de que se tomen las acciones necesarias para lograr los objetivos por lo que se realiz la comparacin externa.

PRESUPUESTOS El presupuesto es un plan numrico para la asignacin de recursos a ciertas actividades especficas. Un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que

consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. "Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cmo sern adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr xito en sus operaciones." Clasificacin de los presupuestos: Rgidos, estticos, fijos o asignados: Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Flexibles o variables: Los presupuestos sern flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. A corto plazo: La planificacin se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. se adapta ms a la economa actual que se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios. A largo plazo: Generalmente en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades y se presentan datos generales para los aos restantes. Una vez que se cumpla el primer ao ser necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias. Presupuestos del Sector Pblico: Los presupuestos sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales. Presupuesto del Sector Privado: En ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa. Presupuesto base cero "El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes". Se trata de fijar objetivos para cada nuevo perodo, presentar alternativas para alcanzar esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.

Tipos de presupuestos fijos Presupuestos de ingresos es un tipo especfico de pronstico de ingresos. Es un presupuesto que permite proyectar las ventas futuras. Los gerentes deben tomar en cuenta las acciones de los competidores, los gastos planificados para publicidad, la eficacia de la fuerza de ventas y otros factores pertinentes, y tambin necesitan hacer una estimacin del volumen de ventas Presupuesto de egresos presenta una lista de las principales actividades que realiza una unidad para alcanzar sus metas y asignar una cantidad monetaria a cada una de esas actividades. Un presupuesto de ganancias se usa en las unidades organizacionales que han determinado con facilidad sus ingresos suelen ser designadas como centros de ganancias y utilizan presupuestos de ganancias para fines de planificacin y control. Combina los presupuestos de ingresos y egresos en uno solo. Suelen usarlas las grandes organizaciones que cuentan con muchas instalaciones y divisiones. El presupuesto de efectivo es un pronstico de cunto dinero tendr disponible la organizacin y cunto necesitar para poder cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar la presencia de dficit o supervit potenciales en el flujo de efectivo. Presupuestos de gastos de capital. Las inversiones en propiedades; edificios y equipo importante se conocen como egresos de capital. La magnitud y la duracin de esas inversiones justifican la elaboracin de un presupuesto por separado para los egresos de capital. Permiten a los gerentes pronosticar los requisitos futuros de capital, mantener el control de los proyectos importantes de capital y asegurarse de que podrn disponer del capital adecuada. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre. Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir superviviendo, ya que mientras ms incertidumbre exista hacia el futuro, mayores riesgos tendrn que correr. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos , en vez de conducir a la empresa como es debido. 1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados. 2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido. 3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo.

El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones. 5. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados. 4. Herramientas de planificacin operacional Programacin Lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que debern atenderse, quin estar a cargo de cada una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo. Instrumentos tiles para Diagrama de Gantt [FIGURA 1] y la programacin de actividades:

Desarrollado a principios del siglo XX por Henry Gantt, asesor de Frederick Taylor (Adm. Cient.) Es una grfica de barras en el cual el tiempo est representado en el eje horizontal y las actividades a programar aparecen en el eje vertical. Las barras muestran la produccin, tanto planificada como real, a lo largo de un periodo. Muestra visualmente cundo se ha supuesto que deberan realizarse las tareas, y compara esta situacin ideal con el avance real logrado en cada una de ellas. Permite a los gerentes especificar con facilidad lo que falta por hacer para completar un trabajo o proyecto, y apreciar si una actividad est adelantada, retrasada o si marcha de acuerdo a lo programado.

Diagramas de carga [FIGURA 2] y y Es un diagrama de Gantt modificado. En lugar de enumerar las actividades en el eje vertical, se enumeran departamentos completos o recursos especficas. La capacidad es programada en funcin de las estaciones de trabajo.

Anlisis de red PERT [FIGURA 3] y Los diagramas de Carga y Gantt son tiles mientras las actividades por programar no sean numerosas y sean independientes unas de otras. Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)[ The Program (or Project) Evaluation and Review Technique]: Tcnica para programar proyectos complicados que abarcan muchas actividades, algunas de las cuales son de carcter interdependiente.

Desarrollado a finales de los 50 s para los contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armamento para el submarino polaris. Red PERT: Diagrama similar a un diagrama de flujo que muestra la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado a cada una de ellas. Para entender es necesario conocer 4 trminos: eventos, actividades, tiempo de holgura (tambin conocido como tiempo muerto) y ruta crtica. Eventos: Puntos finales que representan la terminacin de las actividades principales en una red PERT Actividades: Tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro, dentro de una red PERT Tiempo de holugra: Cantidad de tiempo que una actividad individual puede retrasarse sin que se retrase todo el proyecto Ruta crtica: Secuencia ms larga de actividades dentro de una red PERT

Pasos en una red PERT 1. Identificar todas las actividades significativas que deben realizarse para que un proyecto llegue a su fin. La realizacin de cada actividad da lugar a un conjunto de eventos o resultados. 2. Determinar el orden en que dichos eventos debern llevarse a cabo 3. Elaborar un diagrama de flujo de actividades, desde el principio hasta el final, identificando cada actividad y su relacin con todas las dems. Dibuje crculos para indicar los eventos, y flechas para representar las actividades. El resultado de esto es una grfica de diagrama de flujo que recibe el nombre de red PERT 4. Calcular una estimacin de tiempo para completar cada actividad. La frmula para calcular el tiempo esperado es la siguiente

to= tiempo optimias; tm= tiempo ms probable; tp= tiempo pesimista

5. A partir del diagrama de red que contiene las estimaciones de tiempo para cada actividad, determine un programa para las fechas de inicio y final de cada actividad, y para las de todo el proyecto. Los retrasos que se presentan a lo largo de la ruta crtica requieren la mayor atencin porque pueden provocar un retraso en todo el proyecto. Anlisis s de Punto de Equilibrio Se define como la tcnica que se utiliza para calcular el punto en el cual el ingreso total apenas sea suficiente para compensar los costos totales. Sin embargo existen costos fijos y costos variables, como su nombre lo indican los costos fijos no cambian como por ejemplo el alquiler los impuestos, las primas de seguros. En cambio los costos variables cambian en proporcin a la produccin se consideran como: materias primas, mano de obra y costos de energa, transporte y distribucin de servicio o producto.

Esta tcnica es muy til para calcular el objetivo de ventas, el nmero de unidades que debe incrementar su produccin para alcanzar un nmero de ganancias determinado.

Programacin Lineal Tcnica matemtica utilizada para resolver dilemas de asignacin de recursos. Tiene que existir una relacin lineal entre las variables para que se pueda efectuar esa tcnica. Teora de las Filas de Espera Tcnica que muestras el balance entre el costo de tener una fila de espera, frente al costo de servicio necesario para mantener dicha fila Se utilizan para minimizar costos teniendo el menor nmero posible de estaciones, pero no tanto como para poner a prueba la paciencia de los clientes. Teora de Probabilidades Tcnica estadstica utilizada para reducir el nivel de riesgo en los planes. Mediante un anlisis de patrones previsibles, para mejorar decisiones actuales y futuras. Anlisis Marginal Tcnica que ayuda a tomar decisiones para optimizar los remanentes o minimizar los costos. Si los ingresos incrementales son superiores a los costos incrementales entonces el total de las ganancias se incrementara, entonces la decisin por tomar es aceptable. Simulacin Modelo de un fenmeno del mundo real que incluye una o ms variables que pueden ser manipuladas con el fin de evaluar su impacto. Es un mtodo de ensayo desde una posicin de seguridad sin la implicacin de tomas una decisin apresurada que pueda llevar a un riesgo grande. Bibliografa Robbins S.P(2004) Presupuestos , Planeacin , Administracin y su proceso, sexta edicion,Pearson,Mexico,477 paginas Rodrguez G.(n.d) tipos de presupuestos , Enfoque generalizado de los presupuestos, tipos de presupuestos y explicacin de cada uno , Especializacin en administracin de negocios, Universidad Sergio Arboleda, Mxico, 16 pginas consultado en www.galeon.com el 10 de marzo del 2011